現代企業(yè)規(guī)范化管理

1、.：.；- PAGE 16-以人力資源管理為中心的現代企業(yè)規(guī)范化管理整體處理方案SMS簡介目 錄 TOC o 1-3 p h z HYPERLINK l _Toc42334966 前 言 PAGEREF _Toc42334966 h 2 HYPERLINK l _Toc42334967 第一部分 現代企業(yè)規(guī)范化管理體系SMS簡介 PAGEREF _Toc42334967 h 3 HYPERLINK l _Toc42334968 一、本公司的人力資源管理體系SMS體系引見 PAGEREF _Toc42334968 h 3 HYPERLINK l _Toc42334969 二、SMS體系的特點 P

2、AGEREF _Toc42334969 h 7 HYPERLINK l _Toc42334970 第二部分 企業(yè)開展戰(zhàn)略規(guī)劃 PAGEREF _Toc42334970 h 7 HYPERLINK l _Toc42334971 第三部分 組織構造設計 PAGEREF _Toc42334971 h 9 HYPERLINK l _Toc42334972 第四部分 職能分解 PAGEREF _Toc42334972 h 9 HYPERLINK l _Toc42334973 第五部分 職位設置 PAGEREF _Toc42334973 h 9 HYPERLINK l _Toc42334974 第六部分

3、職位描畫 PAGEREF _Toc42334974 h 13 HYPERLINK l _Toc42334975 第七部分 職位評價 PAGEREF _Toc42334975 h 16 HYPERLINK l _Toc42334976 第八部分 薪酬福利設計 PAGEREF _Toc42334976 h 18 HYPERLINK l _Toc42334977 第九部分 股份期權制的設計 PAGEREF _Toc42334977 h 20 HYPERLINK l _Toc42334978 第十部分 管理流程設計 PAGEREF _Toc42334978 h 21 HYPERLINK l _Toc4

4、2334979 第十一部分 目的管理 PAGEREF _Toc42334979 h 25 HYPERLINK l _Toc42334980 第十二部分 績效考核 PAGEREF _Toc42334980 h 1 HYPERLINK l _Toc42334981 第十三部分 人力資源開發(fā) PAGEREF _Toc42334981 h 41 HYPERLINK l _Toc42334982 第十四部分 實現企業(yè)規(guī)范化管理的途徑 PAGEREF _Toc42334982 h 42前 言當今世界，新經濟時代的降臨和全球經濟一體化的開展使得市場競爭異常猛烈，在這種嚴酷的運營環(huán)境中企業(yè)為求得生存和開展，必

5、需追求杰出，不斷創(chuàng)新。就企業(yè)的開展來講，無論何種方式的變革、創(chuàng)新，都需求經過管理的各個層次詳細執(zhí)行，其勝利與否更是取決于組織與管理的構造及整個企業(yè)活動的協(xié)調。由此可見，企業(yè)管理是一項非常重要的任務，企業(yè)只需經過有效的管理，才干調動各項資源發(fā)明最大的效益。規(guī)范化的管理那么是企業(yè)開展最根底的保證。目前，國內大部分企業(yè)的內部管理程度明顯落后于西方興隆國家的企業(yè)， 現代企業(yè)制度和管理方式也未能廣泛推行。傳統(tǒng)的國有企業(yè)管理方式、民營企業(yè)的家族制、股份制企業(yè)的簡單合伙制依然占據主導位置，嚴重妨礙了企業(yè)的進一步開展，并且隨著企業(yè)規(guī)模的擴展、企業(yè)改制、兼并重組等一系列企業(yè)變革，新的管理問題也隨之而產生。在這種

6、情況下，企業(yè)要穩(wěn)步開展，首要問題是練好內功，夯實根底，處理企業(yè)管理的規(guī)范化問題。因此，建立一套堅持企業(yè)高效運轉的規(guī)范化的企業(yè)內部管理體系勢在必行。什么是現代企業(yè)規(guī)范化管理體系呢？現代企業(yè)規(guī)范化管理體系就是符合市場經濟的企業(yè)運轉規(guī)律、符合現代企業(yè)制度，所建立的一套嚴謹的、科學的、系統(tǒng)的管理方式、管理次序和管理規(guī)那么。企業(yè)怎樣建立這種管理體系呢？經過以下內容，我們將這樣一套完好的現代企業(yè)規(guī)范化管理整體處理方案引見給大家。第一部分 現代企業(yè)規(guī)范化管理體系SMS簡介在市場條件下，人力資源是最珍貴的資源，優(yōu)秀的人才是企業(yè)的資本，如何最有效地尋覓人才、留住人才、最大限制地發(fā)揚人才的積極性，曾經成為企業(yè)能否

7、在猛烈的市場競爭中生存和開展的關鍵。人力資源管理是專門研討人力資源開發(fā)與利用的一門學科。80年代，總部設在瑞士日內瓦的“國際資源管理集團CRG Corporate Resources Group CRG 專門提出了一種人力資源管理方式簡稱CRG方式，見圖1-1并由瑞士迅達電梯公司引入到中國的合資公司天津迅達電梯公司，近年來它已逐漸被中國企業(yè)采用和運用。近年來眾多的企業(yè)進展人力資源管理實際過程中，結合我國的國情和企業(yè)特點，在CRG方式的根底上進一步開展構成了一種新穎的管理體系以人力資源管理為中心的現代企業(yè)規(guī)范化管理體系Standardization Management System SMS 。

