村一大學(xué)生-實(shí)用管理基礎(chǔ)作業(yè)答案

1、作業(yè)一：案例一：深深淺淺話海爾參考一：分析提示：1、不存在完美無(wú)缺的企業(yè)文化，只有較適合企業(yè)情況的文化。海爾的文化適應(yīng)了海而發(fā)展的需要，得以體現(xiàn)。如須進(jìn)行改進(jìn)的話，還須創(chuàng)造一個(gè)給員工更多發(fā)展空間的環(huán)境和機(jī)會(huì)，激勵(lì)員工為企業(yè)發(fā)展做更多的奉獻(xiàn)。2、企業(yè)文化是一種共同認(rèn)同的價(jià)值觀。海爾文化能夠得以淋漓盡致的體現(xiàn)，表明它是企業(yè)員工的一種共識(shí)。3、企業(yè)文化最關(guān)鍵的層次是精神文化，它體現(xiàn)了企業(yè)精神和大家認(rèn)同的價(jià)值觀，海爾文化也不例外。參考二：1.海爾的企業(yè)文化不是完美無(wú)缺的。企業(yè)文化是企業(yè)在長(zhǎng)期的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和管理活動(dòng)中創(chuàng)造的具有本仩業(yè)特色的精神文化和物質(zhì)文化。雖然海爾的企業(yè)文化很有特色。看起來(lái)是完美無(wú)缺的，

2、共各個(gè)企業(yè)文化都不會(huì)是完美無(wú)缺的。2.海爾的企業(yè)文化是全體海爾人共建的。企業(yè)在生存和發(fā)展中，社會(huì)支柱是至關(guān)重要的一個(gè)企業(yè)思想，生存和發(fā)展就必須得到社會(huì)全體的支持。這樣企業(yè)才會(huì)更好的發(fā)展。海爾的企業(yè)文化是海爾全體人共同努力而得到了丙在的成就。3.在七個(gè)層次的海爾文化中里層海爾文化最關(guān)健，最重要，有缺陷的產(chǎn)品就是廢品，這適合中國(guó)的國(guó)情，首先賣(mài)信益，其次賣(mài)產(chǎn)品，用戶(hù)永遠(yuǎn)是對(duì)的和用戶(hù)至上的理念。企業(yè)就是以顧客中長(zhǎng)期需求為目標(biāo)，制造合格產(chǎn)品，從生產(chǎn)流程上保證企業(yè)能以最小的成本高質(zhì)量的產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)贏得顧客。這樣企業(yè)才會(huì)得到長(zhǎng)期利益的最大化，但這只是一個(gè)目標(biāo)，并不是目的，企業(yè)存在的目地是和社會(huì)融為一體，

3、推動(dòng)社會(huì)進(jìn)步。參考三：、海爾的企業(yè)文化是完美無(wú)缺的嗎？答：海爾的企業(yè)文化是完善的綜合的，但不能說(shuō)是完美無(wú)缺的，因?yàn)橐环N文化理念是隨著企業(yè)的發(fā)展，經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化而不斷完善和充實(shí)，在一定的時(shí)期可能是完美無(wú)缺的，但企業(yè)發(fā)展了，經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化了，對(duì)原有的企業(yè)文化需要進(jìn)行調(diào)整和充實(shí)，如果是完美無(wú)缺的，就不能隨著企業(yè)的發(fā)展變化而調(diào)整和充實(shí)了，不能創(chuàng)造更新了、海爾的企業(yè)文化是否全體海爾人共建的?答:企業(yè)文化是一種員工共同擁有的哲學(xué)與價(jià)值取向，是在長(zhǎng)期的工作中形成并發(fā)展的，因此，海爾文化必定是全體海爾員工共同創(chuàng)建并實(shí)施的。3海爾創(chuàng)建了一套完整的中國(guó)企業(yè)文化，他為推動(dòng)海爾走向世界，在企業(yè)員工中起了導(dǎo)向作用，激勵(lì)作

4、用和凝聚作用在七個(gè)層次的海爾文化中，哪一層次是最關(guān)鍵最重要的？答：在七個(gè)層次的海爾文化中，最關(guān)鍵和最重要的是“海爾文化內(nèi)核”是企業(yè)精神，“敬業(yè)報(bào)國(guó)，追求卓越，海爾真誠(chéng)到永遠(yuǎn)，企業(yè)存在的目的是和社會(huì)融合到一體，推動(dòng)社會(huì)進(jìn)步”在這個(gè)內(nèi)核指引開(kāi)展其余種層次文化，如經(jīng)營(yíng)理念，企業(yè)形象，奮斗目標(biāo)等無(wú)不圍繞海爾文化內(nèi)核而展開(kāi)參考四：1.海爾的企業(yè)文化是完美無(wú)缺的嗎？答：否企業(yè)文化是企業(yè)在長(zhǎng)期的生產(chǎn)營(yíng)長(zhǎng)管理活動(dòng)中創(chuàng)造的具有本企業(yè)特色的精神文化和物質(zhì)文化。海爾成功的妙訣是“企業(yè)文化”的建造和更新。企業(yè)文化是隨著經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化而不斷地高速和完善的，因此海爾企業(yè)文化并不是完善無(wú)缺的。2.海爾的企業(yè)文化是否是全體海

5、爾人共建的？答：海爾的企業(yè)文化是全體海爾人共建的。企業(yè)文化是由企業(yè)群體構(gòu)成的，是全體海爾人長(zhǎng)期實(shí)踐的結(jié)果，從海爾企業(yè)文化的七個(gè)層次：表層海爾文化，如。、淺層次海爾文化，如。、中層海爾文化，如。、深層海爾文化，如。、里層海爾文化，如。、內(nèi)層海爾文化，如。、海爾文化內(nèi)核，如。，無(wú)不體現(xiàn)全體海爾人集體參與。3.海爾創(chuàng)建了一套完整的中國(guó)企業(yè)文化，它為推動(dòng)海爾走向世界在企業(yè)員工中起了導(dǎo)向作用、激勵(lì)作用和凝聚作用。在七個(gè)層次的海爾文化中哪一層次是最關(guān)鍵、最重要的？答：關(guān)鍵的層次是海爾文化內(nèi)核也就是海爾的哲學(xué)和價(jià)值觀，那就是“敬業(yè)報(bào)國(guó)，追求卓越”，“海爾真誠(chéng)到永遠(yuǎn)”。參考五：一、理論概括企業(yè)文化的含義。企業(yè)

