績效管理是促進企業(yè)管理規(guī)范化(doc 73)

1、.：.；如何以績效考核促進企業(yè)生長課程意義為什么要學習本課程？學習本課程的必要性如何堅持企業(yè)的可繼續(xù)開展，是當今企業(yè)最為關注的問題之一。實際證明，績效管理是促進企業(yè)管理規(guī)范化、堅持企業(yè)快速安康開展的有效途徑。本課程以座談問答的方式，輔以大量生動的FLASH動畫及情景短片，詳細引見了目的管理、短板管理等兩種常用的績效考核方法，系統(tǒng)講授了主基二元考核法、平衡計分卡等適用知識，同時針對績效考核中的常見問題提出了系統(tǒng)的處理方案。學習本課程，將使您準確把握績效考核的重點，系統(tǒng)掌握考核方法、技藝及步驟，使企業(yè)管理快速走上規(guī)范化軌道。課程目的經過學習本課程，您將可以：1. 了解績效管理的重要意義，建立正確的

2、績效理念2. 掌握績效管理的相關技藝，靈敏運用于管理實際3.學會績效管理體系的建立方法，為體系的建立提供指引課程提綱經過本課程，您能學到什么？第一講 什么是績效1.動物選美競賽的啟示2.什么是績效3.為什么要談績效4.績效的作用過程及目的第二講績效是怎樣評出來的1.不能讓猴子偷懶猴王對下屬的評價2.績效評價方法3.對員工個人的考核方法第三講 目的管理1.兔子獲得馬拉松冠軍的2.目的管理對于企業(yè)的重要意義3.目的管理的常見誤區(qū)4.目的管理必需具備的條件第四講 短板管理1.蜈蚣與短板管理2.短板管理中需留意的問題第五講 分清職責 共同擔任1.沒有偷到油的三只老鼠2.任務中的推委扯皮3.對付推委扯皮

3、的兩種方法第六講 重拾態(tài)度評價1.老鷹、獵狗和馬的狩獵團隊2.單一量化考評的弊端3.不可或缺的態(tài)度考評4.量化考核與態(tài)度的定性考核相結合5.抑制傳統(tǒng)態(tài)度考核的弊端第七講主基二元法1.誰做龍宮的接班人2.平衡出色與完美3.主基二元法第八講 堅持戰(zhàn)略開展1.鸕鶿捕魚與長期利益2.企業(yè)戰(zhàn)略績效管理問題3.平衡計分卡第九講 部門和崗位平衡計分卡1.一只狼與一群狼2.平衡計分卡在部門層次運用的窘境3.貫穿運用平衡計分卡4.平衡計分卡的作用過程5.全方位推行平衡計分卡第十講 績效與薪酬1.獵人的困惑2.如何給獵狗分骨頭3.考核與鼓勵的四個階段4.績效與薪酬如何關聯(lián)5.薪酬須具備的三個原那么第十一講 整體績

4、效管理1企業(yè)整體績效管理的復雜性2整體績效管理體系分解3整體績效管理通用程序4整體績效管理體系的特點第1講什么是績效【本講重點】動物選美競賽的啟示什么是績效為什么要談績效績效的作用過程及目的進入21世紀，績效問題已成為眾多企業(yè)特別關注的熱點。飛速變化的市場，使每家企業(yè)都更加關注本身的開展問題，越來越多的企業(yè)都希望經過考核來促進本身的開展。但是，在這個過程中，很多企業(yè)對于績效的了解并不準確，對于績效管理的運用也不是很自若。那么，終究什么是績效呢？動物選美競賽的啟示森林里的動物們預備進展選美大賽，很多動物都熱心地積極報名參與。雖然動物們的熱情很高，但是它們很快發(fā)現，假設沒有一個選美的公認、一致規(guī)范

5、，選美大賽就沒有方法進展。動物們開場思索制定一個一致的選美規(guī)范。爭論不斷繼續(xù)下去，動物們各執(zhí)己見，互不相讓，誰也不可以壓服大家。最終這個選美大賽由于制定不出一個公認的一致選美規(guī)范而不了了之。選美規(guī)范正好像績效的考核規(guī)范一樣。對美的了解各自不同，所以選美競賽注定沒有結果；假設對績效了解不清，想經過績效考核促進企業(yè)開展無疑也恰似是盲人騎瞎馬，對企業(yè)的開展勢必不會起到明顯的促進作用。什么是績效對于績效的不同了解在新的環(huán)境下，許多人都認識到了績效的重要性，人人都在談績效，但每個人對于績效都有本人的了解。1.績效等于結果績效可以是最終的成果。對于公司和企業(yè)來說，績效可以作為衡量企業(yè)能否盈利以及盈利多少的

6、規(guī)范。假設虧損，理所當然就沒有績效可言。對于員工個人來說，績效同樣可以表現為員工個人的任務成果，但更多情況下往往只表現為員工的任務過程?！厩榫捌巍抗敬髲d，業(yè)績公告欄前：業(yè)務員甲：“老張，他這個月又是銷售第一，要請客嘍！老張：“沒問題！點評：銷售額對于公司來說是個結果，張先生銷售額高，也就是說，張先生的績效相對于其他人而言，最為突出。2.績效等于才干績效是員工的實踐任務才干，同樣按規(guī)那么辦事，才干強的人可以收到更好的效果?！厩榫捌巍哭k公室門口，門上掛牌：“信息一部甲員工抱著一大堆東西，慌里慌張地走過來，碰到老板：“老板！老板：“怎樣，又要加班?甲員工：“沒方法，這些東西都要得急！老板：“他

7、干嘛不讓他的手下幫他做?甲員工：“唉，教他們做最少也得費半天的時間，更何況做出的東西我也不放心，還是本人做吧！老板經過另一辦公室，門上掛牌“信息二部。辦公室內人聲鼎沸。女員工：“經理，去哪里犒勞大家?女員工：“我提議去吃海鮮！男員工故意打量：“他怎樣就知道吃，也該留意本人的體形了。經理，我提議，我們去酒吧，好好喝它個直爽。女員工：“他，他還不是除了吃就是喝！經理做手勢表示安靜：“這一階段大家一直都很努力，老板對我們的表現也很稱心。今天就由他們做主，大家好好樂樂，只需是安康文娛就行。老板笑笑，非常稱心地點頭走開。點評：同樣是經理，一位是累得分不開身，團隊好像虛設；而另一位卻是從容有余，團隊非常有

