主管管理手冊范本

1、遠大集團”主管管理手冊”關于“主管管理培訓系列課程”身為主管一一管理者，你的績效是通過他人而達成的。你需要運用有效的管理技能去帶領和管理 你的團隊，調動每一位部屬的積極性，發(fā)揮他們的潛能。管理者要為他所帶領的這個團隊的績效好壞負 責任，而這個團隊能否有好的績效則取決于主管的管理技能高低?！爸鞴芄芾砼嘤栂盗姓n程”是專門為集團系統(tǒng)內的中層和基層主管而設計編制的，系列的管理培訓課程將幫助主管達到以下的目標： 符合集團內統(tǒng)一規(guī)范的管理機制掌握主管的管理職責學會運用管理技能、工具 解決日常管理中所經常遇到的問題增加管理者的影響力和自信心管理發(fā)展，獲得提升的機會 增進溝通和了解人員管理主管管理培訓課程 （

2、 一 ）主管的工作并不是自己親自去做很多一線的事情，而是通過他人（主要是部屬）完成工作，就象 指揮打仗的指揮官很少到火線親自參戰(zhàn)，而是適時制定戰(zhàn)略、戰(zhàn)術計劃并付諸執(zhí)行。企業(yè)的中、基層管 理者要通過有效的計劃、組織、領導、控制，也就是通過工作計劃、工作分派與跟進輔導等等管理手段， 達成工作目標。身為主管，無論你的具體部門、具體職責是什么，更多的時候是需要和人“打交道”，所以人員管理的技能是必須掌握的基本技能之一?！叭藛T管理”這一培訓課程的主要內容包括以下七個部分：第一、招聘與選人第二、新員工引導第三、績效管理第四、薪資管理第五、輔導與培訓第六、員工離職第七、勞動法規(guī)與人員管理招聘與選人包括身為主

3、管的你在內，人力資源是公司最重要的財富，是否有合適的人選去擔當一定的工作， 是能否達成工作目標的前提。不合適或不勝任的人選進入公司到某個崗位，給公司帶來的損失是有時幾 乎大得無法計算。尤其對于主管而言，這種損失絕不是僅僅體現(xiàn)在人力費用方面，因為用人不當而影響 了業(yè)務的發(fā)展進而造成損失的事情屢見不鮮。所以如何選擇合適的人到匹配的崗位，擔當合適的工作，是主管的首要工作。人員的選聘如此重要，作為主管應如何去做呢？人力計劃作為主管，每年年底都要根據(jù)本部門年度發(fā)展狀況，制定下一年度的工作計劃，而人力計劃是這其 中不可缺少的重要組成部分，年度人力計劃主要應包括以下內容：部門的組織結構圖新增或有變化的崗位的

4、崗位說明書（可事先與人力資源部門共同商定）現(xiàn)有人員調整計劃新增人員計劃人力成本預算培訓計劃由人力計劃開始，人員的選聘，一般應遵循以下程序:部門出現(xiàn)崗位空缺時，首先要考慮內部是否有合適的人選可以勝任，進行內部人員調整，因為無 論是從員工了解公司還是從公司了解員工的角度來說，都比外界招聘更有效；同時，也是給予內部員工 優(yōu)先的職業(yè)發(fā)展機會。在內部無合適人選時，就要考慮從外界招聘。招聘新員工有兩種情況：第一種情況：因為業(yè)務發(fā)展，新增加的全新崗位。由于在以前的工作中沒有這個崗位，所以作為主管，首先要和人力資源部門一起協(xié)商制定好這一 新增崗位的崗位說明書，并調整部門的組織結構圖。崗位說明書是招聘員工的前提

5、，因為：有了崗位說明書，才能明確該崗位的職責，不至于和現(xiàn)有的崗位有職責重疊，有時還可以通過崗位分析發(fā)現(xiàn)這一職位原可以和別的職位合并而并不需要新設。有了崗位說明書，才能比較合理地確定這一崗位的薪資水平。有了崗位說明書，才能確認該崗位對申請人的的任職資格要求。有了崗位說明書，才能有的放矢，對照任職資格，選聘合格的申請人。第二種情況：因原有崗位的任職員工離開需他人接替，或是同一崗位業(yè)務量增大，需要更多的人手。這種情況相對簡單，只需重新審視原崗位說明書，如果無需調整或改變，按照原崗位執(zhí)行即可。一般說來，在媒體、網絡或招聘會等發(fā)布招聘廣告，收集申請人的資料及初步的篩選工作都會由 人力資源部門負責完成。作

