馬士基航運公司案例分析報告

1、集裝箱運輸與多式聯(lián)運課程設計報告馬士基航運公司案例分析學院、系遠程與繼續(xù)教育學院專業(yè)名稱物流工程小組成員鄭棟、胡媛、李樂、金梅指導教師鄭建風2013年7月6日馬士基航運公司案例分析摘要馬士基（MAERSK ）航運公司,素有世界第一大航運公司之稱,是A.P.穆 勒一一馬士基集團旗下的一個最大的子公司,也是世界上最大的集裝箱航運公 司,由Maersk Sealand合并英國P&O Nedlloyd后改組而成,目前占世界集裝 箱航運市場的17%,馬士基航運公司的船隊由 470多艘集裝箱船舶以及 3,100,000只集裝箱組成，總容量超過1,800,000TEU （ 20英尺標準箱20英 尺長的集裝箱

2、），可以確?？煽俊⑷娴娜蚋采w。關鍵詞：馬士基,航運,集裝箱,碼頭,物流目錄 TOC o 1-5 h z HYPERLINK l bookmark25 o Current Document 一、馬士基航運公司總體概況1 HYPERLINK l bookmark29 o Current Document 二、馬士基集團主要業(yè)務領域22.1集裝箱運輸及相關業(yè)務22.2石油開采22.3石油運輸和石油勘探及有關服務32.4其他業(yè)務3 HYPERLINK l bookmark60 o Current Document 三、馬士基航運公司的組織架構43.1馬士基航運的結構層次53.1馬士基航運各個層次的

3、職能53.3馬士基航運組織架構的主要特點6 HYPERLINK l bookmark69 o Current Document 四、馬士基航運公司的主營業(yè)務分析84.1集運業(yè)務.8集運業(yè)市場集中度分析9市場集中來源分析11市場的機遇和挑戰(zhàn)124.2碼頭業(yè)務13 HYPERLINK l bookmark73 o Current Document 五、馬士基航運公司的運行狀況145.1經(jīng)營多元化145.2服務差異化155.3重視中國市場16 HYPERLINK l bookmark77 o Current Document 六、馬士基航運公司給我們的啟示186.1成敗規(guī)模效應186.2延伸產業(yè)鏈條

4、發(fā)展綜合物流196.3聯(lián)盟和全球合作戰(zhàn)略19 HYPERLINK l bookmark81 o Current Document 參考文獻21一、馬士基航運公司總體概況馬士基（MAERSK ）航運公司,素有世界第一大航運公司之稱,是A.P.穆 勒一一馬士基集團旗下的一個最大的子公司,也是世界上最大的集裝箱航運公 司,由Maersk Sealand合并英國P&O Nedlloyd后改組而成,目前占世界集裝 箱航運市場的17%,馬士基航運公司的船隊由 470多艘集裝箱船舶以及 3,100,000只集裝箱組成，總容量超過1,800,000TEU （ 20英尺標準箱20英 尺長的集裝箱），可以確?？煽?/p>

5、、全面的全球覆蓋。1904年,28歲的阿諾德彼得穆勒同父親彼得馬士基穆勒船長共同創(chuàng)建了 斯文堡船運公司，并購買了一條載重2,200噸的二手蒸汽貨輪。公司的第一間 辦公室設在穆勒先生童年居住過的斯文堡的安娜村。八年后,A.P.穆勒建立了 “1912輪船公司，這兩家公司目前仍然是A.P穆勒集團的核心企業(yè)。2003年, 兩家公司合并成為“A.P.穆勒-馬士基集團”。該司總部設在丹麥哥本哈根市的埃 斯普拉納登,擁有全球最大的集裝箱運輸服務網(wǎng)絡,阿諾德彼得穆勒先生 1965年去世后,馬士基麥克-凱尼穆勒先生繼承父業(yè),擔任集團領導。馬士 基麥克-凱尼穆勒先生深謀遠慮,不斷創(chuàng)新,將集團發(fā)展成為國際化大型企