6、文化是企業(yè)在長(zhǎng)期的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和管理活動(dòng)中創(chuàng)造的具有本企業(yè)特色的精神文化和物質(zhì)文化。企業(yè)文化由三個(gè)部分組成:(1)企業(yè)精神。企業(yè)精神是企業(yè)文化的核心，是呈觀念形態(tài)的價(jià)值觀、理想和信仰等。(2)制度文化。是企業(yè)文化的中間層，是把企業(yè)精神和物質(zhì)文化二者聯(lián)系起來(lái)，使企業(yè)文化制度化、規(guī)范化的行為準(zhǔn)則。(3)物質(zhì)文化。它是企業(yè)文化的外圍層，是呈物質(zhì)形態(tài)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)、產(chǎn)品質(zhì)量、廠容廠貌、員工服飾等，它是企業(yè)文化外在形象的具體體現(xiàn)。二、問(wèn)題分析1海爾的企業(yè)文化是完美無(wú)缺的。2003年，海爾蟬聯(lián)中國(guó)最有價(jià)值品牌第一名。2004年1月31日，世界品牌實(shí)驗(yàn)室編制的世界最具影響力的100個(gè)品牌報(bào)告揭曉，中國(guó)海爾唯一入選，

7、排在第95位。海爾的企業(yè)文化推動(dòng)海爾高速發(fā)展，走向世界，在企業(yè)員工中起了導(dǎo)向、激勵(lì)和凝聚作用，它融合了企業(yè)自身發(fā)展的特點(diǎn)，并進(jìn)行了建造和創(chuàng)新，完成了理論到實(shí)踐的的飛躍，海爾的發(fā)展主題是速度、創(chuàng)新，海爾的企業(yè)文化將繼續(xù)隨著企業(yè)的發(fā)展而不斷創(chuàng)造新的輝煌。2海爾文化是全體海爾人創(chuàng)造共建的。其大多數(shù)管理模式、理念是在長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)實(shí)踐中逐步形成的，是全體海爾人集體智慧的結(jié)晶，三萬(wàn)名海爾人正在努力成為人人自主經(jīng)營(yíng)的經(jīng)營(yíng)者。海爾集團(tuán)總裁張瑞敏對(duì)海爾文化的形成做出了重要貢獻(xiàn)。3海爾的哲學(xué)和價(jià)值觀是海爾文化中最重要的部分。海爾一貫倡導(dǎo)“敬業(yè)報(bào)國(guó)，追求卓越”的企業(yè)精神，“海爾真誠(chéng)到永遠(yuǎn)”都是海爾企業(yè)文化的核心，是呈

8、現(xiàn)企業(yè)觀念形態(tài)的價(jià)值觀、理想和信仰的最關(guān)鍵、最重要的部分，是超越物質(zhì)的對(duì)理想的追求，它決定了企業(yè)制度文化和物質(zhì)文化。案例二：擬訂可考核的目標(biāo)參考一：分析提示：1、我認(rèn)為可以。因?yàn)槟繕?biāo)的層次是相對(duì)而言的。如果集團(tuán)的總目標(biāo)和總戰(zhàn)略在這一發(fā)展時(shí)期是既定的，那么分公司的總經(jīng)理完全可以根據(jù)這個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)來(lái)制定自身的可以考核的目標(biāo)。當(dāng)然，這是分公司這一層級(jí)的目標(biāo)體系，根據(jù)目標(biāo)管理的特點(diǎn)，突出目標(biāo)制定過(guò)程的參與性，使所制定的目標(biāo)既可以分解和執(zhí)行，又具有操作的依據(jù)。這樣，員工當(dāng)然會(huì)認(rèn)可分公司的目標(biāo)。2、需要集團(tuán)公司提供戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略方向以及相關(guān)的市場(chǎng)信息與政策。分公司在具體制訂可行性目標(biāo)時(shí)可以依據(jù)集團(tuán)的總體規(guī)劃

9、和戰(zhàn)略方向，結(jié)合自身的特點(diǎn)，使可行性目標(biāo)更具操作性和務(wù)實(shí)性。3、這位分公司的總經(jīng)理太過(guò)于魯莽，對(duì)制定目標(biāo)的程序和過(guò)程欠考慮，他所提出的這些計(jì)劃數(shù)字是否可行不得而知。如果我是這位分公司的總經(jīng)理，首先要做的一件事是市場(chǎng)調(diào)查與預(yù)測(cè)，然后分析公司自身的狀況，有哪些優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，資源情況如何，面臨的市場(chǎng)情況如何；其次要考慮總公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，以此為總體依據(jù)；最后制訂可行性目標(biāo)。參考二：1.能制訂可考核的目標(biāo)首先明確企業(yè)的使命和宗旨，并結(jié)合企業(yè)內(nèi)外環(huán)境決定一定期限內(nèi)的工作具體目標(biāo)，但制定的過(guò)程中要注意一下幾個(gè)問(wèn)題。（1）目標(biāo)要略高于企業(yè)當(dāng)前的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)能力，保證企業(yè)經(jīng)過(guò)一定努力能夠?qū)崿F(xiàn)。（2）目標(biāo)要保證質(zhì)與量的

10、有機(jī)結(jié)合，盡可能量化企業(yè)目標(biāo)，確保目標(biāo)考核的準(zhǔn)確性。（3）目標(biāo)數(shù)量要適中，一般說(shuō)目標(biāo)限制在五個(gè)以?xún)?nèi)。目標(biāo)少而精有利于在行動(dòng)中保證重點(diǎn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。（4）目標(biāo)期限要適中，在大多數(shù)情況下，目標(biāo)設(shè)置可以與年度預(yù)算或主根項(xiàng)目的完成期限相一致。而且要把企業(yè)的總目標(biāo)分解成各部門(mén)的分目標(biāo)，個(gè)人目標(biāo)，使企業(yè)所有員工都樂(lè)于接受企業(yè)的目標(biāo)。并且在完成這一月標(biāo)當(dāng)中承擔(dān)自己就承擔(dān)的責(zé)任.2.對(duì)于分公司來(lái)說(shuō)制定企業(yè)目標(biāo)，需要集團(tuán)公司提供什么信息與幫助。？關(guān)于企業(yè)在市場(chǎng)地位方面的信息，技朮水平，生產(chǎn)率方面的有關(guān)信息，還有上級(jí)和工人在態(tài)度方面的有關(guān)信息.還應(yīng)給序物資和財(cái)務(wù)資源方面的幫助，集團(tuán)公司還應(yīng)在分公司制定目標(biāo)時(shí)應(yīng)協(xié)調(diào)各

11、個(gè)層次之間的矛盾和協(xié)作關(guān)系更好的為制定企業(yè)目標(biāo)給予支持。3.這位總經(jīng)理設(shè)置目標(biāo)的方法不是最佳方法，因?yàn)樗谠O(shè)置目標(biāo)時(shí)只提出了利潤(rùn)率，收益率，和員工流動(dòng)率方面的介紹。沒(méi)有考虙到社會(huì)壞境方面的有關(guān)問(wèn)題。目標(biāo)是期望的成果，這些成果可能是個(gè)人的，部門(mén)的或整個(gè)組織的努力方向。企業(yè)目標(biāo)在分析企業(yè)目標(biāo)是在分析仩業(yè)外部壞境和內(nèi)部條件的基礎(chǔ)上確定的企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的發(fā)展方向和奮斗目標(biāo)。面對(duì)現(xiàn)在日趨變化的社會(huì)壞境，企業(yè)應(yīng)承擔(dān)其在環(huán)保，就業(yè)，社會(huì)穩(wěn)定等方面的相應(yīng)的責(zé)任。才能實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期穩(wěn)定和發(fā)展。參考三：1、當(dāng)他們沒(méi)有得到集團(tuán)公司總裁的目標(biāo)時(shí)，分公司總經(jīng)理能夠擬定可考核的目標(biāo)嗎？怎樣制訂？這些目標(biāo)會(huì)得到下屬的認(rèn)可嗎？答

