機器人公司績效與薪酬管理手冊

1、泓域/機器人公司績效與薪酬管理手冊機器人公司績效與薪酬管理手冊目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc111525424 一、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc111525424 h 2 HYPERLINK l _Toc111525425 二、 TESLA人形機器人：有望成為諧波減速器的藍海市場 PAGEREF _Toc111525425 h 5 HYPERLINK l _Toc111525426 三、 必要性分析 PAGEREF _Toc111525426 h 6 HYPERLINK l _Toc111525427 四、 薪酬水平及其外部競爭性的策略選擇

2、PAGEREF _Toc111525427 h 6 HYPERLINK l _Toc111525428 五、 薪酬水平及其外部競爭性的作用 PAGEREF _Toc111525428 h 10 HYPERLINK l _Toc111525429 六、 法律法規(guī)因素 PAGEREF _Toc111525429 h 12 HYPERLINK l _Toc111525430 七、 勞動力市場因素 PAGEREF _Toc111525430 h 15 HYPERLINK l _Toc111525431 八、 績效薪酬制度體系的實施條件 PAGEREF _Toc111525431 h 21 HYPERL

3、INK l _Toc111525432 九、 職位薪酬制度體系的概念及特點 PAGEREF _Toc111525432 h 22 HYPERLINK l _Toc111525433 十、 薪酬制度體系設計的流程 PAGEREF _Toc111525433 h 23 HYPERLINK l _Toc111525434 十一、 薪酬制度的含義及其設計目標 PAGEREF _Toc111525434 h 27 HYPERLINK l _Toc111525435 十二、 績效反饋的內(nèi)容 PAGEREF _Toc111525435 h 30 HYPERLINK l _Toc111525436 十三、 績

4、效反饋的形式 PAGEREF _Toc111525436 h 32 HYPERLINK l _Toc111525437 十四、 績效改進 PAGEREF _Toc111525437 h 35 HYPERLINK l _Toc111525438 十五、 績效診斷的方法 PAGEREF _Toc111525438 h 37 HYPERLINK l _Toc111525439 十六、 公司簡介 PAGEREF _Toc111525439 h 38 HYPERLINK l _Toc111525440 公司合并資產(chǎn)負債表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc111525440 h 39 HYPERLINK

5、l _Toc111525441 公司合并利潤表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc111525441 h 39 HYPERLINK l _Toc111525442 十七、 人力資源分析 PAGEREF _Toc111525442 h 40 HYPERLINK l _Toc111525443 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc111525443 h 40 HYPERLINK l _Toc111525444 十八、 發(fā)展規(guī)劃 PAGEREF _Toc111525444 h 42產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析強化“產(chǎn)業(yè)為基、綠色轉型、項目引領”的發(fā)展理念，立足現(xiàn)有基礎，發(fā)揮比較優(yōu)勢，深入實施“中國制造2025”、

6、“互聯(lián)網(wǎng)+”行動計劃，圍繞建設“一都三區(qū)一樞紐”以培育產(chǎn)業(yè)競爭新優(yōu)勢為重點，著力降低生產(chǎn)要素成本，推進優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)品牌化、傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)高端化、新興產(chǎn)業(yè)集群化，為提升經(jīng)濟發(fā)展質量和效益提供強有力的產(chǎn)業(yè)支撐。（一）推動優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)品牌化發(fā)展1、休閑度假旅游著眼建設國際濱海休閑度假之都，進一步強化“大旅游”、“大規(guī)劃”理念，著力培育高端業(yè)態(tài)，科學布局實施一批中高端旅游項目，努力打造秦皇島“三大休閑特色旅游片區(qū)”（大北戴河濱海休閑度假區(qū)、山海關及北部山區(qū)長城山地生態(tài)區(qū)、昌盧撫葡萄酒文化休閑區(qū)）。2、裝備制造堅持集群化、高端化、智能化為主攻方向，科學合理確定發(fā)展方向和路徑，培育壯大汽車及零部件、軌道交通裝備、專用裝

7、備、船舶及海洋工程裝備等產(chǎn)業(yè)集群，打造中國北方重大裝備制造基地。3、電子信息將電子信息作為我市產(chǎn)業(yè)轉型升級的主攻方向，重點圍繞電子元器件制造、大數(shù)據(jù)應用、新一代物聯(lián)網(wǎng)技術等領域，不斷壯大產(chǎn)業(yè)規(guī)模。鞏固壯大電子元器件制造業(yè)。（二）推進傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)高端化發(fā)展1、金屬冶煉及壓延按照“升級改造、化解產(chǎn)能、集中布局、延伸鏈條”的原則，瞄準國內(nèi)外同行業(yè)先進標桿，積極推進技術改造，全面提高工藝裝備、節(jié)能環(huán)保水平，提高行業(yè)整體素質和可持續(xù)發(fā)展能力，為全市工業(yè)轉型發(fā)展提供穩(wěn)定基礎。促進鋼鐵產(chǎn)業(yè)優(yōu)化產(chǎn)品結構，鞏固發(fā)展優(yōu)勢板材品種，拓展高端產(chǎn)品線。延伸產(chǎn)業(yè)鏈條，引導鋼鐵企業(yè)與裝備制造業(yè)對接，聯(lián)合開發(fā)鋼鐵新材料和下游產(chǎn)品

8、。2、玻璃建材積極引入戰(zhàn)略投資者，推動玻璃建材業(yè)戰(zhàn)略重組和轉型升級，提高玻璃深加工水平。優(yōu)化產(chǎn)品結構，增強盈利能力，著力發(fā)展應用于電子信息、新能源、環(huán)保等領域的玻璃深加工產(chǎn)品。3、現(xiàn)代物流發(fā)揮交通區(qū)位優(yōu)勢，暢通國際物流通道，整合區(qū)域物流資源，加快業(yè)態(tài)創(chuàng)新、技術創(chuàng)新、模式創(chuàng)新，打造東北亞物流樞紐。4、現(xiàn)代農(nóng)業(yè)加快農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)融合發(fā)展和生態(tài)循環(huán)發(fā)展，轉變農(nóng)業(yè)發(fā)展方式，拓寬農(nóng)業(yè)多種功能，創(chuàng)建國家級現(xiàn)代農(nóng)業(yè)示范區(qū)和生態(tài)農(nóng)業(yè)示范市，全面提升農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化水平。（三）推進新興產(chǎn)業(yè)集群化發(fā)展1、生命健康以建設北戴河生命健康產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新示范區(qū)為契機，依托北戴河休療品牌，培育世界一流生命健康產(chǎn)業(yè)集群。構建“藥、醫(yī)、養(yǎng)、健、

