XXXX年4月組織行為復(fù)習(xí)題doc

1、.page 3：.； PAGE 17 組織行為學(xué)總復(fù)習(xí)第一章 重點(diǎn)掌握：1、組織的概念、2、組織行為的概念包括三個(gè)層次3、組織行為學(xué)一、組織(一)組織的定義 P3 組織是為了到達(dá)個(gè)體和共同目的而一同任務(wù)的人的集合。根據(jù)我們的界定，組織的存在必需具備三個(gè)根本條件：1組織是人組成的集合2組織成員是經(jīng)過(guò)實(shí)現(xiàn)個(gè)體需求和完成共同目的而凝聚的3組織經(jīng)過(guò)專業(yè)分工和協(xié)調(diào)來(lái)實(shí)現(xiàn)目的二、組織行為一組織行為的定義組織行為是指各類組織的每位成員在任務(wù)中表現(xiàn)出的一切行為，組織行為學(xué)在分析組織中人的行為時(shí)，把組織行為分為三個(gè)層次。在第一個(gè)層次上，把組織看成追求組織目的而任務(wù)的個(gè)人的集合。在第二個(gè)層次上，重在分析組織成員在

2、群體任務(wù)中的相互影響。最后，把組織視為一個(gè)整體來(lái)分析組織行為。每個(gè)層面都表現(xiàn)出獨(dú)特的觀念并產(chǎn)生了對(duì)組織本質(zhì)和功能的見解。二組織行為的種類1、個(gè)人行為。如人的認(rèn)知、歸因、態(tài)度、才干、動(dòng)機(jī)、學(xué)習(xí)等等2、人際與群體行為。如人際溝通、指點(diǎn)行為、群體動(dòng)力，沖突、政治活動(dòng)。3、組織行為。如組織文化、組織學(xué)習(xí)、組織變革和開展三、組織行為學(xué)一組織行為學(xué)定義組織行為學(xué)是研討組織中人的心思和行為表現(xiàn)及其規(guī)律，提高管理人員預(yù)測(cè)、引導(dǎo)和控制人的行為的才干，以實(shí)現(xiàn)組織既定目的的科學(xué)。這個(gè)定義有三層含義：1、組織行為學(xué)的研討對(duì)象是人的心思和行為的規(guī)律性。2、組織行為學(xué)的研討范圍是一定組織中的人的心思與行為規(guī)律。3、組織行

3、為學(xué)研討的目的是為了提高預(yù)測(cè)、引導(dǎo)、控制人的行為的才干，特別是要采取相應(yīng)的措施施。三組織行為學(xué)的根本問(wèn)題：1、組織對(duì)其成員的思想、感情和行為的影響方式。2、組織的各個(gè)成員的行為方式及其績(jī)效對(duì)整個(gè)組織績(jī)效的影響。第二章 重點(diǎn)掌握：1 “經(jīng)濟(jì)人 假設(shè)和社會(huì)人的假設(shè)人際關(guān)系實(shí)際“復(fù)雜人的假設(shè) 2、氣質(zhì)、個(gè)性的概念3、性格的分類4、需求概念、需求、動(dòng)機(jī)與行為的關(guān)系5、鼓勵(lì)的概和本質(zhì) 6、社會(huì)知覺中的假設(shè)干效應(yīng)一、人性假設(shè)一“經(jīng)濟(jì)人和 社會(huì)人的假設(shè)1、“經(jīng)濟(jì)人 X實(shí)際“實(shí)利人。這種觀念以為人的一切行為都是最大限制地滿足本人 的私利，干任務(wù)都是為獲得經(jīng)濟(jì)報(bào)酬，或者是為防止受懲罰而被迫勞動(dòng)。2、社會(huì)人的假設(shè)

4、人際關(guān)系實(shí)際 “社會(huì)人(Social man)也稱社交人。這種假設(shè)以為，人們?cè)谌蝿?wù)中得到的物質(zhì)利益對(duì)于調(diào)動(dòng)消費(fèi)積極性只需次要意義，人們最注重的是任務(wù)中與周圍人的友好關(guān)系。良好的人際關(guān)系是調(diào)動(dòng)職工消費(fèi)積極性的決議要素。二“社會(huì)人的假設(shè)人際關(guān)系實(shí)際1、根本觀念“社會(huì)人(Social man)也稱社交人。這種假設(shè)以為，人們?cè)谌蝿?wù)中得到的物質(zhì)利益對(duì)于調(diào)動(dòng)消費(fèi)積極性只需次要意義，人們最注重的是任務(wù)中與周圍人的友好關(guān)系。良好的人際關(guān)系是調(diào)動(dòng)職工消費(fèi)積極性的決議要素。2、相應(yīng)的管理措施1強(qiáng)調(diào)以人為中心的管理，管理的重點(diǎn)是關(guān)懷人，滿足人的需求，而不只是消費(fèi)義務(wù)。2)管理人員不能只留意方案、組織、指揮、監(jiān)視、控

5、制等，而更應(yīng)注重職工之間的人際關(guān)系，培育和構(gòu)成職工的歸屬感和整體感。3)在實(shí)行獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)，提倡集體的獎(jiǎng)勵(lì)制度，而不主張個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)制度。4)管理人員的職能也應(yīng)改動(dòng)，不應(yīng)只限于制定方案、組織工序、檢驗(yàn)產(chǎn)品等，而應(yīng)溝通訊息，了解情況，上傳下達(dá)。5提出了新型的“參與管理的方式，即讓職工不同程度上參與企業(yè)決策的研討和討論。三“復(fù)雜人的假設(shè) 1、“復(fù)雜人的人性假設(shè)實(shí)際的主要觀念是：1人的需求是多種多樣的，而且這些需求隨著人的開展和生活條件的變化而發(fā)生改動(dòng)。每個(gè)人的需求都各不一樣，需求的層次也因人而異。人在同一時(shí)間內(nèi)有各種不同的需求和動(dòng)機(jī)，它們會(huì)發(fā)生相互作用并結(jié)合為一致的整體，構(gòu)成錯(cuò)綜復(fù)雜的動(dòng)機(jī)方式motive