6、為主管選聘人員，從發(fā)出人員需求計劃后，往往會從面試應聘者開始。面試是能否招聘到合適人選的關鍵。事實上，人員面試是需要一定技能的復雜程序。這個程序分 為三個階段：計劃主持后續(xù)行動第一階段：計劃面試前的計劃至少應包括以下內容：盡量多地收集有關被面試人的材料。特別要針對該崗位說明書，考察申請人的技能、經驗、學歷、年齡等是否適合該崗位的要求，審查申請人的推薦信等。一般來說，人力資源部門會提供這方面較為詳細的申請人資料，問題是作為負 責面試的主管，在面試前必須仔細閱讀這些材料，并努力尋找工作背景和經驗都基本符合要求的應 聘者。 根據(jù)崗位要求及申請人具體情況，準備一份書面的面試提綱。準備面試提綱的關鍵是：

7、只問與你將補人的崗位直接相關的問題。問題要能夠幫助你決定被面試人是否具備該崗位所需的技能、個人素質、經驗、知識等。問題宜簡短明了。問題應以能夠引發(fā)討論的開放式問題為主，盡量少問封閉式問題。不要問有關個人隱私或與工作無關的問題。下列問題是面試者經常會準備的問題：“請介紹一下你前一個（或目前）工作的職責？”“你認為自己能夠從事那份工作所依靠的最主要技能是什么？ ”“你喜歡那份工作的哪些方面？”“介紹一下令你感到最自豪的成就？”“你覺得自己工作中哪部分是令你最困難的？ ”“你在以往的工作中，給你的主管和同事的印象如何？”準備面試地點。選擇一個舒適又正規(guī)的房間，能與被面試人面對面坐下來談話，要保證在面

8、試期間 不受電話或他人干擾。要給面試留出足夠的時間。第二階段：主持面試對任何求職者都應考慮兩個最重要因素：一是求職者的工作技能和經驗一是求職者的人品對求職者的工作技能和經驗會因不同的崗位有所不同，而且比較容易通過工作背景、教育培訓的經 歷等，在面試中去了解和掌握。任何求職者，無論職位的高低，對人品的要求卻是一樣的，合格的員工都應具有這樣的品質：積極的態(tài)度。一個自信能完成某項工作的人通常能夠完成它。勤勉刻苦。那些有活力且精力充沛的人不會被工作壓垮。友善人際。能與他人和睦相處的人工作才會得心應手。雄心勃勃。有目標、有夢想、敢于創(chuàng)新的員工總能為目標的實現(xiàn)找到辦法。誠實。那些對過去的經歷撒謊或竭力掩蓋

9、事實的人，在為你工作時也會那么做。雖然主管知道應該了解求職者什么樣的個人素質，而且人力資源部門也會提供人格、個性等方面 的測試工具，但主管并不是心理學家，有時判斷起來還是很困難的，在這個問題上，有時不妨相信你的 直覺。主持面試時請按照以下步驟:面試開始介紹你自己、對面試人表示歡迎。用二分鐘時間互相了解、寒喧，幫助對方放松。解釋面試的目的及時間。正式面試向被面試人介紹企業(yè)及招聘崗位的情況。按照事先擬定的提綱問問題。聆聽被面試人的回答，在面試過程中，你應該用百分之八十的時間去聽。 如果你沒有確定被面試人是否具有某一能力，可以讓他舉例具體說明。做一些必須的記錄。觀察你面試的對象，候選人應該表現(xiàn)出職業(yè)

10、素養(yǎng)：利落、熱情、整潔、目 視對方、舉止得體面試的結束詢問被面試人是否還有問題或疑問。告訴被面試人何時能作出決定以及是否由你告訴他結果。感謝被面試人花時間參加面試。第三階段：后續(xù)工作檢查筆記，回顧面試內容，添加沒有當場記下來的情況。填寫公司公司結構化面試的表格、面試評價表等，并翔實地寫下雇用或不 雇用的理由。向人力資源部門和你的主管反饋并討論面試情況。新員工引導許多主管都認為新員工上班的第一天沒什么特別，無須有什么引導或培訓，這是個絕大的錯誤。權 威的統(tǒng)計數(shù)字表明，在試用期主動離職的人員中，24噂口新員工引導不當有密切關系。新員工開始第一天的工作會感到既興奮又不安。他們對公司或主管的看法也就從