6、業(yè)。A.P.穆勒-馬士基集團總部設在丹麥首都哥本哈根的埃斯普拉納敦大街,在 全世界125多個國家設有辦事機構,雇員總數(shù)逾60,000人。A.P.穆勒-馬士基集 團擁有一條由470多艘船只組成的船隊，總裝載量約為18,000,000噸，其中包 括集裝箱船、油輪、汽車運輸船、供給船、專用船和海上石油鉆井平臺。除航 運外,A.P.穆勒-馬士基集團還從事物流業(yè)、碼頭運營及管理、石油天然氣的勘 探開發(fā)和生產、造船、航空運輸、工業(yè)制造、超級市場和信息技術等多種業(yè)務。在2005年“福布斯世界企業(yè)排名榜中馬士基集團排第145位。二、馬士基集團主要業(yè)務領域2.1集裝箱運輸及相關業(yè)務(1 )馬士基航運公司(Mae

7、rsk Line )。世界上最大的集裝箱航運公司, 由Maersk Sealand合并英國P&O Nedlloyd后改組而成,目前占世界集裝箱航 運市場的17%。擁有500多艘集裝箱船以及150萬個集裝箱。(2 )馬士基物流公司(Maersk Logistics )。世界一流的物流公司,可以 為客戶提供高效的供應鏈。(3 )馬士基集裝箱碼頭公司(APM Terminal )o業(yè)務范圍為集裝箱碼頭 建設和運營。(4 )馬士基集裝箱工業(yè)公司(Maersk Container Industry )o生產冷藏集 裝箱及其他各種集裝箱。(5 ) Safmarine。主要經(jīng)營南北航線及非洲航線2.2石油開

8、采馬士基石油天然氣公司(Maersk Oiland Gas )。在北海、卡塔爾、阿爾及 利亞和哈薩克斯坦等地進行石油開采,日產原油55萬桶和天然氣10億立方英 尺；并在安哥拉、土庫曼斯坦、安曼、摩洛哥、哥倫比亞、巴西和蘇里南等國 進行有關項目。2.3石油運輸和石油勘探及有關服務(1 )馬士基油輪公司(Maersk Tankers )o擁有并運營180多艘油輪,其中超大型油輪(VLCC ) 7艘。能夠運輸原油、各種成品油及天然氣。(2 )馬士基石油勘探公司(Maersk Contractors )。擁有30個鉆井平臺,其中包括世界上最大的技術先進的自升式平臺,在世界各地進行石油勘 探。(3 )馬

9、士基海洋服務公司(Maersk Supply Service )。擁有60艘各種型 號的海洋服務船只,可提供諸如鉆井安裝、海上電纜鋪設等各種遠洋服務。2.4其他業(yè)務(1 )丹麥超市公司(Dansk Supermarket )。不但在丹麥國內進行超市經(jīng) 營,也在英國、德國、波蘭、瑞典進行經(jīng)營。(2 )奧登塞造船公司(Odense Staalstkibsvaerft )。不但在丹麥境內擁有造船廠,還在愛沙尼亞、立陶宛、德國擁有造船廠。具有世界先進的造船技 術,能夠建造世界上最大的集裝箱船。(3 ) Rosti公司。生產高品質的塑料產品,以滿足海上運輸?shù)男枰?4 ) Norfolkline公司。進

10、行輪渡和貨運業(yè)務。(5 ) Svitzer Wijsmuller公司。進行海上搜救、拖船、散貨及超重貨物運輸三、馬士基航運公司的組織架構馬士基集團在航運方面,擁有集裝箱船、油輪、散貨船、供應船和鉆井船等各類船舶150多艘、700萬載重噸。馬士基航運(Maersk Line )是A.PMoller Group的集裝箱航運分支,也是其下屬的十多個主要公司之一。至1998 年底,馬士基航運擁有集裝箱船舶160余艘、箱位346123TEU ,在世界集裝箱 班輪公司中排名第一。3.1馬士基航運的結構層次馬士基航運組織架構分為三個層次,實行兩級管理。上層是哥本哈根的總 部；中間為三個分部,即哥本哈根的歐洲