8、在近幾年的管理實際中先有多家企業(yè)勝利的建立并推行了這種管理體系，均收到了良好的效果。一、一種新穎的人力資源管理體系SMS體系引見SMS體系見圖1-2針對企業(yè)現狀和開展趨勢，就企業(yè)開展戰(zhàn)略、企業(yè)文化、管理體制、指點體制、組織機構設計、管理行為規(guī)范、員工行為規(guī)范等進展全面的整合設計，構建規(guī)范化和系統(tǒng)化的現代企業(yè)管理平臺。SMS體系除保管了CRG方式中原有全部內容外，還特別添加了管理流程設計、績效考核、獎懲兌現等重要內容。SMS體系是一個完好的企業(yè)管理系統(tǒng)。它從企業(yè)的開展戰(zhàn)略規(guī)劃到企業(yè)的內部組織管理、部門職責劃分、崗位的設定和崗位的職責確定、崗位評價和薪酬體系設計、管理流程設計、目的管理與績效考核、

9、獎懲兌現、人力資源開發(fā)等一系列的企業(yè)內部管理的科學的、系統(tǒng)的、具有可操作性的現代企業(yè)規(guī)范化管理方法。SMS-I 是本系統(tǒng)的根本方案。見圖1-2在SMS-I體系中我們特別添加了管理流程設計這一新的理念。業(yè)務管理流程再造Business Process Re-engineering ，BPR是八十年代初源于美國的一種企業(yè)變革方式，被稱為“管理的第三次革命。它是經過對企業(yè)的各項任務流程的重塑和再造，來提高企業(yè)的運轉效率和經濟效益。在SMS-I體系中我們還經過目的管理MBO等手段，輔助企業(yè)進展內部變革與創(chuàng)新規(guī)范內部管理體制；建立權責清楚的決策系統(tǒng)和執(zhí)行系統(tǒng)；構筑新的運營開展方式，協(xié)助 企業(yè)積聚新的中心

10、競爭力，發(fā)明優(yōu)良的運營業(yè)績。SMS-II 和SMS-III為本系統(tǒng)的擴展方案。除了SMS-I中一切的管理模塊外，根據企業(yè)管理的不同特點和需求管理上的薄弱點分別加深了部分重點管理模塊的設計，使該管理體系更加滿足不同企業(yè)的需求。 隨著企業(yè)的開展，建立電子計算機的管理信息化系統(tǒng)MIS也逐漸提到議事日程。在SMS -II體系中就是強化了管理流程設計。主要從流程再造開場，直至建立任務規(guī)范、管理表單和管理信息化系統(tǒng)MIS的設計。見圖1-3。SMS-III主要強化了企業(yè)長期鼓勵機制設計、員工股權收益設計等見圖1-4。我們還根據企業(yè)的需求在薪酬福利設計中引入了國外企業(yè)通用的股份股票期權制和員工持股制度等，使企

11、業(yè)的高級管理人員的管理技藝和科技骨干的技術資本化，到達對他們的長期鼓勵作用。SMS-那么是包含SMS-I、SMS-II和 SMS-III在內的完好的拓展方案見圖1-5。主要適宜一些中型以上的、具有一定管理根底的企業(yè)所采用。職位設置組織構造職能分解職位描畫職位評價目的管理人力資源開發(fā)薪酬福利設計圖1-1 CRG體系圖：組織構造職能分解職位設置薪酬福利設計職位描畫人力資源開發(fā)職位評價管理流程設計企業(yè)開展戰(zhàn)略目的管理績效考核獎懲兌現圖1-2： SMS-圖：圖1-3： SMS-圖企業(yè)開展戰(zhàn)略組織構造設計職能分解職位設置職位描畫管理流程設計管理規(guī)范設計職位評價目的管理管理表單設計薪酬福利設計管理規(guī)范設計

12、績效考核MIS系統(tǒng)設計人力資源開發(fā)獎懲兌現管理表單設計MIS系統(tǒng)設計企業(yè)開展戰(zhàn)略圖1-4：SMS-圖組織構造設計職能分解職位設置職位描畫管理流程設計薪酬福利體系設計職位評價長期鼓勵機制設計目的管理股權收益機制設計人力資源開發(fā)績效考核獎懲兌現企業(yè)開展戰(zhàn)略圖1-5：SMS-圖組織構造設計職能分解職位設置職位描畫管理規(guī)范設計管理規(guī)范設計薪酬福利體系設計職位評價管理流程設計管理表單設計長期鼓勵機制設計目的管理管理表單設計MIS系統(tǒng)設計股權收益機制設計人力資源開發(fā)績效考核MIS系統(tǒng)設計獎懲兌現二、SMS體系的特點系 統(tǒng) 性：SMS體系是一個完好的系統(tǒng)。模塊與模塊之間有著有機的聯絡，具有較強的系統(tǒng)性?？刹?/p>