8、活力和沖天的干勁兒。所以對老板來講，績效就等于員工個人的才干。3.績效等于態(tài)度績效等同于任務態(tài)度。任務能否用心，與任務的結果有很大的關系。員工要有劇烈的任務積極性和自動性，在適當的情況下還要有勇于不斷創(chuàng)新的精神和觀念，這樣才干把任務做好。【情景片段】辦公室場景，一人滿頭大汗地進來。甲端起一杯水一口氣喝完：“真直爽！邊喘氣邊抓起一本書亂扇乙放下手頭的報紙：“哎喲，看把他熱的，去哪兒了？甲：“去公證處給父母辦出國需求的公證。別提了，加上今天一共跑了8次，還沒有辦完。那個胖女人一會說這個手續(xù)不齊全，一會又說那個手續(xù)不齊全，我就差點磕頭告奶奶的求她把手續(xù)不齊全的地方一次通知我，可別讓我再跑了。乙：“不

9、會吧?我前段時間也去辦過公證，那里的人態(tài)度非常好，一次就把所需求辦理的手續(xù)都通知我了，第二次就辦好了。甲：“那是他命好，活該我碰到那胖女人。點評：公證處的辦事程序是一樣的，辦理公證所需求手續(xù)也是一樣的。但是甲和乙遇到了不同任務態(tài)度的人，結果有極大的區(qū)別。所以，有人以為績效等于態(tài)度。4.績效等于勤勞績效等于勤勞。命運總是眷顧勤勞的人，有一分耕耘，必然就有一分收獲?！厩榫捌巍績晌焕先嗽诹奶欤杭祝骸皬埥淌?，他的兩個雙胞胎孫兒如今都上大學了吧?乙：“當哥哥的，在北大讀書；小的那個，被他媽寵壞了，打小起就貪玩，這不，如今不得不在電大上公費呢！他說，這同樣的孩子，卻是兩種截然不同的結果，哎！點評：兩個孩

10、子一同長大，一同讀書，智力程度也差不多，但一個勤勞，另一個貪玩，兩個人的結果也就不一樣，所以可以說，績效就等于勤勞。5.績效等于人際關系績效等于人際關系。擅優(yōu)點理關系的員工，績效往往也不錯。由于他與同事關系處置得好，任務協(xié)調得好，就容易出成果；與客戶關系處置得好，自然就相應的容易獲得客戶的訂單，為公司獲得很高的經濟效益?！厩榫捌巍吭谝粋€辦公室中：老板：“怎樣，沒辦成？甲：“我老板：“唉！乙：“老板，這事，還非得小張出馬不可。他的關系網可不普通，這事，還得他辦。老板：“真的？他去把他叫來。小張幾日后進門，把文件拍在老板桌上：“老板，都完成了，怎樣獎勵我？老板驚喜地看文件上的大紅?。骸罢娴?，小張

11、，他的關系網真是非同普通啊！，這次功不可沒，我不會虧待他的。拍對方肩膀點評：同一件事，有的人由于擁有良好的人際關系而能做勝利，有的人那么不行。從這點上說，績效就等同于人際關系。績效是什么我們在日常生活中會經常碰到關于績效的話題。其實，績效的概念很廣，它可以是一個結果，也可以是我們任務的效率、任務產生的效益或對待任務態(tài)度、人際關系、勤勞等等?？梢赃@么說：只需有目的、組織、任務就必然存在績效問題，總而言之，績效就是一切我們想要的東西。也可以說是結果，但假設某些要素相對于其它要素而言，對結果有明顯、直接的影響時，績效的意義就與這些要素等同起來了。也可以這樣說，績效首先是結果，當其它要素對結果的影響相

12、對不變，改動特定要素能促進產生良好的結果時，控制這些要素就等于同時控制了績效。能夠成為績效的要素圖1-1 績效要素表示圖影響績效的關鍵要素主要有以下五個方面：任務者本身的態(tài)度、任務技藝、掌握的知識、IQ、EQ等等；任務本身的目的、方案、資源需求、過程控制等；包括流程、協(xié)調、組織在內的任務方法；任務環(huán)境，包括文化氣氛、自然環(huán)境以及任務環(huán)境；管理機制，包括方案、組織、指揮、監(jiān)視、控制、鼓勵、反響等。其中每一個詳細要素和細節(jié)都能夠對績效產生很大的影響。控制了這些要素就等于也同時控制了績效。管理者的管理目的本質上也就是這些影響績效的要素。績效評價的是結果的好壞，績效管理需求探求產生結果的緣由，逆向追蹤

13、績效要素。根據對結果的影響作用，不同的要素有不同的影響力。當其它要素都很穩(wěn)定時，管理者需求關注于某一個特定的要素，由于這個要素的變化會對績效產生直接的艱苦影響。哪些要素容易變化，對績效的影響作用大，管理者就需求關注和考核哪些要素。【自檢】請把下面列出的詳細要素分別歸入與之相符合的績效要素分類中。詳細要素：積極性；人際關系；鼓勵；相互協(xié)作；到達點位；時間表；檢查點；任務方法；制定目的；任務效率；按時完成；戰(zhàn)略；規(guī)那么制度；自動性；措施；道路；價值觀；辦公室；矯捷的思想；信息共享系統(tǒng)任務者任務本身任務方法任務環(huán)境管理機制見參考答案1-1績效存在于何處績效廣泛存在于任務、學習、日常生活和人際交往等各

14、項詳細事物中。只需有需求、有目的、有喜好，就存在績效。國外有位教授做了一項很有意思的社會調查，分析人的第一需求，結果是“要使本人提高。提高就意味著要提高績效，所以人生也可以說是提高績效的過程。對我們來說績效的意義不僅僅限于企業(yè)，每個人都應該研討績效，從各方面有效降低本錢，提高效率，這有助于提高我們生命的質量?？冃ж灤┯诿總€人的終身，無論是企業(yè)還是個人都會面對績效問題。為什么要談績效績效過程是一個繼續(xù)改良、波浪式推進和螺旋式上升的過程，談績效的目的就在于使我們充分了解過去，同時認識如今，并在此根底上更好地規(guī)劃未來。當然，我們談績效也談判到關于薪酬、提升、鼓勵的問題，但績效的中心還是在于改良。1.