11、分部、新加坡的亞洲分部和新澤西的 美洲分部；每個分部下設若十個地區(qū)辦事處,歐洲分部負責北歐/地中海/非洲 地區(qū),亞洲分部負責遠東/東南亞地區(qū),美洲分部負責北部/中部/南部/加勒比海 地區(qū)。馬士基航運的哥本哈根總部負責制定有關合作、財務、船舶和集裝箱建 造等重大決策；三個分部在總部的決策框架內,負責市場營銷、船舶調度、設 備管理以及制訂預算等工作；地區(qū)辦事處在分部的規(guī)定框架內，負責日常的營 銷等業(yè)務。3.1馬士基航運各個層次的職能馬士基航運組織架構的三個層次擔負著不同的職責,有著不同的工作分 工。總部負責制訂重大的決策和策略，但不涉及日常的船舶營運、市場營銷等 具體事務。其組織形式是總裁直接領導

12、4個專職經(jīng)理,即航線管理中心經(jīng)理、 商務及后勤經(jīng)理、財務經(jīng)理和系統(tǒng)管理經(jīng)理。與航運有關的機構除了航線管理 中心外,主要有三個機構,即業(yè)務發(fā)展理事會、全球營銷委員會和班輪調度委 員會。業(yè)務發(fā)展理事會(Business Development Council )由總裁領導，財務 經(jīng)理、系統(tǒng)管理經(jīng)理和三個分部經(jīng)理為成員,主要負責開展和審核各項策略, 主管開發(fā)各項重大項目和審核各項業(yè)務發(fā)展機會。全球銷售委員會(Global Sales Committee )的成員是商務經(jīng)理、總部的全球市場營銷部經(jīng)理和三個地區(qū) 分部的市場營銷部經(jīng)理,其主要職能是與主要的大客戶建立長期盈利的業(yè)務關 系,滿足大客戶的不同要

13、求,加強和鞏固馬士基及其相關公司所擁有服務網(wǎng)絡 的作用。班輪調度委員會(Liner Operating Committee )由總部的航線管理中 心經(jīng)理負責，財務經(jīng)理和三個分部的航線經(jīng)理為成員,主要負責確保航線盈 利，發(fā)展、審核艙位、船期和調度部署業(yè)務,核查業(yè)績,擬定改進措施,此外 還代表總部利益進行其他活動。地區(qū)分部是馬士基航運組織架構中真正的控制 實體,它負責制訂預算,為地區(qū)辦事處訂立具體目標。這些目標包括船舶營 運、箱子管理、運力控制、市場營銷以及日常事務管理等，分部根據(jù)地區(qū)辦事 處上報并經(jīng)分部檢查確認的營銷計劃制訂預算,根據(jù)季度預算為下屬各辦事處 劃分、調整管轄范圍及航線。地區(qū)分部也設

14、有航線管理機構，如美洲公司的地 區(qū)航線經(jīng)理,下有航線經(jīng)濟部,以及太平洋、南美、大西洋航線和調度組、冷 箱組。地區(qū)航線管理層負責統(tǒng)管劃歸該地區(qū)的各條航線,并對所管轄的各個地 區(qū)辦事處下達日常班輪服務方面的指示。各地的地區(qū)辦事處是一個成本控制中 心(不是利潤中心)。它按照分部根據(jù)每季度的市場營銷計劃規(guī)定的管轄范 圍,負責日常的營銷事務工作。每個地區(qū)辦事處均指定專人作為專職運價員。 運價員可以在分部規(guī)定的運價收入框架內,根據(jù)地區(qū)辦事處營銷部門或營銷人 員的建議或要求,決定具體運價,但不得直接參與營銷工作。3.3馬士基航運組織架構的主要特點馬士基航運在1997年十二屆亞洲貨運協(xié)會主辦的評選中,囊括了包