6、patterns。人在組織中的任務(wù)和生活條件是不斷變化的，因此會(huì)不斷產(chǎn)生新的需求和動(dòng)機(jī)。4一個(gè)人在不同單位或同一單位的不同部門任務(wù)，會(huì)產(chǎn)生不同的需求。5由于人的需求不同、才干各異，其對(duì)于不同的管理方式會(huì)有不同反響。2、相應(yīng)的管理措施1采用不同的組織方式提高管理效率。2根據(jù)情況采取彈性、應(yīng)變的指點(diǎn)方式，以提高管理效率。3擅長(zhǎng)發(fā)現(xiàn)職工在需求動(dòng)機(jī)、才干、個(gè)性的個(gè)別差別，因人、因事、因地制宜地采取靈敏地管理方式和獎(jiǎng)酬方式。四人性假設(shè)實(shí)際對(duì)管理任務(wù)的啟示1、指點(diǎn)者應(yīng)樹立正確的人性觀念2、指點(diǎn)者應(yīng)有針對(duì)性地采取管理措施3、指點(diǎn)者應(yīng)把順應(yīng)與提高結(jié)合起來(lái)4、指點(diǎn)者對(duì)消費(fèi)第一線工人應(yīng)采取的管理措施。二、氣質(zhì)、個(gè)

7、性的概念、性格分類一個(gè)性個(gè)性是在先天生理素質(zhì)根底上，在一定的社會(huì)歷史條件下的社會(huì)實(shí)際活動(dòng)中經(jīng)常表現(xiàn)出來(lái)的、比較穩(wěn)定的、區(qū)別于他人的個(gè)體傾向和個(gè)體心思特征的總和。個(gè)性是由需求、動(dòng)機(jī)、態(tài)度、興趣、理想、信心、世界觀等組成的個(gè)性傾向和才干、氣質(zhì)、性格組成的個(gè)性心思特征有機(jī)結(jié)合而成的總合。狹義個(gè)性即個(gè)性心思特征，是指?jìng)€(gè)體經(jīng)常的、穩(wěn)定的、本質(zhì)的心思特征的總和。狹義個(gè)性的根本涵義為性格、氣質(zhì)和才干。二氣質(zhì) 1、氣質(zhì)涵義氣質(zhì)是人典型的、穩(wěn)定的心思特點(diǎn)，是人天生的、表如今心思活動(dòng)動(dòng)力方面的個(gè)性心思特征。2、氣質(zhì)是人的心思活動(dòng)的動(dòng)力特征。心思活動(dòng)的動(dòng)力特征是指心思活動(dòng)過(guò)程的速度、穩(wěn)定性、強(qiáng)度和指向性等等1心思活

8、動(dòng)過(guò)程的速度，詳細(xì)指的 是知覺的速度、思想的矯捷性以及情感發(fā)生的快慢、心情體驗(yàn)的快慢等等。2心思活動(dòng)過(guò)程的穩(wěn)定性，指留意力集中時(shí)間的長(zhǎng)短、久暫性等。心思活動(dòng)過(guò)程的強(qiáng)度是指心情和情感的強(qiáng)弱程度、意志力的強(qiáng)弱程度等。3心思活動(dòng)過(guò)程的指向性，指的是心思活動(dòng)指向外部世界還是指向本人的內(nèi)心三性格的分類性格的涵義性格是一個(gè)人對(duì)現(xiàn)實(shí)的態(tài)度和習(xí)慣性的行為方式中所表現(xiàn)出來(lái)的較為穩(wěn)定的心思特征。簡(jiǎn)單地說(shuō)，性格是人對(duì)現(xiàn)實(shí)的穩(wěn)定態(tài)度和習(xí)慣化的行為方式。性格的分類機(jī)能類型： 它是由英國(guó)心思學(xué)家A培因(ABain，18181903)和法國(guó)心思學(xué)家T李波(TRibot，18391916)提出來(lái)的。由于這種類型分類的根據(jù)是何

9、種心思機(jī)能占優(yōu)勢(shì)，所以被稱為機(jī)能類型學(xué)說(shuō)。1、明智型：以明智來(lái)衡量一切，并以明智來(lái)支配本人的行動(dòng)。2、心情型：心情體驗(yàn)深化，言談舉止受心情所左右，處置問(wèn)題喜歡感情用事。3、意志型：有較明確的活動(dòng)目的，行動(dòng)堅(jiān)決，具有自動(dòng)性、積極性和繼續(xù)性。 除了上述規(guī)范的類型外，還有介于三種類型之間的中間型，如心情一明智 基，意志一明智型等。四性格在組織活動(dòng)中的作用1注重培育良好的職業(yè)性格。2人事管理中的選人、用人要留意性格順應(yīng)的合理性。3做人的思想任務(wù)時(shí)，要針對(duì)不同性格的人，運(yùn)用不同的方式以期奏效。五需求概念；需求、動(dòng)機(jī)與行為的關(guān)系一需求P47二需求、動(dòng)機(jī)與行為的關(guān)系人類行為的普通方式即鼓勵(lì)的根本方式原理未為

10、滿足的需求緊張動(dòng)機(jī)采取行動(dòng)指向目的滿足需求上述圖表示，當(dāng)人產(chǎn)生了某種需求而又未得到滿足時(shí)，會(huì)產(chǎn)生一種不安或者緊張的心思形狀；在遇到可以滿足需求的目的時(shí)，這種緊張的心思形狀就會(huì)轉(zhuǎn)化為動(dòng)機(jī)。在動(dòng)機(jī)的推進(jìn)下，采取某種行動(dòng)，向目的前進(jìn)；當(dāng)目的達(dá)成時(shí)，需求得到滿足，又會(huì)產(chǎn)生新的需求，當(dāng)相標(biāo)未達(dá)成時(shí)，需求未得到滿足，會(huì)對(duì)需求調(diào)整，新的需求和調(diào)整后的需求經(jīng)過(guò)反響又會(huì)使人向新的目的前進(jìn)，構(gòu)成一個(gè)循環(huán)往復(fù)的過(guò)程。人的行為是這樣一個(gè)不斷循環(huán)往復(fù)的過(guò)場(chǎng)。六鼓勵(lì)的概念和鼓勵(lì)的本質(zhì)1、鼓勵(lì)的概念。在心思學(xué)上，鼓勵(lì)指的是激發(fā)人的動(dòng)機(jī)的心思過(guò)程。詳細(xì)而言，鼓勵(lì)就是利用某種有效手段或方法調(diào)動(dòng)人的積極性的過(guò)程。人的積極性是一種