9、游”大健康產(chǎn)業(yè)鏈，大力發(fā)展生物醫(yī)藥研發(fā)生產(chǎn)、醫(yī)療服務、康復療養(yǎng)、健康管理、醫(yī)療旅游等產(chǎn)業(yè)，形成良好的健康產(chǎn)業(yè)生態(tài)。2、節(jié)能環(huán)保依托秦皇島經(jīng)濟技術開發(fā)區(qū)節(jié)能環(huán)保產(chǎn)業(yè)園和市內(nèi)現(xiàn)有龍頭企業(yè)，搶抓京津地區(qū)近期大氣治理、垃圾處理任務繁重，市場規(guī)模巨大，成規(guī)模的環(huán)保設備制造發(fā)展不足的機遇，以做大規(guī)模為目標，通過政策引導和工程示范，圍繞提高工業(yè)清潔生產(chǎn)和節(jié)能減排技術裝備水平，重點發(fā)展除塵、脫硫脫硝及余熱余壓利用、清潔生產(chǎn)和垃圾處理、污水處理及污水處理劑等環(huán)保設備、環(huán)保材料；建立節(jié)能環(huán)保服務體系，打造合同能源管理綜合服務平臺，推進節(jié)能環(huán)保技術咨詢服務業(yè)發(fā)展。加快推進北戴河新區(qū)國家新能源產(chǎn)業(yè)示范區(qū)建設。3、創(chuàng)意

10、會展運用現(xiàn)代技術和經(jīng)營理念，挖掘包裝民俗文化、歷史傳說、名人故事等非物質文化資源，重點培育發(fā)展文化創(chuàng)意設計、新聞出版、動漫游戲、影視后期制作和網(wǎng)絡文化服務等產(chǎn)業(yè)。依托北戴河休療院所資源，積極承接北京會議培訓功能，壯大會議培訓經(jīng)濟。4、新興業(yè)態(tài)大力發(fā)展物聯(lián)網(wǎng)技術和應用，積極培育分享經(jīng)濟，促進互聯(lián)網(wǎng)與經(jīng)濟社會融合發(fā)展。推進金融、醫(yī)療、教育、交通等公共服務數(shù)據(jù)資源開放共享。TESLA人形機器人：有望成為諧波減速器的藍海市場人形機器人，是指擁有與人類似的身體結構，能夠使用雙足行走，具備一定的人工智能功能的機器人。由于從外形上看更親切，因而其最初的設計定位是一種服務機器人，應用于和人類直接接觸的場景中，

11、例如家庭、學校、餐廳、候機廳、表演等。人形機器人和服務機器人最大的區(qū)別在于人形機器人需要保持平衡。普通服務機器人有底盤，用輪式驅動，不存在摔倒問題，只需要按照設定軌跡移動，并能實現(xiàn)一定程度的爬坡即可；人形機器人比服務機器人高度更高，需要靠雙足行走，既要走得穩(wěn)，還要走得快，并需要適應不同的地面。由于結構更接近人形，每個關節(jié)受力更加復雜，對減速器負載和電機響應速度要求更高。Tesla布局人形機器人，2022年有望成為人形機器人發(fā)展的標志性年份。2021年，馬斯克首次透露人形機器人“擎天柱”概念圖和相關視頻，2022年6月21日，馬斯克宣布將于9月30日推出TeslaBot“Optimus（擎天柱）

12、”原型機，人形機器人產(chǎn)業(yè)鏈關注度提升。Tesla有望將汽車自動駕駛積累的技術經(jīng)驗用于人形機器人的研發(fā)生產(chǎn)中，推動人形機器人行業(yè)發(fā)展。2022年有望成為人形機器人發(fā)展的標志性年份，2023年預計TeslaBot將進入量產(chǎn)階段。必要性分析1、提升公司核心競爭力項目的投資，引入資金的到位將改善公司的資產(chǎn)負債結構，補充流動資金將提高公司應對短期流動性壓力的能力，降低公司財務費用水平，提升公司盈利能力，促進公司的進一步發(fā)展。同時資金補充流動資金將為公司未來成為國際領先的產(chǎn)業(yè)服務商發(fā)展戰(zhàn)略提供堅實支持，提高公司核心競爭力。薪酬水平及其外部競爭性的策略選擇雖然企業(yè)在確定薪酬水平的時候會受到來自外部勞動力市場

13、和產(chǎn)品市場的雙重壓力，3021但是它們?nèi)匀淮嬖谝恍┻x擇余地。這個選擇余地的大小取決于組織所面臨的特定的競爭環(huán)境。當存在較大選擇余地的情況下，企業(yè)需要做出的一個重要戰(zhàn)略性決策就是：到底是將薪酬水平定在高于市場平均薪酬水平之上，還是將其定在與市場平均薪酬恰好相等或稍低一些的水平上。一般來說，企業(yè)在戰(zhàn)略目標指引下，往往會根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略和勞動力市場狀況制定薪酬水平及其外部競爭性策略?？晒┢髽I(yè)選擇的薪酬水平及其外部競爭性策略主要有4種，分別為領先型策略、跟隨型策略、滯后型策略和混合型策略。（一）領先型薪酬策略領先型薪酬策略是指支付高于市場平均薪酬水平的策略。企業(yè)可以通過提高薪酬水平吸引和留住優(yōu)秀人才，提高

14、員工的士氣和工作效率，但與此同時企業(yè)支付給員工的薪酬又會影響企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品或服務的價格，從而降低其產(chǎn)品或服務的市場競爭力，影響企業(yè)經(jīng)濟效益。因而采用這種薪酬策略的企業(yè)應具備以下特征：其大部分職位所需人才在勞動力市場上供給不足；企業(yè)產(chǎn)品的需求彈性和品牌需求彈性較小；多為資本密集型產(chǎn)業(yè)；產(chǎn)品投資回報率較高；市場競爭對手較少等。當采用領先型薪酬策略時，企業(yè)需要確定究竟應領先市場水平多少以及薪酬水平領先的實現(xiàn)方式。企業(yè)可以在每年年底調薪時考慮下一年度全年的市場薪酬水平變動趨勢，據(jù)此預測下年年底時的市場平均薪酬狀況并確定下一年全年的薪酬水平，從而確保企業(yè)的薪酬水平在全年中都能夠高于市場平均水平。假如企

15、業(yè)的薪酬水平要比市場高出5%10%，則其薪酬水平的調整趨勢。水平企業(yè)5%-10%市場年初年底時間領先型薪酬策略的調整趨勢圖（二）跟隨型薪酬策略跟隨型薪酬策略也稱為市場匹配策略，是指根據(jù)市場平均薪酬水平來確定本企業(yè)的薪酬定位，即支付市場工資水平的策略。跟隨型策略是最常采用的一種薪酬策略，尤其在一個成熟的產(chǎn)業(yè)中。采用這種薪酬策略的企業(yè)既希望確保自己的薪酬成本與產(chǎn)品競爭對手的成本保持基本一致，從而不至于在產(chǎn)品市場上陷入不利地位；同時又希望自己能夠保留一定的吸引與留住員工的能力，不至于在勞動力市場上輸給競爭對手，也不至于引起內(nèi)部員工的反感。因此，采取這種薪酬政策的企業(yè)面臨的風險可能是最小的，它能夠吸引