13、作性：SMS體系的設計著重思索了我國的詳細國情和各種企業(yè)的順應性，每個模塊都具有較強的可操作性?？蛇x擇性：根據企業(yè)不同開展階段及管理根底，有SMS-I、SMS-II、SMS-、SMS-。第二部分 企業(yè)開展戰(zhàn)略規(guī)劃企業(yè)開展戰(zhàn)略就是在猛烈的市場競爭中企業(yè)為了生存和開展所制定的總體謀劃。企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)開展的藍圖，指點和制約著企業(yè)運營管理的一切詳細活動。企業(yè)戰(zhàn)略是對企業(yè)的未來運營方向和目的的綱領性的規(guī)劃和設計，對企業(yè)運營管理的一切方面都具有普遍的、全面的、權威的指點意義。企業(yè)戰(zhàn)略是對未來開展的規(guī)劃，具有一定的創(chuàng)新性，它應隨企業(yè)內外部環(huán)境的開展而變化，因循守舊的企業(yè)戰(zhàn)略是無法順應時代開展的。企業(yè)經過確立

14、和實施開展戰(zhàn)略，到達企業(yè)的市場、資金、技術、人力、信息等資源的最正確組合，從而激活企業(yè)內部資源和員工潛力，使企業(yè)在拓展業(yè)務、尋求新的增長點等方面構成較強的競爭優(yōu)勢。企業(yè)指點人必需具備前瞻性的理念，以科學管理替代閱歷管理；以“法治替代“人治；以戰(zhàn)略性運營替代戰(zhàn)術性運營；在投資決策和運作管理上建立既具備移植復制才干，又具備創(chuàng)新才干的高效管理體系，從而使公司在管理機制上具備長期可繼續(xù)開展的才干。我們將經過對企業(yè)的諸多影響要素的調查和研討，協(xié)助 企業(yè)鑒別在經濟、文化及行業(yè)競爭等領域中的各種特定環(huán)境特征，從而制定一系列到達企業(yè)遠景目的的方法和選擇方案。包括：運營開展戰(zhàn)略規(guī)劃、行業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務組合分析、

15、戰(zhàn)略實施與戰(zhàn)略控制等。案例摘錄1：某房地產開發(fā)集團公司企業(yè)開展戰(zhàn)略規(guī)劃由于每個公司的業(yè)務方向和運營情況各不一樣，在此我們只提供其報告的大綱供大家參考。假設您有其它需求可與我公司聯絡，以便提供應您更加詳細地資料。企業(yè)開展戰(zhàn)略規(guī)劃提綱例如一、總那么二、企業(yè)內外部環(huán)境分析1.企業(yè)外部環(huán)境分析2.企業(yè)內部環(huán)境分析企業(yè)本身的優(yōu)優(yōu)勢分析3.目前企業(yè)各個領域的運營情況分析三、目前企業(yè)各個領域長期開展戰(zhàn)略的選擇1.企業(yè)總體開展戰(zhàn)略方向2.企業(yè)的運營方針3.市場開展展望4.技術、工程及產品開展戰(zhàn)略5.各子公司的根本開展戰(zhàn)略四、企業(yè)運營開展目的1.集團的產值2.集團的利潤3.集團的凈資產五、集團公司的職能定位與管

16、理方式1.戰(zhàn)略研討2.投資開展3.企業(yè)管理4.企業(yè)效力5.管理方式六、市場戰(zhàn)略1.市場定位2.市場開展的階段性方案3.根本市場戰(zhàn)略4.市場開發(fā)體系的建立與完善七、企業(yè)管理開展戰(zhàn)略 1.企業(yè)管理任務的總原那么 2.企業(yè)管理任務的總目的 3.企業(yè)管理戰(zhàn)略開展步驟 4.管理方式和體系 5.投資管理 6.工程管理 7.目的管理 8.信息管理八、品牌戰(zhàn)略1.品牌戰(zhàn)略的總原那么2.品牌戰(zhàn)略的階段性方案3.品牌戰(zhàn)略的實施措施九、人才戰(zhàn)略 1.總體戰(zhàn)略 2.人才戰(zhàn)略的階段性方案 3.員工管理 4.員工培訓 5.企業(yè)人力資源開發(fā) 6.員工福利建立十、企業(yè)文化建立戰(zhàn)略 1.企業(yè)文化建立的目的 2.企業(yè)的根本理念

17、3.企業(yè)文化建立的原那么 4.企業(yè)文化建立的階段性方案 5.企業(yè)文化建立的中心強化企 業(yè)命運共同體建立第三部分 組織構造設計企業(yè)組織構造是實施企業(yè)開展戰(zhàn)略的一項重要工具，一個好的企業(yè)戰(zhàn)略要經過與企業(yè)相順應的組織構造去完成方能起作用。企業(yè)組織構造是隨著戰(zhàn)略而定的，它必需按戰(zhàn)略目的的變化而及時調整。在企業(yè)組織變革中，企業(yè)不應局限于某一根本的組織方式，應從實踐出發(fā)，順應市場、順應客戶的需求，對本身的組織構造進展有效地調整。在SMS中，組織構造設計是一個很重要的模塊，我們結合企業(yè)運營特點和運營目的來進展組織構造方案的整體設計，以此確定與企業(yè)匹配的組織方式、合理的管理幅度和管理層次，并在此根底上建立有效