11、能激發(fā)人在思想、行動(dòng)上努力進(jìn)取的心思動(dòng)力。當(dāng)這種心思動(dòng)力遭到鼓勵(lì)時(shí)，人就會(huì)處在自覺自動(dòng)的心思活動(dòng)形狀，這種形狀詳細(xì)表如今人的認(rèn)識(shí)活潑程度、心情振奮程度和意志力強(qiáng)度等方面，從而直接導(dǎo)致行為效率的提高。2、鼓勵(lì)的本質(zhì)根據(jù)職工的需求設(shè)置某些目的，并經(jīng)過(guò)目的導(dǎo)向使職工出現(xiàn)有利于組織目的的優(yōu)勢(shì)動(dòng)機(jī)并按組織所需求的方式行動(dòng)。這就是鼓勵(lì)的本質(zhì)。將這一機(jī)理貫穿于組織的制度安排中，就是鼓勵(lì)機(jī)制。也可以說(shuō)，鼓勵(lì)就是經(jīng)過(guò)對(duì)員工動(dòng)機(jī)的激發(fā)、強(qiáng)化，改造、改良員工行為，為實(shí)現(xiàn)組織目的效力。 鼓勵(lì)的概念作廣義的了解，有三層含義，對(duì)個(gè)體而嚴(yán)，鼓勵(lì)就是調(diào)動(dòng)人的積極性和發(fā)明性。對(duì)群體而嚴(yán)，鼓勵(lì)就是鼓舞士氣，對(duì)個(gè)體而嚴(yán)，鼓勵(lì)就是嗦

12、造文化。六、社會(huì)知覺一社會(huì)知覺中的假設(shè)干效應(yīng)1第一印象效應(yīng)(首因效應(yīng))1第一印象效應(yīng)的概念第一印象效應(yīng)是指人對(duì)人的知覺中留下的第一印象可以以同樣的性質(zhì)影響著人們?cè)僖淮伟l(fā)生的知覺。2啟示1在對(duì)待他人時(shí)，一定要防止受第一印象的不良影響。2指點(diǎn)者、管理人員等，一定要留意給本人的任務(wù)對(duì)象留下良好的第一印象。 2暈輪效應(yīng)1暈輪效應(yīng)的概念所謂暈輪效應(yīng)是指在知覺過(guò)程中，經(jīng)過(guò)獲得知覺對(duì)象某一行為特征的突出印象，而將其擴(kuò)展成為整體行為特征的認(rèn)知活動(dòng)。暈輪效應(yīng)是對(duì)他人認(rèn)2啟示1對(duì)人、對(duì)事要防止以點(diǎn)代面，以偏概全 2要留意防止把本人的主張強(qiáng)加于人，防止以己度人的“投射傾向。3近因效應(yīng)1近因效應(yīng)概念近因效應(yīng)是指在知覺

13、過(guò)程中，最后給人留下的印象最為深化，對(duì)以后該酗象的印象起著劇烈的影響。2啟示1首先，要預(yù)防 “先人為主，也不能不究以往，只看如今。2其次，要在一定條件下，發(fā)揚(yáng)近因效應(yīng)的積極作用。4對(duì)比效應(yīng)對(duì)比效應(yīng)是指在知覺過(guò)程中，對(duì)人的評(píng)價(jià)不是孤立進(jìn)展的，而是經(jīng)過(guò)對(duì)最近知道到的其他人進(jìn)展相對(duì)比較作出的。二社會(huì)知覺對(duì)管理任務(wù)的影響 對(duì)人的知覺實(shí)踐上就是對(duì)人的看法和評(píng)價(jià)。在組織中人們之間總會(huì)彼此評(píng)價(jià)，每個(gè)人都會(huì)對(duì)他人有一定的看法。上級(jí)要察看和評(píng)定下級(jí)的任務(wù)表現(xiàn)，下級(jí)也會(huì)對(duì)上級(jí)的任務(wù)作出評(píng)價(jià)。同事之間也經(jīng)常彼此作出有關(guān)任務(wù)努力程度的判別。在許多情況下，對(duì)人的知覺，即對(duì)人的看法、評(píng)價(jià)和判別，對(duì)于管理任務(wù)、對(duì)于組織的任

14、務(wù)績(jī)效都會(huì)發(fā)生明顯的影響。從管理任務(wù)的角度來(lái)看，這種影響主要有下述幾個(gè)方面。1、就業(yè)面試面試或面談是決議求職者能否被錄用的重要關(guān)鍵。隨著我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷開展，可以說(shuō)，不經(jīng)面試或面談而被錄取的求職者曾經(jīng)很少。研討闡明，面試的主持者對(duì)應(yīng)試者的知覺判別往往并不正確。此外，不同的面試主持人對(duì)同一應(yīng)試者作出的判別，得出的結(jié)論也各不一樣。通常，應(yīng)試者給予面試主持人的第一印象是至關(guān)重要的。假設(shè)這種第一印象過(guò)早出現(xiàn)，將影響整個(gè)面試過(guò)程。假設(shè)第一印象較遲出現(xiàn)，那么后果不會(huì)那么嚴(yán)重。研討闡明，大幅度經(jīng)過(guò)45分鐘，面試主持人的心中就已有了本人的判別。由此提示我們，大幅度過(guò)程中早期的信息比晚期更為重要。同時(shí)，面試主