15、括全球 最佳船務公司和越太平洋航線、亞洲至歐洲航線、近洋航線、亞洲至中東航線 等所有最佳航線的獎項。馬士基航運所取得的業(yè)績,除了與其采取的營策略相 關外,還與其內部組織架構的合理以及工作的高效有著密切的關系。其組織架 構有其自身的特點：以市場為導向,不斷改進調整馬士基航運的組織架構并非一成不變。 目前,馬士基航運的三個層次、兩級管理就是為了更好地適應全球營銷的需 要,從1994年下半年開始對組織機構進行調整后的產物。調整后進一步分散了 管理職能,加強了地區(qū)辦事處的責任和市場營銷功能,同時也增加了它們的決 策權。把地區(qū)分部作為營銷的重點地區(qū)分部作為一個中間層次,除了貫徹執(zhí) 行總部的政策、決定,負

16、責所屬區(qū)域運力、箱子、營銷以及日常事務外，還負 責管理所屬的地區(qū)辦事處，是一個真正的營銷實體。分部除了負責地區(qū)辦事處 的預算外，還控制和指導各項運價工作。它根據(jù)航線、當前的市場費率和營運 成本并考慮到設備損耗、租船費以及代理費等因素,規(guī)定收入的底線,以此作 為下屬各個辦事處執(zhí)行的標準。馬士基航運把地區(qū)分部作為市場營銷的重點。(3 )充分發(fā)揮辦事處的營銷作用馬士基航運的方針是,只要有可能,就爭 取建立自己的辦事處。這些辦事處除了第三方代理外，都納入以衛(wèi)星通信為基 礎的EDP (電子數(shù)據(jù)處理)系統(tǒng)。該系統(tǒng)晝夜不間斷地通過預訂艙位、跟蹤貨 物和發(fā)布有關運輸資料為客戶提供從詢價到發(fā)貨的全方位集成服務。

17、馬士基航 運在運價上給予地區(qū)辦事處較大的決定權。如果客戶的要求超出了分部對本地 區(qū)辦事處規(guī)定的框架,運價員可以經(jīng)由馬士基通訊系統(tǒng)(Maersk Communication System )立即向分部有關部門請示。(4)加強各個分部以及各個辦事處之間的水運管理,協(xié)調馬士基航運組織 架構的三個層次、兩級管理的形式是其內部管理的特色,也是通過不斷的實 踐、改進與提高逐漸形成的。為了防止各個地區(qū)分部和眾多的地區(qū)辦事處因各 自相對獨立出現(xiàn)彼此之間信息不溝通、工作不了解,甚至產生本位主義等現(xiàn) 象,馬士基航運總部的全球市場營銷部專門負責對此進行協(xié)調。為了避免出現(xiàn) 為謀求局部利益而損害整體利益的情況，總部全球

18、市場營銷部有權在必要時可 以不顧地區(qū)部分、地區(qū)辦事處等方面的不同意見,向客戶提出具有競爭力的運 價。四、馬士基航運公司的主營業(yè)務分析4.1集運業(yè)務馬士基航運2012年的貨量與運價有所增長,單箱成本降低,對全年業(yè)績起 到了積極的作用。2012年公司平均運價提高1.9% ,達到2881美元/40英尺標 準集裝箱,貨量提高5%至850萬40英尺標箱（2011年為810萬40英尺標箱）。 平均每標箱的燃油成本降低11%。2012年,馬士基航運在大部分航線上施行運價恢復措施,并通過減速航 行、拆船、閑置運力和空艙航行等方式積極調整運力。2012年整體運力增長 4%至260萬20英尺標箱（2011年為25

