中歐商學(xué)院MBA課程第二部分戰(zhàn)略決策管理企業(yè)整合管理

1、整合過程Page of10mhtml:file:/E:MBA課程N(yùn)ol歐洲商學(xué)院2戰(zhàn)略決策管理-2企業(yè)整合管理（菲利普2010-9-28mhtml:file:/E:MBA課程N(yùn)ol歐洲商學(xué)院2戰(zhàn)略決策管理-2企業(yè)整合管理（菲利普2010-9-28整合過程對金融學(xué)家和交易商來說，價(jià)值創(chuàng)造是一件很普通的事惜。然而整合并不一定能創(chuàng)造價(jià)值，因?yàn)楣静⒉灰欢芴幚砗眠@個(gè)微妙的合并過程。為了理解整合活動所面臨的挑戰(zhàn)，必須了解構(gòu)成幣合過程的基木耍索以及整合過程中町能出現(xiàn)的問題。整合過程的基本要素內(nèi)部悄況和外部氛圍管理整合過程的真正困難是戰(zhàn)略能力轉(zhuǎn)移所依賴的內(nèi)部惜況和外部氛F余創(chuàng)造良好的氛圉町以解決整合過程中

2、出現(xiàn)的大雖問題。戰(zhàn)略能力轉(zhuǎn)移通過收購來提高競爭地位、改善經(jīng)營成果則要求企業(yè)轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略能力。戰(zhàn)略能力，尤其是部門能力或者綜合管理能力在兩個(gè)組織Z間不能輕易轉(zhuǎn)移。之所以稱其為戰(zhàn)略能力，是岡為它們很難被夷仿，原因在丁它們不僅僅依靠一個(gè)人，而是依賴那些處在組織、流程和組織文化小的更多的人們。如果這種能力很容易轉(zhuǎn)移，就不會有人出高價(jià)購買了。戰(zhàn)略能力轉(zhuǎn)移有四種：資源共享.部門能力轉(zhuǎn)移、綜合管理能力轉(zhuǎn)移以及自動獲益（如市場權(quán)力或金融受益O這四種能力轉(zhuǎn)移涉及到不同的資源合并，而且面臨不同的整合問題。改進(jìn)競爭地位及改善經(jīng)營成果兩個(gè)公司的總經(jīng)理握就表明了收購的完成，而真止的價(jià)fi創(chuàng)造是在收購后才開始的，價(jià)ffi創(chuàng)造

3、所包含的內(nèi)容遠(yuǎn)不止這些。收購的價(jià)值是由各個(gè)層次的人們在公司戰(zhàn)略能力的轉(zhuǎn)移過程中相互合拆而產(chǎn)生的,公司戰(zhàn)略能力轉(zhuǎn)移可以促使兩個(gè)組織提高其競爭地位并形成更好的經(jīng)營成果。換句話說，收購中的價(jià)值創(chuàng)造要求那些在這個(gè)過程中個(gè)人價(jià)值被破壞.并且持懷疑態(tài)度的人都能夠相互合作。1-理組和現(xiàn)實(shí)的差異事實(shí)上，不管多么仔細(xì)地審視公司并找出種種借口，理想和現(xiàn)實(shí)總是存在差異的。不過由丁個(gè)群體存在利益的不同.要承認(rèn)并接受這種差異并不容易。觀破壞收山造成的價(jià)值觀破壞不僅僅是針對被收購的公司，有時(shí)甚至也會波及收購方。因此.如果對丁價(jià)值觀破壞這一河題沒有處理好，會使雙方都受到傷害，從而對收購整合的結(jié)果產(chǎn)生不利的影響。領(lǐng)導(dǎo)人空缺收

4、購發(fā)生后，員工流失是很疋簾的。要留住員匸，不應(yīng)只是留住他們勺人，更耍留住他們的心，這需耍領(lǐng)導(dǎo)人物的某種影響力。但是那些負(fù)責(zé)完成收購的領(lǐng)導(dǎo)此時(shí)往往（2經(jīng)退到幕厲，把后續(xù)丁t留給了經(jīng)營管理層。因此，收購發(fā)生后，領(lǐng)導(dǎo)人物經(jīng)常奇缺無比。由丁領(lǐng)導(dǎo)人空缺，逐個(gè)解決一些員工的個(gè)人問題就需要耗費(fèi)更多的時(shí)何.以保證工作的正常進(jìn)行。影響整合方法的因素影響整合方法的因索很多，包括收購的友善程度、被收購的公司規(guī)模.是大公司還是家族式公司.公司運(yùn)行良好還是處丁困境并需要進(jìn)行轉(zhuǎn)變。除了這些因索外，有兩種管理決策對整合方法的形成至關(guān)重要。兩個(gè)組織的相互依賴程度兩個(gè)組織的郴互依賴程度是指為了完成預(yù)期的戰(zhàn)略能力轉(zhuǎn)移，兩個(gè)組織在

5、資源上的相互依賴程度如何。資源共享卜的整合過程完全消除了兩個(gè)組織的界限并使Z介理化。部門能力轉(zhuǎn)移允許兩個(gè)部門同時(shí)保留下來，不過它需要經(jīng)理們的丁作協(xié)調(diào)和職能轉(zhuǎn)變，而且會對被收購公司經(jīng)理的H治權(quán)力產(chǎn)生沖擊。綜合管理能力轉(zhuǎn)移造成的組織界限分裂要比上而兩種戰(zhàn)略能力轉(zhuǎn)移方式小一些，收購方公司的頂頭上司的直接介入要比平級職能部門的介入更為合理些。他們對組織系統(tǒng)的改變利分裂是一次性的，經(jīng)過這次變動后，被購方的人員町以維持以詢的界限。2.給予被收購公司自治權(quán)的大小為了保護(hù)被收購公司的戰(zhàn)略能力.收購方需耍給被收購公司多大的門治權(quán)呢？毎次進(jìn)行收購時(shí)，被收購公司都耍求能夠進(jìn)行組織自治和“不做變動”，原因是被收購公司

6、的經(jīng)理和雇員想保留自己在原有組頷的身份。通常,收購方的經(jīng)理為了使被購方的經(jīng)理“接受”被接管，會同意這些門治要求。但是收購方的經(jīng)理不應(yīng)該偏離其戰(zhàn)略任務(wù)一一轉(zhuǎn)移能力和創(chuàng)造價(jià)值，除非被購方提出的治耍求是出丁界限保護(hù)的真止需耍。這種需耍存在的前提是：戰(zhàn)略能力的轉(zhuǎn)移是收購的關(guān)鍵，而口這種諸如市場權(quán)力或者購買權(quán)力這樣的門動獲益是收購“動產(chǎn)生的結(jié)果，它對組織界限沒有影響。戰(zhàn)略能力只能存在丁一個(gè)獨(dú)特的組織和文化門。換句詁說，收購另一家公司的惟一原因就是因?yàn)樗c眾不同。此時(shí)收購的關(guān)鍵不在丁企業(yè)的文化筮異怎樣，而在長期紅持這種羞異能否達(dá)到預(yù)期的II的。如果-個(gè)大型化學(xué)制品公司收購了另一家公司的日用品部門，那么文化