12、：、（1）當(dāng)集團(tuán)總裁目標(biāo)沒(méi)有下達(dá)時(shí)，分公司總經(jīng)理可以制訂考核目標(biāo)。因?yàn)榧瘓F(tuán)公司對(duì)分公司管理是分公司獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，集中核算。獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，對(duì)分公司的經(jīng)營(yíng)管理可以自主，自負(fù)盈虧。是企業(yè)分析內(nèi)外環(huán)境基礎(chǔ)上確定企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)發(fā)展方向和奮斗目標(biāo)。分公司經(jīng)理在制訂目標(biāo)時(shí)，應(yīng)制訂可控目標(biāo)。（2）制訂目標(biāo)：首先應(yīng)該確定制訂目標(biāo)方法。現(xiàn)代管理學(xué)提倡參與制目標(biāo)設(shè)訂法。企業(yè)員工參與企業(yè)目標(biāo)的設(shè)定，有自上而下的目標(biāo)制訂法，即由高層管理者，提出企業(yè)目標(biāo)再交給職工討論，最后修改形成企業(yè)目標(biāo)。還有自下而上的目標(biāo)制訂，即由下級(jí)部門(mén)或職工討論，提出目標(biāo)再由上級(jí)批準(zhǔn)，形成企業(yè)目標(biāo)。分公司采用自上而下的方法，由分公司經(jīng)理提出目標(biāo)，交由各

13、職能部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)及職工討論，集思廣義。（3）分公司經(jīng)理提出的目標(biāo)，讓人感到?jīng)]有依據(jù)，他應(yīng)該把他制訂的依據(jù)制訂方法及相關(guān)知識(shí)告訴下屬，讓大家發(fā)表意見(jiàn)制訂目標(biāo)，這個(gè)案例中制訂的目標(biāo)下屬不會(huì)接受。2、對(duì)于分公司來(lái)說(shuō)，要制訂可行的目標(biāo)，需要集團(tuán)公司提供什么信息和幫助？答：對(duì)于分公司來(lái)說(shuō)，制訂可行的目標(biāo)必須有集團(tuán)公司的主要目標(biāo)，這些主要目標(biāo)由企業(yè)性質(zhì)決定，是貢獻(xiàn)給顧客的、企業(yè)的目標(biāo)，要求各分公司或部門(mén)，圍繞總目標(biāo)制訂出分公司可制定目標(biāo)。集團(tuán)公司提供的信息有：利潤(rùn)率、銷(xiāo)售額、雇員數(shù)量等方面的增長(zhǎng)、市場(chǎng)份額、社會(huì)責(zé)任、雇員福利、產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)、研究與開(kāi)發(fā)、效率、財(cái)務(wù)穩(wěn)定性等指標(biāo)。3、這位分公司總經(jīng)理設(shè)置目標(biāo)的方

14、法是否是最佳方法？你會(huì)怎么做？答：這位分公司經(jīng)理設(shè)置可控目標(biāo)的方法不是最佳。因?yàn)樗麑W(xué)完目標(biāo)管理認(rèn)為好，就向下屬宣讀了他的目標(biāo)，讓下屬莫名其妙。我會(huì)這樣做：首先把目標(biāo)管理方法先介紹給下屬，讓下屬跟我學(xué)會(huì)這種目標(biāo)管理方法，把我的想法告訴大家，把目標(biāo)制訂過(guò)程，依據(jù)告訴下屬，讓下屬與自己共同研究探討目標(biāo)管理，讓下屬提出各自見(jiàn)解相互商討，把目標(biāo)制訂出來(lái)。參考四：1當(dāng)他們沒(méi)有得到集團(tuán)公司總裁的目標(biāo)時(shí)，分公司總經(jīng)理能夠擬訂可考核的目標(biāo)嗎？怎樣制定？這些目標(biāo)會(huì)得到下屬的認(rèn)可嗎？答：可以。因?yàn)榭偣緦?duì)分公司的管理模式是獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、集中核算。建立企業(yè)目標(biāo)首先要明確企業(yè)的使命宗旨，并結(jié)合企業(yè)內(nèi)外環(huán)境決定一定期限內(nèi)的工

15、作具體目標(biāo)?，F(xiàn)代管理學(xué)提倡參與制目標(biāo)設(shè)定法，要求企業(yè)員工參與目標(biāo)的設(shè)立。常用的有自上而下的目標(biāo)制定法和自下而上的目標(biāo)制定法。2對(duì)于分公司來(lái)說(shuō)，要制定可行的目標(biāo)，需要集團(tuán)公司提供什么信息和幫助？答：集團(tuán)公司要提供集團(tuán)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)方向，以及下達(dá)給分公司的任務(wù)3這位分公司總經(jīng)理設(shè)置目標(biāo)的方法是否是最佳方法？你會(huì)怎么做？答：不是。不能一人說(shuō)了算?？嘉澹阂?、理論概括目標(biāo)管理用系統(tǒng)的方法，使許多關(guān)鍵管理活動(dòng)結(jié)合起來(lái)，高效率地實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)?，F(xiàn)代管理學(xué)提倡參與制目標(biāo)設(shè)定法，企業(yè)員工參與企業(yè)目標(biāo)的設(shè)立。常見(jiàn)的有自上而下的目標(biāo)制定法和自下而上的目標(biāo)制定法。二、問(wèn)題分析1分公司總經(jīng)理可以擬訂考核目

16、標(biāo)?？梢圆捎米韵露系姆椒?，由下級(jí)部門(mén)或中層經(jīng)理討論，提出目標(biāo)，抱總公司批準(zhǔn)后形成分公司目標(biāo)。有下屬參與制定的目標(biāo)具有一定的民主性和客觀性，是會(huì)得到支持和認(rèn)可的。2集團(tuán)公司應(yīng)提供的信息和幫助：總公司的經(jīng)營(yíng)宗旨，發(fā)展方向和目標(biāo)；其他分公司的目標(biāo)；集團(tuán)公司內(nèi)部可利用的其他分公司資源情況和協(xié)調(diào)；外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境等。3分公司總經(jīng)理設(shè)置目標(biāo)的方法不恰當(dāng)，體現(xiàn)在主觀地?cái)M訂目標(biāo)和分解目標(biāo)上。目標(biāo)設(shè)定應(yīng)該在充分討論的基礎(chǔ)上，經(jīng)多次修改才能確定，這樣即保證了目標(biāo)的科學(xué)性，又有利于激發(fā)職工參與決策、關(guān)心企業(yè)發(fā)展的熱情。作業(yè)二：（要求1000字左右）參考一：一、企業(yè)目標(biāo)理論的發(fā)展。從“追求最大利潤(rùn)”到“創(chuàng)造顧客”以及“

