萬達集團成本控制體系剖析

1、萬達集團工程項目成本控制體系剖析一、成本管理思路與方法房地產成本就是指在房地產項目開發(fā)全過程中所發(fā)生的全部成本和費用支出總額， 是指為達到特定目的而發(fā)生或應發(fā)生的價值投入。 房地產成本不僅指耗費已發(fā)生的實際成本， 還包括預計在經營活動中， 可能發(fā)生的預計成本以及變動成本。 是通過管理活動， 保證達到組織既定成本目標的過程； 或是在一定的約束條件下， 為達到既定成本目標采取的一系列有組織的活動。 “成本管理”的最終目標是將成本合理地揭示出來，并運用合理的控制方法與手段進行“成本優(yōu)化” ，以達到“效益（利潤、品牌等）最大化” 。第一部分成本管理的內涵及成本管理的原則、 成本管理的內涵成本管理是貫穿

2、房地產開發(fā)業(yè)務的一條極為重要的軸線，通過參與決策、拿地、定位策劃、營銷、設計、招投標、施工、材料采購、竣工驗收、后評估等各環(huán)節(jié)，分析對比，實現(xiàn)項目價值最大化。成本管理的目標是保證成本的支出獲得最大效益提升價值。成本管理的基本內容合理確定成本與有效控制成本。、 成本管理的原則要有全員參與的成本意識。 公司所有員工都必須有成本意識， 并貫徹于日常工作中。 成本管理和控制不是單靠哪個部門就可以做好的事， 需要靠公司所有員工、 所有部門在各自的職責范圍內，共同進行成本控制，開源節(jié)流。全過程的成本管理原則。 項目從決策、設計、 施工到竣工驗收及項目的后評估，要有完整的概算、預算及結算，全過程要有主動、及

3、時的成本比較、方案選擇、信息反饋與分析控制；合同化的管理原則。 所有預結算成本范圍內的成本，都需簽定經濟合同，細致、明確地規(guī)定乙方的工作范圍、內容、質量標準及工程結算辦法、違約責任等；目標利潤制約下的目標成本管理原則。項目投資決策階段確定的項目收益水平是項目最終收益的下限， 與此對應的成本水平在售價不能提高的情況下， 是不可突破的項目成本目標 （上限） ；內部分級、分部門控制原則。任何部門、任何個人不能單獨代表公司，獨立完成涉及公司利益流出的成本決策與業(yè)務操作；業(yè)務操作實施前要按程序報批，操作與監(jiān)控相分離。各部門對自己的成本發(fā)生額度負責， 在部門限額不變的條件下可內部調整，但不可超出限額控制值

4、?？蓮筒樵瓌t。業(yè)務操作及概算、預算、結算全過程應有完整、詳細的記錄和檔案管理，預、決算工作結果應具備 100%的可復查性第二部分各階段成本控制的思路與方法由于房地產的成本控制是全員、全過程、全方位的項目，注定成本控制的過程是較為復雜、艱辛、敏感而又細致的系統(tǒng)工程。由于成本涉及面極廣，所以對房地產公司而言，創(chuàng)造成本優(yōu)勢可能要比獲取差異優(yōu)勢付出更多的努力。根據(jù)成本管理的原則，將項目開發(fā)的各階段的成本控制的方法及要點匯總如下。根據(jù)房地產的開發(fā)的特點，房地產的成本控制主要經歷以下5個階段：立項及策劃階段成本控制設計階段的成本控制招標階段及施工階段的成本控制銷售階段的成本控制竣工結算及維護階段的成本控制

5、1、 立項及策劃階段成本控制控制要求：全面深入了解地塊和市場情況，了解當?shù)氐恼缘氖召M標準，合理確定估算基礎；準確定位目標市場，選擇性價比最好的產品及組合（通過方案組合的比選測算確定） ?？刂浦攸c：項目所處的位置，地質 狀 況，地 下地上管線；市政接口的位置；紅線內拆遷的費用；周邊規(guī)劃及規(guī)劃指標的確定；政府壟斷情況，地區(qū)產品標準；產品檔次（符合地塊價值） ，配套標準，戶型，層高及總高，停車方式，特殊要求?？刂品椒ǎ撼浞肿龊檬袌稣{研及地塊現(xiàn)狀調研，在公司要求利潤水平下測算能承受的最大地價。最大限度利用規(guī)劃條件，提高容積率，以獲得最大利潤。盡量搞好與政府部門的關系， 根據(jù)同行業(yè)的經驗， 對一些收

6、費力度比較弱的收費項目， 采取“拖”的辦法，爭取不交或少交。能包干的費用決不分開交。例如：市政開口費、市政補償費等。盡量拖后，并分多次支付。2、設計階段的成本控制各階段的控制要求：方案設計階段:通過限額設計使經濟合理性最大， 方案優(yōu)化， 制定目標成本 （結合建造標準） ，制定出圖計劃（時間） 。擴初階段的要求：選型合理，檔次符合，技術成熟，市場占有率較高。施工圖設計階段的控制要求:保證圖紙的質量和深度,能滿足施工圖預算的編制要求?？刂浦攸c：方案設計階段：設計質量及深度；設計周期；產品技術經濟指標；優(yōu)化內容：標高確定，結構形式，基礎形式，特殊設備和功能要求。擴初設計階段：設備參數(shù)的控制，將設計提

7、供材料設備規(guī)格型號的要求前置，編制部品控制計劃。施工圖設計階段：主要設計，細部設計，主要用料標準的確定。限額：鋼筋，砼，裝修， 管線用量指標；各專業(yè)之間的錯漏碰缺。與責任成本值及目標成本值對比，是否超標?？刂品椒ǎ阂龅绞虑翱刂?。 在獲得土地后， 應進行項目指標測算； 方案確定前， 進行各個方案的經濟指標對比；做好設計方案的評審， 加強設計方案優(yōu)化； 實行限額施工圖設計，給設計師一個設計的限額指標；加強設計質量檢查監(jiān)督，減少設計變更費用；應聯(lián)合公司設計、工程、成本人員應會同監(jiān)理人員組成聯(lián)合小組，對施工圖的技術性、安全性、周密性、經濟性（包括建成后的物業(yè)管理成本） 等進行會審， 提出明確的書面審

8、查意見， 并督促設計單位進行修正，避免或減少設計不合理甚至失誤所造成的投資損失浪費；配合采購部，確定圖紙中甲方指定材料的材質、規(guī)格、標準。對施工圖的合理性、 技術經濟性負責； 必要時可以委托社會中介機構對施工圖的技術經濟性進行論證。招標階段及施工階段的成本控制成本控制要求：招標評審，定標報告。具體為：根據(jù)工程計劃制定招標計劃；供應商考察與資格預審等。全面統(tǒng)籌，減少臨時性花費；控制場地使用、進度和方案。依據(jù)合同，事先核算，完工確認，及時辦理，手續(xù)完備，資料齊全?？刂浦攸c：召開標前會議，明確范圍與標準劃分，詳細評標，保證價格合理性；三通一平費用的控制，臨時設施費用的控制，施工組織設計審查；圖紙會審