11、新員工入職培訓 開始。用令人激動、計劃周到的就職引導迎接這些新員工，他們會感到受重視和歡迎，這也是宣傳公司 文化、管理體制的一個絕好機會，千萬不要錯過。新員工引導一般分為二個部分：公司概況培訓具體崗位培訓公司概況培訓幫助新員工了解組織的整體情況，使他對公司的價值觀和經營哲學建立一個堅實的基 礎。幫助新員工理解他的崗位對于整個公司的重要性，消除新員工的緊張與不安，從而建立自尊與自信。 同時讓新員工初步掌握崗位工作所應了解的情況，盡快進入角色，投入工作。公司概況的培訓都由人力資源部門在新員工報到上班的第一天進行，主要內容包括：公司概況、產品及服務、部門及人員組成、員工守則、辦公區(qū)管理、勞動合同、公

12、司政策與匯報程 序、員工法律承諾、考勤、假期規(guī)定、薪酬福利等等。具體崗位培訓應由用人部門主管在新員工報到的第一天進行。在新員工報到前，作為主管，首先 要作下列準備： 為新員工準備辦公必須的場所、辦公（工作）用品通知現(xiàn)有員工，預告新員工上班的日期具體的崗位培訓內容：向新員工介紹部門的人員并導游相關部門 介紹新員工的崗位在公司組織結構中的位置。 給新員工崗位說明書，同他一道討論一遍。強調新員工的崗位對整個公司的重要作用。討論新員工將接受的培訓、崗位的晉升機會和職業(yè)生涯發(fā)展。 討論新員工近期的工作安排，并表明你期望他達到的績效水平。交待工作程序。并說明你會幫助他解決工作中的問題。第一天的新員工引導結

13、束后，你還可以指定本部門內一位有經驗的資深員工作為指導者，在新員工 試用期，就一些具體問題給予幫助，并讓新員工觀察指導者的工作技巧和方法。但是，你是這個部門的 主管，要對這個部門的績效負責。所以，即便如此，你也還要在日常工作中不斷地給予新員工適當?shù)囊?導。好的開始是成功的一半，從新員工開始，日后能否成為你得力的屬下或得到提升發(fā)展，新員工引 導非常重要。如何處理試用期間不符合錄用條件的新員工作為主管，都希望來到本部門的新員工在試用期間績效優(yōu)良，符合任職崗位的要求，但事實并非 如此，盡管我們在招聘過程中經過面試、測評等很多程序，還是會有員工在試用期間被發(fā)現(xiàn)不符合錄用 條件。部門主管在處理這一問題時

14、應遵循以下原則：要有意識在工作安排上全面考核試用員工的工作能力、工作品質、職業(yè)精神等，并做好考核記 錄。試用期間發(fā)現(xiàn)員工不勝任工作或不符合錄用條件，要及時和上一級主管和人力資源部門溝通， 取得共識。提供不勝任或不符合錄用條件的書面資料。和員工本人溝通，明確終止試用的日期及原因。最后一條，也是最重要的一條。在謹慎考核的基礎上，不要拖延，及時處理不勝任或不符合錄 用條件的員工，不必等到試用期將滿才來處理，那樣會很被動?？冃Ч芾韱T工正式進入工作以后，你就要開始依據(jù)崗位說明書和本部門工作計劃，實行績效管理。績效管理，是一種比較科學的管理方法，在西方發(fā)達國家的現(xiàn)代企業(yè)中廣泛運用。對主管來說，它 不是一套

15、強加于你的復雜的表格，它是一種管理方式、一種工具、一種流程，可以讓你和你的部屬有效 地達成部門計劃目標?？冃Ч芾恚前哑髽I(yè)整體目標逐層分解，得到部門目標直到每個具體崗位的目標；主管根據(jù)本部 門實際，依據(jù)每個崗位的職責，與員工商討，制定一定時期內（一般為一個年度）該員工的工作目標， 擬定目標計劃書；在日常管理中，主管與員工共同跟蹤、修正、落實、考核，在全過程溝通互動中達成 績效目標。通過績效管理，能夠幫助主管和員工達成這樣的目標：利用企業(yè)組織系統(tǒng)，逐層分解，設定目標，形成目標體系，使各部門直至每位員工均有明確 的工作目標和衡量標準?？冃Ч芾韽娬{各級員工的參與，可以激發(fā)員工的工作熱情，開發(fā)員工潛能