16、到足夠數(shù)量的員工為其工作，只不過在吸引那些非常優(yōu)秀的求職者方面沒有顯著的優(yōu)勢。采取市場跟隨薪酬策略的企業(yè)往往生產(chǎn)經(jīng)營特點不是很突出，不能或不愿負擔過高的薪酬成本。有時企業(yè)為了防止人才流失影響其市場競爭力，也不得不對薪酬水平作出一定的調整。但這種調整在很多情況下是存在時滯的，企業(yè)往往是在一些優(yōu)秀的員工已經(jīng)離耶后才發(fā)現(xiàn)自己的薪酬水平已經(jīng)落后于市場。因此，這種力圖確保本企業(yè)薪酬水平與市場薪酬水平保持一致的企業(yè)必須堅持做好市場薪酬調查工作，以確保及時掌握行業(yè)和市場的碗切薪酬水平。假如企業(yè)所在行業(yè)和市場的薪酬水平年底上漲5%，企業(yè)也應考慮將其薪酬水平上調5%，其薪酬水平的調整趨勢。薪酬水平市場企業(yè)年初年

17、底時間跟隨型薪酬策略的調整趨勢圖。（三）滯后型薪酬策略滯后型薪酬策略是指將組織的薪酬水平更新至當前的市場水平，然后按照低于市場薪酬水平的調整速度予以實施的薪酬政策，在市場上表現(xiàn)為企業(yè)的大多數(shù)職位的薪酬水平是低于市場平均水平的。采取滯后型薪酬策略的企業(yè)，大多處于競爭性的產(chǎn)品市場上，邊際利潤率比較低，成本承受能力很弱。受產(chǎn)品市場上較低的利潤率有所限制，沒有能力為員工提供高水平的薪酬，是企業(yè)實施滯后型薪酬策略的一個主要原因。當然，也有一些企業(yè)并非沒有支付能力而是因為缺乏支付意愿而采用滯后型薪酬策略。滯后型薪酬策略在市場上表現(xiàn)為企業(yè)本組織的薪酬水平低于競爭對手或市場薪酬水平的策略。滯后型薪酬策略對于企

18、業(yè)吸引高質量員工是非常不利的，如果長期實施這種策略會造成員工流失率上升。不過，滯后型薪酬水平會削弱企業(yè)吸引和保留潛在員工的能力，但如果這種做法是以提高未來收益作為補償?shù)模瑒t反而有助于提高員工對企業(yè)的組織承諾度，培養(yǎng)他們的團隊意識，并進而改善績效。此外，滯后型薪酬策略還可以通過與富有挑戰(zhàn)性崗位、理想的工作場所、良好的同事關系等其他因素的結合而得到適當?shù)膹浹a。假如預計企業(yè)的薪酬水平年底將滯后于市場水平5%，則企業(yè)的薪酬水平調整趨勢。（四）混合型薪酬策略混合型薪酬策略是指組織在確定薪酬水平時，是根據(jù)職位或員工的類型或者總薪酬的不同組成部分來分別制定不同的薪酬決策，而不是對所有的職位或員工均采用相同薪

19、酬定位的策略。通常情況下，企業(yè)會對一些核心職位族或核心員工采取領先型薪酬策略，而對于其他職位族或輔助員工多采用跟隨型或滯后型薪酬策略。此外，有些組織在不同的薪酬構成部分之間實行不同的薪酬政策，比如在總薪酬水平方面處于高于市場平均水平的競爭性地位，但在基本薪酬方面處于略低于市場平均水平的滯后性地位，同時在激勵性薪酬方面則提供高于市場平均水平的領先地位。假如以不同的職位族為例來描述混合型薪酬策略，則企業(yè)的薪酬水平調整趨勢。薪酬水平及其外部競爭性的作用薪酬水平及其外部競爭性的重要作用主要體現(xiàn)在以下3個方面。1、吸引、留住和激勵員工薪酬水平的高低在吸引、留住和激勵員工方面發(fā)揮著非常重要的作用，如果企業(yè)

20、支付給員工的薪酬水平過低，企業(yè)將很難招募到合適的員工，而且過低的薪酬水平還會造成員工忠誠度的下降，員工流失率上升。相反地，如果企業(yè)支付員工的薪酬水平比較高，則一方面企業(yè)可以很方便地招募到自己所需要的人員；另一方面還有利于員工流動率的下降，這對于企業(yè)保持自身在產(chǎn)品和服務市場上的競爭優(yōu)勢是十分有利的。另外，較高的薪酬水平還有利于防止員工的機會主義行為，激勵員工努力工作，同時降低企業(yè)的監(jiān)督管理費用。2、控制勞動力成本薪酬水平的高低和企業(yè)的總成本支出的多少密切相關，尤其是在一些勞動密集型的行業(yè)和以低成本作為競爭手段的企業(yè)中。事實上，在其他條件一定的情況下，薪酬水平越高企業(yè)的勞動力成本就會越高；而相對于

21、競爭對手的薪酬水平越高，則提供相同或類似產(chǎn)品、服務的相對成本也就越高。而較高的產(chǎn)品成本會導致較高的產(chǎn)品定價。在產(chǎn)品差異不大的情況下，消費者自然會選擇較為便宜的產(chǎn)品。在今天大多數(shù)產(chǎn)品和服務市場處于買方市場的情況下，消費者對產(chǎn)品和服務的價格是比較敏感的，企業(yè)必須要控制勞動力成本以減少產(chǎn)品和服務價格的波動對消費者的影響。3、塑造企業(yè)形象薪酬水平的高低不僅體現(xiàn)了企業(yè)在特定勞動力市場上的相應定位，同時也彰顯了企業(yè)的支付能力以及對于人力資源的態(tài)度。支付較高薪酬的企業(yè)不僅有利于樹立在勞動力市場上的良好形象，而且有利于企業(yè)在產(chǎn)品或服務市場上的競爭。因為企業(yè)的薪酬支付能力能夠增強消費者對企業(yè)及其產(chǎn)品或服務的信心

22、，從而在消費者心目中造成一種產(chǎn)品差異化的感知，起到鼓勵消費者購買的作用。另外，一個國家和地區(qū)政策法規(guī)對企業(yè)的最低薪酬水平有明文規(guī)定，如果企業(yè)在確定員工薪酬水平時無視這些政策法規(guī)，不僅會影響到企業(yè)自身經(jīng)營的規(guī)范性和合法性，也會造成極為惡劣的社會和市場影響，使企業(yè)形象受損。法律法規(guī)因素國家和地區(qū)制定的有關工資制度方面的法律法規(guī)也是影響企業(yè)薪酬水平及其外部競爭性決策的重要因素。在眾多有關工資制度方面的法律法規(guī)中，企業(yè)最低工資標準、法定福利以及工資指導線制度對企業(yè)薪酬水平的影響最為明顯。（一）最低工資標準對企業(yè)薪酬水平的影響最低工資是指勞動者在法定工作時間提供了正常勞動的前提下，其雇主或用人單位支付的