17、承擔(dān)社會(huì)責(zé)任”。二、目前某些短期行為的現(xiàn)象三、分析短期行為現(xiàn)象參考二：所謂私營(yíng)企業(yè)的短期行為，是指作為經(jīng)濟(jì)活動(dòng)主體的私營(yíng)企業(yè)獲得近期的、短暫的、自身的利益為動(dòng)機(jī)而進(jìn)行的經(jīng)濟(jì)行為，但是這些經(jīng)濟(jì)行為只能在相對(duì)短的時(shí)間內(nèi)獲得利益，對(duì)社會(huì)成員、對(duì)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展和社會(huì)環(huán)境均有較大的危害和影響。在市場(chǎng)條件下，私營(yíng)企業(yè)作為產(chǎn)品或服務(wù)生產(chǎn)者，其經(jīng)營(yíng)的目的就是為了獲取更大利潤(rùn)，然而私營(yíng)企業(yè)為了短期的利益而損害長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展和他人利益的行為是不可取的。私營(yíng)企業(yè)的短期行為對(duì)青年發(fā)展存在三個(gè)層面的危害。第一是生存層面的；第二是成長(zhǎng)層面的；第三是自我實(shí)現(xiàn)層面的。私營(yíng)企業(yè)短期行為與青年生存從我國(guó)私營(yíng)企業(yè)發(fā)展的總體情況來(lái)看，青年生

18、存需求存在諸多問(wèn)題。1在經(jīng)營(yíng)模式上的功利主義，嚴(yán)重影響青年健康和發(fā)展據(jù)統(tǒng)計(jì)，全國(guó)60%的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)沒(méi)有配備任何防護(hù)措施，而且一旦員工發(fā)病，企業(yè)立即作開(kāi)除處理。我國(guó)職業(yè)病防治法中規(guī)定：“新建企業(yè)在開(kāi)工前必須先對(duì)可能產(chǎn)生職業(yè)病的有害因素進(jìn)行預(yù)評(píng)價(jià)，并經(jīng)衛(wèi)生部門(mén)審核、驗(yàn)收；對(duì)有毒、有害工作場(chǎng)所要設(shè)置報(bào)警裝置，配置現(xiàn)場(chǎng)急救用品、沖洗設(shè)備和應(yīng)急撤離通道；定期對(duì)從事有毒、有害工種的工人進(jìn)行體檢；對(duì)已患職業(yè)病病人，要進(jìn)行治療、康復(fù)，并妥善安置，不得解除勞動(dòng)合同，工資待遇不變。”2私營(yíng)企業(yè)在生產(chǎn)模式上掠奪式的死拼硬干，嚴(yán)重?fù)p害青年身心健康生產(chǎn)行為中的短期行為主要是指企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)，為了達(dá)到預(yù)定產(chǎn)額或?yàn)榱私档统?/p>

19、本，而延長(zhǎng)企業(yè)生產(chǎn)時(shí)間，對(duì)企業(yè)設(shè)備等資產(chǎn)進(jìn)行透支式、掠奪式利用，而不注意維護(hù)和保養(yǎng)，設(shè)備超負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)。該添加的不添加，該維修的不維修，該報(bào)廢的不報(bào)廢；職工也是加班加點(diǎn)，星期日和節(jié)假日也得不到休息。在某些私營(yíng)企業(yè)里，員工成為現(xiàn)代版的“包身工”。勞動(dòng)法第三十六條規(guī)定：“國(guó)家實(shí)行勞動(dòng)者每日工作時(shí)間不超過(guò)八小時(shí)、平均每周工作時(shí)間不超過(guò)四十四小時(shí)的工時(shí)制度?！钡谌藯l規(guī)定：“用人單位應(yīng)當(dāng)保證勞動(dòng)者每周至少休息一日?！辈荒馨寻讶馍淼墓と水?dāng)作鐵制的機(jī)器，以工人的生命與精神為代價(jià)來(lái)獲取廠方的經(jīng)濟(jì)利益。某些外資企業(yè)、私營(yíng)企業(yè)（當(dāng)然也不能排除國(guó)有企業(yè)），常常因?yàn)閺S子是獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，自負(fù)盈虧，很有可能不引起勞動(dòng)部門(mén)的特

20、別注意，成為勞動(dòng)市場(chǎng)管理的薄弱區(qū)、空白點(diǎn)；加上工人又沒(méi)有法律保護(hù)的自覺(jué)意識(shí)，廠方為了一己私利，會(huì)無(wú)視勞動(dòng)法與工人的合法權(quán)益，或輕或重地侵犯工人的合法權(quán)益；有的廠家不讓工人出門(mén)，實(shí)行“封閉式管理”，切斷工人與勞動(dòng)部門(mén)的正常聯(lián)系。私營(yíng)企業(yè)當(dāng)中相當(dāng)多的工人是青年農(nóng)民工，相對(duì)于工廠來(lái)說(shuō)，他們是弱者。由于遠(yuǎn)在他鄉(xiāng)，本來(lái)就為錢(qián)而來(lái)，能求一個(gè)工作就不容易了，常常為了保住一份工作就忍受著工廠的各種不合法的規(guī)定；有的因?yàn)槲幕潭炔桓?，沒(méi)有法律意識(shí)，不知道如何保護(hù)自己；有的滿足于收入比自己家鄉(xiāng)的高出許多，以為付出更多的時(shí)間是應(yīng)當(dāng)?shù)?，增加勞?dòng)強(qiáng)度也是工廠為自己“著想”，想不到要通過(guò)法律保護(hù)自己；雖然有的也知道保護(hù)，

21、但由于自己是個(gè)沒(méi)有組織的“個(gè)體”，迫于廠方的特殊管理模式，不知如何保護(hù)自己，甚至沒(méi)有機(jī)會(huì)來(lái)申訴，等等。這些也為工廠侵犯工人的合法權(quán)益奠定了一定的條件。3相當(dāng)部分私營(yíng)企業(yè)惡劣的生活環(huán)境和低下的收入，對(duì)青年發(fā)展帶來(lái)較大危害南京100多萬(wàn)外來(lái)務(wù)工青年中，30歲以下的占了82.2%，他們中初中以上文化程度的達(dá)55.7%，未婚青年占了61.5%，60%的人每月收入在500元以下。37%的人到過(guò)3個(gè)以上城市打工，只有不到20%的人是通過(guò)職介所介紹找到工作的，大部分是通過(guò)親朋好友來(lái)到南京打工的。外來(lái)務(wù)工青年每天工作時(shí)間超過(guò)8小時(shí)的達(dá)75%，其中8%的人工作時(shí)間超過(guò)12小時(shí)。但他們中卻有76%的人每月用在教育