16、。通過績效的日常 管理，不斷進行跟進、溝通、反饋、表揚，使員工積極主動地尋找差距，改進工作，從而提 高組織的整體績效。為獎懲晉級，薪資調整提供重要依據(jù)為確定員工個人發(fā)展計劃和培訓發(fā)展計劃提供重要依據(jù)?？冃Ч芾聿煌谝酝娜耸驴己?，不能憑印象，更不是秋后算帳。作為主管，要真正發(fā)揮績效管 理的作用，以下是你要遵循以下原則： 客觀具體原則。不能主觀、武斷?？冃Ч芾硪皩κ虏粚θ恕?，公允求實，不感情用事，不籠統(tǒng)抽象，注重事實材料和具體例證。 溝通激勵原則。不能動不動就橫加指責，把員工搞得灰溜溜的?？冃Ч芾砣^程中，主管應與員工形成相互尊重、信任的績效伙伴關系，及時溝通，在反饋中主管應激勵員工，激發(fā)員工

17、自身的熱情和潛能。 公開原則?？冃Ч芾碇校瑧箚T工隨時明白主管對自己的評價和期望，績效評估的結果應讓員工本人閱知，并使其有申辯和解釋的機會?？冃гu估重在發(fā)現(xiàn)和確認員工可以改進和提高之處并在日后的工作中改進。 與獎懲聯(lián)系原則?？冃гu估的結果，應作為薪資調整、晉級、獎懲、培訓發(fā)展的重要依據(jù)。其中工作業(yè)績評估是獎金發(fā)放、薪資調整和晉級及工作改善的主要依據(jù)，能力評估是培訓發(fā)展和晉級的主要依據(jù)?？冃Ч芾淼膬热菁瘓F公司制定了一整套績效管理程序，為各級主管提供了有效的人員管理工具。一、訂年度目標計劃根據(jù)集團公司年度工作計劃和本部門工作職責，分解、確定本部門的年度目標計劃及你的每一個部屬的目標計劃。填寫“績效

18、管理表1 ”，根據(jù)本部門目標計劃，依據(jù)每位員工的崗位說明書確定的工作職責，與員工共同商討確定他的目標計劃（含權重、內容、品質標準、時效要求等），作為本年度對他進行績效管理的依據(jù)。員工的目標計劃是他本年度的主要工作的約定，制定得好就可以充分讓他發(fā)揮潛力。目標高不可及，員工就會失望而放棄努力；目標太低就會失去挑戰(zhàn)性，員工也會喪失工作意愿。好的目標應該是：超過員工本人的能力，但使使勁蹦一下還能夠得著，所謂“跳起來摘桃子”。這樣，就既有挑戰(zhàn)性、激勵性，又有現(xiàn)實可能性。員工的目標計劃商定后，主管與員工共同簽字，各保留一份。你還要和員工一起分解年度目標計劃：制定出季度、月目標計劃， 更為重要的是要同時制定

19、出完成計劃的具體措施，保證目標計劃能夠執(zhí)行。二、 日?？冃Ч芾砟繕擞媱澲粸榭冃Ч芾硖峁┝艘粋€基礎。但它畢竟只是一個開頭，大量細致、具體的工作也要隨之跟上并要持之以恒。日常的績效管理，主要是工作反饋、輔導。這樣，員工就能及時了解自己工作的情況和你的期望，迅速進行調整，績效管理才會能夠體現(xiàn)在實處，你和部屬才能形成良好的績效伙伴關系，才會建立有機的績效管理團隊。作為主管，你應全過程及時與員工保持溝通，對其積極的績效表現(xiàn)予以肯定，對其不足之處提出改進的期望和意見，要避免秋后算帳；隨時將重要的反饋、輔導、表揚等在“績效管理登錄表”上進行登錄，必要時附上材料附件。在目標計劃實施過程中，如出現(xiàn)客觀情況發(fā)生重