23、最低金額的勞動報酬。最低工資一般由一個國家或地區(qū)通過立法制定。在國外，除了政府可以制定最低工資之外，某些行業(yè)的組織也可以自行制定該行業(yè)的最低工資。為了使勞動者最基本的生活得到保障，我國各個地區(qū)根據(jù)自身的實際情況制定了最低工資標準，并以法律的形式加以規(guī)范。而我國勞動法第四十八條明確規(guī)定，國家實行最低工資保障制度，用人單位支付給勞動者的工資不得低于當?shù)氐淖畹凸べY標準。各地區(qū)在確定最低工資標準時一般考慮城鎮(zhèn)居民生活費用支出、職工個人繳納社會保險費、住房公積金、職工平均工資、失業(yè)率、經(jīng)濟發(fā)展水平等因素，同時實行政府、工會、企業(yè)三方代表民主協(xié)商原則。國家勞動行政主管部門對全國最低工資制度實行統(tǒng)一管理。（

24、二）法定福利對企業(yè)薪酬水平的影響員工福利通?？煞譃榉ǘǜ＠妥远ǜ＠?，法定福利是指根據(jù)政府的政策法規(guī)要求，所有在國內(nèi)注冊的各類組織都必須向員工提供的福利，它是政府要求企業(yè)為雇員提供的一系列保障計劃，由企業(yè)和雇員分別按工資收入的一定比例繳納社會保障稅，其目的在于降低受到嚴重工傷或失業(yè)的工人陷入貧困的可能性，保障他們的被贍養(yǎng)人的生活，以及維持退休人員的收入水平。我國勞動合同法明確規(guī)定，企業(yè)必須給員工繳納的法定福利包括：養(yǎng)老保險、失業(yè)保險、醫(yī)療保險、工傷保險、生育保險和住房公積金（即“五險一金”），除此之外，法定福利還包括法定休假、病假、產(chǎn)假、喪假、婚假、探親假等政府明文規(guī)定的福利制度以及安全保障福

25、利、獨生子女獎勵等。法定福利讓企業(yè)“操作”的空間不大，區(qū)別在于基數(shù)的不同而已。法定福利是企業(yè)的責任和義務，能給員工以基本的保障和規(guī)范的印象，但由于法定福利中的法定社會保險是根據(jù)工資基數(shù)的一定比例定期繳納的，當企業(yè)支付給員工的薪酬水平越高時，企業(yè)所需繳納的法定保險也就越多，這就構成了企業(yè)額外的工資負擔。因而，即使企業(yè)有實力提高員工的薪酬水平，但考慮到法定保險費用也相應地隨之增加，企業(yè)往往會適當?shù)亟档托匠晁降脑鲩L幅度，以彌補在法定保險方面的過高支出。（三）工資指導線制度對企業(yè)薪酬水平的影響工資指導線制度是在社會主義市場經(jīng)濟體制下，國家對企業(yè)工資分配進行宏觀調控的一種制度。其實施方式為，有關地區(qū)結

26、合當年國家對企業(yè)工資分配的總體調控目標，在綜合考慮本地區(qū)當年經(jīng)濟增長、物價水平以及勞動力市場狀況等因素的基礎上，提出本地區(qū)當年企業(yè)工資增長指導意見，企業(yè)根據(jù)國家的指導意見，在生產(chǎn)發(fā)展、經(jīng)濟效益提高的基礎上，合理確定本企業(yè)當年的工資增長率。工資指導線制度對于完善工資宏觀調控體系、引導企業(yè)工資適度增長、促進勞動力市場均衡價格的逐步形成具有重要作用。工資指導線制度的實施并不是強制要求所有企業(yè)按照指導線的水平給職工增加工資，而是作為一種信號，反映整個社會經(jīng)濟發(fā)展與勞動者工資增長的關系，也是企業(yè)開展工資集體協(xié)商的重要依據(jù)。工資指導線制度的實施對于薪酬水平偏高、增長過快的壟斷行業(yè)和特殊行業(yè)具有一定的約束作

27、用，如果這些特殊行業(yè)和壟斷行業(yè)完全根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營效益狀況制定薪酬水平，則這些行業(yè)的薪酬水平將會遠高于當?shù)氐钠骄剑@將會引起社會的不公和其他行業(yè)職工的不滿。勞動力市場因素（一）勞動力市場運行的原理勞動力市場是企業(yè)為了生存而必須參與的三大市場（資本市場、產(chǎn)品市場和勞動力市場）之一。勞動力市場是配置勞動力并且協(xié)調就業(yè)以及雇傭決策的市場，其運行的主要結果表現(xiàn)為雇傭條件和雇傭水平。正如任何市場都要有買方市場和賣方市場一樣，勞動力市場也不例外。不過，與產(chǎn)品市場相比，勞動力市場具有一定的特殊性：一是勞動力無法儲存；二是勞動力每時每刻都在變化，它是隨著勞動者的工作能力而發(fā)生變化；三是勞動力供給者與勞動力是

28、無法分離的，勞動力供給者能夠在工作的過程中控制自己實際提供的勞動力服務的數(shù)量和質量。在這種情況下，勞動力市場上的供求雙方就勞動力的買賣所達成的契約，即勞動合同是一種不完善的供求關系，而勞動力價格也是一種不完善的價格。勞動力的購買者所遇到的困境是：勞動力服務的實際成本是通過單位產(chǎn)出成本決定的，因而無法事先定價；然而對于勞動力的出售者而言，又要求必須事先定價。因此購買者必須在實際的討價還價之前就確定一個價格。這種價格取決于購買者對勞動力服務的數(shù)量和質量價值所進行的一種估算，這種估算的準確性可以從今后單位產(chǎn)品的成本中推導出來。勞動力的出售者在決定接受何種價格的時候也同樣面臨困難，因為他們最多只能知道

29、某種特定職位的現(xiàn)行工資率是多少，對于企業(yè)所能夠提供的其他方面比如工作條件、上下級關系、工作聯(lián)系、具體工作完成的方式等往往都不是很清楚。盡管勞動力市場具有上述特殊性，但在勞動力市場上，供給方和需求方之間的相互作用仍然是薪酬水平以及雇傭數(shù)量的最重要的決定因素。（二）勞動力需求對薪酬水平?jīng)Q策的影響企業(yè)的功能在于將各種生產(chǎn)要素（其中主要是勞動力和資本）結合起來，以生產(chǎn)和提供消費者所需要的產(chǎn)品和服務。企業(yè)的總產(chǎn)出以及所使用的資本和勞動力的組合方式取決于產(chǎn)品需求數(shù)量、一定價格水平下可以利用的資本和勞動力數(shù)量、可以獲得的技術選擇等多種因素。研究勞動力需求的目的就在于解釋企業(yè)的勞動力需求是如何受上述一個或多個

30、因素的影響而發(fā)生變化的有關勞動力需求的理論一般都著重于解釋企業(yè)在不同的價位上對勞動力的需求程度而其中最為廣泛接受的理論是“邊際生產(chǎn)率理論”。根據(jù)這一理論，由于企業(yè)對勞動力需求是從消費者對產(chǎn)品或服務的需求當中派生出來的，因而勞動力需求是關于勞動力價格和質量的一個函數(shù)。在短期勞動力需求決定中，最重要的兩個概念是邊際成本和邊際收益。所謂勞動力的邊際收益，是指其他因素保持不變的情況下，增加一個單位的人力資源投入所產(chǎn)生的收益增量。在產(chǎn)品市場和勞動力市場完全競爭的情況下，勞動力的邊際收益等于勞動力的市場工資率。于是，利潤最大化的勞動力需求就存在于企業(yè)所雇傭的最后一個勞動力的邊際收益等于雇用這名勞動力所支付