22、、文化、娛樂(lè)等方面的開(kāi)支低于50元以下，來(lái)外地找工作期間身上帶夠一個(gè)月花費(fèi)的僅占12.9%，一旦找不到工作，他們的生活就將陷于極困難的境地。一旦有了工作，他們還要將收入的一大部分用來(lái)支持家里。4私營(yíng)企業(yè)的員工大都沒(méi)有福利保障措施私營(yíng)企業(yè)為務(wù)工青年繳納失業(yè)保險(xiǎn)金和工傷醫(yī)療保險(xiǎn)的寥寥無(wú)幾；一旦發(fā)生意外，就會(huì)被驅(qū)除出門(mén)。調(diào)查顯示，絕大多數(shù)務(wù)工青年通常與用工單位或老板口頭協(xié)商工資待遇，只有不到44%的人與用工單位簽訂了用工合同。用工單位為他們繳納失業(yè)保險(xiǎn)金和工傷醫(yī)療保險(xiǎn)的寥寥無(wú)幾。當(dāng)他們的合法權(quán)益受到侵害時(shí)，有33.2%的人感到孤立無(wú)助，只有13.3%的人想到去找工、青、婦組織。在南京安德門(mén)民工市場(chǎng)，

23、有很多外來(lái)務(wù)工青年被私營(yíng)業(yè)主看中，雙方口頭談一下工資、食宿條件就算找好工作了，根本沒(méi)有任何書(shū)面合同。由于缺錢(qián)，務(wù)工青年6成以上是通過(guò)這種面對(duì)面的方式找到工作的，通過(guò)正規(guī)職介找工作的少之又少。南京某紡織私營(yíng)企業(yè)在37高溫條件下依然沒(méi)有基本的防暑設(shè)施，經(jīng)常有職工中暑暈倒在車(chē)間，這些職工中大多數(shù)是外來(lái)人員和下崗女工。在務(wù)工青年工作的單位中很少有提供條件尚可的宿舍的，南京雨潤(rùn)食品有限公司對(duì)1000多名外來(lái)務(wù)工青年建了宿舍樓，對(duì)他們實(shí)行公寓式管理。但，像這樣的公司目前只有極少數(shù)。大部分務(wù)工青年是跟同伴五六個(gè)甚至十多個(gè)租住在城市接近郊區(qū)的邊緣處。外來(lái)務(wù)工青年的子女上學(xué)也成了大問(wèn)題，由于工作不穩(wěn)定，他們的孩

24、子入學(xué)不得不“打游擊”，很多務(wù)工青年子女就讀的外來(lái)務(wù)工子弟學(xué)校，既無(wú)法跟城市學(xué)校相比，又無(wú)法跟他們家鄉(xiāng)的學(xué)校相比。（材料來(lái)自共青團(tuán)江蘇省委近日公布的一項(xiàng)調(diào)查“南京百萬(wàn)外來(lái)務(wù)工者活得好辛苦”）5部分私營(yíng)企業(yè)拖欠青年民工工資現(xiàn)象嚴(yán)重72.5%的受訪民工表示，他們的工資不同程度地遭到拖欠。23名受訪民工表示，從未按時(shí)拿到過(guò)工資，這個(gè)數(shù)字占受訪對(duì)象的28.8%。此外，9人表示經(jīng)常被拖欠工資，26人表示偶有工資被拖欠。與此形成鮮明反差的是，僅13人表示每次都能按時(shí)拿到工資，占受訪對(duì)象的16.3%。這13人多來(lái)自裝修行業(yè)，做完一家就與老板結(jié)一次賬。另有9人表示，他們可以在年底一并得到工資。受訪的80人中，

25、43人表示自己是家庭的惟一的收入來(lái)源。有26位受訪對(duì)象表示，自己家里有兩人在外打工。外出打工的民工幾乎都是家里的青壯年。血汗錢(qián)被侵吞、拖欠，民工怎么辦？48位民工表示采取反復(fù)尋找老板、直至把老板找煩的方式來(lái)討要錢(qián)款；23人選擇了找政府解決的方式，不少民工表示應(yīng)找勞動(dòng)局。有10%的受訪民工表示，只能用嚇唬等手段對(duì)老板形成壓力。值得注意的是，只有一名民工選擇通過(guò)法律途徑解決工資拖欠問(wèn)題。另有12位民工含著辛酸表示：要不到錢(qián)就認(rèn)命了，老板就是欺負(fù)農(nóng)村人。私營(yíng)企業(yè)短期行為與青年成長(zhǎng)1私營(yíng)企業(yè)過(guò)分忽視青年業(yè)余文化生活私營(yíng)企業(yè)當(dāng)中的務(wù)工青年缺乏自己的文化和教育活動(dòng)陣地，工余時(shí)間只能打牌聊天，尤其是城市中外

26、來(lái)務(wù)工青年的精神生活跟同齡的城市青年相比有較大的差距，他們?nèi)狈?wù)工青年自己的文化和教育活動(dòng)陣地。務(wù)工青年一般把大部分時(shí)間用在工作上，其余的一般就是聚在一起聊天、打牌、看電視，他們一般不關(guān)心時(shí)事新聞。雖然很多人都想去看些文學(xué)、技能介紹等方面的書(shū)，但苦于沒(méi)錢(qián)或沒(méi)時(shí)間，只得去買(mǎi)些地?cái)偵系臅?shū)，或者干脆趁休息時(shí)間跑到書(shū)店看免費(fèi)的書(shū)。江蘇省團(tuán)委的調(diào)查反映，大多數(shù)（67.1%）進(jìn)城務(wù)工青年認(rèn)為業(yè)余文化生活枯燥無(wú)味，同時(shí)沒(méi)有人關(guān)心他們，他們感覺(jué)像四處漂泊的浮萍。2發(fā)展模式上重短期產(chǎn)出輕長(zhǎng)期投入對(duì)開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，只抓短線的不抓長(zhǎng)線的，尤其是不愿意花錢(qián)到智力投資上，不愿意在提高企業(yè)職工的教育素質(zhì)，認(rèn)為無(wú)水不解近渴。這