20、大變化等因素，主管和員工本人都可依據(jù)實際情況提出修正目標計劃的意見，經上一級主管簽批后，將變更內容附于原目標計劃后。員工亦可根據(jù)崗位職責和工作實際，自主提出一些計劃外工作目標，經你批準后實施。三、績效回顧除了及時的溝通、反饋外，你應該有意識地與員工一起進行一些階段性的績效回顧。你應定期（最好每季度一次）與部屬進行績效回顧。績效年度中期，必須進行一次比較全面的績效回顧。卜列情況下，作為主管也應對員工進行專項績效回顧:試工人員在試用期滿前15 日，由其直接主管或部門主管對其做試工期績效評估，并將評估意見報人力資源部門審核，作為是否轉正的依據(jù)。員工崗位調整或晉升，由其部門主管對該員工進行績效評估，（

21、晉升評估還應有人力資源部門參與）。參與專項工作的員工在該項工作結束后，主管應對員工進行專項工作評估，作為年終績效評估的組成部分。四、年終績效評估這是最為正式的評估，與員工的薪資和培訓發(fā)展等均有較大的關系，員工非常看重，因此你必須認真對待。每年年終，人力資源部門都會就本年度的績效評估做出整體的安排，確定一些具體事項，雖然每年度都會有一些調整，但基本會包括以下內容：自我評估每年 11 月底，組織員工對照本人的目標計劃填寫自我評估，回顧自己一年來各項目標達成情況，準備有關材料，說明遇到的一些特殊情況，表明個人的發(fā)展期望，為你了解員工遇到的特殊情況和個人期望提供參考?？冃嬲剝热葸@是績效管理過程中的高

22、潮，是重頭戲?？冃嬲剳ǖ膬热荩簶I(yè)績。包括計劃目標達成情況，主管追加項目、員工自發(fā)提出項目和專項工作能力。包括本崗位能力、潛在能力等培訓發(fā)展計劃。績效面談的原則績效面談旨在肯定成績、尋找不足及改進方向、開發(fā)員工潛力，因此，你一定要在溫和輕松的氣氛中與員工進行平等客觀的建設性溝通。你要根據(jù)日常積累的員工績效材料和員工自我評估，事先認真進行績效面談準備。要閱看該員工的崗位說明書、年初計劃目標、“績效管理登錄表”、員工自我評估、計劃外任務達成情況、客戶等相關人員意見、考勤記錄等其它可能用得著的材料。確定面談內容要點，必要時要有書面的面談提綱。確定面談時間和地點，并提前（ 2-4 天）通知該員工。

23、時間安排上要寬裕，不可給人以擠時 間、抽空趕時間的感覺；地點選擇上要注意安靜、不受打擾。面談對溝通技巧有較高要求，你必須完全聽懂員工的意思、恰當?shù)乇磉_自己的看法、主導面談的節(jié)奏、內容和氣氛。首先要營造一種和諧、輕松、建設性的氣氛，在座位擺放上不要居高臨下，正式開談之前最好有點“小菜”式的幾句閑談以舒緩員工的緊張情緒。在面談中你要少說多聽。認真地聆聽，適當?shù)亟o以點頭等回應，重要之處你應作記錄。讓員工充分地暢談，不要橫加指責，不要造成對立、爭執(zhí)、沖突，不要強迫對方認同，適時地對雙方達成共 識的地方進行歸納、總結。對員工的成績要不吝表揚，明示你的欣賞；對不足之處和存在的問題，要客觀、具體、恰當 地指

24、出，讓員工有機會解釋、申述，要用換位思考的方式體諒對方的實際困難程度。 對問題要客觀理性地面對，作為主管，首先應該承擔責任。要當教練，別當審判長；要從建 設性的角度出發(fā)，向前看改善工作的可能和方法，不要讓員工感到頭頂老懸著懲罰的利劍。結束前要進行面向未來的總結，要在愉快的氣氛中結束面談。五、填寫績效管理表主管根據(jù)績效面談情況填寫績效評估和培訓發(fā)展計劃，由你和員工簽署意見后報審核主管閱。匯總后統(tǒng)一交人力資源部門。 （ 參見績效管理表1&2&3）六、 申訴程序在績效管理中，員工如有問題不便向你反映或向你反映后你不能解決，員工可越級向上反映或到人力資源部門反映。 績效管理與員工培訓發(fā)展績效評估的主要