7、差異就不是什么大大的問題，因?yàn)楣绢砸勒兆约杭扔械姆绞竭\(yùn)營被購公司,并口不存在困難。如果這家公司收購了-傢高級復(fù)合材料公司，那么就應(yīng)該給被購公司充分的n治權(quán)來保護(hù)其戰(zhàn)略能力，而不是采取策略來讓其答應(yīng)介并。這對收購的成功是至關(guān)重要的，因?yàn)楹笳叩尿X能力不可能在前者以日用品為主的企業(yè)文化中。三種整合方法及整合方法的中心問題三種整合方法耳冠響幣合方法的兩種管理決策綜合考慮，將得到三種不同的整合內(nèi)容，這三種不同的整合內(nèi)容對應(yīng)著不同的整合方法,如乘1所示。表1三種整合方法相互依賴的戰(zhàn)略需求低組織上的h治需求并存共生低吸納有些收購在戰(zhàn)略上相土依賴需求高，而在組織上的“治需求低，在這種惜況卜采取的幣合方法稱

8、為吸納：相反，有些收購在戰(zhàn)略上的相“依賴需求低，而在組織上的H治需求高，則稱之為并存：還有些收購的柑互依賴需求和組織上的H治需求都比較高，則稱Z為共生。仔細(xì)選擇種整合方法是很重要的。當(dāng)進(jìn)行公司幣合的時(shí)候，該公司應(yīng)仔細(xì)分析公司中毎個(gè)上要組成部分的門治需求和相互依賴的需求，這能讓公司在可能的范闌內(nèi)，盡力為每種戰(zhàn)略能力區(qū)分出不同的整合方法。案例收購一個(gè)競爭對手時(shí)通常應(yīng)該采取吸納方法、這要比讓兩個(gè)公司持續(xù)存在差異和相互競爭好很多.如BSN公司的SEB公司和克能博格公自(Krone11bourg),這兩個(gè)公司忌銷售隊(duì)伍、物流配送和釀造能力上的設(shè)遢重復(fù)，如果能采取吸納方法進(jìn)行資源整合，BSN公司就可以節(jié)省

9、大量的成本。但爭實(shí)是，在啤酒市場迅猛發(fā)展的時(shí)候BSN公司需要采取的戰(zhàn)略首先是使其在法國的市場份額最大化，并阻止像專力(Heineken)和斯特拉阿特瓦淡(StellaArtois)這樣的國外企業(yè)進(jìn)入該市場.因此，只有到了2Q世紀(jì)80年代中期，當(dāng)市場競爭達(dá)到一種新的均衡點(diǎn)的時(shí)候、BSN公司才把成本問題當(dāng)作首要考慮的問逖、進(jìn)而對兩個(gè)公司進(jìn)行了整合。整合方法的中心問題期望管理莊吸納收購在吸納收購中，理想和現(xiàn)實(shí)的過度疫異相對來說并不重耍。收購者了解被購公司同收購公司之間的文化左異并不是很難，他們町以事先準(zhǔn)備好計(jì)劃.然后以一種快而持續(xù)的節(jié)奏來執(zhí)行這個(gè)計(jì)劃。圧共生收購共生收購要求從兩個(gè)組織的立場上調(diào)整態(tài)度

10、。這種惜況下，必須仔細(xì)占慮相互依賴和門治權(quán)這樣的問題。從某種總義上講，在這種類型的收購中，經(jīng)理們在不斷地檢驗(yàn)和堆正事物實(shí)際運(yùn)作和應(yīng)該如何運(yùn)作的慰設(shè)。實(shí)際的收購獲益總是和最開始的計(jì)劃有看很大的出入,這種差異是在精心創(chuàng)造的箕生氛圍F,由于自治的相互作U而產(chǎn)生的。這種無止境的成功要在共生收購卜取得成功并不是很容易的，因?yàn)檫@需要耐性。町是耐性又和內(nèi)部壓力存在著沖突，而這種內(nèi)部壓力產(chǎn)生丁收購前確定的業(yè)績II標(biāo)。提醒您：共生收購下的主要戰(zhàn)略能力轉(zhuǎn)移的關(guān)犍是部門能力的轉(zhuǎn)移，例如研發(fā)、營消技巧、I產(chǎn)品設(shè)計(jì)等能力-和資源共享不同的是J弋很范預(yù)測和把握哪種能力會有用、如何轉(zhuǎn)移它們以及從共生收購中能獲取什么好處J這

11、就需要進(jìn)行持續(xù)的評估和調(diào)整。疋并存收購在并存收購中，公司收購詢的想法和具體的執(zhí)行過程是有差異的。從根木上講，并存收購為枳累知識提供了實(shí)踐的機(jī)會，尤其是肖公司在一個(gè)全新的領(lǐng)域進(jìn)行收購時(shí)。盡管這種學(xué)習(xí)意味著要賦予被購公司n治權(quán)，但也不能認(rèn)為被購公司取得了成功就表明收購者學(xué)到了知識o領(lǐng)導(dǎo)人任務(wù)圧吸納收購吸納收購要求創(chuàng)造的氛圉是：促使或者推進(jìn)被購公司成員的轉(zhuǎn)變，讓他們依附母公司。有時(shí)這將使員匸產(chǎn)生“聯(lián)合抵制或者辭職”的態(tài)度，明科Z舉是把兩個(gè)組織的員丁對冬門以詢公司的忠心轉(zhuǎn)變?yōu)橐环N新的抱負(fù)，而不是生碩地用一個(gè)公司的價(jià)值體系來取代另外一個(gè)公司的價(jià)值體系。案例當(dāng)兩個(gè)實(shí)力相當(dāng)?shù)墓驹趧e無他選的椅況下進(jìn)行合并時(shí)

12、，例如阿西亞（ASE八）公司和布朗勃法瑞（BrownBoveri）公司，它們應(yīng)重新建立一種新的文化甚至新的語言，以成功地重新確立兩個(gè)紐織的目標(biāo)，從而創(chuàng)造新的輝煌.如果不采取這種方式、這種合并將會演變?yōu)閷?圧共生收購在共生收購中，領(lǐng)導(dǎo)人為了給能力轉(zhuǎn)移創(chuàng)造氛圉，必須發(fā)送清晰的信號來重新定義兩個(gè)組織的H標(biāo)，同時(shí)鼓勵(lì)它們之間進(jìn)行能力的轉(zhuǎn)移，即重新確定II標(biāo)。圧并存收購在實(shí)際中并存收購最常見的錯(cuò)誤就是認(rèn)為被購公司不需耍引導(dǎo)，理山是不想改變被購公司。事實(shí)勝丁雄辯：被購公司的經(jīng)理們需耍變革，就算收購II標(biāo)很明確，他們町能還是不會承認(rèn)。我們必須一次又次地告訴他們繼續(xù)IlC的丁作，即再次確認(rèn)目標(biāo)。協(xié)調(diào)經(jīng)理整合