27、對(duì)青年的發(fā)展十分不利。企業(yè)人才缺乏、素質(zhì)不高：我國(guó)企業(yè)最缺乏的是企業(yè)家人才。很多企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的素質(zhì)不高，不能站在企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)利益的角度看問(wèn)題。企業(yè)的科技人員和研究開(kāi)發(fā)人員占企業(yè)的比重很小，企業(yè)員工的素質(zhì)偏低。在人才戰(zhàn)略上只用人不培養(yǎng)人，企業(yè)教育培訓(xùn)機(jī)構(gòu)大量裁減、合并甚至撤消。甚至出現(xiàn)了“只試用，不聘用”的現(xiàn)象，不講信用。分配上，企業(yè)稅后利潤(rùn)分配向企業(yè)主傾斜，把青年員工看作廉價(jià)再廉價(jià)的勞動(dòng)力。盡管務(wù)工青年總體法制意識(shí)不強(qiáng)，但大部分人都懂得培訓(xùn)和學(xué)習(xí)一門(mén)技術(shù)的重要，筆者在義烏勞務(wù)市場(chǎng)曾詢(xún)問(wèn)過(guò)一些務(wù)工青年，他們反映，找工作時(shí)，沒(méi)有技術(shù)只能出賣(mài)勞力。一般用工單位很少會(huì)對(duì)他們進(jìn)行培訓(xùn)，都要有現(xiàn)成的技術(shù)才會(huì)錄用

28、他們。3企業(yè)自身缺乏企業(yè)文化建設(shè)企業(yè)文化是指一個(gè)企業(yè)內(nèi)部全體人員共和持有和遵循價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)、基本信念和行為準(zhǔn)則。企業(yè)文化對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)思想和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，對(duì)職工的工作態(tài)度和作風(fēng)，均起著決定性的作用。企業(yè)文化包括企業(yè)環(huán)境、價(jià)值觀念、模范人物、儀式、文化網(wǎng)五個(gè)要素。企業(yè)環(huán)境是形成企業(yè)文化的外界條件，它包括一個(gè)國(guó)家、民族的傳統(tǒng)文化，也包括政府的經(jīng)濟(jì)政策以及資源、運(yùn)輸、競(jìng)爭(zhēng)等環(huán)境因素。價(jià)值觀念是指企業(yè)職工共同的行為準(zhǔn)則和基本信念，是企業(yè)文化的核心和靈魂。儀式是指為樹(shù)立和強(qiáng)化共同價(jià)值觀，有計(jì)劃進(jìn)行的各種例行活動(dòng)。如各種紀(jì)念、慶祝活動(dòng)等。文化網(wǎng)，則是傳播共同價(jià)值觀和宣傳介紹模范人物形象的各種非正式的渠道?？傊髽I(yè)文

29、化主要是指企業(yè)在其所處的一定環(huán)境中，逐漸形成的共同價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)和基本信念。這些標(biāo)準(zhǔn)和信念是通過(guò)模范人物塑和體現(xiàn)，通過(guò)正式和非正式組織加以樹(shù)立，強(qiáng)化和傳播的。由于企業(yè)文體體現(xiàn)了集體責(zé)任感和集體榮譽(yù)感，它甚至關(guān)系到職工人生觀和他們所追求的最高目標(biāo)，它能夠起到把全體員工團(tuán)結(jié)在一起的“粘合劑”作用。企業(yè)文化一旦形成，就具有相對(duì)穩(wěn)定性和連續(xù)性，不易改變。但是目前我國(guó)的私營(yíng)企業(yè)大都忽視自身企業(yè)的文化建設(shè)，對(duì)青年人的文化素養(yǎng)、團(tuán)結(jié)力、凝聚力影響較大。參考三：企業(yè)長(zhǎng)壽的永恒追求企業(yè)長(zhǎng)壽是成功管理的直觀標(biāo)志，正是企業(yè)的永恒追求，面對(duì)日趨變化的社會(huì)環(huán)境，我也始終認(rèn)為創(chuàng)造顧客是企業(yè)在無(wú)休止的大風(fēng)浪中永立于不敗之地的至勝

30、法寶。一個(gè)企業(yè)若想成功，定將迎來(lái)無(wú)數(shù)內(nèi)外部因素間限制和阻礙，就像一個(gè)家庭根想在眾多人海中體現(xiàn)它的完美幸福。它需要協(xié)調(diào)家庭成員之間的關(guān)系，相處融洽和睦，互相關(guān)愛(ài)，一致的生活目標(biāo)就是為了整個(gè)家著想，給外部所有人的感覺(jué)是一般力量，朝一個(gè)方向使勁，而面對(duì)外部則需要處理好各個(gè)人和部門(mén)的關(guān)系贏得大家一致的好評(píng)，無(wú)論是一個(gè)企業(yè)還是一個(gè)單位都喜歡把自身比喻為一個(gè)大家庭，這也不是不無(wú)道理的。在我認(rèn)為傳統(tǒng)企業(yè)在當(dāng)今來(lái)看，離一個(gè)家庭的目標(biāo)還相差一般距離，其認(rèn)為企業(yè)是經(jīng)濟(jì)組織，就應(yīng)以追求利潤(rùn)的最大化為企業(yè)的定位目標(biāo)，這種觀念就像是一輛跟不上時(shí)代的老牛車(chē)，要想與現(xiàn)代化高速發(fā)展的要求相匹配是極其的不相稱(chēng)的，也許會(huì)伴隨這個(gè)

31、時(shí)代如此苛刻的要求。新時(shí)代會(huì)孕育新思想，新觀念的嬰兒，“創(chuàng)造顧客”這一企業(yè)觀念的環(huán)境，條件，在中間的市場(chǎng)和企業(yè)是一新面孔，大多企業(yè)還保持在傳統(tǒng)企業(yè)的模式的套路，為了今天的利益而危害了企業(yè)的明天。可能大量生產(chǎn)容易推銷(xiāo)的產(chǎn)品而看輕了明天有銷(xiāo)路的產(chǎn)品，在產(chǎn)品研究工作，職工培訓(xùn)等長(zhǎng)期投資方面舍不得花錢(qián)，這樣企業(yè)就有可能在不久的將來(lái)走到危險(xiǎn)的境地，如此激烈的競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)穩(wěn)定長(zhǎng)期的發(fā)展還要靠顧客，沒(méi)有顧客的支持和監(jiān)督，企業(yè)的生存是天方夜譚，如此天人捧場(chǎng)的明星。在街上出現(xiàn)了越來(lái)越多的專(zhuān)賣(mài)店，店中的服務(wù)大多面向固定的人群，固定的人群其實(shí)是一個(gè)不小的市場(chǎng)，整體個(gè)市區(qū)的人如若需要都會(huì)直奔目地的。這樣一個(gè)方式可以做為