9、交底，作好事前、事中、事后控制工程進度和質量；重大變更：造價高，影響報建，影響品質，影響工期，影響銷售承諾；關鍵工期節(jié)點的付款；每月動態(tài)報表；相關索賠及時通知?？刂品椒ǎ簣D紙會審交底：這個階段包括擴初圖會審、施工圖會審、分項分部會審及各專業(yè)技術圖紙會審。 圖紙多層次會簽及審批制度， 各專業(yè)互審互簽制度， 力爭在開工前將圖紙上存在的問題修改完并提出最好最優(yōu)的方案， 例如材料替代等。 這個工作有設計部主導， 工程、 采購、成本部門協(xié)助。 對因銷售要求需設樣板間或變更的，銷售部應提前介入，且銷售、 工程要緊密結合， 分清主體與精裝修的界限， 杜絕出現(xiàn)土建施工完精裝修拆掉重新施工造成成本浪費,避免以后

10、類似情況發(fā)生。設計變更：由于工程變更是施工環(huán)節(jié)管理的一個重點，也是難點，控制不好不但會影響項目工程進度與施工質量，更會增加不可控制的成本，因此必須對變更進行嚴格鑒定和確定，明晰責任關系。 對工程變更， 一定要先測算造價后再決定是否執(zhí)行。 避免先施工后算帳的現(xiàn)象。對變更進行技術經濟比較，嚴格控制設計變更。及時評估變更對造價、銷售的影響，提倡優(yōu)化方案，降低造價的變更。 盡量減少增加造價的變更。對于下發(fā)的變更，工程部人員應跟蹤落實執(zhí)行情況，每月 5 日前，整理匯總上月 1 日 -30 日（ 31 日）發(fā)生完畢（施工完）的設計變更但， 并在每張變更單上注明實施情況。 匯總單經主辦人及工程部經理確認后，

11、 送之成本部。成本部確定合適設計變更費用后，作為工程結算價的一部分。簽證：簽證項目發(fā)生后，工程部一定要分清責任和范圍。對合同內的項目一概不再簽證。對合同外的項目，一定要分清責任方。例如： 由于施工方的原因造成施工工期滯后，原來該8 月份完成的節(jié)點拖到 9 月份施工，在此期間，甲方指定的材料價格上漲，施工方提出材料調整認價， 是否應該給當然不能調整。所以這要求大家平時多看合同、 招標文件、 施工圖紙等，避免不必要的失誤，給公司的成本造成浪費。對于簽證，公司有詳細的簽證制度，這里不再贅述。合理的規(guī)避索賠風險：工程進度資金不到位時的索賠風險控制。首先，在簽定合同時，約定進度款支付超期時如何進行費用計

12、算的條款。 其次， 簽訂相應的補充條款，以免事件發(fā)生時間較長，出現(xiàn)相互之間難以分清責任而發(fā)生不利于建設單位的扯皮現(xiàn)象。對工程變更和現(xiàn)場工程簽證的成本控制。嚴格按照合同要求的約定時限和程序進行。作好事前、事中、事后控制工程進度和質量。堅決避免因重進度輕質量的現(xiàn)象，否則，不僅加大公司物業(yè)管理的難度，導致物業(yè)管理成本增加，還會降低公司的美譽度。熟練運用施工規(guī)范，在不影響工程品質的前提下，對施工工藝、方案等多提方案創(chuàng)新，對超出使用要求、 比較貴或使用量比較大的材料可提請更換， 采用同樣滿足要求的價格低的材料代替。銷售階段的成本控制成本控制要求：制定營銷方案；推廣計劃要合理有效；執(zhí)行過程的成本控制； 效

13、果評估至關重要。銷售資料及營銷承諾的多專業(yè)評審（保修期限的確定） ，營銷費用不超預算，售樓工程的合理策劃與成本目標管理?？刂浦攸c： 樣板房材料的展示與說明； 樣板房及售樓處的位置、 數(shù)量和標準； 營銷費用詳細計劃和按進度支出。營銷效果的及時跟蹤及后評估?？刂品椒ǎ涸鰪姽ぷ鞯挠媱澬?、 預見性， 結合階段工作目標和目標成本細化科目預算， 合理調配資源；在總額內由營銷中心提出使用項目和預算，經公司領導審查同意后執(zhí)行。費用使用應與銷售進度保持協(xié)調；分期（月、階段）使用計劃應當報成本管理部備案?？⒐そY算及維護階段的成本控制成本控制要求：及時性，合理性，全面性，系統(tǒng)性；落實維修責任；物業(yè)提前介入，把握全壽

14、命期成本，獨立、健康運營，防止物業(yè)管理虧損。及時的進行項目后評估，實際成本與責任成本及目標成本的對比。控制重點： 驗收文件中對時間、 質量和數(shù)量的確認； 對隱蔽和拆除工程和中間驗收， 入伙的配合及保修協(xié)議的落實； 工程和材料的數(shù)量和價格依據(jù)； 工期和費用索賠， 有關質量和配合處罰；超付的可能性；一次性投資與使用成本的平衡，智能化系統(tǒng)，景觀燈具，水景；維修責任索賠辦理。項目總結評估?？刂品椒ǎ杭訌娊Y算資料的審核。對每一項變更、簽證要理清其發(fā)生的必要性，分清責任。加強成本分析及成本考核。通過投資目標值與實際值的對比，總結經驗教訓，作為以后項目開發(fā)的參考。二、萬達工程項目成本控制體系1. 公司概況及

15、組織架構大連萬達集團創(chuàng)立于 1988 年，形成商業(yè)地產、高級酒店、文化旅游和連鎖百貨四大核心產業(yè)。 2014 年 12 月 23 日，萬達商業(yè)地產在港交所掛牌上市。萬達商業(yè)地產股份有限公司是中國商業(yè)地產行業(yè)的，已在全國開業(yè)88 座萬達廣場，持有物業(yè)面積規(guī)模全球第二，計劃到 2014 年開業(yè) 109 座萬達廣場，持有物業(yè)面積2203 萬平方米，成為全球排名第一的不動產企業(yè)。萬達商業(yè)地產公司擁有全國唯一的商業(yè)規(guī)劃研究院、 全國性的商業(yè)地產建設、全國性的連鎖商業(yè)管理公司，形成商業(yè)地產的完整產業(yè)鏈和企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢。萬達廣場歷經10年發(fā)展，已從第一代的單店、第二代的組合店，發(fā)展到第三代。城市綜合體是