13、反應(yīng)耍求那些能把公司融合在一起的人具備許多品質(zhì)，這些人被叫做協(xié)調(diào)經(jīng)理。圧吸納收購在吸納收購中，協(xié)調(diào)經(jīng)理是參與轉(zhuǎn)變的管理的，其目標(biāo)是創(chuàng)造一個(gè)單一的組織。圧共生收購在共生收購中，要求雙方公司都保持n身的獨(dú)特個(gè)性，而且兩個(gè)組織耍枳極地往來和流動并對這種往來和流動加以規(guī)范，從而實(shí)現(xiàn)收購的I】標(biāo)。町以把這種規(guī)范著作是種半透膜，它只允許兒種類型的資源、問題和柑互作用穿過，其他的則槪不能穿過。圧并存收購并存收購則耍求一種完全不同的方式。在這種整合中，協(xié)調(diào)經(jīng)理起到了看門人的作用.他們通過維持邊界來保護(hù)被購公司的地位和特點(diǎn)。表2整合方法的中心問題吸納共生并存期望管理理想和現(xiàn)實(shí)的差異調(diào)整學(xué)習(xí)知識領(lǐng)導(dǎo)人轉(zhuǎn)變?yōu)橐栏疥P(guān)

14、系重新確定II標(biāo)再次確認(rèn)過渡管理隔膜規(guī)范邊界保護(hù)整合管理包括三個(gè)階段,整合管理的三個(gè)階段預(yù)先籌備階段分別為預(yù)先籌備階段.幣合階段利超越收購整合階段，如圖1所示。超越收購易整合階段圖1整合管理的三個(gè)階段預(yù)先籌備階段在預(yù)先籌備階段，收購公司應(yīng)讓被收購公司獨(dú)立運(yùn)作，并為以后的轉(zhuǎn)移打下基礎(chǔ)。盡管預(yù)先的籌備町能會拖延實(shí)際的帑合行動，但這并不說明在籌備階段町以怠漫。相反，在這一時(shí)期耍同時(shí)采収大雖的行動，為以后的能力轉(zhuǎn)移枳裕力雖和清理障礙，不僅被收購公司內(nèi)部，包括收購公司內(nèi)部，都耍采取些抬施。在對收購方如何成功的做好第備作進(jìn)行考察后，我們從總體上提出了七個(gè)要點(diǎn)任務(wù)。這些任務(wù)盡管在內(nèi)容上有所不同，但它們并不按

15、次序排列，就算有次序，也是同時(shí)展開的多項(xiàng)措施。不過有一條線能始終貫穿其中，那就是溝通.再溝通。整合過程Page of10整合過程Page of10mhtml:file:/E:MBA課程N(yùn)ol歐洲商學(xué)院2戰(zhàn)略決策管理2企業(yè)整合管理(菲利普.2010-9-28mhtml:file:/E:MBA課程N(yùn)ol歐洲商學(xué)院2戰(zhàn)略決策管理2企業(yè)整合管理(菲利普.2010-9-28設(shè)立協(xié)調(diào)管理層任何收購整合的第一步都是要確保對兩個(gè)組織的功能進(jìn)行指導(dǎo)和控制，也就是說要設(shè)立協(xié)調(diào)管理層。典塑的協(xié)調(diào)管理層結(jié)構(gòu)是山團(tuán)隊(duì)中的三類個(gè)體組成，他們是：收購公司的首腦.被購公司的首腦和少雖的支援人卜如表3所示。表3協(xié)調(diào)管理層結(jié)構(gòu)協(xié)

16、調(diào)管理層組成職責(zé)收購公司的首腦保證公司正常運(yùn)轉(zhuǎn)：建立信賴關(guān)系：創(chuàng)造良好氛圍被購公司的首腦負(fù)責(zé)公司的運(yùn)行：積極保護(hù)被購公司的員工少雖的支援人員（如財(cái)務(wù)總監(jiān)或預(yù)算經(jīng)理）協(xié)助解除被購公司發(fā)現(xiàn)的問題：增強(qiáng)兩個(gè)公司的理解確保平穩(wěn)過渡在呢購剛剛結(jié)束的時(shí)期，公司充滿著來門公司內(nèi)部和外部的問題。在這階段，公司必須打消顧客利供應(yīng)商的疑慮，并且要防止競爭對于利用收購的不確定性給公司制造麻煩。為此，需要開展以下兩方而的工作：把抵御來自公司外部的競爭抵御來門公司外部競爭的方法是制定短期的業(yè)績丨I標(biāo)，這要求被購公司把重點(diǎn)放在原始經(jīng)營預(yù)算的完成上，以實(shí)現(xiàn)這個(gè)II標(biāo)：同時(shí)也要快速恢復(fù)和公司業(yè)務(wù)伙伴的正常關(guān)系。圧細(xì)心溝通以確

17、定公司不變的政策通過細(xì)心溝通來明確公司的政策不變化，尤其是那些觸及被購公司經(jīng)理利員工個(gè)人利益的政策，警如行政津貼.獎(jiǎng)金、養(yǎng)老金計(jì)劃利招聘決定等。形成新的目標(biāo)為了使收購在穩(wěn)定的惜況卜進(jìn)行，至關(guān)重耍的一點(diǎn)就是制定明確的短期II標(biāo)。首先，公司的使命宣盲必須町信，這樣才能激勵(lì)整個(gè)組織，并JL讓經(jīng)理和員匸們重新參與進(jìn)來。這意味著被購公司經(jīng)理們必須認(rèn)町該II標(biāo)，因?yàn)樗麄冏钋宄T己公司的優(yōu)勢利劣勢而且正在開始了解收購公司。4摸清情況，建立控制系統(tǒng)協(xié)調(diào)管理層要關(guān)注的首要問題就是廣泛搜集信息，從而檢驗(yàn).補(bǔ)充、修改和細(xì)化收購詢的想法，并且避免意外惜況的巻生。通常情況下,公司只把.5點(diǎn)放在強(qiáng)迫推行自己的管理控制系統(tǒng)

18、上.但是公司應(yīng)當(dāng)做的事情遠(yuǎn)不止這些P還應(yīng)該包括系統(tǒng)的傾聽，然后形成與庭員、分銷商、顧客以及其他的利益柑關(guān)者有關(guān)的事實(shí)和意見。加強(qiáng)被收購單位的實(shí)力在協(xié)調(diào)管理層對被購公司的弱點(diǎn)和缺陷有了一個(gè)較為具體的認(rèn)識后，下一個(gè)考慮的問題就是盡快地彌補(bǔ)這些缺點(diǎn)。絕大多數(shù)的收購都肓些木質(zhì)弱點(diǎn)，31中的-部分將會被察覺，剩卜的那些會隨看時(shí)間的流逝而被掩蓋起來。這些缺陷需耍在兩個(gè)組織的整合匸作運(yùn)作Z詢進(jìn)行彌補(bǔ)，否則在形外變壞時(shí)，彌補(bǔ)缺陷需耍花費(fèi)更多的時(shí)間。形成相互的理解高層上管人員都有-種很門然的傾向，那就是在收購的早期過程就把重點(diǎn)放在處理和決宦大雖具體的問題上，但是實(shí)際上他們應(yīng)該從一開始就把注意力放在培養(yǎng)兩個(gè)組織職