32、一個(gè)企業(yè)特殊的項(xiàng)目來(lái)搞，就像海爾會(huì)專(zhuān)門(mén)為一些左撇子設(shè)計(jì)一種冰箱，投入市場(chǎng)銷(xiāo)量一定不會(huì)小，海爾正是考慮到了顧客，為顧客提供了人性化的服務(wù)，同時(shí)也創(chuàng)造了顧客，為自己的穩(wěn)定發(fā)展幵創(chuàng)了多元化的道路，就拿一個(gè)酒廠來(lái)說(shuō)，要長(zhǎng)期的生存下來(lái)不能只靠一種酒來(lái)幵拓市場(chǎng)，要舍得花錢(qián)培訓(xùn)員工，幵拓研究，一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)者，一個(gè)好的企業(yè)只有懂得花錢(qián)才會(huì)賺錢(qián)，研究出黑加侖酒，紅花酒，面對(duì)不同的人群，不同的口味，來(lái)量身定做才會(huì)得到顧客的捧場(chǎng)。在一個(gè)酒吧，一個(gè)調(diào)酒師可以根據(jù)今天不同客人的心情調(diào)出不同的雞尾酒，藍(lán)色心情失戀等，雖是一個(gè)小酒吧卻人滿為患，人們高興了可以來(lái)，失戀了也可以來(lái)，不同的人得到了不同的服務(wù)和享受，他們的需求達(dá)到

33、了，滿意而歸的結(jié)果，就是帶上新的顧客再來(lái)光顧。作業(yè)三：案例一：保羅的領(lǐng)導(dǎo)方式參考一：一、保羅作為一位領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力來(lái)源是什么？答：是會(huì)計(jì)師事務(wù)所公司執(zhí)行委員會(huì)發(fā)現(xiàn)他的領(lǐng)導(dǎo)潛能和進(jìn)取心，指派他到紐約的郊區(qū)開(kāi)辦了一個(gè)事務(wù)所，他鼓勵(lì)下屬參與決策的制定，后被提升達(dá)拉斯的經(jīng)營(yíng)合伙人他的權(quán)力是公司執(zhí)行委員會(huì)授予的，權(quán)力由兩部分構(gòu)成：1、法定權(quán)利，是組織賦予領(lǐng)導(dǎo)者的崗位權(quán)利，他以服從為前提，具有明顯的強(qiáng)制性。法定權(quán)利隨著職務(wù)的授予而開(kāi)始，以職務(wù)的免除而終止，他受法律、規(guī)章制度的保護(hù)，又受規(guī)章制度的制約，是領(lǐng)導(dǎo)者開(kāi)展領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)的前提和基礎(chǔ)。包括：決策權(quán)、組織權(quán)、指揮權(quán)、人事權(quán)、獎(jiǎng)懲權(quán)。2、自身影響力，這部分權(quán)利不

34、能有組織賦予，只能靠領(lǐng)導(dǎo)者高超藝術(shù)、卓越的領(lǐng)導(dǎo)成就、務(wù)實(shí)的工作作風(fēng)、寬大雄懷、廣博知識(shí)等自身素養(yǎng)和努力取得。二、是行為理論還是領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論，為什么？答：保羅應(yīng)用的是領(lǐng)導(dǎo)行為理論，在保羅的成功中，作為一位很成功的領(lǐng)導(dǎo)，他具有領(lǐng)導(dǎo)的潛能和進(jìn)取心，具有高度的判斷力和自我控制力，并采用鼓勵(lì)下屬參與決策制定，下屬工作起來(lái)心中有數(shù)，保羅的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和自身素質(zhì)影響了下屬，他們共同把公司辦好，升為達(dá)拉斯的經(jīng)營(yíng)合伙人，領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力大，經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)范圍大，員工增加了，環(huán)境變了，他還是照搬原工作的行為理論。如果這時(shí)他應(yīng)用權(quán)變理論，可能就不會(huì)失敗。三、沒(méi)有在達(dá)拉斯取得成功？影響因素？答：保羅在紐約郊區(qū)事務(wù)所取得成功是他領(lǐng)導(dǎo)行

35、為理論發(fā)揮作用，他利用他的人格力量，及領(lǐng)導(dǎo)者，被領(lǐng)導(dǎo)者能同心協(xié)力取得事業(yè)成功。到達(dá)拉斯后事業(yè)失敗的因素有：、保羅原因：保羅到比原來(lái)規(guī)模大的事務(wù)所，業(yè)務(wù)多了，環(huán)境變了，人員變了，他還用原來(lái)工作領(lǐng)導(dǎo)理論，致使工作受挫。這樣他對(duì)下屬更沒(méi)有了信心，頻繁換人，到任后幾乎全部更換25名專(zhuān)業(yè)人員，員工有20多人增加到40多人，本來(lái)你是新領(lǐng)導(dǎo)，環(huán)境不熟，人員不熟，熟悉業(yè)務(wù)和環(huán)境的專(zhuān)業(yè)人員被全部換掉，他的領(lǐng)導(dǎo)方式是采用專(zhuān)權(quán)命令式，對(duì)原下屬缺乏信心，決策高度集中，不能調(diào)動(dòng)員工積極性和工作熱情。影響了工作效率致使工作失敗。、環(huán)境變了，不是原紐約郊區(qū)。、用人沒(méi)計(jì)劃，只知道制定計(jì)劃不知道怎樣落實(shí)、檢查計(jì)劃結(jié)果。、保羅及

36、員工面對(duì)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，安全感差，沒(méi)有自信。參考二：答：1保羅的權(quán)力主要來(lái)自法定權(quán)力，部分來(lái)自自身影響力，譬如在能力、情感等方面。2此案例說(shuō)明了領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論。因?yàn)楸Ａ_同樣的領(lǐng)導(dǎo)方式，隨著被領(lǐng)導(dǎo)者和工作環(huán)境的不同而產(chǎn)生了不同的效果。在紐約和新澤西取得了成功，在達(dá)拉斯卻失敗了。3保羅在達(dá)拉斯沒(méi)能成功，其影響因素大致有：（1）實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的方法，未能讓員工了解。（2）用人方面欠妥，人員更換頻繁。（3）社會(huì)環(huán)境原因。譬如達(dá)拉斯在社會(huì)、政治、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、文化等方面的特殊情況。參考三：1保羅作為一位領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力來(lái)源是由法定權(quán)力和自身影響力兩方面構(gòu)成的。法定權(quán)力包括：決策權(quán)、組織權(quán)、指揮權(quán)、人事權(quán)、獎(jiǎng)懲權(quán)，保羅

37、作為該會(huì)計(jì)師事務(wù)所達(dá)拉斯的經(jīng)營(yíng)合伙人，擁有這方面的權(quán)力；自身影響力包括：品德、學(xué)識(shí)、能力、情感。2這個(gè)案例更好地說(shuō)明了領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論，權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論認(rèn)為一種領(lǐng)導(dǎo)行為的效果，不僅取決于領(lǐng)導(dǎo)者本人的素質(zhì)和能力，而且還取決于許多客觀因素，如被領(lǐng)導(dǎo)者的特點(diǎn)、領(lǐng)導(dǎo)的環(huán)境等。保羅在紐約主要業(yè)務(wù)是審計(jì)，要求工作人員具有較強(qiáng)的判斷力和自我控制力，他主張工作人員間要以名字直接稱(chēng)呼，并鼓勵(lì)下屬人員參與決策制定，說(shuō)明他采用的是均權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)方式。審計(jì)工作本身相對(duì)較為單一，其他外部環(huán)境影響因素較少，只要職責(zé)權(quán)限劃分明確，有一定的自主權(quán)，就可以更好地調(diào)動(dòng)工作人員積極性和提高工作效率，所以他在紐約取得了成功。3達(dá)拉斯辦事處的主