31、的薪酬水平這一點上。當增加雇用一名員工的邊際收益大于邊際成本時，企業(yè)就應該繼續(xù)增加員工的雇用；反之，則企業(yè)就不應該再繼續(xù)增加雇用了。由此可見，企業(yè)勞動力需求原則是雇用邊際成本等于邊際收益。在具體的薪酬管理實踐中，企業(yè)在利用邊際生產(chǎn)率模型確定雇用的員工數(shù)量時，需要做到以下兩點：首先是確定市場力量作用下的薪酬水平；其次是確定每一潛在新員工所可能產(chǎn)生的邊際收益。然而，現(xiàn)實世界遠非理論中所假設的那么簡單，一方面是市場薪酬水平的確定問題，由于勞動力市場上的供給方與需求方之間的競爭程度很不確定，勞動力也不可能是完全同質（即質量不完全相同）的，同時也并非所有的組織都是利潤最大化的追求者，因此對市場薪酬水平的

32、把握是很難非常精確的。另一方面是對員工的未來預測問題，管理者不可能明確地知道一位尚未進入組織的員工得邊際收益到底會是多少。這種困難主要表現(xiàn)在以下幾個方面：一是為每一位員工所生產(chǎn)的產(chǎn)品或服務進行定價是困難的，因為許多產(chǎn)品或服務是具有各種不同能力的勞動力經(jīng)過共同努力才能生產(chǎn)出來的，在勞動力不同質的情況下要想確定單個員工在其中所創(chuàng)造的價值是很困難的；二是創(chuàng)造價值的除了勞動力之外，還有資本和其他生產(chǎn)要素，要想分離出在生產(chǎn)過程中共同創(chuàng)造了價值的其他要素（如資本和原材料）是非常困難的。正是因為存在對邊際產(chǎn)品和邊際收益進行直接衡量的困難，因而組織常常使用其他一些要素來反映員工給組織帶來的邊際收益。比如報酬要

33、素、職位評價、技能評價等內(nèi)容，反映了組織對于某種工作或技能、能力所能夠給組織帶來的價值進行評價的努力，這種評價實際上是對員工的邊際收益進行評價的一種近似替代，是從投入角度而不是產(chǎn)出角度確定邊際價值。另外，勞動力需求存在長期勞動力需求和短期勞動力需求。通常情況下，市場工資率變化對于長期勞動力需求的變化所產(chǎn)生的影響要大于對短期勞動力需求的影響，因為在短期中，企業(yè)只能通過調整勞動力這一種生產(chǎn)要素的使用量來實現(xiàn)利潤最大化，而在長期中.企業(yè)可以通過同時調整勞動力和資本的使用量來達到自己追求利潤的目的。（三）勞動力供給對薪酬水平?jīng)Q策的影響勞動力市場上的勞動力供給是指特定的人口群體所能夠承擔的工作總量。一般

34、而言勞動力供給主要受到4個方面因素的影響是勞動力參與率。勞動力參與率是衡量那些愿意在家庭之外工作的人口規(guī)模的一個重要而又明確的統(tǒng)計指標。它可以用下面的公式來表示：勞動力參與率=（有工作的人數(shù)+目前正在找工作的人數(shù)）/勞動力人口總數(shù)100%具體到微觀層面，勞動力參與率的大小則主要取決于單個家庭作出的勞動供給決策，其影響因素主要包括：家庭經(jīng)濟狀況、年齡、性別、受教育程度等。以教育程度為例，研究表明，在其他條件相同的情況下，特定勞動力群體的受教育程度越高，則他們的勞動力參與率一般也會越高。二是人們愿意提供的工作時數(shù)。在實踐中，盡管工作時間的安排通常都是由企業(yè)來制定的，但是由于市場上存在越來越多的工時

35、制度安排，同時許多企業(yè)還實行了彈性工作制，因此，勞動者實際上可以通過選擇企業(yè)或職業(yè)來表達自己對工作時間的偏好。勞動經(jīng)濟學理論認為，工作決策實際上是一種時間利用方式的選擇，即勞動者就工作時間作出的決策可以看成是其在工作和閑暇之間進行選擇的結果。顯然，閑暇所產(chǎn)生的效用和有酬工作帶來的薪酬對于勞動者都是有價值的，而市場工資率的變化同時會為勞動者帶來兩種效應，即替代效應和收入效應。替代效應是指如果收入不變，工資率增加，閑暇的價格提高，勞動者的閑暇需求減少，從而提高工作動機；而收入效應是指如果收入增加，工資不變，勞動者愿意工作的時間將減少。在通常情況下，當工資率的絕對水平比較低時，工資率上升的替代效應大

36、于收入效應，但是當工資率水平已經(jīng)達到比較高的程度時，收入效應大于替代效應的可能性就會增加。三是員工受過的教育訓練及技能水平。前面兩個因素決定了一國經(jīng)濟中的勞動力供給數(shù)量，但是勞動力供給不僅有數(shù)量的問題，還有質量的問題。而且質量要求比數(shù)量要求更為重要。決定勞動力質量的最重要因素是勞動力隊伍所受過的教育以及接受過的訓練，即勞動力隊伍的人力資本投資狀況。人力資本投資的具體形式包括積累經(jīng)驗、接受正規(guī)教育、在職培訓、健康投資、居住地遷移等，還有勞動者及其家庭的教育投資決策以及企業(yè)的培訓投資決策。研究結果表明，希望畢生都待在勞動力隊伍里的勞動者在進行教育投資時會有相對較強的動機；接受過在職培訓的員工通常能

37、工作更長的時間；在人力資本方面進行過大額投資之后，員工的退休時間一般也會相應滯后等。通常情況下，員工的受教育程度越高、接受的訓練越多，其所得到的薪酬水平也會越高。四是員工在工作過程中付出的努力水平。勞動力的數(shù)量和質量都是一種靜態(tài)的存量，這種存量如何轉化為流量，即勞動者在實際工作過程中是否能夠將其具備的知識和技能充分發(fā)揮出來，轉化為生產(chǎn)率，則還要取決于企業(yè)的總體制度安排及其激勵水平。這其中涉及308人員工與工作之間的匹配性，績效管理制度是否完善以及薪酬水平和薪酬制度是否合理等，這些實際上都是人力資源管理工作的核心問題。績效薪酬制度體系的實施條件為了有效發(fā)揮績效薪酬制度體系的優(yōu)勢，企業(yè)實施績效薪酬

38、制度體系需要滿足以下條件：（1）企業(yè)應具有一整套有效的績效管理體系?？冃匠曛贫润w系將員工薪酬與其業(yè)績掛鉤，體現(xiàn)了多勞多得原則。為了保證績效結果的效度和信度，企業(yè)需要有一整套科學合理的績效管理體系，通過有效的績效管理體系客觀、真實地反映員工的業(yè)績，才能夠確定考核結果，并進行工資的計算和發(fā)放。（2）崗位的工作業(yè)績、工作產(chǎn)出比較容易量化。企業(yè)實行基于績效的薪酬體系，其崗位業(yè)績必須可以量化或者易于考核。如果員工的工作業(yè)績難以量化，則很難確定工作績效和薪酬之間的關系，也就難以計算和發(fā)放工資。（3）企業(yè)的薪酬變動幅度和范圍足夠大，各檔次之間能夠拉開距離。實施績效薪酬制度體系的企業(yè)，其工資范圍應該足夠大，