19、能的柑U理解上。人I為對丁公司應(yīng)該實(shí)現(xiàn)什么II標(biāo)以及完成確定任務(wù)的能力如何等間題，這兩個(gè)組織的想法并不相同。事實(shí)上，收購經(jīng)理經(jīng)常氐佔(zhàn)了他們在具體問題認(rèn)知上的差異，其根源在他們對兩個(gè)組織在更廣泛的內(nèi)容上的差異缺乏理解。在上下級之間建立信賴感信嶽感的表現(xiàn)；坦誠地進(jìn)行溝通展示自己的個(gè)人能力和公正性*交付任務(wù)的能力整合過程Page #of10整合過程Page #of10mhtml:file:/E:MBA課程N(yùn)ol歐洲商學(xué)院2戰(zhàn)略決策管理2企業(yè)整合管理(菲利普.2010-9-28mhtml:file:/E:MBA課程N(yùn)ol歐洲商學(xué)院2戰(zhàn)略決策管理2企業(yè)整合管理(菲利普.2010-9-28在整合的早期階段

20、，另外一個(gè)關(guān)鍵問題就是協(xié)調(diào)管理層在被購公司以及收購公司的首腦之間建立起倍賴感。協(xié)調(diào)經(jīng)理和被購公司的經(jīng)理zmj建立的信賴感表現(xiàn)在：坦誠地進(jìn)行溝通.展示門己的個(gè)人能力和公疋性以及交付任務(wù)的能力。協(xié)調(diào)經(jīng)理和門己上司z間的倍賴感是通過早期的收購結(jié)果和上司對收購后的良好氛圉的認(rèn)同來建立的。提醍仏盡管可以從概念上區(qū)分這七個(gè)任務(wù)，但是實(shí)際的預(yù)先籌備工作很大程度上都非京復(fù)雜.毎個(gè)任勢都是很重要的.顯然，第一個(gè)任務(wù)就是建立協(xié)調(diào)管理層之后這個(gè)團(tuán)隊(duì)立即就要冷擔(dān)起苴他的所有的任務(wù)。整合過程Page #of10整合過程Page #of10mhtml:file:/E:MBA課程N(yùn)ol歐洲商學(xué)院2戰(zhàn)略決策管理2企業(yè)整合管理

21、(菲利普.2010-9-28mhtml:file:/E:MBA課程N(yùn)ol歐洲商學(xué)院2戰(zhàn)略決策管理2企業(yè)整合管理(菲利普.2010-9-28整合過程Page #of10整合過程Page #of10mhtml:file:/E:MBA課程N(yùn)ol歐洲商學(xué)院2戰(zhàn)略決策管理2企業(yè)整合管理(菲利普.2010-9-28mhtml:file:/E:MBA課程N(yùn)ol歐洲商學(xué)院2戰(zhàn)略決策管理2企業(yè)整合管理(菲利普.2010-9-28管理収方組織之間的關(guān)系整合階段整晶段因采用不同的整合方法而有所不同。盡管對如何進(jìn)行整合并沒有什么定論，但是町以從每種成功的整合中找出四個(gè)關(guān)鍵耍索如圖2所示。通過吸納整合創(chuàng)造價(jià)值讓舍并后的

22、公司處于最好的互補(bǔ)狀態(tài)整合過程Page of10整合過程Page of10mhtml:file:/E:MBA課程N(yùn)ol歐洲商學(xué)院2戰(zhàn)略決策管理2企業(yè)整合管理(菲利普.2010-9-28mhtml:file:/E:MBA課程N(yùn)ol歐洲商學(xué)院2戰(zhàn)略決策管理2企業(yè)整合管理(菲利普.2010-9-28圖2吸納整合創(chuàng)造價(jià)值的四個(gè)關(guān)鍵要素將兩個(gè)組織的互補(bǔ)性轉(zhuǎn)化成持久的憂勢能力屈形成兼并藍(lán)圖在整合階段.首要的任務(wù)是形成一個(gè)兼并藍(lán)圖，即在行動之前制定一個(gè)初步計(jì)劃，任命負(fù)責(zé)整合過程的人員，挑選能夠在整合后起領(lǐng)導(dǎo)作用的管理人員。在對金章公司(Zanussi)的整合過程中，伊萊克斯公司(Electrolux把這個(gè)虧

23、損額達(dá)1200億里拉的公司扭轉(zhuǎn)為贏利600億里拉，同時(shí)還使金章公司成為其歐洲家電市場一體化戰(zhàn)略中的上要力雖。木節(jié)將通過伊萊克斯公司實(shí)施整合計(jì)劃的案例，對吸納整合的方法進(jìn)行分析。以下是對伊萊克斯公司(Electrolux)的約翰遜先生(Johansson)進(jìn)行的采訪：對約翰遜先生的訪談約翰遜先生：當(dāng)我們進(jìn)行收購時(shí)，我們會制定個(gè)很明確的計(jì)劃，原因當(dāng)然是我們希望能夠做好準(zhǔn)備，比如如果我們希望使彼收購公司的效益提高100,那么我們會列出一個(gè)價(jià)值200的行動清單，根據(jù)以往經(jīng)驗(yàn)我們通常町以取得50%的預(yù)期效果，不過我們確實(shí)非常咧確在兼并后的不同時(shí)期我們應(yīng)該完成的任務(wù)。問：現(xiàn)實(shí)和您所計(jì)劃的會有所不同嗎？約翰

24、遜先生：當(dāng)然，實(shí)際上制定了計(jì)劃并不意味著你不能對該計(jì)劃進(jìn)行修正，盲目行事通常意味著把事情弄糟。你必須有一定的靈活性，因?yàn)楝F(xiàn)實(shí)會改變計(jì)劃。問：您怎樣和被購公司的員匸合作？約翰遜先生:我們使他們積極參與到栽并過程中，也就是我們題說的“窗口J使他們覺得自已被需要。在我們的考慮下，我們對收購公司進(jìn)行結(jié)構(gòu)重組，不僅在高層，在各級都建立起管理體制。我們還讓他們在特別小組里和我們合作，至少一年一次。我們并不僅僅依賴iE式的體制來這么做。問：您如何避免官僚主義，提高生產(chǎn)力？約翰遜先生：我們給他們一定時(shí)間開展匸作，然后回來向我們及被購公司的管理層匯報(bào)工作惜況，那時(shí)我們是互不十涉的。我們丁作效率很高，即研究、實(shí)施

25、、匯報(bào),再研究.實(shí)施、匯報(bào)。即使在收購的早期也是這樣。問：這給了你一個(gè)整合的計(jì)劃？約翰遜先生：這給了我們一個(gè)過程，我們開始有一個(gè)計(jì)劃，然后在工作的進(jìn)程中町以改變這個(gè)計(jì)劃.我認(rèn)為做重大決定時(shí)必須迅速，尤莫是那些經(jīng)營不良的被購公司。你必須非常了解你的任務(wù)。圧管理雙方組織之間的關(guān)系一旦有了計(jì)劃，下一步就應(yīng)該去執(zhí)行它。第二步包含的一系列任務(wù)通常被看作是整合過程的基礎(chǔ)，即管理雙方組織之間的關(guān)系。對約翰遜先生的訪談約翰遜先生：我以為關(guān)鍵是關(guān)注一些實(shí)質(zhì)性問題，以我們公司為例，我們公司有兩種洗衣機(jī)，種是前裝載機(jī)，另一種是上裝載機(jī),我們決定把生產(chǎn)上裝載機(jī)的公司轉(zhuǎn)移到法國.那是我們的舊工廠。我們的經(jīng)驗(yàn)是你必須關(guān)注