15、為了發(fā)獎金有些企業(yè)平常并不關注績效問題，只是在年底需求發(fā)放獎金時才不得不開場評員工績效的高低，以便根據績效的成果或績效等級發(fā)放獎金?！厩榫捌巍靠Х葟d內，音樂流轉，兩個人在說話：甲：“怎樣看他愁眉苦臉的？乙：“年終獎金扣了我不少。甲：“哦，為什么？乙：“經理給我打的分數比較低。甲：“哦，他們公司也進展了績效管理。乙：“是呀。不過有什么用，不就是想著法扣大家的錢嘛！點評：許多企業(yè)將績效考核與獎金的發(fā)放等獎懲手段直接掛鉤，很多人就以為績效管理的目的是為了發(fā)獎金。2.為了提高對于有些人來說，績效可以促使其提高。一個剛參與任務的人，不斷進展自我或接受他人評價，可以協(xié)助 本人堅持好的績效，掌握好的任務方

16、法，堅持好的心態(tài)，從而獲得不斷提高?！厩榫捌巍哭k公室內甲悄然地：“這個月獎金發(fā)了多少？乙輕聲地：“還可以，比上個月多了500塊，他呢？甲：“他好了，這個月好似又開發(fā)了幾個新客戶吧！我是慘了，不但沒多，還少了200塊。乙：“為什么呢？甲：“別提了，在我手上砸了一個單。也不怪他人，是我沒有和客戶溝通好。乙：“哦，那下回要留意了。甲：“光留意是不行的，看來我得加強溝通本人的才干呀。這個月初我預備上一個培訓課程，希望能對我的任務有益處。點評：對有些人來說，績效的目的是為了使本人的實踐任務才干不斷提高。經過績效評價本人可以尋覓績效不好的緣由，在以后的任務中有針對性地加以提高。3.了解本人的開展程度有些

17、人以為，經過績效可以到達以下兩個方面的目的：看本人如今的業(yè)績能否到達了原來的預期；看任務者能否發(fā)揚了最大的潛能，能否還可以在下次任務中繼續(xù)提高。績效的作用過程及目的1.績效的作用過程影響任務的除了員工本身的態(tài)度、才干外，任務的環(huán)境和機制等要素也會對員工的任務產生一定的影響。從圖1-2可以看到，任何員工任務都會有如下幾個過程：注：A代表將參與工序崗位的員工； B代表一切潛在的績效要素； C代表績效。從B到C就是一個明白績效的過程，而從C到B是明白績效后的反響。圖1-2 績效的作用過程【舉例】一位工人加工機械零件，加工10個零件給10元，這是參與任務獲得收入的過程。假設再多加工10個零件，多給15

18、元，這種多加工10個零件，多給15元的過程就是員工獲得報酬和鼓勵循環(huán)任務的過程，這時的報酬有鼓勵性，員工會希望加工更多的零件以獲得高報酬。至于“與員工相關的績效明白過程就是：例如加工零件過程中機器速度與扳手位置會對任務效率的高、低產生相當大的影響，這些影響是員工能領會到的?！芭c員工相關的績效明白后反響指點原績效體系的過程，就是發(fā)現這些問題后，員工會在以后任務中把它們調整到最正確位置。與員工不直接相關的績效的明白過程，例如加工機器的磨損和修繕，與員工不直接相關的績效明白后反響回原績效體系，是指管理者知道問題后，會安排維修工在工人下班后對機器進展保養(yǎng)和護理?？冃У淖饔眠^程首先是績效的明白過程，其次

19、是績效明白對過程有反響和指點作用，績效明白的過程是一個循環(huán)反響的過程。2.績效的目的評價績效可以面向未來和過去。面向過去包括給做出績效的人一個正確的測評，以便于按勞付酬；面向未來包括讓員工明白績效還有改動提高的余地，讓其總結閱歷尋覓差距；對于員工不能擔任的績效，例如任務分配、任務條件等，管理者要研討能否可以經過改動來提高員工的績效?！九e例】績效的幾個目的同樣可以經過工人加工機器零件的例子得到明晰地闡釋。例如分析一位工人加工機器零件的過程，假設這位工人某天消費了10個零件，那么在這個過程中，對員工給予勞動報酬，就是公司給予這位工人10個零件的報酬；明白結果是指公司確認工人這一天做了10個零件的勞

20、動成果；讓以后績效提高是指這位工人熟習了加工這個零件的技藝以后，以后的任務效率和任務量會因他及時總結閱歷和添加改良措施后能不斷得到提高，甚至是大幅度地不斷提高。假設公司的指點經過這次勞動過程發(fā)現，這個任務更適宜女員工來做，那么這也就是下一步措施的決議；尋覓促進要素就是如何使機器等運轉的更快更有效，不斷提高制廢品的質量和產量；尋覓失敗要素是尋覓導致任務失利的緣由，例如在加工的過程中扳手擺的位置不正確導致質量不合格，在以后的任務中需求及時改良?！颈局v小結】在新的環(huán)境下，許多企業(yè)都希望經過考核來加速開展，績效問題成為關注的焦點。但是，對于績效的了解多種多樣。存在多種解釋的緣由在于個人所處的環(huán)境不同，

21、看問題的角度不同?？冃Э梢哉f是一切要素的綜合，一切對結果可以產生影響的要素都是績效要素。不同的要素，對績效產生的影響不同，管理者要關注那些最容易變化的要素?？冃в衅浔旧淼淖饔眠^程，經過績效起作用的過程，我們可以探求績效的目的：對員工給以任務報酬，明白結果是什么以及尋覓促進緣由等等?！拘牡妙I會】_第2講 績效是怎樣評出來的【本講重點】不能讓猴子偷懶猴王對下屬的評價績效評價方法不科學的考核方法理想的績效考評方法不能讓猴子偷懶猴王對下屬的評價樹林里的一個小山坡上，坐著一只個頭很大的猴王，它看起來很威嚴但滿懷著心事。一只老猴子湊過去跟它說話。理想中的績效評價方法必需既公正又簡單易行。但是制定出這樣的績

22、效考核方法對于企業(yè)管理者來說，并非易事?？冃гu價方法績效是如今很多人都在仔細研討的話題，很多企業(yè)也都在進展績效考核，試圖經過考核來研討績效管理，促進績效程度的大幅度提高。人們普遍有個共識，一說要進展績效考核，被考核者一定會留意績效，由于誰也不想本人的績效被評得低，這就是績效考核對績效的牽引作用。實踐上制定考核內容，被考核者就會做好這些內容的任務；制定考核制度，被考核者就會受考核制度的強力引導。這就是考核對于提高績效所做出的奉獻?？冃Э己藢τ谄髽I(yè)開展的促進作用顯而易見，但是它的復雜性決議了把績效考核做得很勝利的企業(yè)往往是極少數。不同的企業(yè)運用的考核方法千差萬別，但是從考核內容來劃分，不外乎從傳統(tǒng)