18、的管理體制和指點體制。經過組織構造設計，為組織過程和整個組織的有效運轉，提供一個固定與穩(wěn)定的框架，以完成企業(yè)預定的目的。企業(yè)組織構造設計主要包括三個方面的內容，即公司管理體制、組織構造設計和組織運轉規(guī)那么。第四部分 職能分解職能分解是經過組織構造設計使公司各職能部門的責、權相互匹配，構成最正確的業(yè)務組合和協(xié)作方式。同時把公司的各職能部門的任務內容進展三級分解，科學合理地來明確他們的詳細職責、義務。按照最新的管理實際，企業(yè)各部門的職能設計不單單是按照職能去劃分，更重要的是按照公司的主導業(yè)務流程去劃分。因此在進展這一步任務時，首要的是設計企業(yè)本身的主導業(yè)務流程，然后再按照主導業(yè)務流程分解各部門的職

19、能，這樣才干收到較好的效果。第五部分 職位設置職位設置就是根據各部門任務目的分解、職能分解、任務類別、崗位所要求的知識、技術和技藝、任務的難易程度和所承當的責任，以及整體組織設計中各部門的橫向、縱向溝通渠道、信息渠道等對公司各部門主要崗位進展合理的定員定編，并進展有效的分工，最終規(guī)范公司一切部門和下屬單位的職位設置。經過對公司內部各部門的職位進展重新整合，使企業(yè)事事有人做、人人有事做、職位設置不反復、各項任務不脫漏，從而到達公司一切職位設置的規(guī)范化、合理化、科學化。職位設置同時還要做出員工提升途徑圖，這樣有助于員工的自我規(guī)劃和職業(yè)生涯設計。案例摘錄2：某集團公司組織報告概要一、序文二、組織設計

20、思緒1.組織現存問題2.組織設計原那么3.組織設計根本思緒三、組織設計方案1.組織設計方案綜述2.組織設計方案一3.組織設計方案二四、引薦實施方案的職能分解和崗位設置1.運營方案部職能分解和崗位設置2.工程管理部職能分解和崗位設置3.物資部職能分解和崗位設置4.質量部崗位設置和崗位設置5.消費部職能分解和崗位設置6.儀器設備部職能分解和崗位設置7.根底研發(fā)中心職能分解和崗位設置8.運用研發(fā)中心職能分解和崗位設置9.財務部職能分解和崗位設置10.人力資源部職能分解和崗位設置11.信息中心職能分解和崗位設置12.辦公室職能分解和崗位設置13.行政捍衛(wèi)部職能分解和崗位設置五、管理崗位設置總表案例摘錄

21、3：某公司財務部職能分解公司財務部職能分解編號：HL -Z-002 一級職能二級職能三級職能財務核算與管理1制定財務管理規(guī)章制度1.組織制定公司的財務管理規(guī)章制度；2.制定、研討和調整財務制度和財務考核方法；3.報指點審批并擔任執(zhí)行和監(jiān)視。2組織會計核算與費用控制1.實施會計核算和帳務處置；2.及時、完好、準確編制會計報表；3.現金出納管理；4.根據運營方案制定本錢、費用目的； 5.對本錢、費用目的進展分解、控制、分析與評價6.其它事項納稅等 。3財務方案管理1.根據公司運營戰(zhàn)略制定相應的財務戰(zhàn)略；2.按年度、季度、月度作各項財務收支方案及預算；3.落實和檢查預算的執(zhí)行情況；4.分析并上報預算

22、的執(zhí)行情況；5.編制年度利潤方案、資金方案；4資金、資產管理1.建立融資渠道，作好資金籌集任務；2.按照制定的資金方案，嚴厲控制資金的運用；3.和設備管理部門和行政部門一同作好固定資產的管理任務。參與固定資產的核對、清點任務。4.作好固定資產增減變化的核算以及折舊、報廢、報損等帳務處置。5財務監(jiān)視1.監(jiān)視國家和公司的財務規(guī)章制度的執(zhí)行；2.建立內部相互制約的內部控制流程；3.嚴厲監(jiān)視各下屬單位的業(yè)務收支情況。6財務考核與分析1.設定財務任務考評規(guī)范；2.根據規(guī)范定期對各下屬單位進展任務考評；3.定期進展財務綜合分析；4.針對問題，及時提出財務控制措施和建議。7提案建議1.參與公司的運營決策；2