15、持人選拔“優(yōu)秀人才不在于這些人具備什么優(yōu)良質(zhì)量，而在于不要顯顯露“不良質(zhì)量。雖然我們并不主張以第一印象取人，并在前面曾經(jīng)指出這是知覺過(guò)程中的一種偏見，但它的作用是不可忽視的。這里只是提示人們，知覺要素會(huì)影響面試效果，影響選人的決策，進(jìn)而影響組織人力資源的程度。2、績(jī)絞評(píng)價(jià)主管人員的知覺對(duì)下級(jí)的績(jī)效評(píng)價(jià)也有很大的影響。雖然對(duì)企業(yè)中職工的績(jī)效評(píng)價(jià)以企業(yè)制定的客觀評(píng)價(jià)目的為根據(jù)，但對(duì)許多方面的評(píng)價(jià)依然要依托主管人員的客觀知覺，而評(píng)價(jià)的結(jié)果那么關(guān)系到職工的加薪、提升等。這闡明，主管人員的客觀知覺往往會(huì)影響其對(duì)下級(jí)的評(píng)價(jià)結(jié)果，與下級(jí)有著直接的利害關(guān)系。新近的一項(xiàng)研討指出，可以把任務(wù)績(jī)效劃分為義務(wù)績(jī)效ta

16、sk performance和周邊績(jī)效contextual performance。義務(wù)績(jī)效是指人們能否完成義務(wù)，及到達(dá)組織規(guī)定的績(jī)效目的；周邊績(jī)效是指人們?cè)谌蝿?wù)中能否能與他人協(xié)作共事、能否具有團(tuán)隊(duì)精神、能否具有組織歸屬感等。由此可見，義務(wù)績(jī)效多數(shù)可經(jīng)過(guò)客觀目的體系加以評(píng)評(píng)價(jià)，但周邊績(jī)效那么往往要依托主管人員的客觀判別。這同樣也闡明了主管人員的知覺在績(jī)效評(píng)價(jià)中的重要作用。3、職工的努力程度許多企業(yè)管理人員不僅注重職工的任務(wù)績(jī)效，而且注重職工在任務(wù)中的努力程度。普通地，評(píng)價(jià)職工的努力程度往往是根據(jù)管理人員的客觀判別，而且這種判別能夠遭到管理人員知覺偏見和誤差的影響。調(diào)查闡明，企業(yè)中由于態(tài)度不好或

17、違反紀(jì)律而遭到懲罰或被解雇的人數(shù)。因此，管理人員在對(duì)職工努力程度作評(píng)價(jià)時(shí)，應(yīng)持謹(jǐn)慎態(tài)度。第三章1、組織承諾的構(gòu)造2、組織承諾在管理實(shí)際中的運(yùn)用。一、組織承諾的概念 組織承諾(organizational commitment)是指員工對(duì)組織的歸屬、認(rèn)同、忠實(shí)和投入的程度。高組織承諾意味著一名員工： 1)情愿繼續(xù)作為組織的一員；(2)認(rèn)可組織的價(jià)值觀和目的；(3)情愿付出高程度的任務(wù)努力。二、組織承諾包括三種根本成分一情感承諾(affective commitment)，即員工對(duì)組織的情感依賴、認(rèn)同感以及投入意向。它包括價(jià)值目認(rèn)同、員工驕傲感以及為了企業(yè)的利益自愿對(duì)企業(yè)作出犧牲和奉獻(xiàn)等成分。員工

18、對(duì)組織表現(xiàn)出的忠實(shí)和為組織努力任務(wù)，主要是由于對(duì)組織有深沉的感情，而非受物質(zhì)利益驅(qū)動(dòng)。 (二)繼續(xù)承諾(continuance commitment)，是指員工因思索到跳槽的本錢而不愿流動(dòng)的態(tài)度與行為。繼續(xù)承諾是員工為了不失去已有位置和多年投入所換來(lái)的福利待遇而不得不繼續(xù)留在該企業(yè)內(nèi)。它是建立在經(jīng)濟(jì)原那么根底上，具有濃重的買賣顏色。 (二) 規(guī)范承諾 (normative commitment)，是指員工覺得有義務(wù)留在組織繼續(xù)任務(wù)。個(gè)體在社會(huì)化的過(guò)程中不斷地被灌輸和強(qiáng)調(diào)這樣一種觀念或規(guī)范：忠實(shí)于企業(yè)是會(huì)得到贊賞和鼓勵(lì)的一種恰當(dāng)行為，從而產(chǎn)終身依從這種規(guī)范的傾向。同時(shí)使員工內(nèi)心構(gòu)成一種要報(bào)答的義

19、務(wù)感。組織的文化特征、員工的個(gè)性特征和受教育程度等會(huì)影響規(guī)范承諾，這種承諾的特點(diǎn)是具有相對(duì)繼續(xù)性，并夏多地遭到價(jià)值規(guī)范的影響。二、組織承諾在管理實(shí)際中的運(yùn)用。一經(jīng)過(guò)招聘甄選適宜的員工1、留意鑒別出那些有頻繁跳槽閱歷的人，詳細(xì)調(diào)查他們離任的緣由。2、要調(diào)查應(yīng)聘者和組織之間價(jià)值觀的匹配程度。二經(jīng)過(guò)內(nèi)部提升來(lái)培育情感承諾在這些組織的升遷規(guī)范中，明確地要求員工要全身心地融入到組織的文化中去。這樣，那些在組織中任務(wù)多年，對(duì)組織有深沉感情的員工會(huì)有更大的時(shí)機(jī)得到提升，而且他們提升后，又起到將組織的理念進(jìn)一步傳承下去的中堅(jiān)作用。三經(jīng)過(guò)培訓(xùn)和宣傳來(lái)培育情感承諾四經(jīng)過(guò)溝通和支持來(lái)培育組織承諾第四章群體的概念和功