23、的德能勤績、表現過程、職位要求、特別的問題、任務改良、任務習慣等幾方面入手，而運用較多的是從結果入手。考核結果的表現方式也有很多種，考核分只是眾多考核結果的表現方式中的一種。組織考核方式組織考核是針對部門組織的考核，它對應于對員工個人的考核。系統(tǒng)資源、管理過程和功能等三種方式是幾種比較常見的組織考核方式。1.系統(tǒng)資源方式【情景片段】證券公司門口，幾個人在議論著股票。甲：“他去年成果不錯吧?乙：“不錯什么呀，虧了！我的股票本來前年業(yè)績很好，沒想到去年中報一下子滑坡，我還是長線思緒，虧了。他怎樣樣？甲：“我買股票不像他們這么看重業(yè)績，我更看生長性。生長性好的股票，未來一定會有好的報答。丙：“別說這

24、些老的掉渣的理念了。又要出年報了，大家可要小心，不要踩中了年報地雷。點評：這幾個人議論的都是怎樣對待一家股票公司，也就是對組織的評價。有人看業(yè)績，這就是對組織考核的理性目的方式；有人看生長性，這就是看未來的業(yè)績，是典型的系統(tǒng)資源方式。2.管理過程方式與功能方式【情景片段】兩位老板在辦公室內說話。李總：“張總，好長時間沒有見面了，聽說他最近收買了一家做政務信息化的公司。張總：“是呀，李總有沒有興趣在里面做一點兒投資呢？我想再添加幾個股東，曾經有些政府背景方面的資金想入股了。李總：“它們的產品很成熟嗎？張總：“產品還不是很成熟，還需求一定的時間。李總：“那風險能否有點兒大呢？張總：“我之所以收買這

25、家公司，最重要的還不是看這家公司的產品能否成熟，我最看中的是這家公司的團隊。這家公司中的幾個高層指點者曾經在一同磨合了很多年，而且里面有技術和市場的各種高手。我看公司贏利只是時間問題。點評：張總看中的是被收買公司的團隊，而李總看中的卻只是公司的產品能否成熟。這兩個人對組織的評價規(guī)范有很大不同。也就是說，對組織的考核評價規(guī)范不同。李總對組織考核所采用的方法是管理過程方式，考核的重點是組織的管理和創(chuàng)新才干。而張總所采取的是功能方式，即組織的產品和效力能多大程度的使顧客獲得稱心。這些考核組織的方式只是從不同角度對組織進展評價，沒有最好而只需最適宜的一種。對員工個人的考核方法績效對員工個人評價方法多種

26、多樣，有的方法是針對并強調人、任務、定量、定性、過程、結果導向、對任務的部分考核、對全局的考核等各種方法總之，考核方法沒有對錯之分，只需更加合理之別，每家企業(yè)的實踐情況不同，考核的目的不同，那么就可以采取不同的考核方式。但有一點是共同的，那就是考核的目的都在于績效程度的大幅度提高！1.察看印象法是指對某人的任務行為過程進展察看，根據察看者所留下的印象，與察看者大腦中自我認定的任務行為規(guī)范相互進展比較，得出評價結論。這種方法在簡單績效評價時經常運用。但是這種方法的缺陷是評價人的規(guī)范不一致，會隨評價人的個人喜好的偏見而產生偏向。但在一些暫時、簡單、管理幅度較小的評價中，還是用得著的。2.德能勤績法

27、顧名思義，德能勤績法就是從一個人的思想品德、任務才干、勤勞程度、任務成果等各個方面依次并有一定針對性的規(guī)范進展比較，得出各個方面的評價結果，然后再進展綜合的方法。這在傳統(tǒng)的企業(yè)中經常用得較多。相對于察看法而言，更注重被考評者周圍人對其的評判，德能勤績法那么比較注重“人品和一向的做事方式，但是這種評價方法卻很容易成為非績效導向，只適用于在一些初級評價或針對管理人員的評價。3.績效要素法績效要素法是指對任務的過程步驟、組成部分、結果表現、任務者針對該任務的行為活動、績效支持和保證要素等各個不同方面進展分解，用分解的要素作為考核內容的績效考核方法。這種方法明確了考核的要點，評價簡單，比較容易操作。它

28、的問題是制定評價表有困難，而且要素不夠全面和準確，一旦確定下來了，又會很呆板，不能適時應對環(huán)境義務的靈敏變化。這種方法只適用于一些穩(wěn)定和程序性的任務。4.目的目的法所謂目的目的法，是指對被評價者評價期的任務行為和結果預先設立要到達的規(guī)范或評價目的，到評價期末依此評價到達規(guī)范的程度或目的值，得出評價結果的方法。它的優(yōu)點是要求明晰、客觀、準確、規(guī)范一致，可單獨評價。但是由于目的目的不能全面表示績效，從而使績效考核變得復雜化，而且對管理人員來說此法也難于操作。但是這種方法很適用于對業(yè)務人員的評價。表2-1 四種評價方法比較考核方法察看印象法德能勤績法績效要素法目的目的法特 點注重被考評者周圍的人對他

29、的評價，堅持上級的權威注重人品和一向的做事方式，特別強調個人必需堅持良好籠統(tǒng)列舉出各種績效層次過程和結果的情況預先設立要到達的規(guī)范或評價目的缺 點評價人規(guī)范不一致，隨評價人的喜好和偏見經常會產生誤差產生曲解，只注重品德和勤勞，卻不注重實踐績效成果制定評價表有困難，要素不全面、準確，不能適時地應對環(huán)境義務的不斷變化目的目的不能全面表示績效，使績效考核變得復雜，而且管理人員也難于操作應 用范 圍暫時、簡單、管理幅度較小的評價初級評價，或針對管理人員的評價只適宜評價一些穩(wěn)定和程序性的任務適用于對業(yè)務人員的評價績效考評中績效的含義管理根據其關注的重點不同，經?？梢员环譃榻Y果和過程的管理。對于績效考核來

30、說，績效可以說是結果，但假設某些要素相對于其它要素而言，對結果有明顯、直接的影響時，績效的意義就與這些要素等同起來了?？冃Э己艘氖墙Y果，但也從達成結果的一些要素出發(fā)，進展過程管理。例如對于德能勤績法,它的績效含義是成果+能促使產生績效的方面。這里面有一個假設，良好的職業(yè)品德+勤勞+才干就可以產生良好的業(yè)績。業(yè)績就是結果，而品德、勤勞、才干正是促使產生績效的方面。而目的目的法那么是結果+過程。在目的目的法中，我們往往大都采用結果目的，比如說開發(fā)的新顧客數量，但是，有時也有過程目的：如訪問新顧客的次數與時間。所以是結果+過程，但更多的還是結果目的。不同的考核方法，績效含義各自不同，考核的重點及對