25、目的是：找出工作中需改善之處，并確認下期工作目標。指明員工知識或技能等的不足，制定員工培訓發(fā)展方案。員工有晉升的潛能，以更高崗位的水準制定他的發(fā)展計劃。附:績效管理流程圖公司年度目標計劃部門年度目標計劃員工目標計劃跟蹤管理反饋/輔導/表揚定期回顧/專項回顧年終績效評估自我評估、豐管評估盛談簽手/匯期工作目標多角度測評計劃 專項工占績效考核薪資/晉升/培訓等參考依據(jù)部門工作職責職務說明書修正/新增薪資管理薪資管理是人員管理中的重要內容，從公司的角度來看，薪資制度是為配合公司經營發(fā)展方向而 制定的，保持企業(yè)在人才市場上具有競爭能力，能夠獲得適合企業(yè)發(fā)展的勞動力；同時能夠激發(fā)員工潛 能，創(chuàng)造高效、和

26、諧的勞資關系。大部分主管可能認為，員工薪資管理的所有工作都是由人力資源（人事）部門來完成的，而在現(xiàn) 代企業(yè)的運作中，人力資源部門所要做的只是要根據(jù)企業(yè)發(fā)展狀況，確定整體薪資水準、內部薪資結構 及具體的管理辦法。而對于主管來說，薪資是激勵、獎懲你的部下手段之一，可用來協(xié)助主管進行人員 管理。新進員工薪資的確定在“招聘與選人”，我們已經知道作為主管如何去選聘新員工，根據(jù)新進人員的崗位說明書及職 位級別，就可以確定新員工的工資級別。員工試用期滿，主管需要根據(jù)試用期間的績效考核結果，建議 員工轉正后的薪資級別，并和員工本人溝通說明。確定員工的薪資級別，在考慮績效的基礎上，主管還要考慮為員工日后再加薪留

27、有余地，“一步 到位”的做法對于員工激勵并沒有太大的好處。員工薪資調整員工的薪資調整就象一把雙刃劍，運用得當，能夠起到很好的激勵作用，如果運用不當或顯失公 平，則會給工作帶來很大的困擾。薪資調整當然就有加薪和減薪何時調整、給誰調整、調整的幅度如何, 這些都是作為主管的你必須掌握的。一、定期的薪資調整公司每年一度的整體薪資調整考慮的因素很多，諸如公司整體經營狀況、通漲水平、人才市場競爭狀況等等，但具體到每一位員工的薪資調整，則主要會與績效水平和服務年限有關。 也有的只和績效有關，而服務年限則體現(xiàn)在員工的福利方面。作為主管，要在績效評估的基礎上，公正地提出部門內員工的薪資調整建議，并說明每位員工的

28、 薪資調整原因和依據(jù)，提供上一級主管審定。這一工作對主管來說并不輕松，要保證真正努力工作且績 效優(yōu)秀的員工能夠加薪，未完成目標計劃的員工不加薪或減薪，最終的目的是要激勵所有員工都更加投 入工作，提高績效。二、非定期的薪資調整非定期的員工薪資調整一般都是由主管來提出的，這種調整正是作為主管的權力與責任，在以下 的情況下主管可提出員工的薪資調整建議。員工階段性績效考核以后，或是結束某一專項工作，在此工作中你的部屬績效很出色或者很差, 這時你需要將績效考核結果和薪資調整的建議一起報人力資源部門和你的上一級主管，經過審 核確認后執(zhí)行。當然，這種情況下，一次性獎勵的方式也是可取的，你可以根據(jù)實際情況選擇

29、 并建議如何操作。員工崗位調整。盡管主管建議了員工的薪資調整，但在獲得最后的批準之前，不應對員工有所承諾，但是你要讓 績效優(yōu)秀的員工感到你會盡量考慮他們的加薪，讓績效較差的員工感到減薪也在情理之中。輔導與培訓培訓能使員工工作更富有在效，企業(yè)也因此得到發(fā)展。作為主管，無論是你在工作崗位輔導屬下，還是派他去參加其它的培訓課程，發(fā)現(xiàn)員工的培訓需求并向員工提供適當?shù)呐嘤柺悄愕淖钪匾氊熤?。部屬的工作績效好壞和主管對他的培訓有著密切的關系，同時，培訓與輔導部屬也是主管個人成功的關鍵。因為訓練有素的員工隊伍會讓你的部門工作得心應手，部屬出色的工作績效實 際上也是對主管的莫大贊譽。所以，主管首先應該是合格