23、.協(xié)助指點做好運營前景的預測。 核準：案例摘錄4：某集團公司總部職位設置集團公司總部職位設置編號：HE-E-0部門稱號集 團 公 司 總 部本部門職位設置數量 個6部門總人數6人職位編號職位稱號職位人數人主要職責分工HT-G-0001總 裁1全面擔任集團日常管理和決策，以及董事長下達的其它事務。HT-G-0002市場總監(jiān)1 主要擔任集團的市場開辟，產品營銷、公共關系、物資采購、儲運等方面的任務； 分管營銷公司和渦流中心。HT-G-0003運營總監(jiān)1主要擔任集團的企業(yè)管理、資產管理、消費方案管理、設備管理、平安管理等方面的任務；分管企業(yè)管理部資產管理部、消費管理部。HT-G-0004技術總監(jiān)1

24、主要擔任集團的技術質量管理、新技術與新產品研發(fā)管理； 分管技術開展部、質量管理部。HT-G-0005財務總監(jiān)1主要擔任集團的財務管理、融、投資管理以及審計管理等方面的任務；分管財務部、投資管理部和審計部。HT-G-0006行政總監(jiān)1 主要擔任集團后勤保證、人力資源管理等方面的任務； 分管行政部和人力資源部。備 注 第六部分 職位描畫職位描畫又稱為“崗位描畫、“崗位分析或“任務分析。職位描畫是企業(yè)規(guī)范化管理中的一項重要任務，它是人力資源獲取、整合、堅持與鼓勵、控制與調整、管理與開發(fā)等職能任務的根底和前提，只需做好了職位描畫與設計任務，才干據此有效完成眾多詳細的規(guī)范化管理任務。職位描畫有助于以下各

25、項任務的進展：* 企業(yè)人力資源規(guī)劃的編制* 員工招聘、甄選和錄用* 任務分析與消費力提高* 薪酬設計與薪酬管理* 員工的目的管理與績效評價* 人力資源開發(fā)與培訓職位描畫的主要成果是“職位闡明書。職位闡明書是對公司主要職位的指揮關系、職責范圍、主要權限、溝通關系、任職條件給予定義闡明，同時定性闡明職位所擔任的程度。通常職位闡明書是具有和勞動合同文本附件同等法律效能的文件。它既能起到規(guī)范化管理的作用，又可以作為員工招聘、員工考核的規(guī)范文件。職位描畫具有極強的可操作性，它有利于公司分權、授權的正確運用以及員工自我管理和潛能的開發(fā)。案例摘錄5：某公司財務總監(jiān)職位闡明書職位闡明表 第1頁共2頁單位：AB

26、C公司職位稱號：財務總監(jiān)編制日期：部門：任職人：任職人簽字：直接主管：總經理直接主管簽字：任職條件學歷：大學本科以上閱歷： 10年以上財務任務閱歷，在相關任務崗位三年以上閱歷，具有高級專業(yè)技術職務任職資歷，有大型、外資企業(yè)相關任務閱歷者優(yōu)先。專業(yè)知識： 財會、金融、企業(yè)管理等相關專業(yè)知識，有較好的外語及計算機根底。業(yè)務了解范圍：國家財政稅務政策及有關法律、法規(guī)；熟習稅務、銀行任務及集團公司各個部門的業(yè)務情況；熟習銀行融資、信貸手續(xù)；熟習經濟、統(tǒng)計、審計等專業(yè)知識。職位目的：根據董事會的決議和集團公司的運營目的，組織建立各項財務制度、疏通融資渠道、對財務核算任務和資金運作進展總體控制。及時做出財

27、務分析和財務預測報告，為集團公司運營決策提供根據，以維護投資方及全體員工的權益，保證運營目的的實現。溝通關系：董事長公司相關部門總經理 內部： 財務部 稅務局財政局銀行外部：統(tǒng)計局工商局下屬人員人員類別人數：13 人經理： 2 人直接： 2 人任務人員： 11 人間接：11 人其他：職位編號：HT-G-0003職位闡明表第2頁共2頁職責范圍擔任程度評價內容按重要順序依次列出每項職責及其目的全責部分支持數量、質量1. 組織編制財務制度：組織建立并完善資金運用資金調配、融資管理制度、財務本錢核算制度、財務分析制度、固定資產管理制度、管理費用攤銷制度、財務崗位責任制等有關規(guī)定、以及財務系統(tǒng)人員的培訓

28、、評價制度。 全責一切制度應在就職后半年內組織編制終了，以后每年年初組織修訂一次。2. 組織、指點財務管理：運用現代化會計方法和技術手段，提高財務管理程度；定期評價、督促、檢查，以提高核算質量，為運營決策提供準確的核算數據；強化資金管理，加速資金周轉，提高資金利用率和運用效益。全責管理執(zhí)行到位3財務監(jiān)控：執(zhí)行董事會決議，對公司的日常資金運作和財務運作進展監(jiān)控，以保證股東、債務人和全體員工三方的利益。全責財務運作效果各項財務目的完成情況4預算審查與費用審批：參與董事會對預算的審批，并按照董事會同意的預算審批費用方案以及支票和各種報銷單據。全責及時、準確5財務分析與預測： 對公司的運營情況進展階段