31、后期任務的反響及指點程度也分別有所不同。【自檢】不同的績效考評方法中的績效具有不同的含義。察看印象、德能勤績、績效要素和目的目的等四種方法是常見的四種個人績效評價方法。請把不同的績效評價方法與其相應的績效含義各自銜接起來。見參考答案2-1不科學的考核方法在眾多不科學的考核方法中，只憑老板的個人印象，采用模糊判別和絕對量化考核是兩種不同考核理念運用的極端。1.模糊判別考核一個人對待事物往往總是不全面的。比如有的人才干不高，但卻會在老板面前看其神色而見機行事，到最后分一點兒績效總是不比那些賣力做任務的員工差，這樣只會打擊哪些真正做事的員工。因此，采用模糊判別考評不僅起不到考評應起的積極作用，反而會

32、成為妨礙任務提高的工具。同時，老板所做的判別只不過是他個人看到的個別方面，至于沒有看到的方面就不會對任務起任何促進作用?！厩榫捌巍恳粋€小型企業(yè)辦公室老板：“小張，我要一個人在辦公室做點兒事，在這段時間內不要讓人打攪我。小張：“知道了。帶門出去，門外馬上有幾人湊過來甲：“心知肚明地張秘書，老板又在閉關了？小張：“知道了還問什么！老板一人在辦公室，自語：“又到年底了，該發(fā)獎金了！每年到這個時候真的很頭疼！唉，只好硬著頭皮地打起精神做吧！坐在辦公桌前，在文件上邊劃邊想“李明，今年幾筆重要的業(yè)務都是他拉來的，功不可沒，他的獎金一定應比其他人高；老陳，公司的元老，一向兢兢業(yè)業(yè)的，把公司當成家，這份苦心

33、不能不告慰一下，也多給一些吧；元浩，雖然是新人，但是很有潛力，應該想方法把他留住，這獎金也不能太少嘍！趙美辰，在公司很有人緣，大家對她的評價一向很好；覃佳，這小子，前兩天還跟我暗示要我多發(fā)他獎金呢。唉，這紅包是越包越厚，我這心卻是越來越沒有底。究竟應該怎樣做才干讓大家都稱心呢？點評：單憑老板個人的目光判別員工績效好壞是根本不行的。沒有一個公正的一致考評規(guī)范，到最后還只能是不公正地僅憑覺得行事了。2.絕對量化考核采用絕對量化的考核方法，不僅嚴厲固定了死板的考核的內容，抹殺了任務中的創(chuàng)新、改善和提高，而且要建立一個完善的絕對量化考核制度也是根本不現實的?！厩榫捌巍咳肆Y源部辦公室內甲：“月底，又

34、要開場考核了。乙：“悲痛呀！甲：“為什么？乙：“上個月，做完了考核后，我找?guī)讉€員工談過話了。他們都覺得公司制定了那么多考核量化的考核目的，大大地束縛了大家的發(fā)明性。老總提出過公司要以人為本，大家以為這哪里是以人為本，根本就是以任務、以條例為本。所以我都沒有積極性做考核了。大家都在背后罵我們人力資源部呢。甲：“看來這是個問題，我們去找經理談談。乙：“打住，經理正在為本人設計的考核方案得意呢，他還去找他提意見？點評：采用絕對的量化考核很容易扼殺員工們的發(fā)明性和任務積極性，只能把人束縛在死析的條理、制度中。理想的績效考評方法在現實生活中存在的績效考評方法千差萬別，每一種方法都各自存在著優(yōu)、缺陷，企業(yè)

35、管理者都在追求一種適宜本企業(yè)的科學的績效考評方法。雖然每個企業(yè)的實踐情況不同，制定出的績效考評方法也就分別不同，但是理想的績效考評方法具有以下的特質： 既全面，又重點考核既要對任務的方方面面都要照顧到，還得重點突出。 既客觀，又客觀也就是說考核既要根據客觀現實，使考之有據，又要把現實后面隱藏的各種問題都找出來，需求進展客觀判別。 既簡單，又復雜考核既要簡單易行，使考核與被考核者都得能運用自若，又要對詳細的細節(jié)問題進展詳細考核，使績效明晰、明白。 既量化，又質化即考核要以數據籠統(tǒng)地表示出來，又不可拘泥于量化，把定性的問題準確定量，應將定量與定性相結合。 既部分，又整體考核要把部分與整體的考核親密

36、結合起來，也就是要把對個人與團隊的考核相結合并和企業(yè)整體考核相結合。 既普遍，又特殊考核方法不僅要普遍適用，又能針對每一個詳細運用者給出其特殊的運用。 既獨特，又關聯(lián)考核對于個體，其成果具有縱向可比性；對于整體，其成果與其它整體的成果相對比，具有橫向可比性。 既短期，又長期考核系統(tǒng)既要能考核出短期績效，同時又能將長期績效考核出來。 既方案，又變化考核既能考常規(guī)的任務，又能將突變的暫時義務納入進來一同考核。 既考評，又管理考核不僅僅是一次最終的績效評價，它同時也是一項管理活動，它具有一定的管理的思想和主張在其中，它與管理活動的其它方面又有親密的聯(lián)絡。以上10個原那么是在選擇績效評價目的、運用績效

37、評價方法時應該重點思索的，否那么，設計出來的績效評價模型將殘缺不全，在考核過程中會顧此而失彼，甚至有時將直接導致只揀了芝麻卻丟了西瓜，最終只能本末倒置，事倍功半，達不到預期的理想目的?！颈局v小結】績效是眾多企業(yè)非常關注的搶手話題，很多企業(yè)也都在進展績效考核，試圖經過績效考核來研討績效管理，更深化一步地促進績效。但是企業(yè)管理者卻往往發(fā)現，制定一個能真正適宜本企業(yè)的科學的績效考評方法確實非常困難?，F有的績效考評方法分為對組織和個人兩種考核。理性目的、系統(tǒng)資源、管理過程和功能等四種方式是比較常見的組織考核方式。對員工個人的考核方法可以劃分為察看印象、德能勤績、績效要素和目的目的等四種方法，不同的績效