38、要業(yè)務(wù)不一定是審計(jì)，工作人員素質(zhì)、外部環(huán)境等也發(fā)生了變化，用同一種富有進(jìn)取心的管理方式并不適合新環(huán)境；加上對(duì)公司的業(yè)務(wù)發(fā)展預(yù)測(cè)不準(zhǔn)確，頻繁的更換和裁減人員等因素導(dǎo)致了他的失敗。管理是諸多因素起作用并且相互影響的過(guò)程，一切要以時(shí)間、地點(diǎn)、條件為轉(zhuǎn)移，應(yīng)針對(duì)不同的被領(lǐng)導(dǎo)者、不同的環(huán)境而采取相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)方式。參考四：1.保羅作為一位領(lǐng)導(dǎo)者他的權(quán)利來(lái)源于法定權(quán)力，法定權(quán)利是組織給予領(lǐng)導(dǎo)人的崗位權(quán)力，它以服從為前提。另一種就是來(lái)自保羅自身的權(quán)利，保羅以自身的威信影響改變心理和行為的力量。2.這個(gè)案例說(shuō)明了領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論。因?yàn)楸Ａ_是因工作環(huán)境的不同而造成了他在達(dá)拉斯的領(lǐng)導(dǎo)失敗。杷變理論強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者無(wú)固定模式，

39、領(lǐng)導(dǎo)效果因領(lǐng)導(dǎo)被領(lǐng)導(dǎo)者和工作的不同而不同。3.因?yàn)楸Ａ_在解雇人員時(shí)沒(méi)有考慮到人員，而只考慮到了客戶(hù)，從而在人員心中對(duì)保羅已經(jīng)失去了信任，并且保羅的作法對(duì)工作人員在精神方面給很大的打擊，對(duì)保羅的領(lǐng)導(dǎo)能力幵始了懷疑，這最主要的原因是環(huán)境因素造成了保羅在達(dá)拉斯領(lǐng)導(dǎo)失敗的原因。某種風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)者在其適合的，特定的環(huán)境下才能發(fā)揮作用，才能有效，因而環(huán)境因素造成保羅在達(dá)拉斯的領(lǐng)導(dǎo)失敗.案例二：某飲料公司的控制工作參考一：一：衡量該企業(yè)的工作績(jī)效并與計(jì)劃相比較。找差距。答：?？?jī)效與計(jì)劃比較，找出差距。該企業(yè)個(gè)品牌工作績(jī)效與計(jì)劃的對(duì)比差別如下：A品牌實(shí)際銷(xiāo)售與標(biāo)準(zhǔn)定額9131075162百萬(wàn)元，沒(méi)完成計(jì)劃162

40、百萬(wàn)元B品牌實(shí)際銷(xiāo)售與標(biāo)準(zhǔn)定額6346304百萬(wàn)元，超標(biāo)準(zhǔn)定額4百萬(wàn)元C品牌實(shí)際銷(xiāo)售與標(biāo)準(zhǔn)定額912800112百萬(wàn)元超標(biāo)準(zhǔn)定額112百萬(wàn)元D品牌實(shí)際銷(xiāo)售與標(biāo)準(zhǔn)定額8226202百萬(wàn)元超額完成2百萬(wàn)元E品牌實(shí)際銷(xiāo)售與標(biāo)準(zhǔn)定額672540132百萬(wàn)元超額完成132百萬(wàn)元F品牌實(shí)際銷(xiāo)售與標(biāo)準(zhǔn)定額14016020百萬(wàn)元沒(méi)完成標(biāo)準(zhǔn)定額20百萬(wàn)元G品牌實(shí)際銷(xiāo)售與標(biāo)準(zhǔn)定額2202255百萬(wàn)元沒(méi)完成標(biāo)準(zhǔn)定額5百萬(wàn)元H品牌實(shí)際銷(xiāo)售與標(biāo)準(zhǔn)定額658015百萬(wàn)元沒(méi)完成標(biāo)準(zhǔn)定額15百萬(wàn)元I品牌實(shí)際銷(xiāo)售與標(biāo)準(zhǔn)定額286170116百萬(wàn)元超出標(biāo)準(zhǔn)定額116百萬(wàn)元沒(méi)完成標(biāo)準(zhǔn)定額的品牌有A、F、G、H總額為202百萬(wàn)元作為

41、華東區(qū)的市場(chǎng)銷(xiāo)售情況9個(gè)品牌銷(xiāo)售情況是：實(shí)際銷(xiāo)售出標(biāo)準(zhǔn)定額44644300164百萬(wàn)元，超額完成標(biāo)準(zhǔn)定額164百萬(wàn)元二、分析原因程序：首先找出控制過(guò)程中影響計(jì)劃執(zhí)行進(jìn)程的全部因素或主要因素，其次分別分析它們對(duì)計(jì)劃執(zhí)行的影響方向和影響力度。、隨著市場(chǎng)全部放開(kāi)，加入WTO，外國(guó)相同品種打入市場(chǎng)，擠占了我們的市場(chǎng)份額，如A品牌銷(xiāo)售額下降。、主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手推出更有競(jìng)爭(zhēng)力的新產(chǎn)品，F(xiàn)品牌銷(xiāo)售量下降。、選擇廣告媒體不當(dāng)，G品牌銷(xiāo)售額下降。、產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定，影響H品牌銷(xiāo)售，使定額沒(méi)完成。、企業(yè)招聘人員多，人員不熟悉業(yè)務(wù)影響D品牌銷(xiāo)售，雖然銷(xiāo)售額沒(méi)下降，但服務(wù)質(zhì)量不盡人意。三修訂標(biāo)準(zhǔn)，制定下月銷(xiāo)售定額。下月銷(xiāo)售標(biāo)準(zhǔn)定額表單位：百萬(wàn)元品牌名稱(chēng)標(biāo)準(zhǔn)定額制定標(biāo)準(zhǔn)定額說(shuō)明A1000比上年標(biāo)準(zhǔn)定額下降75，大力促銷(xiāo)，向其他地區(qū)擴(kuò)展業(yè)務(wù)B634比上月實(shí)際持平C912比上月實(shí)際持平D622比上月實(shí)際持平E640市場(chǎng)有潛力加強(qiáng)推銷(xiāo)可以完成。F160與上月標(biāo)準(zhǔn)持平G225與上月標(biāo)準(zhǔn)持平，經(jīng)過(guò)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)可以完成。H75比上月實(shí)際增加10因?yàn)楫a(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)，影響銷(xiāo)售額，提高質(zhì)量前提下，保持現(xiàn)有市場(chǎng)。I250比上月計(jì)劃增80百萬(wàn)，必須做員工思想工作合計(jì)4