16、萬達集團在世界獨創(chuàng)的商業(yè)地產模式，內容包括大型等，集、等多種功能于一體，形成獨立的大型商圈，就是城市商業(yè)中心。堇事長職能部門區(qū)栽法律咨部 法亙心公室 人力梟引里目前期覽國中明木,I總也役日后印萬達商業(yè)地產本部組織架構2、萬達項目管理辦法“ 2342模式”A.權責2條線：縱向強管控，橫向強協(xié)同.縱向強管控：三級管理，逐級盯針對商業(yè)綜合體項目，進度就是現(xiàn)金流，進度就是生命線，為強化對進度的管控，首先萬達針對不同的節(jié)點類別確立了不同的管控和監(jiān)控方式。萬達計劃根據(jù)項目差異（如是否含酒店）共制定了 8類模板，開發(fā)期均按 20個月、22個月、24個月、26個月進行編制，整體項目計劃模板共325個節(jié)點（含酒

17、店353個），根據(jù)不同節(jié)點類別，萬達確立了不同的管控方 式，具體管控關系如下所示:節(jié)點類型 節(jié)點個數(shù) 節(jié)點內容 管控主體 監(jiān)控主體一級節(jié)點項目開工F 一級節(jié)點開業(yè)和需要 5?個（含酒各部門密切 店63個）配合的重要節(jié)點各系統(tǒng)、各士 管部門和項目 公司管控分管副總裁 督辦落實, 執(zhí)行總裁跟 蹤檢查二級節(jié)點二級節(jié)點85個（含酒店94個預目公司發(fā) 起、集團各 相關部門配 合的節(jié)點各系綜各主分管副總裁 管部門和項目言警 公司管控 督依成三級節(jié)點三級有點項目公司自 187個（含 行完成的節(jié) 酒店196個）點各責任公司管控押主管系統(tǒng)跟蹤矮殺震辦完成.橫向強協(xié)同：責任一條線，勁往一處使縱向管控關系明確后，

18、在落實具體某個節(jié)點責任主體的時候，萬達采取的不是落到某一 個部門或者人員身上，而是責任一條線的方式，比如施工圖設計單位的確定，責任人就分別有項目公司設計主管、 項目公司設計部經理、 項目公司分管設計副總經理、 項目公司總經理、 規(guī)劃院項目負責人、規(guī)劃院分管建筑所長、 分管項目副院長、規(guī)劃院院長及分管規(guī)劃副總裁，如果該節(jié)點延誤，該節(jié)點責任人就要共同受罰。為什么要采取這種方式主要是因為萬達采取集團強管控模式，對進度要求異常嚴格，因此強化集團及下屬公司高管的管理責任，便于項 目層面進度出現(xiàn)延誤風險時，能夠及時協(xié)調資源來共同解決。如下圖所示:d 1 bH1淞.品，冷照11等 備班干綱建人力費源茶 才首

19、*芾別 總經理人力資 源部總 經理介管人 力副總 戢2設 計規(guī)劃啟動 會項目負 責人旌筑分管 所長分管建筑副 院長規(guī)劃院 院長分管規(guī) 劃副總 靛3設 計施工國城 計單也確施項目公 司設H 部經理茂目公司 分管設計 副總經理印目公品總 經理規(guī)劃院 分管建 筑所長分管 項目 副院長，規(guī)劃院 院長分管規(guī) 劃副總 裁1等 備編制人員 到崗項目公 司人事 主管項目公司 行政部經 理項目公司總 經理人力資 源部息 經理分管項 目副總 裁1摘 牌摘牌發(fā)展部 發(fā)展經 理發(fā)展部區(qū) 域副總經 理發(fā)愛部乂域 總經理發(fā)展部 總經理分管發(fā) 展副思 裁3設 計移交摘牌 條件發(fā)展蚯 發(fā)展經 理發(fā)展郊區(qū)域副總經理發(fā)展司:區(qū)域

20、 怠及理明發(fā)屣部總役翼分管發(fā) 展副理 蒜B.流程3要點：編制方式合理，調整規(guī)則清晰，調整程序嚴格.編制方式合理：多部門協(xié)商，群策群力推演完成在計劃編制時，為保障計劃的合理性， 所有綜合體項目都參照 8類計劃模板，以項目摘牌信息中明確的交地之日，作為計劃有效工期的起點時間，結合項目實際情況（地質情況、嚴寒冬施、超高層等），由項目管理中心計劃部組織召開項目啟動會，并牽頭組織項目計劃的編制工作，在項目摘牌后 30天內完成計劃編制，具體流程如下：通過各部門共同參與和推演的方式，各部門工作節(jié)點、勾稽關系及相互配合支撐關系就最大程度的明確下來，為后續(xù)執(zhí)行奠定了基礎。.明確調整規(guī)則：讓計劃執(zhí)行無借口在計劃明

21、確以后，過程中就必須嚴格執(zhí)行，但在很多企業(yè)日常工作中，假如節(jié)點延誤，往往能夠找出一大堆理由要調計劃，萬達為保障計劃的嚴肅性， 原則上不予調整，明確規(guī)定只有發(fā)生如下七類情況下才可以調整，其他一律不可調整。序號;計劃變更原因發(fā)起部門1因調整開業(yè)時間而導致的整體計 劃調整項日管理中心計劃 部2因土地拆遷而導致的計劃變更項目公司因地質災害原因導致的計劃變更項目公司集M市事長批準的成本單項余額 造成變更的身住部在2000萬以上的調整門集團總裁批準的1000耐以上的業(yè) 態(tài)調整：或步行街10個及以上的商鋪調整因前序節(jié)點滯后（出現(xiàn)紅燈）而 后序節(jié)點沒任部門尋致后序恭點無法按時完成因設計變更而導致后序節(jié)點無法

22、造成設計變更的責按時完成任部門 _因招曲調貉而導致的計劃變更商管總部二3.嚴格調整程序：層層加碼，傳遞壓力在明確了調整規(guī)則后，發(fā)起調整流程審批時也會根據(jù)節(jié)點級別定義不同的流程終端，加 大流程審批難度，反向迫使責任人盡力趕工。審批事項最終審批人僅調整二、三級節(jié)點，且不影 副總裁響下個一級節(jié)點僅調整1個級節(jié)點，且不影執(zhí)行總裁響下個一級節(jié)點調整2個（含）以上一級節(jié)點集團總裁- 叼詞世L 助九|C業(yè)務4前置：超常規(guī)工作，縮短前期工作時間，拿地即開工萬達一級計劃規(guī)定，交地后 75天土方開挖，融資證件交地后60天完成，主力店、次主力店與步行街商鋪的業(yè)態(tài)規(guī)劃在交地后90天完成按照正常操作，即使有嚴密的計為完