19、0萬20英尺標箱）。公司增加的船舶運力 與退還租賃船舶相抵消，在2012年全年維持了市場份額。集運業(yè)市場集中度分析排名船公司TEU運力占比（%）1馬士基航運2 , 142 , 58214.52地中海航運1 , 861 , 03612.63達飛海運1 , 208 , 0768.24長榮海運605 , 4984.15赫伯羅特603 , 3454.16美國總統(tǒng)輪船586 , 92147南美船務集團582 , 2793.98中遠集運544 , 1973.79韓進海運474 , 4093.210中海集運451,7823.110強合計9 , 060 , 12561.4表1 ：前10大貨柜船公司排名(201

20、1.1.1 )赫芬達爾一一赫希曼指數(shù)(HHI )是一種測量產業(yè)集中度的綜合指數(shù)。一 般而言,HHI值應界于0與1之間,但通常之表示方法是將其值乘上10000而 予以放大，故HHI應界于0到10000之間。美國司法部利用HHI作為評估某一 產業(yè)集中度的指標,并且訂出下列的標準：市場結構寡占型競爭型高寡占I型高寡占II型低寡占I型低寡占II型競爭I型競爭II型HHI值300,10000 )1800,3000 )140,1800 )1000,1400 )500,1000 )(0 ,500 )忽略十名以外的小競爭對手,以運力百分比代表市場份額,由表1可以計算出HHI=535。但是若考慮航運聯(lián)盟和航線穩(wěn)

21、定化協(xié)議組織的存在,HHI指數(shù) 將會提高很多。由以上分析可知,世界集裝箱海運是一個的壟斷競爭的市場。然而由于壟 斷化水平為中下等集中水平,所以即便是相對市場份額較大的船公司,在供大 于求的市場壞境下只能是價格的被動接受者。市場集中來源分析新進入者威脅。首先,規(guī)模經(jīng)濟阻止?jié)撛谶M入者的進入。目前,全球承運 人和戰(zhàn)略聯(lián)盟承運了絕大多數(shù)的貿易貨物,幾家大型船公司已基本控制集裝箱 班輪運輸市場的運力。如今各大船公司更積極建造超大型船舶來進一步深化規(guī) 模經(jīng)濟。其次，集運業(yè)是一個產品同質性很強的服務行業(yè)，新進入者只要用差 異化戰(zhàn)略才能進入?yún)s又面臨各方面壓力。再次,對于新進入者過億美元的初始 投資,如此高的進

22、入成本導致行業(yè)內只有最大的少數(shù)幾家承運人能夠生存。買方侃價能力。由于集裝箱運輸服務的同質性，客戶搜尋任何到船公司來 為其服務的轉換成本很低。其次,由于外貿運輸往往是長期性和連續(xù)性的，對 于那些持單量大的業(yè)務能力強的客戶來說,其砍價能力相對較強。另外,國際 海商法律和遠洋運輸貿易規(guī)則逐漸完善,船公司的各種信息尤其是運價信息容 易被買方獲取,信息對稱提高了買方的砍價能力。然而對于馬士基這樣具有壟 斷地位的企業(yè)來說,伴隨著旺季需求的激增,又因為全球金融危機中封存運 力,賣方市場上話語權異常強大。供方侃價能力。船公司的供方主要有為船舶燃料提供企業(yè)、造船廠、經(jīng)營 港口和碼頭業(yè)務的港航企業(yè)以及專業(yè)攬貨的各

23、類船舶代理公司。這些企業(yè)與船 公司一般都簽有長期剛性的供貨合同,在長期的博弈中國際航運企業(yè)往往都占 有有利地位。替代品威脅。集運業(yè)的替代品主要是航運業(yè)內部的其他運輸服務形式如干 散貨運輸?shù)取＜\業(yè)能夠提高裝卸效率從而縮短船舶的在港時間,降低貨損、 貨差從而提高貨運質量,提供標準運輸單元從而標準化商品包裝，構筑全球物 流網(wǎng)絡從而實現(xiàn)門到門運輸。這些優(yōu)點決定了其他航運服務對集運服務的替 代性不大?，F(xiàn)有企業(yè)間競爭。國際航運集裝箱市場是一個競爭激烈的壟斷競爭市場, 從事遠洋運輸?shù)拇蠖际琴Y產雄厚的大型集運公司，相近排名船公司之間的市場 份額十分相近。此外,由于較高的固定資產專業(yè)化程度和高昂的清算成本特

