戰(zhàn)略從企業(yè)經(jīng)營績效角度進(jìn)行歸納比較

1、.PAGE ：.；第 PAGE 29 頁 共 NUMPAGES 29 頁企業(yè)戰(zhàn)略的主要類型及其運(yùn)用企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)的大事，多年來眾多企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)際，已使企業(yè)戰(zhàn)略類型非常豐富。如何準(zhǔn)確全面地認(rèn)識(shí)各項(xiàng)企業(yè)戰(zhàn)略，對(duì)選擇和運(yùn)用有關(guān)戰(zhàn)略有著重要意義。本文嘗試對(duì)目前各主要戰(zhàn)略從企業(yè)運(yùn)營績效角度進(jìn)展歸納比較，并舉出相應(yīng)實(shí)踐案例，以加深認(rèn)識(shí)。企業(yè)高層主導(dǎo)的、對(duì)企業(yè)運(yùn)營績效有艱苦影響的、需系統(tǒng)實(shí)施的重要決策和系列行動(dòng)，可稱為企業(yè)戰(zhàn)略。一百多年近現(xiàn)代工業(yè)開展和企業(yè)實(shí)際，企業(yè)管理實(shí)際以及企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)際均得到了長足的開展，產(chǎn)生了眾多已被學(xué)者提煉出的成熟企業(yè)戰(zhàn)略類型，如一體化戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、普通競爭戰(zhàn)略等。經(jīng)過分析企業(yè)運(yùn)

2、營普通特點(diǎn)及能夠的艱苦決策，來分析歸納企業(yè)戰(zhàn)略類型，這有利于準(zhǔn)確認(rèn)識(shí)各企業(yè)戰(zhàn)略類型的目的和作用，也能明確各企業(yè)戰(zhàn)略的適用范圍和準(zhǔn)那么。這正是本文的研討思緒。企業(yè)運(yùn)營的普通特點(diǎn)，可概括為：基于某種市場需求的利益趨動(dòng)，企業(yè)組織有關(guān)資源去滿足該項(xiàng)需求并從中獲得利潤。市場需求、資源、利潤是企業(yè)運(yùn)營特點(diǎn)的關(guān)鍵詞。一、市場類型角度分析企業(yè)戰(zhàn)略類型為研討產(chǎn)量及價(jià)錢決議，基于市場及資源特征的區(qū)別，經(jīng)濟(jì)學(xué)家將市場劃分四種類型，分別是完全競爭市場、壟斷競爭市場、寡頭市場和完全壟斷市場。企業(yè)及行業(yè)相應(yīng)歸入此四種類別市場中，行業(yè)中企業(yè)的數(shù)量、競爭關(guān)系、價(jià)錢決議方式等成為區(qū)分四種市場類型的根據(jù)。完全競爭市場與完全壟斷市

3、場是用于實(shí)際分析的兩種極端，在實(shí)踐經(jīng)濟(jì)生活中通常存在的是壟斷競爭市場和寡頭市場。壟斷競爭市場的特征是一個(gè)市場行業(yè)中有許多廠商消費(fèi)和銷售有差別的同種產(chǎn)品。寡頭市場又稱寡頭壟斷市場，特征是少數(shù)幾家廠商控制整個(gè)市場行業(yè)產(chǎn)品的消費(fèi)和銷售。在不同的市場類別中，企業(yè)組織資源和控制市場的才干和愿望是不同的，并且有時(shí)市場類型還能轉(zhuǎn)化。兩種常見市場類型即壟斷競爭市場和寡頭市場，因行業(yè)的不同，有的是由壟斷競爭演化為寡頭，壟斷性在加強(qiáng)，有的是由寡頭演化為壟斷競爭，壟斷性在減弱。前者如中國方案經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型中許多行業(yè)，經(jīng)過競爭和市場淘汰，企業(yè)數(shù)量由數(shù)百家減為幾十家，再到十余家，如彩電行業(yè)。后者如中國郵遞行業(yè)，以前

4、的郵局系一致家壟斷，而目前全國各地已產(chǎn)生了大量郵遞快遞業(yè)務(wù)效力的公司。分析市場類型及其演化，有利于更清楚的認(rèn)識(shí)與此相關(guān)的戰(zhàn)略類型。壟斷程度的變化，有的是被動(dòng)的結(jié)果型的，有的那么是自動(dòng)的目的型的。戰(zhàn)略是自動(dòng)的決策和行動(dòng)，因此此處所研討的是自動(dòng)的目的型的。橫向一體化戰(zhàn)略，在此處就是提高壟斷程度的戰(zhàn)略，是為獲得競爭者的一切權(quán)或?qū)ζ浼訌?qiáng)控制，控股、合資等可視為橫向一體化的衍生戰(zhàn)略。其他還有市場浸透戰(zhàn)略、產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略，是為了擴(kuò)展市場份額，提高競爭位置。與橫向一體化相反，降低壟斷程度的戰(zhàn)略，往往是企業(yè)非情愿基于政府壓力的，或不得已為之的戰(zhàn)略，如拆分戰(zhàn)略、收縮戰(zhàn)略、剝離戰(zhàn)略、清算戰(zhàn)略等。實(shí)踐相關(guān)案例非常多，