26、真正的結(jié)構(gòu)問題,通常我們并不討論組織結(jié)構(gòu)的原則性問題,我們關(guān)注的是能真正改進(jìn)結(jié)果的問題,通常這些問題都是非常棘F(xiàn)的,如關(guān)閉工廠、開設(shè)新匸廠、進(jìn)行投資.結(jié)構(gòu)調(diào)整等。我們努力關(guān)注這些問題而不是組織結(jié)構(gòu)。問：您提到關(guān)注實(shí)質(zhì)性問題，比如把業(yè)務(wù)分化，然而大部分公司不會贊同這種離經(jīng)判道的做法，您是如何說服他們的？約翰遜先生：在我們的公司里，我們認(rèn)為這么做是必須的。首先，應(yīng)該明確說明我們的II標(biāo)，官僚上義是行不通的，必須要明確告知大家：其次，應(yīng)該讓被購公司的員工也覺得他們并不會因此而遭受損失，相反，他們能從獲利，他們也是緬家。疋讓合并后的公司處丁最好的U補(bǔ)狀態(tài)成功的收購者并不應(yīng)只顧消除兩個(gè)組織的重輕部分，還

27、應(yīng)使合并后的公司處丁最好的M補(bǔ)狀態(tài)，這就是第三步應(yīng)包含的內(nèi)容,無論是系統(tǒng)方面.制造環(huán)節(jié).還是人力資源管理方面的問題都應(yīng)形成互補(bǔ)。長期競爭力的增強(qiáng)并不是靠短期經(jīng)濟(jì)fj為収得的，而是在丁一個(gè)好的想法在組織中傳播的速度有多快，能使這個(gè)蔡合產(chǎn)生多大的杠桿作用。對約輪遜先生的訪談約翰遜先生對如何形成套網(wǎng)絡(luò)方法來達(dá)到這種協(xié)調(diào)狀態(tài)發(fā)表了很多有用的評論：約翰遜先生：首先我們具有不同的分匸體系，以我們公司為例，我們有i個(gè)被稱之為“微結(jié)構(gòu)的組織機(jī)構(gòu)，不同的匸廠負(fù)責(zé)不同的產(chǎn)品線。第二是建立國際化的網(wǎng)絡(luò)，比如我們在全世界有六家生產(chǎn)電冰箱的工廠。我們努力不使組織的功能重問：這說起來很容易，但李涉到利益問題，您如何讓人們

28、彼此合作？約翰遜先生：這實(shí)際上是木文化問題。因?yàn)槲覀冇袀€(gè)中心小組，它起到了避免冬個(gè)部門彼此對抗的作用。中心小組就像個(gè)電話交換機(jī)，能夠把信息傳遞給各個(gè)分機(jī)，即各個(gè)部門。我們努力耍實(shí)現(xiàn)的是一個(gè)分權(quán)的組織，各部門有各h的負(fù)責(zé)人、各自的職責(zé)。莊將兩個(gè)組織的互補(bǔ)性轉(zhuǎn)化為持久的優(yōu)勢能力盡管前面的任務(wù)都基丁一種觀點(diǎn)，即兩個(gè)組織都應(yīng)該變得更為柑似，并通過吸納收購產(chǎn)生最大的杠桿作用。然而.這不僅耍求公司具備統(tǒng)一的能力，同時(shí)還耍求其具備利用兩個(gè)組織的互補(bǔ)性并且把它轉(zhuǎn)化為一種持久的優(yōu)勢的能力。對約翰遜先生的訪談伊萊克斯公司顯然對此有著比較清楚的認(rèn)識，因?yàn)樗麄冊谄湮磋帒?zhàn)略中詳細(xì)說明了收購的頁獻(xiàn)和作用。約翰遜先生：人們

29、經(jīng)常問我你對被購公司打算進(jìn)行什么改變，我的回答是是耍完箸并加強(qiáng)該公司現(xiàn)有的實(shí)力和知識體系。以伊萊克斯為例，我們不是想改變被購公司的經(jīng)營方式，而是希望加強(qiáng)他們現(xiàn)有的優(yōu)勢基礎(chǔ)。通過并存整合創(chuàng)造價(jià)值并存整合正好和吸納整合相反。并存收購中的整合任務(wù)町能很簡單：只要在預(yù)先籌備階段建立適肖的協(xié)調(diào)管理層就町以了，之后不需要進(jìn)行整合,或者只進(jìn)行極少的整合。但事實(shí)上,整個(gè)并存收購并不是一帆風(fēng)順的，因?yàn)榻o被購公司提供充分的保護(hù)是需要持續(xù)的努力，而口價(jià)ffi創(chuàng)造過程木身也是耍通過細(xì)心培冇和仔細(xì)學(xué)習(xí)才能實(shí)現(xiàn)的。并存整合過程也包含四個(gè)關(guān)鍵要索。以下以紐崔萊(BPNutrition)公司的蚩事長艾迪布魯威處(EddyBr

30、ouwer)收購荷蘭亨氏公司(butchHendrixcompany)為祈乘磁行i克明，如閣3所示。屈維持各鬥的邊界在所有的并存收購中，像紐襁萊公司這樣的母公司的首腦都應(yīng)能阻止公司間的善意介入，并且能在適半的地方建立起有效的過濾器，從而保護(hù)這種類型的收購。對艾迪布魯威爾先生的訪談艾迪布魯威爾：亨氏是個(gè)典型的家族式企業(yè)，是個(gè)農(nóng)業(yè)企業(yè)，它很成功，個(gè)性也很強(qiáng)，我不得不努力適應(yīng)這個(gè)完全不同的企業(yè)，這需要非常細(xì)致的工作。卄始我們就承認(rèn)我們不了解這個(gè)行業(yè)，而且耍從頭學(xué)也太遲了，丁是我們有必耍給予他們一定的獨(dú)立權(quán)力，我們坐下來討論彼此對權(quán)限的看法，人概花了56個(gè)月，我們最終達(dá)成了協(xié)議。問：像您這樣的公司很容

31、易做出一些許諾，您怎樣兌現(xiàn)這些許諾呢？艾迪布魯威爾：接管后不久，我們就在兩個(gè)公司分別指定了個(gè)看門人，因?yàn)槲覀儾幌Ｍ腥魏渭m紛產(chǎn)生，這是我們做的第一件事。在第一個(gè)星期我們就明確了被收購公司的任務(wù)，這不僅僅是針對高層管理人員，還包括公司的，層員工。如果他們不清楚下一步耍做什么，會嚴(yán)重影響公司的士氣。我們允許他們有一個(gè)兩年的調(diào)整適應(yīng)期，一些職能應(yīng)該盡快到位，另一些町以緩一緩。我們還允許被兼并公司的管理人員加入我們的管理委員會，在這個(gè)意義上，被兼并的公司并不是附朋丁我們公司的，而是近似丁獨(dú)立的操作。圧培育并促進(jìn)被購方的業(yè)務(wù)發(fā)展并存收購的第二個(gè)耍索是培冇被購公司，促進(jìn)其發(fā)展，進(jìn)而創(chuàng)造價(jià)值。正如布魯威爾強(qiáng)