30、“培訓師”，是“教練”。作為員工的直接主管，和人力資源部門在員工培訓上各自承擔不同的責任，人力資源部門主要負責擬定各項人力資源政策及發(fā)展戰(zhàn)略，為各業(yè)務部門提供人力資源方面的專業(yè)服務，而各業(yè)務部門主管 是真正的人力資源管理者與開發(fā)者。部屬應該參加什么樣的培訓，在工作中應該得到什么樣的指導，都 是在人力資源部門的支持下由直接主管來負責的。培訓要針對員工工作本身，講求實際，下列情況可能通過其它的途徑能更好地解決，而不一定能通過培訓來解決：員工不適合他的工作崗位工作環(huán)境或設備、材料達不到要求員工的工作積極問題 不正確或不合適、不明確的崗位任務員工的才能未能充分發(fā)揮 員工工作意愿不高每一位員工都希望能做

31、好工作并在工作中得到發(fā)展，身為主管，要做好培訓工作，首先能夠發(fā)現(xiàn)員 工真正的培訓需求，就是員工需要什么樣的培訓。真正的培訓需求是可通過培訓解決的績效差距的存在，這是培訓的前提。一方面，員工未能達到工 作目標，可能是因為工作技能的缺乏，可以通過培訓來解決，另一方面，員工需要承擔更多的責任或工 作，到更高的崗位，需要新崗位的技能而產生的培訓需求。員工的培訓一般都要經過五個步驟：獲取培訓需求制定培訓計劃進行培訓或輔導輔導實習后續(xù)指導與跟進獲取培訓需求主管可以從以下幾個方面獲得員工培訓需求：員工績效評估中表現(xiàn)出的工作目標與績效的差距，可以通過培訓解決的部分。職務說明書對任職者的要求是否達到員工個人職業(yè)

32、發(fā)展所缺乏的技能工作規(guī)范、程序中對員工的要求產品知識、業(yè)務方面技能新的工作項目中需要培訓人員的部分制定培訓計劃寫出培訓目標培訓目標指出學員在培訓期滿后應掌握什么知識和能夠完成哪些任務。明確的崗位描述和目標計劃是培訓前必須確認的。制定分步計劃員工的現(xiàn)有知識或技能水準如何？他必須再學習哪些知識和技能，對如何幫助員工獲得完成任務所需的知識和技能作出詳細的計劃。此計劃將分步驟逐項寫下你將在培訓中采取的行動。決定培訓方法讓員工掌握你將在培訓中提供的知識 / 技能的最佳方式是什么？是有計劃的在職輔導，還是參加公開課程，或是請培訓部門提供幫助？無論是采用何種培訓方法，主管有責任保證受訓員工能夠達到培訓的目的

33、，真正解決了培訓需求中的問題。因為你和受訓員工要一起伴隨這一培訓成果很長一段時間。制定培訓日程表選擇培訓時間及方式等進行培訓或輔導幫助員工做好心理準備打消員工的不安，調動他們的學習積極性。辦法是向他們說明他們的工作在公司的整體經營中處于什么位置以及為什么這些工作很重要。和員工共同分析為什么要培訓，以及培訓后的具體改進計劃，從員工的工作角度出發(fā)去考慮問題、解決問題。開始培訓輔導實習和員工共同探討培訓的收獲以及能夠在工作中應用的地方，和員工一起制定改善工作的計劃。提供員工適當?shù)沫h(huán)境和條件，能夠應用所學，并在工作中理解、加深。任何知識、技能如果不在工作中得以應用，就不能成為員工自己的，而 且培訓的效

34、果也就無從體現(xiàn)。輔導員工在培訓后的改進過程當中，員工有所應用并取得進步時，應給予稱贊。 要不斷地檢查和跟進，保證學員是在改善和提高。不能急于求成，讓員工按照承諾的進度去做即可。你不可以代替員工本 人去工作。后續(xù)指導一次培訓并不等于大功告成，改變往往是循序漸進的。培訓是一個永無止境的過程，信息時代，知 識與技能的老化是前所未有的，沒有一個人是“經過徹底的培訓的”。繼續(xù)正面支持無論在培訓中還是在培訓后，只要員工干得好就給予表揚。這樣做不僅僅幫助和鼓勵他們運用所學到的東西，而且鼓勵員工創(chuàng)造性的勞動。不斷給予反饋讓員工知道他們工作中的對與錯，不斷明確工作中的期望與目標。評估員工的進步對員工是否達到培訓