23、成計劃，萬劃，萬達也很難在規(guī)定時間內完成商業(yè)廣場中酒店與大商業(yè)的開業(yè)。因此,達在各地的操作中采取了一系列的超常規(guī)手段，其實最主要是要搶前期時間， 做到拿地即開工，提高資金周轉率。.團隊組建前置為保障項目工作正常開展， 項目團隊的搭建是首要前提， 萬達要求項目班子組建在項目摘牌前 60 天就開始進行， 在摘牌前 30 天完成， 而財務、 成本、 工程和設計等編制人員的最終到崗留出兩個月招聘時間，要求在摘牌后 30 天全部到崗。.設計前置萬達在摘牌前20 天即召開規(guī)劃設計啟動會，在交地后 5 天即完成總圖指標簽批移交，交地后 25 天即完成單體方案簽批移交，速度比常規(guī)企業(yè)快了 3-4 個月。另外正

24、常項目是全部或基礎圖紙完成后進行施工， 但 22 個月的工期不允許萬達這樣做，為此萬達在管理上采取分段出圖， 保證施工如先完成土方開挖圖再完成樁基圖而不是上部設計完成后才進行基礎與圍護的設計。.報建超常規(guī)由于良好的政府關系，及項目對當?shù)氐挠绊?，萬達拿地前就與地方政府進行深入溝通，雙方約定好開業(yè)時間后， 萬達與政府相關部門對接， 政府為萬達開辟綠色通道， 以倒計時方式讓各項報批獲得快速通過。 這種待遇不是一般開發(fā)企業(yè)能享受的， 背后是萬達過去的信譽與商業(yè)開發(fā)為地方帶來的稅收、就業(yè)及周邊土地升值利益。.招標前置萬達總包招標在摘牌后 5 天即開始，在摘牌后45 天即完成，由總部成本部完成，同時與圖紙

25、設計穿插進行，確保在交地后 50 天就可以實現(xiàn)總包進場。D、考核2個燈：黃燈預警，紅燈殺人為保障進度目標的達成， 嚴考核是一種有效的驅動方式， 為此， 基于計劃模板權責矩陣，萬達明確了集團及項目公司層面各責任主體需要負責的節(jié)點，如下：人員劃分責任人責任節(jié)點項目公司總經理副總經理責任部門責任人職責范圍的所有節(jié)點分管工作所有節(jié)點具體負責的所有節(jié)點規(guī)劃院,酒 店. 院線F 百貨等各系統(tǒng)院白、務系統(tǒng)總經理所有分管頊11的一、：級 節(jié)點副院長、責任部門總經理所有分管項目的所有節(jié)點責任部門責任人具體負責的所有節(jié)點總部各部門分管總裁、總裁時理芮任部門總先理責任部門責任人所有分管項目的一二級 節(jié)點所有分管項目

26、的所有節(jié)點 具體負責而所有節(jié)點在明確了責任人后，萬達針對每個節(jié)點賦予不同的考核分值，其中一級節(jié)點15分,級節(jié)點10分，三級節(jié)點5分，針對這些節(jié)點萬達出臺了紅黃兩大亮燈機制:亮燈類別定義處罰特別措施黃燈紅燈未按計劃達成節(jié) 點，且延誤少于 一周黃燈出現(xiàn)后一周 工程量沒有補上 去或者工祚量沒 有達到.則變成 紅燈如果出現(xiàn)一個黃燈,不捫分按節(jié)點類別扣 分.出現(xiàn) 個 紅燈相關責任 人下課下一步補上后黃燈會 自動消失，變成綠燈: 但是一年之內有三個 黃燈出現(xiàn)，就等同于 一個劌燈，一年出現(xiàn) 三個紅燈則下課 L 門口rrrr hf在這樣的情況下，每個人特別緊張自己的工作，生怕誤了節(jié)點，每個人都知道下一步要干什

27、么，一定不能耽誤，耽誤了在信息化系統(tǒng)中全集團都可以看得到，紅燈數(shù)量還會在總裁辦公會上通報，這是很大的壓力。所以在橫向一條線考核的情況下，出現(xiàn)一個黃燈大家都一起研究解決，出現(xiàn)一個紅燈是很大的事，大家一起擺平，搶回來。這樣執(zhí)行的效果非常不錯，在 2013年上半年，全集團只出現(xiàn)了兩個紅燈，一個二級節(jié) 點，一個三級節(jié)點。另外萬達每年底還會針對各責任人計劃達成情況得出各自分值，形成每個人的年度計劃 系數(shù)，與年度獎金掛鉤，通過這種強考核的機制，有效驅動了萬達計劃執(zhí)行效果。綜上所述， 萬達自上而下通過清晰的權責劃分， 科學的流程管理， 前置與超常規(guī)的業(yè)務操作以， 嚴格的考核四大機制， 有效的提升了計劃達成率

28、， 成就了萬達強執(zhí)行力和速度傳奇，值得業(yè)內企業(yè)學習和借鑒。3、萬達成本控制部模式及各專項管理辦法（ 1 ）執(zhí)行管理制度，配合編制、修訂管理制度中成本、招投標和合同管理方面的內容；（ 2 ）實行成本控制人員垂直管理，對全體成本控制人員聘用、考核、薪酬待遇、晉級、獎懲、調轉等業(yè)務進行統(tǒng)一管理；（ 3 ）成本管理方面A、配合落實新開發(fā)項目的前期工作，牽頭編制或審核新開發(fā)項目的科研目標成本中工程成本部分；B、審核項目公司編制的目標成本中的工程成本；C、牽頭完成項目經營決策文件，參與項目建造標準的編制；D、監(jiān)督各項目的成本動態(tài)控制工作，進行直接委托和大額及超規(guī)合同付款審批，進行大額設計變更及現(xiàn)場簽證審批

29、，進行成本超支報警及處理審批；E、對各項目工程類合同結算進行三級審核；F、對各項目工程決算進行監(jiān)控和復核；G、參與股份公司訴訟、糾紛中涉及成本方面的事務處理；H、收集整理各項目的成本后評價資料，建立成本信息資料庫；I、定期收集整理各項目的材料設備信息，建立材料設備信息資料庫；J、收集整理各地的政府行政事業(yè)性收費資料和工程造價資料。（ 4 ）招投標方面A、負責組織股份公司的集中采購（材料設備）、項目總承包招標和第一類招標項目（品牌庫招標） ；B、指導、監(jiān)督第二類招標項目（品牌庫招標）；C、建立、評價及更新股份公司的合格供方品牌庫，指導、監(jiān)督項目公司的供方管理；D、逐步組織實施股份公司網上招標工作