39、以便拉開員工工資的距離，保證具有激勵性。同時，增加工資必須是員工所看重的結果，或者說，增加工資必須要比其他結果（比如休假等）具有更大的作用。如果增加工資的幅度還沒有其他結果（如休假等）有吸引力，那么員工是感覺不到動力的，績效薪酬就很難真正對員工起到激勵作用。（4）企業(yè)應具有濃厚的企業(yè)文化氛圍支持業(yè)績評估系統(tǒng)的實施和運作。企業(yè)文化的無形作用往往容易被忽視，其實一個績效導向的企業(yè)文化對績效薪酬制度體系的支持作用是不可低估的。企業(yè)文化的實質，就是培養(yǎng)一種激勵員工投身事業(yè)、與企業(yè)共同發(fā)展并取得成功的氛圍，而促使員工創(chuàng)造性工作的原動力是有效的激勵機制，激勵的前提又是績效管理。因此，企業(yè)只有形成以追求高績

40、效為核心的績效文化，績效理念才能深入人心，績效評估系統(tǒng)的實施和運作才能落到實處，績效薪酬才能成為真正引導和調整員工行為的有效管理手段。職位薪酬制度體系的概念及特點職位薪酬制度體系也叫崗位工資制，是指以員工在生產(chǎn)經(jīng)營工作中的職位（崗位）為基礎確定薪酬等級和薪酬標準，進行薪酬給予的一種基本薪酬決定制度。職位薪酬制度體系最大的特點，就是薪酬的給予“對崗不對人”，即員工擔任什么樣的職位就得到什么樣的薪酬。薪酬水平的差異來源于員工職位（崗位）的不同，很少考慮員工的年齡、資歷、技能等個人因素。（1）根據(jù)職位（崗位）支付薪酬。職位薪酬制度體系是根據(jù)員工所在崗位的工作內(nèi)容進行薪酬支付的制度，做什么樣的工作就拿

41、什么樣的工資。職位薪酬制度體系比較準確地反映了員工工作的質量和數(shù)量，有利于貫徹“同工同酬”原則。（2）以職位分析為基礎。職位工資的制定必須要有嚴密、科學的職位分析，并以此為基礎進行嚴格的職位評價，按照職位評價的結果將企業(yè)的各個職位進行等級排列，進而確定各個職位間的薪酬差異，（3）具有較強的客觀性。在職位薪酬制度體系下，員工的薪酬是根據(jù)員工所在崗位來確定的，薪酬的確定必然要對與崗位有關的各種因素進行客觀分析與評價。由于是對崗不對人的，很少摻雜容易導致個人偏見的因素，因此，職位薪酬制度體系的客觀性比較強。職位薪酬制度體系是建立在“每個職位上的人都是合格的”以及“不存在人崗不匹配情況”這些假設基礎上

42、的，而且這種薪酬制度體系并不鼓勵擁有跨職位的其他技能，由此可見.職位薪酬制度體系既有明顯的優(yōu)點，同時也存在一定的缺點。薪酬制度體系設計的流程企業(yè)薪酬制度體系的設計過程主要，包括制定薪酬策略、職位分析與評價、薪酬的市場調查、確定薪酬制度體系。1、制定企業(yè)薪酬策略制定薪酬策略就是要確定薪酬的價值判斷準則，以及能夠反映企業(yè)戰(zhàn)略需求的薪酬分配策略。薪酬策略是根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)人力資源戰(zhàn)略制定的，同時，薪酬策略也與企業(yè)文化密切相關，是企業(yè)文化的重要內(nèi)容。因此，制定企業(yè)薪酬策略必須與企業(yè)戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略以及企業(yè)文化相一致。薪酬策略明確了企業(yè)薪酬設計的目標和原則，使薪酬結構設計和薪酬水平確定有了科

43、學依據(jù)。企業(yè)的薪酬策略通常涉及薪酬水平策略和薪酬結構策略兩個方面，有關這兩方面的薪酬策略選擇，已在前面的相關章節(jié)詳細介紹。2、職位分析與職位評價職位分析與職位評價是薪酬體系設計的基礎。職位分析是運用科學方法，系統(tǒng)地收集分析與職位有關的各種信息的過程。而職位評價是指根據(jù)各職位對組織目標的貢獻，通過專門的技術和程序，對組織中各個職位的價值進行綜合比較，確定組織中各個職位的相對價值差異的過程。通過職位分析與職位評價，進行職位級別劃分和崗位分級，建立企業(yè)職位價值序列，為下一步確定薪酬水平和設計薪酬結構奠定基礎。3、市場薪酬調查薪酬調查是薪酬設計中的重要組成部分，它重點解決的是薪酬的外部競爭力和內(nèi)部公平

44、性問題，薪酬調查報告能夠幫助企業(yè)達到個性化和有針對性地設計薪酬的目的。企業(yè)通過市場薪酬調查，可以了解市場薪酬水平，調整本企業(yè)薪酬水平，保持外部的競爭力，優(yōu)化薪酬結構整合薪酬要素，確定企業(yè)人工成本標準等。4、薪酬水平、薪酬結構和薪酬等級的確定薪酬水平反映了企業(yè)薪酬相對于當?shù)厥袌鲂匠晷星楹透偁帉κ中匠杲^對值的高低，它對員工的吸引力和企業(yè)的薪酬競爭力有著直接的影響。薪酬水平既可以根據(jù)市場薪酬調查數(shù)據(jù)確定，也可以根據(jù)薪酬曲線確定。薪酬結構則是對同一企業(yè)內(nèi)部的不同職位或者技能之間的工資率所做的安排，確定企業(yè)薪酬結構就是確定不同員工的薪酬構成項目及其所占的比例。至于薪酬等級，它是薪酬結構的基礎，是在崗位價

45、值評估結果基礎上建立起來的。薪酬等級將崗位價值相近的崗位歸入同一個管理等級，并采取一致的管理方法處理該等級內(nèi)的薪酬管理問題。關于薪酬水平、薪酬結構和薪酬等級確定的具體做法已在前面的章節(jié)做了闡述，這里不再贅述。5、企業(yè)薪酬體系的實施與修正企業(yè)的薪酬制度體系一經(jīng)建立，就應當嚴格執(zhí)行，發(fā)揮其保障、激勵功能。在保持相對穩(wěn)定的前提下，企業(yè)還應隨著經(jīng)營狀況和市場薪酬水平的變化對薪酬制度作出準確的預算薪酬預算是管理者在薪酬體系實施過程中的一系列成本開支方面的權衡和取舍。通過薪酬預算可以合理控制員工流動率，降低企業(yè)的勞動力成本，并且促使員工表現(xiàn)出良好的績效比如，企業(yè)在績效薪酬或浮動薪酬方面增加預算，而在基本薪