29、性的財務分析并進展財務預測，向董事會提出財務分析報告。全責及時提出報告6疏通融資渠道：根據董事會的指示，做好資金籌集、供應和運用管理任務。根據公司對日常資金的需求量，尋覓融資渠道，疏通融資渠道，與銀行建立正常的信貸、結算關系，滿足公司運營運作資金的需求。全責渠道暢通7員工管理：參與財務部門員工的培訓、評價任務，經過鼓勵、發(fā)掘潛力，到達開發(fā)人才的目的。全責員工稱心度職位編號：HT-G-0003第七部分 職位評價職位評價又稱職位評價或崗位評價是指經過一些方法來確定企業(yè)內部任務與任務之間的相對價值。它是在職位闡明書的根底上，按照一定的客觀規(guī)范，從任務義務、繁簡難易程度、責任大小以及所需的資歷條件出發(fā)

30、，對職位所進展的系統(tǒng)衡量、評選和估價的過程。職位評價具有以下幾個特點：* 職位評價的中心是客觀存在的“事，而不是現有的人員。* 職位評價是對企業(yè)各類崗位的相對價值進展衡量的過程。* 職位評價是對性質一樣崗位的評判，最后按評定結果，劃分出不同的等級。職位評價的結果為企業(yè)報酬的內部平衡提供了調理的根據。職位評價，可以使員工和員工之間、管理者與員工之間對報酬的看法趨于一致和稱心，各類任務與企業(yè)對應的報酬相順應。職位評價在企業(yè)內部的崗位之間建立起一種聯絡，這種聯絡組成了企業(yè)整個薪酬支付系統(tǒng)，在這種系統(tǒng)中，勞動報酬可以比較準確地表達按勞分配的原那么。只需經過職位評價，企業(yè)才干實現“以事定崗，以崗定人，以

31、職定責，以責定權、定酬的目的。- PAGE 17-案例摘錄6：某集團公司企業(yè)管理部部長職位評價表職 位 評 價 表公司稱號：某科技集團崗位編號HT-G-2001崗位稱號部長所屬部門企業(yè)管理部評價要素評價分數備注一組織影響力80二監(jiān)視管理范圍25三任務責任領域60四任職資歷與條件50此項分數為最低規(guī)范的基數。在運用中根據詳細任職人的資歷再做上下調整。五任務環(huán)境與條件10按室內任務的規(guī)范計算評價分數總計225- PAGE 18-第八部分 薪酬福利設計薪酬是企業(yè)為勞動者提供的生活保證，也是企業(yè)留住員工并調發(fā)動工積極性的一種重要手段。一套良好的薪酬體系，可以讓企業(yè)在不添加本錢的情況下提高員工對報酬的稱

32、心度。隨著管理的不斷創(chuàng)新，薪酬體系設計也在不斷更新，現代薪酬福利體系的建立可以使企業(yè)與員工利益嚴密地結合在一同，同時建立在公正、互惠原那么根底上的薪酬體系也可以促使企業(yè)平衡、快速開展?，F代薪酬福利體系是企業(yè)從人力投資和鼓勵機制的角度出發(fā)為員工提供有形的與無形的酬勞的總和，除了靜態(tài)工資、人態(tài)工資、動態(tài)工資、各種福利，還有員工相應的股權效益股份期權、年薪制、人性化的企業(yè)文化、良好的任務環(huán)境、開展的時機等等。鼓勵機制不僅需求有形的薪酬系統(tǒng)提供動力，更需求員工行為規(guī)范和企業(yè)文化深化有形薪酬對員工產生影響，在給予員工合理報酬、福利的同時，以企業(yè)文化的培育、浸透、交融、發(fā)明來加強員工的內在薪酬滿足。薪酬政

33、策是要效力于企業(yè)的長久運營戰(zhàn)略的，所以建立長期鼓勵機制有利于員工和企業(yè)的利益有機地結合在一同，建立股東和員工的命運共同體。案例摘錄7：薪酬體系設計由于薪酬福利體系設計方案的內容較多，在此只附上某公司薪酬設計方案的序列工資與職位對應表，人態(tài)工資、福利制度等有關內容從略。- PAGE 19 -某公司行政管理序列工資職位對應表職級高 層中 層基層月靜態(tài)工資額月靜動態(tài)工資總額年工資總額對應職位月靜態(tài)工資額月靜動態(tài)工資總額年工資總額對應職位月靜態(tài)工資額月靜動態(tài)工資總額年工資總額對應職位1400010000120000總裁1235368840106080總裁233120780093600總監(jiān)1468078

34、009360042752688082560總監(jiān)2412868808256053648608072960下屬單位經理163216536064320下屬單位經理272838473056760A類部門部長182508418050160A類部門部長292214369044280B類部門部長12952369044280101950325039000B類部門部長22600325039000112296287034440下屬單位區(qū)域經理/部長1122032254030480下屬單位區(qū)域經理/部長2131792224026880A類部門專員1141584198023760A類部門專員2152174020880

35、B類部門專員1161232154018480B類部門專員2171088016320內勤/辦事員/文員/司機18960120014400198481060127202074493011160216568209840225847308760235126407680244565706840254005006000注： 1. 以上對應關系為原那么對應，是根據公司設定的職位基準值，詳細落實到人時，可根據實踐情況加以調整。2 凡是屬于2職位的是指任職條件缺乏者在2年以內，或是新調任該職位者在1年以內采用本職級工資，待任職期滿且考核合格后調整為1職級工資。3 下屬單位是指研發(fā)中心、物流中心、營銷公司、邯鄲公