24、點,集運業(yè)的退出壁壘相對很高,即使企業(yè)經(jīng)營不善也不會退出而只能在行業(yè) 內繼續(xù)運營,這就進一步加劇了行業(yè)內競爭。市場的機遇和挑戰(zhàn)全球化時代的世界經(jīng)濟和貿易活動產生了對航運的新需求,各國產業(yè)與經(jīng) 濟結構的調整,發(fā)達國家加快過剩資本、設備與技術的轉移增加了對集裝箱運 輸?shù)男枰?。非傳統(tǒng)安全問題對世界的發(fā)展與穩(wěn)定構成了嚴重威脅，如石油價格 的上漲極大影響著集裝箱班輪公司的成本和相應的戰(zhàn)略選擇；班輪工會反壟斷 豁免權的取消使航運業(yè)重新進入了高度分散狀態(tài),競爭對手的頻繁動作和市場 需求的不確定性亟需公司建立快速反應機制。4.2碼頭業(yè)務增速放緩,向公共碼頭服務商轉變。2012年,馬士基碼頭盈利7.23億美 元

25、，比上一年增加12%。APMT在5大洲32個國家運營50多個碼頭，其中，遠東11個；東南亞3 個；南亞3個；中東3個；歐洲10個；北美12個；拉美及加勒比海4個；非 洲8個。自06年開始,北美投資碼頭業(yè)務量下降最為明顯,占比兩年下降14 個百分點。非洲、南亞比例增長較快，業(yè)務量占比分別增長5個百分點和3個百 分點。遠東在07年迅速上升7個百分點后,08年減少4個百分點（06、07、 08年分別為22%、29%和25%）。這反映了 APMT投資方向在由北美、歐洲轉 向遠東后,逐漸轉向南亞、非洲等港口發(fā)展比較落后的區(qū)域。五、馬士基航運公司的運行狀況馬士基集團總裁安仕年曾說過：讓所有業(yè)務都盈利、只在

26、長期盈利的領域 投資,是馬士基集團在世界航運業(yè)整體低迷的情況下仍能盈利的關鍵金融危機爆發(fā)后,全球貿易受其影響下降了 12% ,全球集裝箱貨運量劇 減,運價狂跌,油價劇烈波動,作為風險最高的行業(yè)之一,全球航運企業(yè)無一 幸免,馬士基的航運業(yè)務連連虧損。2009年,連續(xù)保持了 105年盈利紀錄的馬 士基遭遇了歷史上首次年度虧損,稅后虧損額為54.9億丹麥克朗（約合10億美 元），而2007年的收入則為34億多美元。內憂外患之下,安仕年選擇帶領馬士基突圍,并加大了對核心航運業(yè)務以 外的油輪、石油產業(yè)和集裝箱裝卸碼頭的投入,以緩解因航運業(yè)波動造成的被 動局面,同時在航線上也做出了重大調整,撤出一條美國線

27、,航線業(yè)務投資有 所收縮,并封存大型集裝箱船運力,減速慢行以降低油耗。公司主要從以下三 大方向運行,并有明顯的盈利狀況存在。5.1經(jīng)營多元化2009年底,馬士基宣布斥資13億美元收購美國Devon Energy Corp。在 墨西哥灣地區(qū)的部分油田資產。2010年初,馬士基集裝箱碼頭公司在滬設立亞 太總部,此外,公司還充分發(fā)揮了實力雄厚和專業(yè)經(jīng)驗豐富的優(yōu)勢,與中方密 切合作,積極投資開發(fā)擁有制造業(yè)基地的重慶港口集裝箱碼頭。這些舉措取得 了顯著效果,經(jīng)歷了金融危機最艱難的時期后,2010年全球商品貿易復蘇帶動 了航運市場回暖,馬士基成功扭虧為盈,稅后凈利潤達到282.2億丹麥克朗 （約合51億美