35、的目標給予評估。如果沒有達到，是否要進一步的培訓。獲取員工的反饋讓員工評估給予他們的培訓。這種經驗反饋將幫助你改善對他及其它員工后續(xù)的培訓。員工離職作為主管，不得不面對的是員工離職，不管是何種情況下的員工離職，對于主管來說都不是輕松的 問題。這一問題如何處理得當，對你來說是個考驗。員工離職，大致可以分為兩種情況，一種是員工主動離職，另外一種就是公司提出解除勞動合同， 也就是解雇員工。隨著勞動力市場的逐步開放，合理的員工流動率對公司的發(fā)展是必須的，問題的關鍵是要留住那 些你想留又對公司發(fā)展必不可少的員工，而讓不再適合公司需要的員工離職。員工提出解除勞動合同的原因對自身職位或公司的發(fā)展前景不滿意對

36、薪酬福利不滿意人際關系緊張工作崗位本身不適合員工另外有更好的發(fā)展機會其它原因，如家庭、交通、上學、出國等根據(jù)市場調查的統(tǒng)計，上述六種員工主動離職的原因中，前三種原因占到總數(shù)的70蛆上。員工主動離職，往往員工本人已經經過較長時間的考慮，而且很可能已物色好其它較滿意的職位，但這一切往往作為主管的很難覺察。所以員工主動離職，你和公司一般都會處于被動的地位， 還有可能給你的工作帶來麻煩。但如果在這個時候想挽留員工，往往也沒有效果，因為員工一旦公 開離職意向，都是經過深思熟慮的，而且留住員工要靠平時很多細致的工作，針對原因消除員工的 不滿因素。但如果離職的員工確實是對部門或公司的業(yè)務發(fā)展有重要作用，你還

37、是要誠懇地挽留員 工，但不可以為了挽留員工而給予一些不切實際的許諾。對員工主動離職的處理：屬下提出離職或接到屬下交來的離職報告，首先要做的是考慮工作由誰來接替，誰是合適的人選， 內部還是外部的人選。盡快找其它員工或你本人臨時代為交接離職員工的工作，員工提出離職，如果是在試用期以外，公 司有權要求員工在提出離職后繼續(xù)服務三十天，這一段時間可以給主管下一步工作安排提供緩沖，但是 如果有可能，離職員工工作交接又并不復雜且有合適人員臨時負責，并不一定要等到一個月后才解除勞 動合同，而是越早越好，因為往往遞交離職報告的員工不能保證全身心投入到工作中，而是“身在曹營 心在漢”。有員工離職，應盡快和人力資源

38、部門、你的上一級主管溝通，解決接替、招聘或其它問題，并表明 你的意見。對于離職員工，最好能做離職面談，弄清員工離職的真正原因，幫助改善你的部門或公司的管理。 離職員工不再和公司有利益關系，只要做離職面談的人有足夠的誠意，員工這時候會把對公司人和事的 看法和盤托出。往往人力資源部門也會做這種正式的離職面談。在日常的人員管理中，有時還會出現(xiàn)另外一種情況，就是員工并沒有書面表示離職意向，因種種 原因不辭而別，或雖口頭表示離職但并未履行解除勞動合同程序。這種情況下，作為主管除應及時通知 人力資源部門外，還應按照員工主動離職程序，要求員工辦理解除勞動合同。如果在此過程中員工有違 紀行為，主管應妥善保存書面材料，作為依據(jù)。 公司提出解除、終止勞動合同的原因員工嚴重違紀試用期內被證明不符合錄用條件員工勞動合同期滿員工不勝任工作，經培訓或調整崗位后仍不勝任客觀情況發(fā)生重大變化，雙方無法協(xié)商一致經濟性裁員醫(yī)療期滿仍不能從事原工作或公司重新安排的其它工作等當員工以個人原因離開公司，或因績效不佳而被解雇時，他一走出公司的大門，大家可能很快就把他遺忘了。但如果他們是由于裁員而被迫離開公司，那就是另外一種情況了。