36、司消費廠、石家莊消費車間；A類部門是指消費管理部、質量保證部、工程技術部；B類部門是指總裁辦、企業(yè)開展部、人力資源部、財務部。 HYPERLINK 5ixue 5ixue (海量營銷管理培訓資料下載)- PAGE 20-第九部分 股份期權制的設計“期權是一種可在一定日期，按照買賣雙方所商定的價錢，獲得買進或賣出一定數量的某種金融資產和商品的權益?！肮煞萜跈嗍瞧髽I(yè)的一切者給予高級管理人員以商定的價錢，購買未來一定時期內公司股份股票的權益。股票期權方案是目前國際上普遍采用的一種有效的鼓勵方法，曾經被世界上許多企業(yè)所采用并收到了很好的效果。實施股份期權的最終目的，是鼓勵運營管理者與員工共同努力，以實

37、現企業(yè)的長期開展目的。在實際中，股份期權作為一種長期鼓勵的報酬制度，雖然還不能盡善盡美，但有其特殊的優(yōu)勢作用，詳細表如今如下三個方面：股份期權能使委托人和代理人的目的到達最大程度的一致。股份期權能減輕公司日常支付現金的負擔，節(jié)省大量營運資金，有利于公司的財務運作。股份期權能防止公司人才流失，并能為公司吸引更多的優(yōu)秀人才。這三方面的特殊優(yōu)勢，對眾多的企業(yè)都具有極大的吸引力，它處理了企業(yè)開展過程中不可防止又急需處理的問題。為此，我公司特別編制了股份期權實施方法。并已被多家企業(yè)所采用，獲得了良好的效果。案例摘錄8：某公司股票期權制設計方案概要-22-一、總那么二、股票期權制的定義三、股份期權制的實施

38、原那么四、股份期權制的股份來源五、股份期權獲授條件與授予程序六、股份期權的授予額度七、股份期權獲授者業(yè)績目的的設定與考核八、股份期權的行權價九、股份期權的行權方法十、股份期權權益變卦和喪失的處置方法十一、期權委員會的組成、職責及任務制度-21- 第十部分 管理流程設計管理 ( 業(yè)務 ) 流程再造Business Process Reengineering，BPR是90年代由美國MIT學院教授哈默和CSC管理顧問公司的董事長錢皮提出的。他們以為，為了快速地改善本錢、質量、效力、速度等現代企業(yè)的主要運營根底，必需對管理 (業(yè)務) 任務流程進展重新思索和徹底改革。正因如此，目前，管理流程再造BPR已

39、為國內外許多企業(yè)所廣泛采用。管理專家以為，管理流程再造是二十一世紀企業(yè)管理方式中最有效的十六種管理方式之一，它的產生被稱之為管理的第三次革命，經過對企業(yè)原有的管理流程不斷的理順、改造、更新可以極大地提高企業(yè)的運營效率和經濟效益。目前國內的一些企業(yè)，雖然有著各自不同的歷史變化，其管理內涵也各不一樣，但就企業(yè)內部的管理方式和管理流程而言，大多數企業(yè)的組織構造都建立在職能和等級的根底之上，根底管理薄弱，業(yè)務流程不規(guī)范，企業(yè)的程序化、制度化管理程度較低。隨著國內市場日趨規(guī)范化，企業(yè)運營逐漸規(guī)?；?，尤其是對于今天日益猛烈的市場競爭環(huán)境，原有的管理方式已明顯的落后，企業(yè)的綜合競爭力被落后的管理所減弱。因此

40、加強管理流程再造的任務已成為目前企業(yè)的重點任務。管理流程設計任務本著科學性、實效性、系統(tǒng)性、可操作性的原那么，力爭經過規(guī)范、科學的管理流程系統(tǒng)的建立，處理企業(yè)動態(tài)運轉過程中的有效管理和控制問題，從而使企業(yè)高效、合理的運轉。 案例摘錄9：某公司運營決策流程與管理規(guī)范一公司運營決策流程圖編號：部門稱號公司流程稱號運營決策流程層 次1義務概要公司運營決策管理節(jié)點董事會總 裁相關副總裁企業(yè)管理部各部門、各下屬單位ABCDE123456789批表示見成文審核、補充 權限內召開總裁辦公會議 召開董事會審 定審批審批權限外權限外審批 召開董事會審批 權限內召開總裁辦公會議審 定結 束總結成文匯總反響意見開

41、始Yes執(zhí)行情況總結No執(zhí) 行反響意見按決策批表示見執(zhí)行執(zhí)行中發(fā)現問題提出需求決策的問題擬寫決策懇求報告公司稱號密 級共 頁 第 頁編制單位簽發(fā)人簽發(fā)日期二運營決策管理規(guī)范編號： 共2頁 第1頁義務稱號節(jié)點義務程序及控制重點時 限相關資料提出需求決策的問題E2義務程序由公司各部門及各下屬單位根據任務情況將本部門、本單位對超越權限而不能決議的問題在內部會議上提出并討論，預備提交公司總裁或董事會決策。1個任務日內要點提出問題要明確。決策懇求報告審批E3義務程序1.由提出問題的部門或下屬單位擬寫決策懇求報告，報告中應詳細闡明問題的緣由、現有條件、存在的困難、備選的處理方案等內容。2個任務日內2.報企