28、元），是該集團成立以來的最好業(yè)績。然而,歐債危機和美國經(jīng)濟復蘇持續(xù)乏力,嚴重影響了全球市場的供需關 系,2011年,全球集裝箱航運業(yè)再次陷入困境,但馬士基在2011年前9個月 仍盈利96億美元（根據(jù)馬士基的統(tǒng)計數(shù)據(jù)）。長期以來,從營收上看,集裝箱業(yè)務的比重占到馬士基集團整體業(yè)務的 50%左右,但航運業(yè)波動性強,市場變化易導致經(jīng)營狀況起伏不定,金融危機 爆發(fā)后,集裝箱航運業(yè)務陷入長期低迷。馬士基在2009年遭遇首次虧損后,安 仕年果斷砍掉一些正在萎縮或虧損的業(yè)務,通過引入回報率高的業(yè)務來緩解航 運業(yè)不景氣所帶來的被動局面。2011年10月，馬士基以14億美元的價格出售了其液化天然氣運輸業(yè)務, 同

29、時加大了對油輪、石油產業(yè)、鉆井和集裝箱碼頭建設的投入。從馬士基近年 業(yè)績來看,引入石油開采業(yè)務的確在一定程度上起到了對沖航運業(yè)風險的作 用。5.2服務差異化金融危機爆發(fā)后,為降低燃油成本,馬士基航運實施了降低航運速度的策 略,而為了彌補航行速度放慢的不足,在每條航線上又增加了一至兩艘額外的 快船,以滿足一些顧客的特別需求。2011年10月，馬士基航運公司再出奇 招,在亞歐航線上推出“天天馬士基”的服務項目,使用70艘貨船在亞洲四個 港口（中國的寧波、上海、鹽田和馬來西亞的丹戎帕拉帕斯）與歐洲的三個港 口 （英國的費利克斯托、荷蘭的鹿特丹和德國不萊梅）之間提供每日航線服 務,并保證客戶每天準時接

30、收貨物,延期交付給客戶以賠償,這給集裝箱貨運 市場帶來了史無前例的密集服務和可靠性。如今,馬士基航運推出“天天馬士基服務至今已經(jīng)有一年的時間,其首席 航線與市場執(zhí)行官文森特克拉克(Vincent Clerc )表示，當我們推出天天馬 士基服務時,我們希望能夠推行客戶所需要的新服務標準。當時我們曾擔心是 否能夠實現(xiàn)預期的目標。幸運的是，我們的努力工作得到了很好的回報。在過 去的一年廣天天馬士基實現(xiàn)了 98%的準班率,我們的客戶對這項服務給予了積 極的評價。因此,我們從天天馬士基的服務中積累了經(jīng)驗,并決定將天天馬 士基的固定運輸時間承諾拓展到這些新增的航點,以惠及更多的客戶。5.3重視中國市場19

31、84年,馬士基集團在廣州設立了在中國的第一個辦事處。此后隨著中國 業(yè)務的開展以及經(jīng)濟全球化進程的加速，馬士基在中國除了開展物流、港口等 業(yè)務外,還加大了在華的采購比例。在中國的28年間,馬士基見證了中國航運業(yè)迅速發(fā)展的過程。安仕年表 示,中國的貿易水平和航運事業(yè)自加入世界貿易組織后得到了巨大提高,這是 世界航運史上前所未有的歷史性發(fā)展。馬士基是最早進入中國的航運企業(yè)之 一,這對馬士基形成目前的產業(yè)規(guī)模和行業(yè)地位有著舉足輕重的影響。2012年,馬士基航運公司突然好轉令人驚嘆,逆轉2011年遭受的5.53億 美元的凈損失局面,在2012整年交出4.61億美元盈利的滿意卷。考慮到其在第 一季度末6億