30、；E、編制各類招標的示范文本;F、負責建立招標成果的資料庫;G、每年初編制股份公司的年度集中采購目標。(5)合同管理方面A、對總承包、集中采購的合同進行審批；B、對第一類招標項目的合同進行審批；C、編制各類合同的示范文本；D、監(jiān)督、指導項目公司的合同檔案管理；E、組織業(yè)務范圍內的日常培訓和研討會議。3、項目公司成本部職責(1)按股份公司成本垂直管理的制度規(guī)定，負責股份公司所屬公司的成本控制工作；(2)組織、協(xié)調、編制項目目標成本，按批準的項目目標成本，做好成本動態(tài)控制，負責項目設計變更和現(xiàn)場簽證的審核；(3)負責項目的預算、決算的編制；(4)配合股份公司相關部門牽頭編制股份公司所屬公司的招標采

31、購權限范圍之內的招標文件；(5)負責所有合同管理(原件)，參與審核合同款項的撥付；(6)按股份公司要求，及時建立成本和材料設備信息資料庫；(7)每季度編制成本運行的評價綜述，隨成本動態(tài)控制表一起上報；(8)負責定期收集建筑材料設備、工程造價、營銷費用等各項綜合成本信息；(9)可直接向上級報告成本控制情況。4、集團公司成本控制部人員崗位編制成本控制部(組)關鍵職責備注崗位編制(人)部門領導各版塊統(tǒng)籌管理，主要防范項目風險，控總經理1制項目成本副總經理6前期測算組前期可研測算供老板決策，形成最終決策文件即目標成本（細化各項指標）成本控制部審核 工程類成本；財 務部審核非工程 類成本。土建成本5過程

32、控制組目標成本確定后，對招投標進行系統(tǒng)評審（總包工程量計算、內外裝修、總價包干、技術指標、付款業(yè)務、設計變更、現(xiàn)場簽證審批）；超支預警；編制整體結算計劃動態(tài)成本表、付款統(tǒng)計表土建成本10水電成本4支飾成2招標采購組一類（內外裝、照明、總包、電梯、空調等，由集團執(zhí)行采購）、二類（水泵、消防等，由項目執(zhí)行采購）品牌庫招標；材料設備集團集中采購（標準化）；地方類（門窗、機電、給排水、園林景觀等，由項目執(zhí)行采購）；直接委托（30萬以內、政府壟斷等）；項目每月上報招標計劃。一、二類采購從 品牌庫中選擇， 經過考察、招標 領導小組定期評 審、董事長審批 方可入庫土建工程師15機電工程師4檢查指導組檢查成本

33、制度執(zhí)行情況；結算復核，檢驗原先的測算標準，建立成本數(shù)據(jù)庫，為將來測算提供更準確的數(shù)據(jù)， 控制將來的目標成本及對設計的技術指標要求；監(jiān)督、檢查一類、地方類招標（日常報備，5日之內）；現(xiàn)場指導檢查（成本檔案、艾更、簽證）。單體經濟技術指標、安裝工程造價統(tǒng)計表、工程成本分析表（比照目標成本）土建成本7“計（集團本部成本宏觀控制人員54名）545、項目公司成本部人員崗位編制成本部（集團垂直管理主要指：人員垂直管理；業(yè)務交流和培訓；成本人員保護）崗位編制（人）經理1副經理1招投標2土建成本2水電成本2合計（每個項目配置 7-8名成本預算人員，萬達 42個項目，合計330名成本預算人員）86、萬達項目目

34、標成本管理具體操作指引項目成本管理（1）項目目標成本確定可研成本：項目摘牌前，股份公司成本控制部根據(jù)發(fā)展部提供各種政策及銷售價格和規(guī)劃院提供的方案指標等， 結合當?shù)亟ㄖ袌鲇绊懗杀镜母鞣N因素，會同財務部，共同測算出供股份公司立項決策的投資估算，報董事長批準。可研成本是所屬項目公司參與摘牌競爭的最高成本。目標成本：項目開盤前，股份公司成本控制部會同財務部對影響成本的所有因素重新審核后確定項目實施成本，作為簽訂項目經營決策文件的組成部分，報董事長批準。（2）設計優(yōu)化萬達很早就開始探索房地產優(yōu)化，并取得了較好的效果。其優(yōu)化原則如下：A明確工作計劃，合理將設計計劃和優(yōu)化計劃整一體，提煉多個設計優(yōu)化互動

35、環(huán)節(jié)；B咨詢公司在結構方案論證會開始介入，全面了解甲方需求和計劃，提出優(yōu)化關鍵項； 相關優(yōu)化工作持續(xù)到一版施工圖完成主要工作;C 首先要確保建筑結構的安全性， 其次對其功能品質、 施工速度及設計優(yōu)化進行綜合平衡，而不是一味為了控制結構材料用量而進行優(yōu)化；D 尊重施工圖外審單位的意見，重大決策各方協(xié)商確定；E 優(yōu)化意見確定后，在施工圖中逐一銷項核對，避免遺漏；F 上述工作均在現(xiàn)場發(fā)放每一版的正式施工圖前完成，保證優(yōu)化意見落地。（ 3 ）項目成本過程管理A 股份公司成本控制部負責對項目成本過程管理進行監(jiān)控和審批。B 所屬項目公司必須依據(jù)已批準的可研成本和目標成本， 對項目開發(fā)過程中各階段的業(yè)務進行

36、連續(xù)監(jiān)控，制定控制成本的措施。C 所屬項目公司成本控制部必須組織或參與所有影響項目成本的業(yè)務包括但不限于： 限額指標的控制、設計方案優(yōu)化和施工圖會審、招標（采購）、直接委托和限價、合同簽訂、設計變更與現(xiàn)場簽證、合同付款。D 成本動態(tài)管理：a 成本動態(tài)管理過程中，需建立成本臺帳，做好成本動態(tài)控制報表，控制好施工過程中的現(xiàn)場簽證和設計變更等工作。b 成本核算與分析：所屬項目公司必須按項目成本核算與分析工作指引的規(guī)定，每季度進行項目成本核算和經濟活動分析，對目標成本的執(zhí)行情況進行階段性的檢查和總結，分析成本發(fā)生的增減動態(tài)和趨勢， 并通過分析成本細項超支發(fā)生的原因， 及時制定控制成本的措施。c 項目成

37、本超支處理：項目開發(fā)建設過程中發(fā)生了特殊事項，導致成本細項即將超出目標成本時， 由所屬項目公司按照 項目成本超支 的規(guī)定流程進行成本超支報警并提出處理建議，以書面形式報股份公司審批，包括：不使用預備費、使用預備費、調增目標成本。E 對于含酒店的項目，所屬項目公司和酒店公司應按照酒店管理制度中綜合體項目中酒店公司與股份公司所屬項目公司工程及成本界面 的規(guī)定， 各自負責其界面內的成本管理工作。（ 4 ）項目結算管理A 項目公司根據(jù)項目開發(fā)計劃執(zhí)行書編制項目整體結算計劃，并于每季度末對結算計 劃進行修訂后報股份公司成本控制部。B項目工程結算由所屬項目公司成本控制部組織，工程(配套)部和開發(fā)設計部配合