20、能沖突的戰(zhàn)略一、群體的定義群體是兩人或兩人以上的集合體，他們遵守共同的行為規(guī)范，在情感上相互依賴，在思想上相互影響，而且有著共同的斗爭(zhēng)目的。人們?cè)谌后w中可以獲得如下需求的滿足：(1)平安需求。群體可以為個(gè)人提供平安感。作為一個(gè)大型組織的成員能夠會(huì)產(chǎn)生不平安感和焦慮，但歸屬于一個(gè)小群體那么可以減輕這種恐懼。(2)情感需求。群體可以滿足個(gè)人的友誼和情感需求。被他人所接納是一種重要的社會(huì)需求，它可以加強(qiáng)個(gè)體的自自信心。(3)尊重和認(rèn)同的需求。群體給個(gè)人提供了稱譽(yù)和認(rèn)可的時(shí)機(jī)，使他們感到本人的重要性。 (4)完成義務(wù)的需求。群體產(chǎn)生的主要緣由是為了完成義務(wù)。有許多任務(wù)必需協(xié)同努力才干完成。二、沖突類型

21、一沖突類型1、個(gè)體內(nèi)部沖突2、人際沖突(interpersonal conflict) 3、群際沖突(intergroup conflict)。群際沖突是指兩個(gè)或兩個(gè)以上的群體之間的沖突。組織內(nèi)沖突指組織內(nèi)的各個(gè)群體之間的對(duì)立、意見不同和爭(zhēng)論。二、沖突的來(lái)源1、溝通要素2、差別化1職能定位上的差別，2位置的不一致3、義務(wù)關(guān)系1重疊的權(quán)益2義務(wù)的相互依賴性3不兼容的價(jià)值觀4、資源稀缺5、職責(zé)規(guī)定不清楚6、組織的變動(dòng)7、組織風(fēng)氣不正三減少?zèng)_突的戰(zhàn)略1、競(jìng)爭(zhēng)(competing)。競(jìng)爭(zhēng)方式是指堅(jiān)決不協(xié)作的行為，代表著一種不贏即輸?shù)娜穗H沖突處理方式。適宜采用競(jìng)爭(zhēng)方式的情景有：1情|況緊急，必需馬上行動(dòng)

22、；2)需求采取非常普通的方法(如開除員工)i3)認(rèn)識(shí)到本人是完全正確的；4)反對(duì)他人利用本人。 2、協(xié)作(collaborating)。協(xié)作方式是指堅(jiān)決而且協(xié)作的行為，代表著一種雙贏(winwin)的人際沖突處理方式。適宜采用協(xié)作方式的情景有：1雙方具有共同的利益2想經(jīng)過(guò)到達(dá)一致獲得對(duì)方的承諾；3欲建立耐久的良好關(guān)系；4交融不同的看法。3、折衷(compromising)。折衷方式是指中等程度的堅(jiān)決與協(xié)作行為，代表著一種相互退讓的人際沖突處理方式。適宜采用折衷方式的情景有：1目的重要，但是無(wú)法完全實(shí)現(xiàn)；2無(wú)法到達(dá)雙贏的結(jié)果；3對(duì)方的力量也很強(qiáng)大，讓其退讓不太能夠。4、逃避(avoiding)。

23、逃避方式是指不堅(jiān)決、不協(xié)作的行為，代表著一種遠(yuǎn)離沖突、忽視不一致的人際沖突處理方式。適宜采用逃避方式的情景有：1問(wèn)題不太嚴(yán)重，不值得破費(fèi)時(shí)間和精神去處理；2沒有足夠的才干和信息去處理；3其他人可以有效處理沖突；4沒有時(shí)機(jī)滿足本人的利益；5雙方先冷靜一段時(shí)間。6妥協(xié)(accommodating)。妥協(xié)方式是指協(xié)作但不堅(jiān)決的行為，代表著一種不無(wú)私、屈服他人的愿望、追求長(zhǎng)久利益的人際沖突處理方式。適宜采用遷就方式的尊君有：1錯(cuò)在本人；2問(wèn)題對(duì)他人來(lái)說(shuō)更重要；3為了今后的協(xié)作；第六章一、“雙要素實(shí)際的根本實(shí)際一“雙要素實(shí)際的根本實(shí)際的內(nèi)容赫茨伯格把影響職工任務(wù)積極性的要素分為兩類：一類叫保健要素 另一

24、類叫鼓勵(lì)要素這兩種因獨(dú)立的并且以不同方式影響人們的任務(wù)行為。所謂保健要素，就是那些呵斥職工不滿的要素(作本身無(wú)關(guān)的)，所謂鼓勵(lì)要素，就是那些使職工感到稱心的要素即任務(wù)本身的要素，唯有鼓勵(lì)要素，才干起到鼓勵(lì)作用，真正可以極大調(diào)開任務(wù)積極性和熱情，保健要素只起維持任務(wù)現(xiàn)狀的作用，它可以解除職工的不滿，但不能使職工感到稱心并激發(fā)起積極性。二在管理中的運(yùn)用1、正確處置保健要素與鼓勵(lì)要素的關(guān)系。發(fā)明良好的任務(wù)外部環(huán)境條件，改善保健要素，消除職工的不滿心情。2、要擅長(zhǎng)把保健要素轉(zhuǎn)化為鼓勵(lì)要素。3、區(qū)別內(nèi)在鼓勵(lì)和外在鼓勵(lì)1外在性鼓勵(lì)。外在性鼓勵(lì)是當(dāng)事者本身無(wú)法控制而由組織掌握和分配的資源來(lái)調(diào)發(fā)動(dòng)工的積極性。

25、按組織所掌握的資源的性質(zhì)，外在性鼓勵(lì)又可分為以下兩類：1)物質(zhì)性鼓勵(lì)。2)社會(huì)感情鼓勵(lì)。2內(nèi)在性鼓勵(lì)。1)任務(wù)活動(dòng)本身的鼓勵(lì)。2)任務(wù)義務(wù)完成的鼓勵(lì)。三、ERG實(shí)際一實(shí)際的根本內(nèi)容ERG實(shí)際把人的根本需求設(shè)定為生存、關(guān)系和生長(zhǎng)的需求。這三種需求與馬斯洛提出的五種需求的對(duì)應(yīng)關(guān)系如圖2-10所示。1、生存需求(E)。這種需求是指維持人的生命存在的需求，相當(dāng)于馬斯洛的需求層次實(shí)際中的生理需求和平安需求。它們包括衣、食、住以及任務(wù)組織為使其得到這些要素而提供的手段，如報(bào)酬、福利和平安條件等。2、關(guān)系需求(R)。這是個(gè)體對(duì)社交、人際關(guān)系調(diào)和及相互尊重的需求，相當(dāng)于馬斯洛需求層次實(shí)際中的社交需求和尊重需求