38、考核方法具有各自不同的績效含義和優(yōu)劣。然而，科學的考評方法還是具有一些共同特質的。【心得領會】_第3講 目的管理【本講重點】白兔子獲得馬拉松冠軍的目的管理對于企業(yè)的重要意義目的管理的常見誤區(qū)目的管理目的管理的擔任人白兔子獲得馬拉松冠軍的森林里舉行馬拉松競賽，白兔子、黑兔子、花兔子、長毛等四種兔子參與了競賽。起跑線上，槍聲一響，白兔子一馬領先地猛沖了出去。白兔子一路遙遙領先。終點處，白兔身上披著條毛巾，接受兔子記者們的熱情采訪：白兔為本人賽程的每個階段都設置了奮力爭奪的目的，并且不斷給本人鼓勁兒的各種精神動力，所以它勝利了。從中我們可以看到設置目的的重要性，我們在任務、生活中，也要經常給本人設置

39、每個階段的斗爭目的。目的管理對于企業(yè)的重要意義目的管理不論對于組織還是個人的開展，都有著非比尋常的宏大作用。目的管理引進中國曾經很多年了，但是，卻沒有幾個企業(yè)能真正做得非常勝利。究其緣由，是由于企業(yè)對于目的管理的了解存在著各種偏向，也沒有建立一套科學完善的目的管理制度?！厩榫捌巍緼公司是一家玩具配件制造企業(yè)，是該類產品在全球的第二大企業(yè)。這個工廠已有22年歷史了，由劉先生夫婦在臺灣創(chuàng)建，不斷向全世界的大玩具企業(yè)和經銷商供應高檔玩具的零配件。由于做工巧、質量高、種類全、效力好，深受世界各地客戶的歡迎。5年前劉先生開場在大陸設廠，為降低本錢，兩年前把臺灣的消費部分也全部搬到了深圳，企業(yè)的商務部分

40、留在了臺灣。公司的業(yè)務不驕傲，但是公司經常為無法按時交貨而煩惱。場景：辦公室，A企業(yè)的劉董事長、王總劉董事長的內弟王總：“姐夫，他怎樣過來了？醫(yī)生不是讓他多休憩幾天嗎？劉董：“唉，哪里呆得住，先說說情況吧！王總：“原來大陸廠拖延的訂單、效力不好的客戶，都由臺灣的廠替補，如今臺灣廠沒有了，擔子全壓在大陸廠上，所以拖延訂單、樣不對貨、色度差別、得罪小批量客戶等問題愈來愈嚴重了。劉董：“他覺得問題出在哪里？王總：“我們廠的管理根底還是很好的，他想想，在臺灣20年的閱歷，各種規(guī)章制度、各種流程一應俱全，有些部分能夠不順應如今的條件，但應該比其它企業(yè)好多了。我以為員工素質低是一個很重要的緣由。我們的員工

41、大多數都是農民，素質高的人不情愿到制造業(yè)任務，我們即使給他們特別津貼他們也不愿在這干多久，試用了幾個人，都是心不在焉，沒一個專心對待任務的；再有就是管理文化的差別，我們在臺灣干得好好的，到大陸就不行了。這里的人和臺灣人不一樣，臺灣人知道年底老板會給一個大紅包，這里人是拿到手了才置信有紅包。劉董：“他預備怎樣做？王總：“我想把包裝部歸入張小姐的業(yè)務科。以前接訂單，都是業(yè)務科與客戶接洽，確定款式、交貨時間等，再傳送下去，但最后包裝部發(fā)的貨總是出問題，當然客戶常在時間、款式上變化也是緣由之一。出了問題客戶找張小姐，我也找她，弄得她壓力很大。業(yè)務科埋怨包裝部發(fā)貨沒搞對，而包裝部又埋怨庫房和制造問題，如

42、今我把包裝部放在業(yè)務科內，問題就少多了。接下來我還想把采購部也放到制造科里面，由于制造科交不出貨總是埋怨采購的資料不好，讓他左挑右選的誤事。劉董：“我看這還無法從根本上處理問題，還得從長計議點評：實踐上王總曾經找到問題所在了：一個是員工素質差，另一個是文化的差別。其實于前者，并不是問題，由于經過企業(yè)的培訓可以有效地提高員工的素質。后者才是真正的問題所在。A公司應該改動一下管理方式，讓每個員工都承當起責任來，并及時給予業(yè)績愉快的員工獎勵，在給予獎勵的同時，也還要對做得不好的員工予以懲罰，讓一切的人都不會只關懷最后的結果。實施目的管理，讓每一個員工都承當起責任，這種方法對于一切的企業(yè)都是適用的。目

43、的管理的常見誤區(qū)1.目的管理=任務結果目的管理，有人了解為一切以目的為中心，制定目的，最后檢查目的的完成情況。他們以為完成了這兩個步驟，就完成了目的管理的過程，其實不然?！厩榫捌巍繄鼍耙唬簳h老總：“從如今開場，我們也要進展目的管理，以成敗論英雄，下去之后，各個部門都要訂出相應的目的，我不論他們中間過程怎樣樣，以后就要以目的到達多少來評定每個部門的成果場景二：辦公室經理聽到敲門聲：“請進。班組長推門進，手里拿著文件，遞上：“經理，他走了之后，我們都討論過了，大家一致以為這個目的訂的真實太高了。經理了解對方意圖地：“太高？假設太容易實現那還算是目的嗎？再說，我也是從下面升上來的，我難道還不知道

44、他們的內幕？班組長：“那是，那是。不過經理，這目的萬一達不到，對我們整個班子的影響也不好??！請您還是把目的稍訂低一點兒，讓大家都能拿到獎金，何樂而不為呢？再說，別的部門我看訂得都不高。經理沉思片刻，打量文件，最后提筆在上面劃了幾下，遞給對方：“給大伙說說，就只能這樣了，不能再低了。再低公司那邊也通不過。班組長看文件，喜形于色：“謝謝經理寬大，我馬上通知弟兄們去，讓大家都提起精神做事！場景三：辦公室經理：“這個月終究怎樣搞的？邊說邊用手指敲辦公桌上的報表班組長：“他對我還不放心嗎？經理，上個月我們高出了許多，我并沒有全報上去，這個月把上個月多出的富余部分補上，我算過，這樣一補只多不少。經理：“我