38、。C股份公司對項目工程類合同結算實行三級審核。D項目結算完成后，股份公司成本控制部按照項目經營決策文件確定的目標成本進行 成本復核。(5)成本檔案管理A成本檔案是指成本系統(tǒng)在目標成本、過程管理、工程結算、招投標、直接委托、經濟合同管理等活動中形成的有保存價值的文字、圖紙、聲像等歷史紀錄。B成本檔案管理必須執(zhí)行股份公司檔案管理規(guī)定。C股份公司成本控制部和所屬項目公司成本控制部是日常成本檔案管理的責任部門，負責成本檔案的收集、整理、保管、使用和移交。D成本檔案達到保存期限后，必須由保管部門報股份公司成本控制部、股份公司辦公室、 分管成本副總裁和分管人力資源副總裁批準后，方可統(tǒng)一銷毀。重要文件還需報

39、總裁批準。7、萬達成本控制流程萬達工程各階段成本管控及其重點管理內容.立項階段：成本測算，項目經濟性評價，盈利目標.策劃階段：選擇性價比最好的產品，制定產品目標與發(fā)展計劃.設計階段：產品目標與成本目標的制定(1)方案：最經濟合理方案，符合項目定位，體現(xiàn)產品特征(2)初步：材料設備的合理選型(3)施工圖：限額設計，圖紙的質量和時間保證.發(fā)包階段：通過市場競爭找到合適的價格和單位，完備的合同(與合作伙伴雙贏的關系， 資源與技術的把握).施工階段：變更和簽證的管理，付款審核，動態(tài)監(jiān)控.竣工階段：結算、索賠辦理，項目后評估.營銷階段：營銷費用預算管理，售樓工程成本控制，銷售承諾與資料的把關.維護運營階

40、段：保修金、維護費用的管理開發(fā)各階段的成本掛制妻點MRHB WHHHB VHBWHHi立質 策劃 誑計施工 竣工 營銷階段 階毆 階段 階段 階段 階段 階毆jfliW MRU成本尼更 項目疑肝性 芹件選擇佳鐘 K彳河E：產國；泡 定產品目 如與F雇 計劃，K經研占理 的方菊 對M我裕的 合理造型; 限鼠犬計； 圖喝,GE和 時間保證*遇江市場意 爭確定音通 的價格和里 世F克菁為 合同促豉歐后局面.亶更和制 過的筲理; 什秋審世.髭m.蜜在辦理;項目 后評昵耳帶：,.-. 目錦殖定 與拄捌.數(shù)據(jù)分檢與#4萬達成本管控流程（及案例說明）i.前期管控（1）事前控制最有效的措施是限額設計成本管理的

41、事前控制最重要的莫過于設計階段的成本控制。在規(guī)劃設計階段，對整個工程投資影響最大，可以達到80%以上。在對所開發(fā)的樓盤定位以后，作為設計階段成本控制最有利的措施就是限額設計， 即根據(jù)專業(yè)投資分解， 對工程量指標進行控制， 從而既能滿足功能 和工藝要求，又經濟合理。案例：南昌萬達星城一期一區(qū)項目2003年初開工，利潤僅 2000多萬元，住宅樓設計時未考慮限額設計，加之同年鋼筋、水泥價格急劇上漲，在主體未封頂時，僅鋼筋、水泥漲價即達800多萬元；之后萬達成本部和管理公司一起做分析，經過綜合指標的橫向對比， 認為主要建材含量較高，因此在南昌萬達星城三期一區(qū)工程中采用了限額設計，僅鋼筋一項同比一期一區(qū)

42、降低工程成本約 700萬元。（2）招投標及合同管理是成本管理過程中不可缺少的環(huán)節(jié)一個好的招投標既可使得我們可以從眾多的投標者中選擇裝備精良、技術過硬、管理水平高、 社會信譽好、報價合理的優(yōu)秀施工隊伍，又可使得我們得到一個清晰、易操作的經濟合同, 可為工程成本控制打下良好的基礎。案例： 萬達星城一期一區(qū)的費率招標到三期一區(qū)的工程量清單招標， 從圖紙一到就招標到標前的圖紙審查研討優(yōu)化后招標， 從在施工過程中對主要材料限品牌限價到直接在招標文件中對主要材料直接指定品牌投標單位自主競價， 從工程竣工后全部按實結算的結算方式到工程結算時只需合同包干總價加設計變更， 不難看出南昌萬達地產公司雖然在招投標的

43、道路上走過了不少坎坷的路程， 但也因不斷的努力獲得了一些令人鼓舞的成績。 南昌萬達星城二期一區(qū) 16# 、 17#樓景觀工程招標，南昌萬達地產公司的高小帆總經理和王新龍工程總監(jiān)帶領各專業(yè)設計師、 現(xiàn)場工程師和造價師在招標前一同對圖紙進行研討， 各抒己見， 在既不影響景觀效果， 又要將該項目成本控制在目標成本范圍內的情況下， 找尋研討各種可行的更合理經濟的優(yōu)化方案，經過好幾個輪回，使得該項目成本從最初的 260 余萬元降為 166 萬元，其中僅橋面的木棧道改為仿木紋水泥壓花地坪一項， 不但解決了該橋面需行駛車輛木棧道強度不高易損壞的問題，又使成本降低了 14 萬元。. 中期管控成本動態(tài)臺賬與成本

44、預警意識貫穿整個工程實施階段成本管理的事中控制主要在施工階段，在這一階段中，工程施工歷時長、生產工序多、 建筑材料多樣、 材料價格變化甚至環(huán)境氣候影響等原因都使得可能遇到的情況復雜多變， 招投標、合同洽談、設計變更、現(xiàn)場簽證、材料限價等各個環(huán)節(jié)的任何疏忽都可能帶來成本的超支。在這一階段里成本管理重點是圍繞成本動態(tài)臺帳展開。a.目標設計變更費用的責任部門是 規(guī)劃設計部，因設計質量引起的設計變更費用不應超過目標設計變更費用，規(guī)劃設計部與設計院簽訂施工圖委托設計時將此控制值寫入合同條款中；b. 目標現(xiàn)場簽證費用的的任部門是工程部 ， 現(xiàn)場簽證費用不應超過目標現(xiàn)場簽證費用， 工程部與監(jiān)理單位簽訂工程監(jiān)

45、理合同時將此控制值寫入合同條款中。成本控制部對設計變更和現(xiàn)場簽證進行 “一單一算 ” ，及時掌握已發(fā)生的設計變更及現(xiàn)。.后期管控工程結算審核是事后控制的最后階段工程結算的審核在成本管理過程中的作用同樣不可小看， 是否能真正將工程成本控制在目標成本范圍內， 只有工程結算完畢才能體現(xiàn)， 同時也是成本管理的一個重要組成部分。 這需要對工程施工圖紙了然于胸， 掌握施工合同條款內涵， 設計變更簽證條理清晰， 竭盡所能排除 施工單位一切 “鉆空子 ”行為，爭取在成本管理的最后關頭，把好成本控制關。 案例： 萬達星城一期消防道路工程結算時， 現(xiàn)場簽證了機械臺班進出場費用， 通過向現(xiàn)場工 程師了解工地現(xiàn)場情況