26、。這種需求經(jīng)過(guò)任務(wù)中或任務(wù)以外與其他人的接觸和交往得到滿足3、生長(zhǎng)需求(G)。這是個(gè)人要求得到提高和開展，獲得自尊、自信、自主及充分發(fā)揚(yáng)本人才干的需求。這相當(dāng)于馬斯洛需求層次實(shí)際中的自尊需求和自我實(shí)現(xiàn)需求。這種需求經(jīng)過(guò)開展個(gè)人的潛力和才干而得到滿足。二生存、關(guān)系、生長(zhǎng)三種需求的內(nèi)在聯(lián)絡(luò)。1、各個(gè)層次的需求得到的滿足越少，那么滿足這種需求的盼望就越大?！霸竿訌?qiáng)律。2、較低層次的需求得到越多的滿足，那么該需求的重要性就越差，滿足高層次需求的盼望就越大。 “滿足前進(jìn)律3、當(dāng)較高層次的需求蒙受波折，得不到滿足時(shí)，人們就會(huì)退而求其次，對(duì)較低層次的需求的渴求就越大。 “受挫回歸律。三在管理中的運(yùn)用運(yùn)用E

27、RG實(shí)際，主要是掌握個(gè)體需求的“滿足前進(jìn)律和“受挫回歸律，以正確對(duì)待職工的個(gè)人需求，設(shè)法為職工提供能滿足其高層次需求的環(huán)境和條件。假設(shè)忽視或壓制個(gè)體高層次的合理需求，就會(huì)使其倒退回追求低層次需求的進(jìn)一步滿足。四、成就需求實(shí)際一實(shí)際的根本內(nèi)容麥克利蘭把人的高級(jí)需求設(shè)定為權(quán)益、合群和成就的需求，并以成就需求為主導(dǎo)。1、權(quán)益需求。權(quán)益需求是影響和控制他人的愿望。具有較高權(quán)益需求的人對(duì)影響和控制他人表現(xiàn)出很大的興趣，這種人總是追求指點(diǎn)者的位置。2、歸屬需求。合群需求指建立友好和親密的人際關(guān)系的愿望，具有高合群需求的人努力尋求友愛，喜歡協(xié)作性的而非競(jìng)爭(zhēng)性的環(huán)境，盼望有高度相互了解的關(guān)系。3、成就需求。成

28、就需求是追求杰出以實(shí)現(xiàn)目的的內(nèi)驅(qū)力。具有高成就需求的人，對(duì)任務(wù)的勝利有劇烈的要求，他們樂于甚至熱衷于挑戰(zhàn)性的任務(wù)。 五、期望實(shí)際的主要內(nèi)容1、期望實(shí)際以為，要分析一個(gè)人的行為，應(yīng)該從行為所追求的目的的價(jià)值或與其實(shí)現(xiàn)的能夠性來(lái)思索。概而言之，某一任務(wù)的動(dòng)機(jī)強(qiáng)度，或被激發(fā)出的力量積極性大小，取決于目的價(jià)值效價(jià)的大小和估計(jì)可以到達(dá)該目的的能夠性期望值的高低。其根本方式是：鼓勵(lì)力量MFE X V其中那么即 Motivanon鼓勵(lì)力量的縮寫V和E分別是Valence效價(jià)和EXpectanCy期望值的縮寫。鼓勵(lì)力量是指動(dòng)機(jī)的強(qiáng)度，即特定活動(dòng)或目的對(duì)個(gè)體積極性和熱情的激發(fā)程度。效價(jià)是指?jìng)€(gè)體對(duì)某所從事的任務(wù)或

29、所要到達(dá)的目的的價(jià)值估計(jì)。期望值是指?jìng)€(gè)體對(duì)某工程標(biāo)可以實(shí)能夠性大小的估計(jì)。2、期望方式期望實(shí)際公式在管理任務(wù)中,就轉(zhuǎn)化成為以下期望值方式：(弗魯姆期望實(shí)際除了可作述式的表示外還可以作下述表示)個(gè)人努力 任務(wù)績(jī)效 組織報(bào)酬 個(gè)人需求個(gè)人目的詳細(xì)來(lái)說(shuō)，只需當(dāng)職工以為努力會(huì)帶來(lái)良好的績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí),當(dāng)良好的績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果會(huì)帶來(lái)組織獎(jiǎng)勵(lì)如獎(jiǎng)金、加薪、提升時(shí)；當(dāng)組織獎(jiǎng)勵(lì)會(huì)滿足個(gè)人的需求時(shí)，他才會(huì)遭到鼓勵(lì)而付出更大的努力。這里涉及到三個(gè)重要的關(guān)系變量：第一，努力與績(jī)效的關(guān)系。第二，績(jī)效與獎(jiǎng)勵(lì)的關(guān)系。第三，獎(jiǎng)勵(lì)與滿足個(gè)人需求的關(guān)系六、公平實(shí)際的根本內(nèi)容亞當(dāng)斯公平實(shí)際以為，職工們對(duì)本人能否遭到公平合理的待遇非常敏感

30、。他們的任務(wù)動(dòng)機(jī)，不僅受其所得報(bào)酬的絕對(duì)值的影響，更受其相對(duì)值的影響，也就是說(shuō)每個(gè)人不僅關(guān)懷本人收入的絕對(duì)值，更關(guān)懷本人收入的相對(duì)值。這里的相對(duì)值，是指?jìng)€(gè)人對(duì)某任務(wù)的付出與所得與他人的付出與所得進(jìn)展比較，或者把本人當(dāng)前的付出與所得與過(guò)去進(jìn)展比較時(shí)的比值。經(jīng)過(guò)比較，便產(chǎn)生公平或不公平感。在感到不公平常，人們能夠采取一種或幾種措施來(lái)消除不公平感：第一，經(jīng)過(guò)自我解釋到達(dá)自我撫慰。如經(jīng)過(guò)曲解本人或他人的投入與產(chǎn)出，客觀呵斥一種公平的假象，消除不公平感；第二，采取某種行為謀求改動(dòng)他人的付出或所得；第三，采取某種行為謀求改動(dòng)本人的付出或七、強(qiáng)化實(shí)際的根本內(nèi)容行為改外型鼓勵(lì)實(shí)際的代表是美國(guó)哈佛大學(xué)心思學(xué)教授