32、調(diào)的那樣：促進(jìn)被收購公司發(fā)展，進(jìn)而創(chuàng)造價(jià)值而不是把財(cái)務(wù)資源投向被購公司或者把我方的相關(guān)系統(tǒng)強(qiáng)加給被收購公司就能實(shí)現(xiàn)的。耍培療被購公詞，布魯威爾提到了兩個(gè)關(guān)鍵的因索：消除他們盲II的野心：為培育提供非正式的.實(shí)際的支持。因此，公司在收購中的關(guān)鍵角色是提供支持。對艾迪布魯威爾先生的訪談問：您如何發(fā)展被收購公司，是投入大晁資金嗎？艾辿布魯威爾：不，并不直接如此，當(dāng)然不，那就太衲樣了。我們和他們的管理人員坐下來探討戰(zhàn)略性問題，我們告訴他們II標(biāo)就是成為歐洲第一，他們的地方特色很明顯，在徳國市場上他們表現(xiàn)得不錯(cuò)，但是在國際上他們還不夠優(yōu)秀我們便他們相信他們必須走向國際舞臺p我們還讓我們的規(guī)劃經(jīng)理到他們那

33、里工作,盡管他對總部的管理層負(fù)責(zé)，但至少他制定的規(guī)劃我們都可以理解?？傊?，兩個(gè)公司之間一直是密切合作的。莊枳累并學(xué)習(xí)相關(guān)業(yè)務(wù)知識廠存收購的第三耍索是枳累相關(guān)的業(yè)務(wù)知識，并且從業(yè)務(wù)門學(xué)習(xí)知識。協(xié)調(diào)管理者在枳累、轉(zhuǎn)化和傳皤知識方而起著關(guān)鍵的作用。在母公司或者被購公司中的支援人員為內(nèi)部學(xué)習(xí)提供了最好的機(jī)會。以他們的一丁經(jīng)驗(yàn)為基礎(chǔ)，母公司町以對整個(gè)行業(yè)形成一個(gè)更全面的認(rèn)識利更為具體的發(fā)展戰(zhàn)略，并且將其傳遞給公司管理層。對艾迪布魯威爾先生的訪談問:布魯威爾先生，您是如何積累這些知識的?艾迪布魯威爾：被兼并公司的管理人員會加入我們的管理層，另外，我們也任命位規(guī)劃經(jīng)理負(fù)責(zé)那里的匸作。如果雙方的管理層能經(jīng)常性

34、地相交流、溝通，那么大家都會從中獲益，學(xué)到知識=我們還送一些人員公參加高級經(jīng)理人培訓(xùn)班，或送他們到其他的歐洲公司實(shí)習(xí)。用組織上的支持由丁絕大多數(shù)的領(lǐng)域擴(kuò)張性質(zhì)的收購都傾向丁在同一個(gè)層面進(jìn)行，被購公司在大公司內(nèi)存在的町能性極小=在內(nèi)部，被購公司會縮小到不能持續(xù)的承扣母公司的任務(wù)：在外部.它們沒有足夠人的規(guī)模能維持IIlL的長期存在。為了使被購公司承擔(dān)更多的事務(wù)，母公司必須扮演組織支持者的角色。通過共生整合創(chuàng)造價(jià)值共生收購給管理者帶來了巨大的挑戰(zhàn)，一方面，耍維持被購公司的文化，另一方面，又耍促使柑互依賴關(guān)系的形成以實(shí)現(xiàn)收購II標(biāo)，他們在協(xié)調(diào)這兩種需求時(shí)倍受煎熬。止如IcI比特瑞思（Beatrice

35、協(xié)調(diào)管理小組的一個(gè)成員評論的那樣：“我們從-開始就知道他們需要維持卄抓的、以市場為導(dǎo)向的企業(yè)文化.我們要放讓他們門C經(jīng)營：但同時(shí)，我們又必須尋找合并的途徑”以卜以ICI公司如何把比特瑞思（Beatrice）下屈的兩個(gè)公司（LNP和范礴瑞特Fibeite）納入其高級復(fù)合材料部門為例，來說明如何成功地完成共生收購。用從并存做起首先兩個(gè)公司之間所有的接觸和聯(lián)系都必須通過正式的協(xié)調(diào)結(jié)構(gòu)進(jìn)行，協(xié)調(diào)管理層重視的是公司在一卄始取得的能力，并且要讓經(jīng)理們把重點(diǎn)放在初始經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)上。在ICI案例中,LNP和范博瑞特兩個(gè)公司一開始就與比轉(zhuǎn)瑞思的其他公司結(jié)合在一起，這樣就能保持一種并存的模式。不過，這個(gè)階段共生

36、收購的期望II標(biāo)要高一些，因?yàn)檫@一階段的付出比較大。如，在ICI收購比特瑞思公司的案例中，ICI出價(jià)75億美元，其絕大部分原因是為了合并LNP和Fibeite,因?yàn)樗麄兙哂性鰪?qiáng)新組建的高級復(fù)合材料部門的潛力,這自然促使ICI公司去完成這個(gè)合并,同時(shí)也使被購公司的經(jīng)理感覺到科恐懼因?yàn)樗麄儞?dān)心公司要為這個(gè)高價(jià)做出補(bǔ)償。為了減少其恐懼，IcI就把他們納入了rid.的預(yù)算當(dāng)中，后來又讓他們把注意力放在長期的發(fā)展上。其次.需耍向某個(gè)上管人同時(shí)匯報(bào)并存氓位及門（2本身的情況。這個(gè)上管人擔(dān)任的角色就是形成和改進(jìn)戰(zhàn)略上的遠(yuǎn)景，同時(shí)重新確定雙方的目標(biāo),尤其是母公司的目示。最氐母公司需耍更加關(guān)注Ili2組織的變化

37、，改變門己員工的狀況。這樣就能為接受一種新的情況做好準(zhǔn)備，即如果我們處在一種新能力的接受端，那么一開始就應(yīng)該把門己變成一個(gè)好的“感受器”o共生收購初期的重點(diǎn)是為雙方做好預(yù)先籌備并I激勵(lì)總部員工或者經(jīng)營部門，之后就應(yīng)該轉(zhuǎn)到真正的收購II標(biāo)上，在雙方Z間進(jìn)行充分的能力轉(zhuǎn)移后，把兩個(gè)公司Z間的邊界轉(zhuǎn)變?yōu)榘胪改ぁＱ芯勘砻鳎瑢?shí)現(xiàn)這種轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵是初始及后來溝通聯(lián)系的風(fēng)格利方向。莫中關(guān)鍵是耍讓最初的郴互作用發(fā)源丁被購公司內(nèi)部，而不是強(qiáng)加給他門。把建立由內(nèi)至外的相互作用整合過程Page #of10整合過程Page of10mhtml:file:/E:MBA課程N(yùn)ol歐洲商學(xué)院2戰(zhàn)略決策管理2企業(yè)整合管理（菲利