46、，結合合同條款中 “總價包干，合同價款中包含了施工過程中發(fā)生的大型機械進出場費用 ”的明確規(guī)定，認定該簽證單不予計算。工程結算審核完成后，是結算成果的總結、分析階段，將結算成果與目標成本進行對比，找到差異、 分析原因、 揚長避短、 總結經驗教訓， 變 “被動 ”為 “主動 ” ， 為下一個項目改進功能、降低成本打下堅實的基石。萬達成本管理可操作性分析與評價1、萬達項目成本管理特點成本方面萬達注重四點：一、集權控制。選擇施工隊伍，招投標，集中采購，都以集權控制為主。萬達集團財務和成本控制實行垂直管理， 項目財務管理隸屬集團財務部， 資金由集團統(tǒng)一調配， 能有效加強集團控制力，對各地公司起到支持和

47、監(jiān)督作用。二、準決算管理。所有項目全部施工圖出齊，預算做好，與施工單位簽訂準決算合同，凡是沒有圖紙變更，就不再決算。這樣可以很好堵塞內部管理的漏洞。三、 從設計上控制成本。成本控制的關鍵是設計成本控制， 要實行帶造價控制的圖紙設計及設計優(yōu)化，才能有效控制和減少成本。重視事后控制，即成本檔案管理，為項目投入使用后的成本糾紛提供依據(jù)2、對萬達成本管控模式的思考事前控制最有效的措施是限額設計成本管理的事前控制最重要的莫過于設計階段的成本控制了，據(jù)有關資料顯示，在規(guī)劃設計階段，對整個工程投資影響最大，可以達到80%以上；在施工圖設計階段，影響工程成本的可能性為10%15%；而到了工程實施階段，影響工程

48、投資的可能性已經只有5%。由此看來，控制工程成本的關鍵在于設計階段。由于施工階段是“按圖施工” ，在施工階段所進行的投資控制并不是控制工程成本， 而是控制施工中可能增加的新的工程費用， 實際決定工程項目投資多少， 在設計階段就已確定。 所以無論從成本管理系統(tǒng)環(huán)節(jié)看， 還是從投資利用、成本控制方面看，設計階段工程成本管理工作不但必要而且很重要。在對所開發(fā)的樓盤定位以后，作為設計階段成本控制最有利的措施就是限額設計，即根據(jù)各專業(yè)進行投資分解， 對工程量指標進行控制， 從而既能滿足功能和工藝要求， 又經濟合理。例：南昌萬達星城一期一區(qū)項目 2003 年初開工，利潤僅 2000 多萬元，住宅樓設計時未

49、考慮限額設計，加之同年鋼筋、水泥價格急劇上漲，在主體未封頂時，僅鋼筋、水泥漲價即達 800 多萬元；之后我們成本部和管理公司一起來做分析，經過綜合指標的橫向對比，認為主要建材含量較高， 因此在南昌萬達星城三期一區(qū)工程中采用了限額設計， 僅鋼筋一項同比一期一區(qū)降低工程成本約 700 萬元。 因此， 南昌公司成本部不間斷的組織業(yè)務研討， 在已結算的基礎上不斷整理、 歸納綜合指標， 已漸成方案研討中限額設計的有力支撐。 但限額設計并不是一味地考慮節(jié)省投資， 更不是簡單地將投資砍一刀， 只有在設計環(huán)節(jié)多參與研討，多方面聽取不同的意見和建議， 并經過多次的交流和碰撞，才能把問題想深、想透，才能找出一些容

50、易忽視但足以致命的問題， 才能在服從于經營的前提下， 真正把好工程成本管理的第一關，并為總體工程成本控制打好基礎。如三期一區(qū)外墻保溫系統(tǒng)，江西省2005 年推行使用保溫節(jié)能系統(tǒng) （含外墻及外門窗） ， 此項費用約 1800 萬元， 且并不屬于原目標成本范圍。是否做， 如何做南昌公司并未一味地從一個角度去看待這個問題， 而是召集相關部門進行研討，充分聽取各部門的建議，決定增加此項內容，同時調整售價。目前來看，市場反應效果明顯，且不影響項目利潤指標。招投標及合同管理是成本管理過程中不可缺少的環(huán)節(jié)成本管理還有一個不可缺少的環(huán)節(jié)就是招投標和合同管理階段。一個好的招投標既可使得我們可以從眾多的投標者中選

51、擇裝備精良、技術過硬、管理水平高、社會信譽好、 報價合理的優(yōu)秀施工隊伍， 又可使得我們得到一個清晰、 易操作的經濟合同， 可為工程成本控制打下良好的基礎； 但招投標工作又是一個需各經辦部門緊密協(xié)作、 經常與優(yōu)化設計， 合理化方案研討交織的復雜過程，因此招投標作得好，是錦上添花， 作得不好，可使得前期工作功虧一匱。 從萬達星城一期一區(qū)的費率招標到三期一區(qū)的工程量清單招標， 從圖紙一到就招標到標前的圖紙審查研討優(yōu)化后招標， 從在施工過程中對主要材料限品牌限價到直接在招標文件中對主要材料直接指定品牌投標單位自主競價， 從工程竣工后全部按實結算的結算方式到工程結算時只需合同包干總價加設計變更， 不難看

52、出南昌地產公司雖然在招投標的道路上走最有感觸的就是南昌過了不少坎坷的路程， 但也因不斷的努力獲得了一些令人鼓舞的成績。萬達星城二期一區(qū)16#、 17# 樓景觀工程招標，南昌地產公司的高小帆總經理和王新龍工程總監(jiān)帶領各專業(yè)設計師、 現(xiàn)場工程師和造價師在招標前一同對圖紙進行研討， 各抒己見， 在既不影響景觀效果，又要將該項目成本控制在目標成本范圍內的情況下，找尋研討各種可行的更合理經濟的優(yōu)化方案， 經過好幾個輪回， 使得該項目成本從最初的 260 余萬元降為 166萬元， 其中僅橋面的木棧道改為仿木紋水泥壓花地坪一項， 不但解決了該橋面需行駛車輛木棧道強度不高易損壞的問題，又使成本降低了 14 萬