45、不論他怎樣做，我只需看結果，明白嗎？班組長：“明白，經理，您就放心吧！點評：目的管理是制定目的、過程管理、結果評價與反響這個全過程的管理。目的的制定也是上下級自動以實現高一層的目的為己任的。像他們這樣操作，既沒有制定目的這一環(huán)，也沒有過程管理這一環(huán)，不能稱之為真正的目的管理。2.目的管理=目的+過程目的管理是目的設立和完成過程及完成結果的一致，但是目的管理絕不是三者簡單的機械組合?！厩榫捌巍繄鼍埃喝蝿諘h科長：“開會了，為了提高管理程度與任務效率，公司從如今開場，決議實行目的管理。底下開場騷動科長：“細那么曾經制定好了，如今發(fā)給大家。分發(fā)資料，員工看員工：“科長，您能給大家詳細引見一下嗎？科

46、長：“可以，我把整個框架給大家引見一下。目的管理體系分為任務和單項等兩種目的。任務目的在年初一致下達，而單工程標那么是根據任務需求暫時下達的單項任務目的。員工：“能說的詳細點兒嗎？科長：“例如說我們這里的檢查組，完成分局下達檢查方案，及時向綜合組匯報檢查情況，經管理分局合議后，擔任出具檢查報告20分，過失一戶扣2分。各XX專項檢查并出具檢查報告5分。企業(yè)漏管任務，及時催繳欠稅、滯納金、罰款10分，1戶加2分。除了這些以外，還有一些日?？己?，例如積極參與政治、業(yè)務學習缺一次扣2分。嚴厲遵守各項制度，做到不遲到、不早退一次扣2分；有事請假每天扣1分點評：把目的及實現過程放在一同考評，雖然為了獲得優(yōu)

47、秀的考核分，迫使各組加強過程管理，但還不能說是真正的目的管理。這只不過是普通意義的任務考核，把目的管理考核的范圍擴展了。目的管理主要是對目的實現過程進展管理，過程中激發(fā)任務者的自愿任務的動力并貫穿一直，對結果進展考評。3.目的管理=關鍵績效目的KPI體系公司整個組織都被納入KPI體系以后，每一級指點從KPI數字中就可判別企業(yè)的運營情況，了解哪些地方落后了需求支持或采取措施補救，由此構成一套監(jiān)控管理體系。例如說，將考核初期上下級相互協(xié)商制定的KPI值，與考核期時根據現實統(tǒng)計的數值相比得分，數值出來了，部門還要闡明為什么數值升高了或降低了。像這樣每一個KPI單獨拿出來操作，可以是目的管理，但是假設

48、沒有將詳細完好的任務義務進展管理、推進和控制，它就不是嚴厲意義的目的管理。本身KPI是根據組織開展需求而分解下來的，并不完全與任務義務相對應，所以它的考核也是對眾多目的進展分配權重考核后才計算總分，這樣對于某一目的來說，對它進展目的管理的所占成分就很小。一個組織或一個人在一定時期內采用目的管理的目的不宜過多，通常情況下最好三個左右，否那么不能夠完全按目的管理的意義進展操作，而且即使是操作了，也勢必不會有好的效果。KPI只反映根底性管理數據，可以說是組織運營的過程目的。它經常是多方面分散任務所構成的結果，達不到有針對性地鼓勵特定任務者的目的，也達不到真正的目的管理要求參與KPI管理及擔任的程度。

49、圖3-1 非目的管理方式例如對于銷售經理來說，最重要的目的莫過于收入額、毛利潤和回款率。假設對一個銷售任務制定的KPI是收入、毛利、回款等三項。按目的管理，這個銷售能夠就是一個完好的任務義務，所采取的每一個措施都對三個KPI的結果值有影響，最終構成考核期的三個KPI結果，它是一個目的管理任務的結果值。但是KPI體系是要求察看三個目的獨立的變化。像這樣用同一條措施來進展三個目的管理，管理三個KPI，這不是目的管理的方式。但是假設三個KPI互不相關，對它進展管理，能夠就是采取目的管理的任務方式了。圖3-2目的管理方式【自檢】下面是某公司某部門的KPI表，請他閱讀后回答后面的問題。KPI稱號KPI定

50、義擔任人考核周期目的管理績效考核推進對部門目的管理績效考核方式的推進程度進展評價A年度合理化建議處置及時性及時處置的合理化建議數與合理化建議總數的比率B月度人均合理化建議數合理化建議總數與部門總人數的比率C季度員工到達任職資歷比例部門員工到達目的任職資歷人數與員工總人數的比率D年度1.請問，這個部門運用的關鍵績效目的體系是目的管理嗎？是不是2.假設不是，請闡明理由。_見參考答案3-1目的管理圖3-3 目的管理過程1.目的管理必需具備的條件 上下級員工必需有一個良好的思想根底上下級之間的溝通渠道通暢，有著共同的愿望，并且大家都情愿為之而努力。觀念上的認同是實現目的的重要根底。 目的管理中的目的有

51、其獨特的意義目的管理中的目的應該是大家經過討論確立的，因此可以得到上下級員工一致的認同。同時，目的還應該符合一些原那么。人們常說的目的，同時有兩個含義：普通意義的目的，就是要做成什么事，只能是愿望而已，它不是目的管理的目的；對做成這件事有準確的定義和做成的時間限制，也就是有符合SMART的目的。 必需有目的管理過程除了在行動開場前列出方案和措施以外，上級還必需求讓下級分擔責任和進展授權，并一直與下級堅持著溝通，以便于隨時對他們進展任務輔導。 必需對目的管理的結果進展評價制定目的時就要定下獎懲和鼓勵的各項詳細內容，例如獎金與訂單落實的量直接掛鉤。另外，對結果要對照目的進展評價，并把評價結果的反響

52、，讓上下級一同總結勝利與失誤的閱歷和教訓，進而更有效果地改善任務方法?！厩榫捌巍繄鼍耙唬簳隼羁偅骸皬倪@個月起，我們銷售部也要實行目的管理了。以后獎金要與訂單落實的量直接掛鉤。每個月初，我會根據公司的大目的，分別與每個業(yè)務員制定任務小目的。大目的呢，我會與他們一同商討，在摸清了能夠的小目的之后，我再去跟老總討價討價。至于小目的，由他們本人提，然后我們根據實踐情況討論決議，每個人的目的不要多，最好三個以內。月底我會與大家再溝通一下,目的是:研討得失、總結閱歷;掌握信息以便及時預測下一月的目的。平常我會關注每個人的任務，有問題可以隨時來找我，我就是他們的后備資源。場景二：公司咖啡廳李總：“小張，