46、酬增長方面注意控制預算的增長，則必將會促使員工重視自身職責的履行和有效業(yè)績的實現(xiàn)。在執(zhí)行薪酬預算過程中，企業(yè)需要搞清楚什么時候對薪酬水平進行調整，對誰的薪酬水平進行調整，企業(yè)的員工數(shù)量是增加了還是減少了，這種變動是什么時候出現(xiàn)的，員工的流動狀況如何，企業(yè)里的職位狀況會發(fā)生哪些變化，等等為了確保薪酬制度體系順利落實，還應采取各種相關措施對薪酬體系的運行狀況進行監(jiān)控。由于企業(yè)進行薪酬預算時通常要對市場平均薪酬水平、薪酬變動幅度等因素進行大致的估計或預測，再加上企業(yè)在薪酬預算時采用的內(nèi)部信息未必都準確，而實際雇傭狀況也存在隨時變化的可能，因此，在很多時候，針對實際情況進行調查并及時糾正預期，實施有效

47、的薪酬控制就顯得非常必要了。事實上，薪酬預算與薪酬控制是一個不可分割的整體，企業(yè)的薪酬預算需要通過薪酬控制來加以實現(xiàn)，而在薪酬控制過程中對薪酬預算的修改則意味著一輪新的薪酬預算的產(chǎn)生。企業(yè)通?？赏ㄟ^控制雇傭量、設計和調整平均薪酬水平和薪酬體系構成以及利用一些薪酬技術等途徑，來實現(xiàn)對薪酬的有效控制。在制定和實施薪酬體系制度體系過程中，及時的溝通、必要的宣傳或培訓也是保證薪酬改革成功的因素之一。從本質意義上講，勞動報酬是對人力資源成本與員工需求之間進行權衡的結果。世界上不存在絕對公平的薪酬制度，只存在員工是否滿意的薪酬制度。企業(yè)的人力資源部門可以利用薪酬制度問答、員工座談會、內(nèi)部刊物等形式向員工介

48、紹企業(yè)的薪酬制度體系，企業(yè)也可以通過對員工開展薪酬滿意度調查，了解員工對薪酬制度的態(tài)度，以此為基礎對薪酬制度作出相應的調整與修正。薪酬制度的含義及其設計目標（一）薪酬制度的含義在現(xiàn)代企業(yè)制度體系中，薪酬制度是企業(yè)整體人力資源管理制度與體系的重要組成部分。從企業(yè)的生存與發(fā)展到戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，再具體到企業(yè)內(nèi)部激勵員工和保持穩(wěn)定的優(yōu)秀團隊，無不體現(xiàn)著薪酬制度的存在價值。所謂薪酬制度，就是指依據(jù)國家法律、法規(guī)和政策的規(guī)定以及市場經(jīng)濟的客觀規(guī)律，為規(guī)范薪酬分配行為所制定的系統(tǒng)性準則、標準、規(guī)章實施措施方法和具體分配形式的總稱。廣義的薪酬制度包括薪酬等級制度、薪酬調整制度、薪酬發(fā)放制度、各種薪酬形式、薪酬

49、激勵方案和薪酬基金管理等內(nèi)容；而狹義的薪酬制度主要是指企業(yè)的基本薪酬制度和輔助薪酬制度或者兩者的綜合?；拘匠曛贫戎饕毼恍匠曛贫?、技能（能力）薪酬制度和績效薪酬制度，輔助薪酬制度則主要包括特殊人員的薪酬制度和部分福利制度。科學有效的薪酬激勵機制能夠讓員工發(fā)揮出最佳的潛能，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。薪酬制度是企業(yè)對員工給企業(yè)所做貢獻（包括他們實現(xiàn)的績效，付出的努力、時間、學識、技能、經(jīng)驗和創(chuàng)造）所付給的相應的回報和答謝制度。在員工的心目中，薪酬不僅僅是自己的勞動所得，它在一定程度上代表著員工自身的價值、代表企業(yè)對員工工作的認同，甚至還代表著員工的個人能力和發(fā)展前景。（二）薪酬制度的設計目標薪酬

50、制度的設計目標如下，（1）吸引、激勵和留住人才。吸引、激勵和留住人才，是企業(yè)薪酬制度設計的根本目標。薪酬制度只有具備內(nèi)部公平性和外部競爭力，才能吸引優(yōu)秀人才，防止優(yōu)秀人才的外流；才能減少內(nèi)部矛盾，充分調動員工的積極性和潛能的發(fā)揮，提高薪酬的績效。（2）貫徹企業(yè)戰(zhàn)略目標，體現(xiàn)企業(yè)核心價值觀，傳遞企業(yè)意圖的信息。企業(yè)薪酬制度不僅是一套對員工貢獻進行評價并予以肯定激勵的方案，它也是將企業(yè)戰(zhàn)略及文化轉化為具體行動，以及支持員工實施這些行動的管理流程。企業(yè)通過薪酬制度設計，將企業(yè)戰(zhàn)略、核心競爭優(yōu)勢和核心價值觀轉化為可以測量的行動計劃和指標，并借助激勵性的薪酬體系強化員工的績效行為，增強企業(yè)的戰(zhàn)略實施能力

51、，有力地促進企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。通過薪酬制度的設計，可以向管理者和員工傳遞相關的企業(yè)意圖信息，引導和強化員工行為與企業(yè)意圖保持一致性。（3）控制薪酬成本，提高薪酬績效。企業(yè)的薪酬投入都是有限的，為了實現(xiàn)利潤最大化，企業(yè)必須增強薪酬的激勵功能，提高薪酬投入產(chǎn)出績效。因此，在薪酬制度設計中，需要更多地利用財務成本相對較低的內(nèi)在薪酬激勵形式，更好地運用薪酬管理的藝術和技巧，選擇更有效的薪酬模式，降低薪酬制度設計和運行的成本，提高薪酬制度本身的績效。（4）促進企業(yè)與員工的共同發(fā)展，實現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏。企業(yè)與員工都有其特定的目標和追求，兩者既相互矛盾又相互聯(lián)系。就薪酬目標而言.員工為了實現(xiàn)自己的價值希

52、望獲取更高的報酬，而企業(yè)則為了有效利用資源和降低成本，希望以“較小的投入”換取較大的回報。如果兩種薪酬目標直接沒有合適的接口和交集，企業(yè)付出的薪酬就無法激勵員工，更不能換回企業(yè)所期望的高回報；而員工的愿望和目標被壓制，就會產(chǎn)生怠工心理，最終形成企業(yè)對員工不滿、員工對企業(yè)抱怨，企業(yè)績效下降、員工薪酬越來越低的惡性循環(huán)。反之，如果企業(yè)與員工通過薪酬分配結成有機的利益共同體，就會形成薪酬激勵功能增強、企業(yè)績效越來越高的良性循環(huán)。因此，企業(yè)的薪酬制度設計應當能夠確保員工利益與企業(yè)利益對接，促進企業(yè)與員工的共同發(fā)展，實現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏?？冃Х答伒膬?nèi)容績效反饋的內(nèi)容概括起來主要包含以下四個方面：（1）通