53、元。通過合同管理規(guī)范合同簽訂的會簽審核體系，使施工過程中可能出現(xiàn)的各種情況操作起來有法可依、 有章可循， 為今后的工程結算奠定扎實的路基。 隨著管理公司經營管理制度的推行， 管理公司建立了全面的招投標制度和合同管理制度， 南昌地產公司也在管理公司的指引下不斷摸索總結如何更好地做好招投標工作， 完善招標模式， 同時嚴格合同管理， 對合同條款逐一進行研討保障合同的嚴謹性， 針對不同的工程項目擬訂出相應的合同模塊以提高合同的實用性， 并將合同條款融入到招標文件中， 使招投標和合同在成本控制方面相輔相成，發(fā)揮更大的作用。成本動態(tài)臺帳與成本預警意識貫穿整個工程實施階段成本管理的事中控制主要在施工階段，在

54、這一階段中，工程施工歷時長、生產工序多、建筑材料多樣、 材料價格變化甚至環(huán)境氣候影響等原因都使得可能遇到的情況復雜多變， 招投標、 合同洽談、設計變更、現(xiàn)場簽證、 材料限價等各個環(huán)節(jié)的任何疏忽都可能帶來成本的超支。在這一階段里成本管理重點是圍繞成本動態(tài)臺帳展開。成本控制部對設計變更和現(xiàn)場簽證進行“一單一算” ，及時掌握已發(fā)生的設計變更及現(xiàn)場簽證費用。通過將目標成本落實到具體部門、具體責任人， 使得人人有成本意識、人人參與成本控制， 形成系統(tǒng)的成本管理體系。 在這段過程中， 成本控制部最重要的職責就是及時將已發(fā)生的工程合同價款、 已發(fā)生的工程設計變更、 現(xiàn)場簽證費及時匯總到成本動態(tài)臺帳中，隨時對

55、各成本細項進行核算和分析， 若有成本細項超支的苗頭出現(xiàn)， 立即提出預警， 并找出原因， 與各相關部門共同商討解決的辦法， 采取對應的措施盡量將該細項成本控制在目標成本范圍內。 對已超支的成本細項，通過成本差異分析，找出超支的原因，在后期的項目中對癥下藥避免類似情況發(fā)生。 正是通過對萬達星城一期一區(qū)進行成本差異分析， 找出了一期一區(qū)單體樓主體超支的原因主要是施工期間水泥、鋼筋材料價格上漲幅度較大且水泥、 鋼筋含量偏高造成該部分費用增加，所以及時提出了對已出圖的二期16# 、 17# 樓進行圖紙優(yōu)化、對即將委托設計的三期一區(qū)進行限額設計的要求， 使得后期項目鋼筋、 砼含量大大降低， 以達到控制主體

56、建筑成本的目的。工程結算審核是事后控制的最后階段工程結算的審核在成本管理過程中的作用同樣不可小看， 是否能真正將工程成本控制在目標成本范圍內， 只有工程結算完畢才能體現(xiàn)， 同時也是成本管理的一個重要組成部分。 工程結算是一個艱苦、 漫長、 繁瑣的過程， 施工過程中的一點一滴都體現(xiàn)在工程竣工結算資料中，對以前歷史的回顧，回顧的清楚，結算就快，反之就慢。需要造價師用專業(yè)的眼光、豐富的經驗、 敬業(yè)的精神進行綜合的評判， 對工程施工圖紙了然于胸， 掌握施工合同條款內涵，設計變更簽證條理清晰， 竭盡所能排除施工單位一切“鉆空子”行為，爭取在成本管理的最后關頭，把好成本控制關。審核前首先應審查相關竣工結算

57、資料， 從施工圖紙、施工合同到工程全過程的動態(tài)資料都要一一核對， 力求資料完整齊全， 這樣才能確保審核工作的正常進行。審核時要做好調查研究，深入工地現(xiàn)場，準確計算工程量，合理套用各分項單價，根據(jù)合同規(guī)定選擇費用標準， 逐條逐項進行計算、 匯總，特別是現(xiàn)場簽證費用， 應審核其合理性和有效性， 不能見有簽證就給予計量， 杜絕和防范不實際的開支， 確實降低工程成本實現(xiàn)經濟效益。 萬達星城一期消防道路工程結算時， 現(xiàn)場簽證了機械臺班進出場費用， 通過向現(xiàn)場工程師了解工地現(xiàn)場情況， 結合合同條款中 “總價包干， 合同價款中包含了施工過程中發(fā)生的大型機械進出場費用” 的明確規(guī)定，認定該簽證單不予計算。工程

58、結算審核完成后， 是結算成果的總結、分析階段，將結算成果與目標成本進行對比，找到差異、分析原因、揚長避短、總結經驗教訓，變“被動”為“主動” ，為下一個項目改進功能、降低成本打下堅實的 基石。附件：萬達商業(yè)項目成本管理特點1、目標成本管控：萬達商業(yè)地產項目的目標成本也是分為五個版本，分別是可研目標成本、計劃目標成本（經營策劃書初稿階段）、目標控制成本（項目經營策劃書中間稿）、預目標成本（項目經營策劃書終稿）、目標成本；目標成本評審的責任主體是集團成本部、財務部和決策委員會；目標成本審批的四大原則1）標桿瞄準；2）滿足顧客需求；3）競爭策略要求；4）目標倒逼原則：可研目標成本-計劃目標成本-目標

59、控制成本-預目標成本-目標成本 目標成本調整范圍：1）市場變化和公司戰(zhàn)略的主動調整；2）貸款額度變化導致財務費用增減；3）發(fā)生機構重組；4）稅收及優(yōu)惠政策；5）商業(yè)業(yè)態(tài)變化或主力店技術要求變化；2、成本動態(tài)控制：控制責任主體是集團成本部或財務部，控制的內容有：1）限額設計指標的確定；2）設計方案優(yōu)化和施工圖的審定；3）業(yè)務分包（招投標）；4）材料設備限價、比價；5）合同簽訂；6）設計變更和現(xiàn)場簽證；7）合同付款等；（注：這一點分集團成本部負責編制工程成本臺賬，集團財務部負責編制非工程成本臺賬;工與綠城類似；）3、成本核算與分析：1）每季進行成本核算與分析工作，對目標成本的執(zhí)行情況進行階段性檢查

60、與總結，分析成本增減動態(tài)和趨勢，并通過仔細分析細項超支原因，及時制定成本控制措施；2）成本報表是作為季度經營分析報告的組成部分；（注：這一點做法值得借鑒，也是萬達能夠將成本動態(tài)回顧做好的關鍵原因）4、成本超支審批：*萬達將成本超支的審批分成兩種情況：（細項）1）不使用預備費：10%以內報集團成本部審批，10%以上報成本分管副總審批；2）使用預備費：工程類報成本部，非工程類報財務部；*如果整體目標成本超標，則需報集團經營決策委員會審批。（整體）*如果在項目實施過程中，發(fā)現(xiàn)成本細項的超支或減少，均需報集團審批；*管理費用和營銷費用目標值在任何情況下都不允許被突破！5、結算審批1）如果細項超預算，則