38、普2010-9-28mhtml:file:/E:MBA課程N(yùn)ol歐洲商學(xué)院2戰(zhàn)略決策管理2企業(yè)整合管理(菲利普.2010-9-28建立相M作用的關(guān)鍵是支援人員是否持有這樣一種態(tài)度：被購公司的經(jīng)理町以根據(jù)他們的需要11由地使用母公司的資源。只有在這種惜況廠被購公司才能較早感覺到相耳作用的好處。正如一個(gè)收購公司的經(jīng)理所評論的：“我們張丿打1己的雙幾讓他們走進(jìn)翳果店里,并且不給他們?nèi)魏问當(dāng)_因索”你將發(fā)現(xiàn)：如果資源確實(shí)存在互和性,那么相互作用形成的時(shí)間將縮短。圧用戰(zhàn)略控制代替經(jīng)營職責(zé)自愿惜況下的相互作用只能維持一段有限的時(shí)間,隨著時(shí)間的推移,早期的接觸聯(lián)系和相互作用所產(chǎn)生的一些結(jié)果的影響會逐漸減弱,這

39、時(shí)，共生收購薈要求逐步提高影響力。這時(shí)，要左母公司的期望和被購公司的抵制之間尋求一條中間道路，被購公司的總經(jīng)理將擔(dān)任其中的關(guān)鍵角色，他必須在合作產(chǎn)生的好處和先前公司文化的保護(hù)之間進(jìn)行權(quán)衡。增加對被購公司的膨響，同時(shí)避免這個(gè)過程流丁名稱或者標(biāo)語式的形式，這種能力同被購公司經(jīng)理所感覺的兩個(gè)組織的能力雙向轉(zhuǎn)移的程度Z間構(gòu)成了一種典熨的甌數(shù)關(guān)系。把母公司部分業(yè)務(wù)的重要經(jīng)營職責(zé)移交給被購公司，通常是耙經(jīng)營戰(zhàn)略和優(yōu)先權(quán)結(jié)合在一起。例如ICI讓LNP負(fù)責(zé)其在美國的維克特萊克（Victex和英他產(chǎn)品線的營銷工作。圧合并組織雖后，整個(gè)共生整合過程會走向真正的合并，兩個(gè)組織會結(jié)合成一個(gè)新的獨(dú)特實(shí)體。在實(shí)現(xiàn)這一結(jié)果

40、時(shí)，不應(yīng)使被購公司能力的基木特點(diǎn)喪失。為此，耍建立-系列的機(jī)制以保證這種實(shí)現(xiàn)是漸進(jìn)式的：被購公司的高級經(jīng)理應(yīng)扮演兩種角色-是該公司的傳統(tǒng)守護(hù)人角色：另外一個(gè)就是在世界范圉內(nèi)調(diào)整產(chǎn)品范幽的角色。這要求他們擁有一種全局觀點(diǎn)，而IL能夠站在更寬的戰(zhàn)略角度思考可題。例如,從實(shí)物和地理上重組個(gè)體起搬入新的建筑物，如總部大樓或研發(fā)實(shí)驗(yàn)室，這樣能i上雙方成員在地理上產(chǎn)生親近感。被購公司能否在成功實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)換的同時(shí)不丟掉其內(nèi)在的特性，往往収決公司經(jīng)理的才十和能力，収決丁他們能否使小公司轉(zhuǎn)變?yōu)榇蠊?。并不是每個(gè)人都擁有LNP總經(jīng)理那樣的能力，他把300力美元的業(yè)務(wù)發(fā)展為1億美元的業(yè)務(wù)，并且采用矩形組織結(jié)構(gòu)來調(diào)整復(fù)雜

41、的跨國經(jīng)營。與此同時(shí)，經(jīng)理必須仔細(xì)地考察fl（2所在的組織，但絕對不能阻礙公司收購的II標(biāo)。此外，轉(zhuǎn)變的成功在很大程度上也収決丁收購公司的長遠(yuǎn)考慮，他們必須愿意增加被購公司所盅要的資源，愿總調(diào)帑時(shí)間界限，從而使其生產(chǎn)率達(dá)到雖人。整合過程Page #of10整合過程Page #of10mhtml:file:/E:MBA課程N(yùn)ol歐洲商學(xué)院2戰(zhàn)略決策管理2企業(yè)整合管理（菲利普2010-9-28mhtml:file:/E:MBA課程N(yùn)ol歐洲商學(xué)院2戰(zhàn)略決策管理2企業(yè)整合管理(菲利普.2010-9-28整合過程Page of10整合過程Page of10mhtml:file:/E:MBA課程N(yùn)ol歐

42、洲商學(xué)院2戰(zhàn)略決策管理2企業(yè)整合管理（菲利普2010-9-28mhtml:file:/E:MBA課程N(yùn)ol歐洲商學(xué)院2戰(zhàn)略決策管理2企業(yè)整合管理(菲利普.2010-9-28超越收購整合階段無論整合階段的挑戰(zhàn)有多大，必須牢記整合只是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的段，而不是口的。普朗克公司等。在某些行業(yè)里，公詞改組的節(jié)奏是緩慢的，而I收購也很少見。在這樣的了業(yè)里，那些為數(shù)不箏的能夠進(jìn)fj收購的公司可能會經(jīng)歷一個(gè)幾乎察覺不到的整合過程。隨著時(shí)間的推移,被購公司的特征被弱化了,雇員也融入了新的公司：對公司歷史一無所知的新員也逐漸進(jìn)入了公舌。然而，行業(yè)木身改組的節(jié)奏通常是很吹的，公司提高IldJ也位的機(jī)會也是一閃而過的。在

43、這樣的情況下,越來越多的公司通過快速收購取得了發(fā)展，從而超過了他們的競爭對手,或者趕上了早期的領(lǐng)先者,如家川電器行業(yè)的瑞典伊萊克斯公司.造紙機(jī)械行業(yè)的芬蘭華美公司.農(nóng)藥行業(yè)的法國羅納.但同時(shí)，這些公司也都而臨著一個(gè)困難胡轉(zhuǎn)變。因?yàn)閼?zhàn)略重組的計(jì)劃性、高層管理者的指引和組織能力的發(fā)展都和持續(xù)管理的邏輯性存在著差異。因而，要求這些公司在整合后盡快融合，方能顯現(xiàn)收購整合的優(yōu)越性。收購整合面臨的難題戰(zhàn)略重組的管理傳統(tǒng)導(dǎo)致前進(jìn)動力停滯戰(zhàn)略重組經(jīng)常采取一種相對簡單的組織方式來減少整介的復(fù)雜程度，在這種組織方式里，個(gè)擁有定I治權(quán)的小型指揮部往往監(jiān)管希大雖的被購子公司。這將會產(chǎn)生什么問題呢？兒個(gè)并存收購的集介，

44、其協(xié)調(diào)性將是很有限的。盡管這樣，公司總部卻能對此產(chǎn)生很大的蹈響，因?yàn)樗鼘@個(gè)行業(yè)里的所有惜況都很熟悉。伊萊克斯公司再次很好地解秤了這一點(diǎn)，當(dāng)該公司的生產(chǎn)線達(dá)到25條，并涉及5個(gè)商業(yè)領(lǐng)域的時(shí)候，其設(shè)在斯徳哥爾燃南部一個(gè)III匸廠里的公司總部只有大約100人。與此同時(shí)，通過實(shí)行成功的收購，公司產(chǎn)生了強(qiáng)大的動力，從而提高了他們在本行業(yè)中的地位。毎次收購都擴(kuò)大了公司的規(guī)模和町雖化的收益,同時(shí)也能使公司吸引資金和其他資源,從而進(jìn)行下一次收購。不過，由于沒有更好的候選公司,或者因?yàn)楹蜻x公司無法接近或者收購成木太離，公司前進(jìn)的動力會減弱。最后，公司可能進(jìn)入了這樣-種狀態(tài)，即顧客們開始抵制進(jìn)一步的合并。這時(shí)，