53、他提得目的數太低了！要按這個，我們就別想完成總目的了。還必需想方法添加。小張：“李總，他知道我擔任的那個地域，業(yè)務本來就不好開展，而且公司給的支持又少，我怎樣跟他人比呀！李總：“有什么要求雖然提，只需我能辦到的，我一定支持。小張：“真的？場景三：小會議室小張不安地：“這是本月我們任務完成的情況，結果沒有到達原來的預期。遞過報表李總很仔細地看文件：“他們在A類客戶上處置得不錯，嗯，B類也還可以，就是C類很不理想。他們本人有什么領會？小張：“我們覺得一定要做好預備任務，最好先把客戶的情況摸清楚，有了對策再出擊。再有新員工還是得有個順應期才干讓他們獨立任務。李總：“他說得對，采取措施了嗎？小張：“我

54、們曾經開會作了規(guī)定。李總：“他覺得他們在熟習新產品方面做得怎樣樣？小張：“這確實是我們的弱項，今后我們要加強這方面的任務。李總：“我會安排王總在下周給他們作一次培訓。他覺得他們的成果應該是多少？小張：“謝謝李總的安排。按照月初訂的目的，我們這個月的成果只能得B了。李總：“好的，下個月再努一把力，把C類客戶盯緊了。小張：“好的，我們要在制定方案時就把這個要素思索進去。李總：“我們來談談下個月的目的點評：李總采用的目的管理可以被稱為是一個科學的目的管理過程，完好地反映了目的管理的幾個特點。2.行政任務中的目的管理普通來說，在運營企業(yè)中實施目的管理的多，對于行政任務，同樣也可以實行目的管理。行政管理

55、任務通?？梢苑譃閮深悾汗こ绦匀蝿?，即有時間限制、講究明確結果、完好獨立的任務；程序性任務，即按流程講究效率的進展任務。工程性任務可用目的管理進展操作，程序性任務只能用普通的績效管理進展操作，兩者可以分別進展不同的考核與評價。程序性任務假設制定了改善目的，也可以進展目的管理任務，但操作起來難度大一些，要深化領會目的管理的內涵才干做好。國外某些政府機構也這樣實行目的管理?，F實上，對任何需求績效的任務都可以進展目的管理。只需嚴厲按照目的管理的思想和規(guī)那么進展仔細操作，無論是流程、過程、還是分散的多個義務，都可以進展目的管理。目的管理的擔任人勝利的目的管理體系中，明確責任人非常重要。每一級目的必需由相

56、應的責任人來擔任，上級指點不僅應該明確下屬的職責，給予下屬相應的授權，而且本人也應該承當起本人所應承當的責任?！厩榫捌巍繄鼍埃耗辰ㄖ巨k公室 田老：某建筑承包商的董事長、老張：總經理、小白：工程經理田老：“這次一定要把握住時機！深圳地鐵工程段的招標，這曾經是第三次了。前面兩次都是差一點兒而功虧一簣。這次要是再中不了，我們今年的日子可就更不好過了！老張：“是啊，第一次技術標和經濟標都列第二名；第二次招標專門請了上海設計院的劉高工把關，技術標是得第一了，可經濟標列第三。這次，一定得把本錢拉下來。田老：“行，那他們兩個好好合計一下。老張：“他知道我們如今的情況，去年我們不斷在休整，今年時機來了，

57、這次再不能中標，我也不好意思保他了。小白：“我知道，這次就算是破釜沉舟了。上次招標我是聽了劉高工的意見，把技術做得太精了，結果把本錢抬高了。老張：“這次我請北京設計院的蘇高工給我們把技術關，蘇高工參與過香港澳門的地鐵和填海工程，去年才退休，這可是花了大價錢喲，我置信他一定能協(xié)助 他。小白：“昨天我曾經見過了。蘇高工說采用BCP技術可以降低本錢，不知我們能不能買這方面的設備，送人去培訓。老張：“這個我要請示董事長，他知道我們花的錢夠多了，前兩次組織招標就用了50萬元，這次還要30萬元。從去年到如今我們不斷都在虧損，我也摸不清董事長能否同意，但我都盡量爭取。小白：“還有一點，我們這次必需在搜集信息

58、上肯花錢，包括評委們的技術偏好這樣的信息，假設他們也以為BCP是可靠的技術，我們就非得上BCP不可。老張：“這個我曾經做了安排，另外我會向董事長請示，能否少賺點，采用本錢倒推法中的底線界定法，先把工程接下來，我們再挖潛節(jié)約。這是個品牌工程，做了地鐵就等于進入了這個行業(yè)，以后再接各類工程都容易。小白：“對，要把經濟標的價錢降下來，這方面請張總與李會計仔細核算一下，不要把一些設備的購置費攤入進來，最好不要提那么多折舊費，我們先把工程接下來是最重要的，由于只需有了這次時機，我們以后還能再接大工程嘛。老張：“好的，我與李會計商量一下，盡能夠把報價降下來，爭取經濟標的也能到達第一。怎樣樣，簽一下目的責任

59、狀吧，中標后獎勵他10萬元，不中標扣他兩個月工資。小白：“扣我一年工資也對不起公司呀！但我還是不敢簽，雖然技術決議經濟，但上面說的內容，我心里也沒有底，我不敢簽，中不了公司運轉不了，我擔負不起這個責任。點評：分析決議中標要做的任務。做技術標書由小白擔任，技術把關由蘇高工擔任，設備投入和減少利潤由張總建議董事長決策，信息搜集張總擔任，降低本錢報價由張總和李會計擔任，這樣一來，小白一個人當然不可以負起整個責任來，也就不敢簽署目的責任狀。簽責任狀的應該是擔任人張總和董事長。實施目的管理，不但可以促進完成目的，激發(fā)自我動力，還能促進上下級溝通，鍛煉任務者自我掌控的才干，從而協(xié)助 企業(yè)建立目的體系。但是

60、企業(yè)必需根據本企業(yè)的實踐情況，制定出符合本企業(yè)的目的管理制度?！颈局v小結】目的管理不論對于組織還是個人的開展，都有著非同尋常的重要作用，但是中國卻很少有建立完善的目的管理制度的企業(yè)。究其緣由就在于企業(yè)對目的管理了解的不清，存在一些誤區(qū)，諸如目的管理就是KPI體系，目的管理就是結果考核等等。正確的目的管理應該具備以下四個條件：上下級員工之間必需有良好的思想根底；目的管理中的目的須有獨特的意義；必需有目的管理的過程；必需對目的管理的結果進展評價。在行政任務中，目的管理也是適用的。無論是在企業(yè)中，還是在行政任務中，目的管理的責任人必需明確和正確?！拘牡妙I會】_第4講 短板管理【本講重點】蜈蚣與短板管