31、BF(BFSkinner)提出的強(qiáng)化實(shí)際(reinforcement theory)。該實(shí)際以為，員工的行為是由外部要素控制的，控制行為的要素被稱為強(qiáng)化物(reinforces)。環(huán)境對(duì)員工的行為有著很大的影響作用，員工的行為只是對(duì)外部環(huán)境刺激所做的反響，當(dāng)行為的結(jié)果對(duì)本人有利時(shí)，這種行為就會(huì)加強(qiáng)或反復(fù)出現(xiàn)；當(dāng)行為的結(jié)果對(duì)本人不利時(shí)，這種行為就會(huì)減弱或停頓。因此，該實(shí)際以為，行為結(jié)果對(duì)行為本身具有強(qiáng)化作用，只需控制行為的結(jié)果，就可以到達(dá)控 制和改動(dòng)員工行為的目的。斯金納以為，經(jīng)過(guò)四種方法可以實(shí)現(xiàn)對(duì)行為的改動(dòng)：正強(qiáng)化；負(fù)強(qiáng)化；懲罰；衰減。第八章 八、組織文化-組織行為一組織文化的定義 組織文化就

32、是指組織在長(zhǎng)期的生存和開展中所構(gòu)成的，為本組織所特有的，且為組織多數(shù)成員共同遵照的最高目的、價(jià)值規(guī)范、根本信心和行為規(guī)范等的總和及在組織活動(dòng)中的反映。二組織文化的內(nèi)容和構(gòu)造物質(zhì)層1企業(yè)容顏2產(chǎn)品的外觀和包裝3技術(shù)工藝設(shè)備特性4留念物5標(biāo)志 制度行為層1任務(wù)制度2責(zé)任制度3特殊制度4特殊風(fēng)俗5、行為規(guī)范精神層(觀念層)1組織的最高目的(組織愿景)2組織運(yùn)營(yíng)哲學(xué)3組織中心價(jià)值觀 4組織精神5組織風(fēng)氣6組織品德三組織文化建立的步驟1、建立組織文化實(shí)施機(jī)構(gòu)；組織指點(diǎn)人要作為組織文化建立的指點(diǎn)者和推行者。2、審視組織內(nèi)外部情況，明確變革需求，制定真實(shí)可行的組織文化體系。3、發(fā)布并宣傳組織文化的內(nèi)容，采取

33、培訓(xùn)教育的方式，發(fā)動(dòng)組織全體成員學(xué)習(xí)了解。4、組織成員進(jìn)展討論，集思廣益，在討論中實(shí)現(xiàn)新舊價(jià)值觀及文化的碰撞5、導(dǎo)人組織文化系統(tǒng)：如制定企業(yè)文化手冊(cè)，進(jìn)展企業(yè)籠統(tǒng)謀劃等。6、組織全體成員進(jìn)展文化再培訓(xùn)，對(duì)比原有企業(yè)制度、企業(yè)風(fēng)氣及景象中與企業(yè)文化主旨不符的，加以修正或重新制定有關(guān)的企業(yè)管理制度。7、以企業(yè)文化為指點(diǎn)完善企業(yè)文化制度層，將企業(yè)文化以制度方式確立下來(lái)。第九章 指點(diǎn)行為與組織行為一、支持關(guān)系實(shí)際P2461、支持關(guān)系實(shí)際的內(nèi)容這一實(shí)際以為，指點(diǎn)者要思索下屬職工的處境、想法和希望，支持職工實(shí)現(xiàn)其目的的行動(dòng)，讓職工認(rèn)識(shí)到本人的價(jià)值和重要性，認(rèn)識(shí)到他們?cè)谌蝿?wù)中的閱歷和知識(shí)是有助于提升他們對(duì)個(gè)

34、人價(jià)值和重要性的覺得的。由于指點(diǎn)者支持職工，就能使職工對(duì)指點(diǎn)者采取協(xié)作態(tài)度和抱有信任感，支持指點(diǎn)者。這就叫做相互支持的原那么。利克特以為，在一切的管理任務(wù)中，對(duì)人的指點(diǎn)是最重要的中心任務(wù)，其他任務(wù)都取決于它。呵斥消費(fèi)率差別的主要緣由就是各企業(yè)指點(diǎn)人所采用的指點(diǎn)方式不同。經(jīng)過(guò)對(duì)數(shù)百個(gè)組織機(jī)構(gòu)的研討，他把指點(diǎn)方式歸為以下四種：壓榨式的集權(quán)指點(diǎn)；協(xié)商式的民主指點(diǎn)；參與式的民主指點(diǎn)。在上述四種指點(diǎn)方式中，只需參與式的民主指點(diǎn)是按照這種需求建立起來(lái)的，因此是效率高的管理方2、利克特鼓勵(lì)方式：1經(jīng)濟(jì)鼓勵(lì)；2平安鼓勵(lì)；3自我鼓勵(lì)(生長(zhǎng)和自我實(shí)現(xiàn)的需求)；4發(fā)明鼓勵(lì)(獵奇心、對(duì)新閱歷的需求和創(chuàng)新)。3、參與式