53、報員工當期績效評價結果。通過對員工績效評價結果的通報，使員工明確其績效表現(xiàn)在整個組織中的大致位置，激發(fā)其改進現(xiàn)在績效水平的意愿。在給員工通報當期績效評價結果時，主管人員要多關注員工的長處，耐心傾聽員工的聲音，以便在制定員工下一期績效評價指標及標準時進行必要的調整。（2）分析員工績效差距并確定改進措施?？冃Ч芾淼哪康氖峭ㄟ^提高員工的績效水平來促進組織整體績效水平的提高。因此，每一位主管人員都負有協(xié)助員工提高其績效水平的職責。改進措施的可操作性與指導性來源于對績效差距分析的準確性。所以，主管人員在對員工進行過程指導時要記錄員工的關鍵行為，按類別整理，分成高績效行為記錄與低績效行為記錄。通過表揚與激

54、勵，維持與強化員工的高績效行為。還要通過對低績效行為的歸納與總結，準確地界定員工績效差距。在績效反饋及時反饋給員工，以期得到改進與提高。（3）溝通協(xié)商下一個績效評價周期的工作任務與目標?？冃Х答伡仁巧弦粋€績效評價周期的結束，同時也是下一個績效評價周期的開始。通過績效反饋，在回顧過去績效表現(xiàn)的同時，更要為下一個評價周期工作任務和績效目標的完成做好準備。下一個績效評價周期的工作任務與目標需要各主管人員與員工共同制定。主管人員的參與可以防止績效指標的方向性偏差，而員工的參與則有助于績效目標的明確。另外，在確定績效目標時一定要緊緊圍繞關鍵指標內(nèi)容，同時考慮員工所處的內(nèi)外部環(huán)境變化，而不是僵化地將季度目

55、標設置為年度目標的四分之一，也不是簡單地在上一期目標的基礎上累加幾個百分比。（4）確定與任務和目標相匹配的資源配置?？冃Х答伈皇呛唵蔚乜偨Y過去上一個績效周期員工的表現(xiàn)，更重要的是要著眼于未來的績效周期。在明確績效任務的同時確定相應的資源配置，對主管人員和員工來說是一個雙贏的過程。對于員工，可以得到完成任務所需要的資源；對于主管，則可以積累資源消耗的歷史數(shù)據(jù)，分析資源消耗背后可控成本的節(jié)約途徑，還可以綜合有限的資源情況，使之發(fā)揮最大的效用。你若不想做，會找到一個借口。你若想做，會找到一個方法?？冃Х答伒男问剑ㄒ唬└鶕?jù)溝通方式分類根據(jù)溝通方式可把績效反饋的形式分為語言溝通、暗示以及獎懲等。語言溝通

56、是指評價者將績效評價結果通過口頭或書面方式反饋給被評價者，對其良好的績效加以肯定，對不好的績效給予批評。采用語言溝通方式的反饋效果與績效反饋雙方的情感、思想、態(tài)度、觀點的交流有關，這種反饋方式可滿足被評價者一定的精神需要，而且在負激勵時可起到一定的緩沖作用，同時溝通能使雙方了解對方的意圖，從而避免了激勵不對稱。語言溝通主要包括口頭方式和書面方式兩種，口頭方式比較靈活，速度快，更易于交流情感、思想、態(tài)度等；而書面方式則更加正式，可以長期保存，接受者可以反復閱讀。暗示方式是指評價者以間接的形式對被評價者的績效給予肯定或否定，比如可以通過與下屬接近或疏遠的方式，暗示對下屬的工作績效的評價。暗示方式是

57、一種間接反饋方式.采用這種反饋可使評價對象保持一定的自尊心，以促使其自覺改正。不過采用暗示方式有時也容易引起誤解，如果當事人對暗示視而不見，反饋效果就會很弱。獎懲方式是指通過貨幣（如加薪或罰款等）及非貨幣（如晉升或降級等）形式對被評價者的績效進行反饋。獎懲方式采用物質的或非物質的手段刺激和強化被評價者的行為，這種方式對于評價對象的影響最為直接。（二）根據(jù)反饋對象的參與程度分類績效反饋形式根據(jù)反饋對象的參與程度可分為：指令式、指導式和授權式。指令式是最接近傳統(tǒng)的反饋模式，大多數(shù)管理者習慣于這種方式。其主要特點是以管理者為中心，員工更多的是傾聽和接收。指導式是以教和問相結合為特點，這種方式同時以管

58、理者和員工為中心，管理者與員工之間有較為充分的互動溝通過程。授權式則是以問為主，以教為輔，完全以員工為中心，管理者主要對員工的回答感興趣，而很少發(fā)表自己的觀點，而且注重幫助員工獨立地找到解決問題的方法。（三）根據(jù)反饋信息的內(nèi)容分類根據(jù)績效反饋的內(nèi)容可把績效反饋形式分為負面反饋、中立反饋和正面反饋。負面反饋和中立反饋主要針對錯誤的行為，而正面反饋則是針對正確行為進行的反饋。對錯誤行為進行的反饋就是人們通常所說的批評，批評的目的是通過讓員工了解自身存在的問題而引導其糾正錯誤。這里講的批評應該是積極的和建設性的，美國加州大學洛杉磯分校的心理學家亨德里溫辛格（HendryWensinger）對批評進行

59、了大量的研究，發(fā)現(xiàn)七個要素能夠有效地促成建設性批評。這七個要素分別是：0建設性的批評是戰(zhàn)略性的，即有計劃地對錯誤行為進行反饋，如事前要明確反饋目的、組織好思路、選好語言、注意談話紙用等1881）建設性的批評是維護對方尊嚴的。自尊是每個人在進行人際交往時都要試圖維護的，消極的批評容易傷害別人的自尊，要學會換位思考。建設性的批評發(fā)生在恰當?shù)沫h(huán)境中。績效反饋也要講究天時地利人和，選擇合適的反饋環(huán)境和時機，比如私下里批評可以最大陳度維護對方的自尊心，但在團隊工作中，公開化的批評則更有力，甚至可以通過頭腦風暴法給出問題的員工提供建設性意見和建議。建設性的批評是以進步為導向的。批評并不是目的，而是促使員工

60、改進、提高的手段?？冃Х答亼塾谖磥恚粦撟プ∵^去的錯誤不放。建設性的批評是互動式的，是一種雙向溝通過程。建設性的批評是靈活的即根據(jù)不同的對象、不同情況采用不同方式，并且根據(jù)對方的反應及時調整。建設性的批評是能夠傳遞幫助信息的。管理人員通常傾向于關注對錯誤行為的訓導，而對正確行為的反饋往往容易被忽視。對正確行為的反饋與對錯誤行為的反饋同等重要，兩者的最終目的都是為了提高員工的績效。（四）360度績效反饋360度績效反饋（360-degreeperformancefeedback）是20世紀80年代，由美國學者愛德華茲和艾文（Edwards&Ewen）等在一些企業(yè)組織中不斷研究發(fā)展而成的。