45、公司必須用持續(xù)管理代替戰(zhàn)略整合。這就意味著公司木質(zhì)上的改變，這種改變不僅包括公司戰(zhàn)略，還包括了組織的定位。從直組到整體管理戰(zhàn)略重組同加些通過內(nèi)部增長來取得穩(wěn)定發(fā)展的競爭對柑比，戰(zhàn)略重組會使公司產(chǎn)生部分重父的和相互競爭的產(chǎn)品系列和品牌名稱，這時(shí)并購雙方町能奈出現(xiàn)一定程度的不相容，并且在爭取顧客的時(shí)候町能會發(fā)生沖突。例如，上奇一奇人公司(S&atchiandSaatchi)在收購了達(dá)彼思公司(TedBates)之后虧損了45億美元。為此公司很難讓互不柑容的技術(shù)繼續(xù)發(fā)展，必須首先把種設(shè)計(jì).產(chǎn)品線和品牌作合理化調(diào)整，讓它們在戰(zhàn)略上變得有次序和符合邏輯。例如，伊萊克斯公司僅在歐洲就取消了20個(gè)以上的名牌

46、，其中一些是國內(nèi)的名牌，有些是國際的名牌，絕大多數(shù)品牌在不同的國家都有著不同的地位。耍想消除重塑的設(shè)？公司必然會犧牲一部分市場份額，尤其是當(dāng)木地的競爭對丁在公司轉(zhuǎn)型過程中表現(xiàn)得異?；钴S的時(shí)候，在這個(gè)過程中公司也會失去一些曾經(jīng)花了大價(jià)錢購買的昂貴的資產(chǎn)。整體管理對二個(gè)公司來講，耍想利用重組所產(chǎn)生的競爭優(yōu)勢，就必須制定一個(gè)更為整體的戰(zhàn)略。公司必須在滿足木地市場需求的同時(shí)，能夠拓展其經(jīng)濟(jì)范【乩進(jìn)行探索性的學(xué)習(xí)并促進(jìn)市場的更新。如此復(fù)雜的戰(zhàn)略追求對協(xié)調(diào)的需求肯定也是不斷增長的，這將是管理上的一個(gè)巨大挑戰(zhàn)。在戰(zhàn)略重組簡單的組織方式將不能滿足協(xié)調(diào)能力不斷復(fù)雜化的要求，相對國外市場的快速發(fā)展，協(xié)調(diào)能力落后更

47、是-個(gè)很嚴(yán)重的問題。此外，公司必須而對重新定位問題，因?yàn)樵谌僭冞M(jìn)的惜況下，收購重組的經(jīng)理們既沒有看到詢方的急轉(zhuǎn)彎也沒有看到前方的上坡路，收購產(chǎn)生的動力掩飾了他們對重新定位的需求。滿足將來的市場需求戰(zhàn)略重組在收購中所繼承的那些部分重赴但范I詢廣泛的生產(chǎn)線以及各個(gè)國家的市場地位，給企業(yè)提供了一個(gè)重要的戰(zhàn)略機(jī)會，這個(gè)機(jī)會建立在這樣的基礎(chǔ)上：國內(nèi)的競爭市場將會被不斷地分化，而國際的競爭市場卻會逐漸同化。市場分化：由簡單到細(xì)微在早期，市場分化相對簡單，通常某個(gè)單一的細(xì)分市場就占據(jù)了整個(gè)市場的絕大部分份額。在這種情況下，那些得到很好保護(hù)的本地競爭者町以通過規(guī)模經(jīng)濟(jì)來獲取本地市場的絕大部分份額。然而，很多

48、市場都有被分化得更為細(xì)微的趨勢，同時(shí)毎個(gè)細(xì)分市場也將變得很小。這種現(xiàn)象山兩種因索所導(dǎo)致：見多識廣的消費(fèi)者希望其形形色色的需耍能被更好地滿足：供給者則想獲取更笫的市場份額而產(chǎn)生了更大的斥力，他們的辦法是采用更先進(jìn)的技術(shù)來使產(chǎn)品多樣化，以滿足消費(fèi)者的需要。這樣的變化使得木地的競爭者在一個(gè)氓-的細(xì)分市場上很難達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)，同時(shí)也無法對每種細(xì)分出來的市場所需要的投資作出合理的回報(bào)。市場同化：國際范圍內(nèi)的趨勢在國際范圉內(nèi)，某個(gè)已經(jīng)被細(xì)分的市場將被同化,這由幾個(gè)原因引起:有時(shí)候,消費(fèi)者本身就是全球化的，他們在不同的國家要求相同的產(chǎn)品規(guī)格。例如，假設(shè)你想把油漆出售給汽車供應(yīng)商,你要確詹自己可以給設(shè)在沃爾夫斯

49、堡(Wo1fsburg)的大眾汽車公司(Volkswagen和設(shè)在巴西(Brasil)的大眾汽車公司提供相同顏色和品質(zhì)的油漆。同理，對丁設(shè)在比利時(shí)的沃爾沃汽車公司(Volvo)和設(shè)在瑞典的沃爾沃汽車公司也是如此。另一些時(shí)候，在某個(gè)細(xì)分市場卜隱含的個(gè)性元索在國際上都變得相似了。一個(gè)典型例子就是，“統(tǒng)一顏色的貝納通(服裝品牌”成功地適用于世界各國的年輕消費(fèi)者。市場同化給戰(zhàn)略重組帶來了巨大的挑戰(zhàn)和機(jī)遇：給毎個(gè)國內(nèi)市場提供了最廣泛和最合適的報(bào)價(jià)，同時(shí)它也使得這些細(xì)分市場能夠超越國界而結(jié)合在一起，從而形成了潛在的經(jīng)濟(jì)效益。組織上的挑戰(zhàn)為實(shí)施復(fù)雜的戰(zhàn)略，公司在組織上應(yīng)形成一個(gè)合適的決策壞境。有兩種方法町以獲取滿足這種要求的協(xié)調(diào)能力。一種是傳統(tǒng)的做法，即從組織的中心進(jìn)行協(xié)調(diào)：另一種是替代的方法，即將協(xié)調(diào)責(zé)任分配給毎個(gè)經(jīng)營部門。后一種方法是把各個(gè)分公司和經(jīng)營部門作為跨國公司的細(xì)分網(wǎng)絡(luò)，這樣就不川剝離那些和木地市場有關(guān)的職能，也就不會抑制他們的上動性和降低他們的反應(yīng)速度，所以高明很多。對丁收購重組來說，在組織上的挑戰(zhàn)表現(xiàn)在兩個(gè)方而：一方而，他們在重組階段所采納的傳統(tǒng)的