35、民主指點(diǎn)的三條準(zhǔn)那么：1管理人員必需運(yùn)用支持關(guān)系原那么， 2運(yùn)用集體決策和集體監(jiān)視。3要給組織樹立高規(guī)范的目的。二、指點(diǎn)權(quán)變實(shí)際指點(diǎn)生命周期實(shí)際該實(shí)際認(rèn)指點(diǎn)方式要同時(shí)思索指點(diǎn)者個(gè)人特質(zhì)與情境特征在指點(diǎn)景象中的重要性，并討論兩者的搭配與指點(diǎn)者有效性之間的關(guān)系。任何指點(diǎn)方式在與情境要素適當(dāng)搭配的情況下，都有能夠成為最正確的指點(diǎn)方式。一指點(diǎn)生命周期實(shí)際1、實(shí)際的要點(diǎn)P213以為指點(diǎn)行為與員工的成熟程度的關(guān)系，從此關(guān)系中尋求有效的指點(diǎn)行為。指點(diǎn)生命周期實(shí)際的主要精神是強(qiáng)調(diào)對(duì)于不同成熟程度的員工，應(yīng)采取不同指點(diǎn)方式，才干做到最有效的指點(diǎn)。這就啟發(fā)指點(diǎn)者必需發(fā)明條件協(xié)助 員工不成熟向成熟轉(zhuǎn)化，把運(yùn)用與培育

36、結(jié)合起來(lái)，注重教育，留意人才開發(fā)。其要點(diǎn)是：指點(diǎn)者的行為要與被指點(diǎn)者的成熟度相順應(yīng)，隨著被指點(diǎn)者的成熟度逐漸提高，指點(diǎn)的方式也要作出相應(yīng)的改動(dòng)。當(dāng)職工的平均成熟度處于不成熟階段時(shí)，應(yīng)該采取高義務(wù)、低關(guān)系的指點(diǎn)形狀即命令式指點(diǎn)方式最有效，指點(diǎn)以單向溝通方式向下級(jí)規(guī)定義務(wù)；當(dāng)職工的平均成熟度處于初步成熟階段時(shí)，應(yīng)該采取高義務(wù)、高關(guān)系的指點(diǎn)形狀即壓服式指點(diǎn)方式最有效，指點(diǎn)與下屬經(jīng)過(guò)雙向溝通方式，相互交流信息、相互支持；當(dāng)職工的平均成熟度處于比較成熟階段時(shí)，應(yīng)該采取低義務(wù)、高關(guān)系的指點(diǎn)形狀即參與式指點(diǎn)方式最有效，指點(diǎn)與下屬經(jīng)過(guò)雙向溝通方式，相互交流信息、相互支持；當(dāng)職工的平均成熟度處于成熟階段時(shí)，應(yīng)該

37、采取低義務(wù)、低關(guān)系的指點(diǎn)形狀即授權(quán)式指點(diǎn)方式最有效，指點(diǎn)給下屬以權(quán)益，指點(diǎn)只起監(jiān)視作用，讓下屬自行其是。2、成熟度(Readiness)的概念成熟度是指人們有志愿和才干完成某項(xiàng)特定義務(wù)的程度。它普通受責(zé)任心、成就感、任務(wù)閱歷受教育程度等的影響。他們將下屬的成熟度劃分為以下四個(gè)等級(jí)：1、不成熟。人們不能也不愿擔(dān)任任去做任何事，他們既無(wú)才干也無(wú)自信。2、初步成熟工，：人們不能勝任但是情愿承當(dāng)必要的任務(wù)義務(wù)。他們有才干，但暫時(shí)缺乏適宜的技藝。3、比較成熟。人們可以做但是不情愿聽從指點(diǎn)的指示。4成熟。人們既能勝任也情愿完成對(duì)他們要求的義務(wù)。3、實(shí)際的運(yùn)用1當(dāng)員工的成熟度低于平均程度時(shí)，可采取第1象限內(nèi)

38、高任務(wù)、低關(guān)系的命令式指點(diǎn)方式，經(jīng)過(guò)單向信息溝通向下級(jí)規(guī)定義務(wù)2發(fā)明條件去培育訓(xùn)練員工，提高員工的成熟度行為的有效性一正式溝通網(wǎng)絡(luò)方式1、輪式溝通方式 2、圓形構(gòu)造溝通方式3、星式溝通方式 4、Y鏈?zhǔn)綔贤ǚ绞蕉畔贤ǖ姆恋K1、言語(yǔ)妨礙。2、個(gè)體差別呵斥的“選擇性知覺3、心情呵斥溝通妨礙4、位置差別和利害沖突妨礙交流。構(gòu)成“過(guò)濾5、個(gè)性妨礙。6、環(huán)境妨礙。7、組織層次的影響8、組織構(gòu)造設(shè)計(jì)不當(dāng)，溝通渠道不暢9、信譽(yù)不佳，妨礙溝通10、條件不清，彈性太大11、地理妨礙，溝通困難、三信息溝通的改善1、樹立正確的溝通理念1必需防止以本人的職務(wù)、位置、身份為根底去進(jìn)展溝通。2請(qǐng)?jiān)囍ロ槕?yīng)他人的思想架構(gòu)

39、，并領(lǐng)會(huì)他 的看法。3他的目的是要溝通，而不是要抬杠。2、事先仔細(xì)預(yù)備，正確了解、確切表述溝通內(nèi)容1提高信任度2提倡平行溝通3提倡直接溝通、雙向溝通、口頭溝通4設(shè)計(jì)固定溝通渠道，構(gòu)成溝通常規(guī)5抑制不良習(xí)慣十、組織變革一組織變革組織變革就是指組織根據(jù)外部環(huán)境變化和內(nèi)部情況的變化，及時(shí)地改動(dòng)本人的內(nèi)在構(gòu)造，以順應(yīng)客觀開展的需求。綜合上述觀念，我們給出組織構(gòu)造的定義：組織構(gòu)造是對(duì)組織各部門整合，實(shí)現(xiàn)組織成員責(zé)、權(quán)、利相互關(guān)系協(xié)調(diào)的一種有序安排。二企業(yè)什么時(shí)候需求重新設(shè)計(jì)組織構(gòu)造 普通情況下，企業(yè)組織構(gòu)造不能順應(yīng)對(duì)企業(yè)的要求時(shí)，即組織面臨失效時(shí)，需求重新進(jìn)展組織構(gòu)造設(shè)計(jì)。 第一種情況是企業(yè)決策滯后或決策質(zhì)量不高。企業(yè)面臨大量問(wèn)題需求作出決策，但決策者能夠負(fù)擔(dān)過(guò)重，向低層授