42、業(yè)管理部對其內容進展審核并予以匯總。1個任務日內3.報相關副總裁審定。1個任務日內4.報公司總裁審批；如在總裁審批權限內，總裁應及時召開總裁辦公會議審議，并作出決策。如超出總裁審批權限，總裁應簽署本人的意見，并報請公司董事會審批。1個任務日內5.公司董事會收到報告后應及時召開董事會會議審批，并作出最后決議。1個任務日內要點1.部門擬寫的決策懇求報告中反映的問題應準確、及時。2.公司總裁及董事會的審批權限應明確。執(zhí)行決策意見E4義務程序1.報告的批表示見由企業(yè)管理部整理成文，下發(fā)給相關部門或單位執(zhí)行。1個任務日內2.企業(yè)管理部將文件存檔。1個任務日內要點各部門或單位按批表示見執(zhí)行。執(zhí)行過程中意見

43、反饋E6義務程序1.部門在執(zhí)行過程中應及時將執(zhí)行情況反響給企業(yè)管理部。1個任務日內2.假設發(fā)現問題需求進一步決策，將意見報企業(yè)管理部。1個任務日內3.企業(yè)管理部將反響意見匯總成文。1個任務日內4.上報相關副總裁審定。1個任務日內5.上報公司總裁審批，假設在總裁審批權限內，由總判決議。1個任務日內6.假設問題超出公司總裁的審批權限，仍需報董事會審批。1個任務日內要點各部門及時反響執(zhí)行情況及出現的問題。共2頁 第2頁義務稱號節(jié)點義務程序及控制重點時 限相關資料執(zhí)行批表示見E7義務程序部門按照及上級指點的處置意見執(zhí)行。依詳細業(yè)務決議要點各部門或下屬單位執(zhí)行決策意見。執(zhí)行情況總結E8D8義務程序1.各

44、部門應將決策執(zhí)行情況進展總結，報企業(yè)管理部。1個任務日內2.企業(yè)管理部將各部門、各下屬單位的執(zhí)行情況按時總結成文，上報公司指點并作為公司開展決策的根據。5個任務日內3.由企業(yè)管理部存檔。1個任務日內要點各部門、企業(yè)管理部要仔細作好總結任務。依詳細業(yè)務決議第十一部分 目的管理目的管理Management By Object是國際流行的一種先進的科學管理方式，它來源于六十年代初國際流行的全面質量管理Total Quality Control，TQC。幾十年來在國際上被眾多企業(yè)中所采用，均獲得了良好的效果。目的管理是企業(yè)對員工實施績效考核的根底。經過制定目的管理制度、目的考核細那么、企業(yè)內部責權劃分

45、來明確部門和員工的任務目的、實現企業(yè)“自我控制。同時，對于員工的任務成果有明確的目的作為考核規(guī)范，從而使公司對員工的評價和獎勵更客觀、合理。目的管理提倡以公司員工為中心及員工人人參與管理，并力圖實現公司員工的利益與公司利益的一致。實施目的管理可以促進企業(yè)的運營管理，激發(fā)和調發(fā)動工的任務積極性。目前，國內許多企業(yè)根本上還沒有建立起目的管理體系和完好的考核目的體系。為了協(xié)助 企業(yè)建立目的管理體系，我們編制了一整套目的管理和績效考核制度，將薪酬中的動態(tài)工資和目的管理、績效考核相結合，建立一致的目的體系。使人們以為比較煩瑣的目的管理和績效考核體系得以簡化，且具有較強的可操作性。案例摘錄10：目的管理報

46、告書目錄一、總那么二、目的管理的組織三、目的體系的建立四、目的管理的任務程序五、目的的分解與確定六、目的過程管理與考核七、獎懲兌現附表-1年度任務目的協(xié)議附表-2目的方案單1附表-3目的方案單2附表-4目的方案一覽表1附表-5目的方案一覽表2附表-6目的追蹤單-23-第十二部分 績效考核績效考核是一種正式的員工評價制度，它是經過系統(tǒng)的方法、原理來評定和丈量員工在職務上的任務行為和任務效果?？冃Э己耸瞧髽I(yè)管理者與員工之間的一項管理溝通活動，績效考核的結果可以直接影響到薪酬調整、獎金發(fā)放及職務升降等諸多員工的切身利益?？冃Э己说淖罱K目的是改善員工的任務表現，以到達企業(yè)的運營目的，并提高員工的稱心程度和未來的成就感。績效考核為員工工資調整、職務變卦提供了根據，并且經過績效考核還可以讓員工明白企業(yè)對本人的評價，本人的優(yōu)勢、缺乏和努力方向，另外，績效考核還可以為管理者和員工之間建立起一個正式的溝通橋梁，促進