32、美元赤字,這樣的結果更讓人佩服不已。的確,馬士基承認, 2012年年初,其集裝箱業(yè)務每天虧損800萬美元,令人大跌眼鏡。若對此不加 以處理,全年虧損將會達到30億美元。以每40個FEU裝船,馬士基倒貼托運人340美元,這種做法,即使像丹麥 運輸和石油巨頭的收益情況，也是無法支撐的。馬士基專注于降低成本基礎, 停租65艘組輪,采用超慢速運行,并徹底審查哥本哈根Esplanade總部。結果 令人可喜,單位成本降低1.7% ,綜合GRIs帶來的積極影響,促使APM-馬士基 航運公司回歸盈利。對于航運公司來說,收獲盈利年的關鍵因素有：少依賴按噸位包租；更換 經(jīng)濟效益低的船只；效仿CSAV,停掉不夠經(jīng)濟

33、的船舶共享協(xié)議的單獨業(yè)務,或 者箱位租用權的單獨業(yè)務。六、馬士基航運公司給我們的啟示金融危機的沖擊已經(jīng)結束,人們一直在用“放大鏡來看待金融危機對全球 航運市場的影響。航運業(yè)的冬天,即使是全球最大航運的公司也不能幸免,航 運業(yè)的蕭條導致馬士基這個巨無霸出現(xiàn)成立105年以來的首次年度虧損。然 而,馬士基集團公布的2010年公司財報顯示全年集團凈利潤達50億美元,營 業(yè)收入為560億美元,創(chuàng)馬士基成立106年以來的最好業(yè)績。其中,集裝箱航 運相關業(yè)務的凈利潤達26億美元（2009年為虧損21億美元）。反差之大,值 得思考。6.1成敗規(guī)模效應馬士基一直篤信規(guī)模效應,為鞏固自己的實力,在過去10年進行了

34、兩次震 撼航運業(yè)收購活動,分別并購海陸和鐵行渣華。但卻恰是這兩起收購,大大拖 累了馬士基的運轉效率。由于過快過大的粗放式規(guī)模擴張，馬士基的并購沒有 產生應有1 + 12的效應,反而由于企業(yè)文化和管理系統(tǒng)的銜接斷層,造成了服 務質量下降、運營效率變差的后果。2011年馬士基與韓國大宇造船簽訂了將建造10艘世界上最大、最高效的 船舶,前后總計57億美元的造船合同使之成為全球航運業(yè)有史以來最大的造船 訂單。一方面,集裝箱運輸?shù)陌l(fā)展速度一般2-3倍于GDP增速,同時馬士基目 前經(jīng)營的船舶中有50%來自租借市場,公司隨時可以根據(jù)大環(huán)境變化來調整配 置運力。從風險管理角度看,訂單將帶來很多機會：建造的大型船舶能降低平 均標準箱成本,將老船舶退役,使船隊在能源和環(huán)保方面有更好的表現(xiàn)。金融 危機中,由于在運力擴張上較為保守,馬士基在市場份額和船隊規(guī)模上的領先 優(yōu)勢已不再明顯。對于馬士基，10艘或更多的超大型船舶不僅會牢牢鞏固市場 份額,同樣也將遠遠拉開與競爭者的差距、阻擊追趕者的趕超。因此,追求更 高的規(guī)模效應將是重新崛起的押注。6.2延伸產業(yè)鏈條發(fā)展綜合物流僅僅依靠集裝箱運輸技術,已經(jīng)很難實現(xiàn)集運公司利潤的增長。馬士基掌 握著世界范圍內的運輸網(wǎng)絡和代理機構,已經(jīng)純熟地運用多式聯(lián)運的便利條件 和先進的信息技術。這些都為發(fā)展綜合物流埋下堅實的伏