5、拆分戰(zhàn)略如中國電信業(yè)的拆分，飼料行業(yè)新希望集團(tuán)的拆分；收縮戰(zhàn)略如2004年底西門子通訊和信息技術(shù)部門運(yùn)營不佳采取大幅裁員，IBM最近大幅度裁員，收縮業(yè)務(wù)，緊縮開支等；剝離戰(zhàn)略如IBM賣掉PC業(yè)務(wù)，奧克斯退出汽車行業(yè)等；清算戰(zhàn)略如曾輝煌一時(shí)的新疆德隆集團(tuán)解體時(shí)破產(chǎn)清算。基于市場類型所分析的企業(yè)戰(zhàn)略主要集中于行業(yè)本身，圍繞壟斷程度變化分析，沒有把行業(yè)其他方面納入分析，沒有向行業(yè)上下游延伸，也沒向行業(yè)以外擴(kuò)展。從這幾方面進(jìn)展分析，能得出其他重要戰(zhàn)略類型。二、普通競爭戰(zhàn)略及相關(guān)戰(zhàn)略類型從企業(yè)運(yùn)營特點(diǎn)出發(fā)，早期的企業(yè)戰(zhàn)略重點(diǎn)圍繞消費(fèi)效率，如何把種類有限的產(chǎn)品快速大量消費(fèi)出來推向市場是企業(yè)的重要戰(zhàn)略課題。

6、“科學(xué)管理之父泰勒終身重點(diǎn)關(guān)注的事情就是提高消費(fèi)效率，主張用科學(xué)方法替代閱歷方法，經(jīng)過提高消費(fèi)效率來添加產(chǎn)量降低本錢提高利潤。早期福特汽車的勝利源于對(duì)消費(fèi)效率戰(zhàn)略位置的認(rèn)識(shí)，發(fā)明了流水線，以低本錢和大批量滿足了市場需求并博得競爭優(yōu)勢。這些都為后來企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)際提供了重要素材。上世紀(jì)80年代，邁克爾波特、和先后出版，并得到廣泛傳播。波特以為，企業(yè)可經(jīng)過以下三方面獲得競爭優(yōu)勢：低本錢、差別化和專注化，波特將其統(tǒng)稱為普通競爭戰(zhàn)略genericstrategies。低本錢costleadership戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)以很低的單位本錢和價(jià)錢為價(jià)錢敏感的用戶消費(fèi)提供規(guī)范化的產(chǎn)品。差別化differentiation戰(zhàn)

7、略強(qiáng)調(diào)為價(jià)錢相對(duì)不敏感的用戶提供某行業(yè)中獨(dú)特的產(chǎn)品與效力。專注化focus戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)提供滿足小用戶群體需求的產(chǎn)品或效力。分析可見，可得到更多資源的大公司普通可采取本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略或差別化戰(zhàn)略進(jìn)展競爭，而小公司那么往往以專注化戰(zhàn)略進(jìn)展競爭。隨著市場競爭的深化，低本錢、差別化已不再局限于基于用戶價(jià)錢敏感性強(qiáng)弱的戰(zhàn)略決策，而成為企業(yè)競爭的必需。收入減去本錢即為利潤，低本錢意味著提高利潤，這是企業(yè)運(yùn)營的必需。差別化意味著企業(yè)在產(chǎn)品價(jià)錢上有話語權(quán)，而且在特定市場上有較大銷量，對(duì)應(yīng)著收入的提高，最終影響利潤，也是企業(yè)運(yùn)營的必需。低本錢戰(zhàn)略與差別化戰(zhàn)略不是二者擇一有關(guān)系，而應(yīng)是二者必備。而且，企業(yè)本錢管理的重要目

8、的就是低本錢，產(chǎn)品管理或技術(shù)開發(fā)的重要目的就是差別化。普通競爭戰(zhàn)略已成為日常管理職能。當(dāng)然我們應(yīng)認(rèn)識(shí)到，低本錢不等于低價(jià)錢，在營銷上對(duì)價(jià)錢敏感的用戶采取降價(jià)銷售仍具有戰(zhàn)略意義。與普通競爭戰(zhàn)略中低本錢戰(zhàn)略性質(zhì)類似，名牌戰(zhàn)略、質(zhì)量領(lǐng)先戰(zhàn)略等成為許多企業(yè)重要的戰(zhàn)略。名牌戰(zhàn)略是綜合的系統(tǒng)的，包括企業(yè)理念、管理方式、產(chǎn)質(zhì)量量等一系列相配套支持的要素。圍繞產(chǎn)品和市場進(jìn)展分類和組合，可有相應(yīng)戰(zhàn)略。安索夫?qū)Υ诉M(jìn)展了研討，提出了產(chǎn)品增長戰(zhàn)略，被稱為安索夫矩陣。當(dāng)前產(chǎn)品當(dāng)前市場，經(jīng)過營銷擴(kuò)展市場份額，稱作市場浸透戰(zhàn)略；當(dāng)前產(chǎn)品新市場，即將現(xiàn)有產(chǎn)品打入新的市場區(qū)域，稱作市場開發(fā)戰(zhàn)略；新產(chǎn)品當(dāng)前市場，即對(duì)當(dāng)前市場開發(fā)

9、研討新型產(chǎn)品以擴(kuò)展銷售，稱作產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略；新產(chǎn)品新市場，針對(duì)新市場開發(fā)相順應(yīng)的新產(chǎn)品，稱為多樣化戰(zhàn)略。新市場的概念不限于地域的區(qū)別，用戶特征進(jìn)展分類，也會(huì)產(chǎn)生新的市場。新產(chǎn)品也不見得是全新功能，某些功能的改良也算新產(chǎn)品。市場開發(fā)戰(zhàn)略，根據(jù)地域范圍的不同，那么產(chǎn)生了國際化戰(zhàn)略這一稱謂。以上戰(zhàn)略在本質(zhì)上仍是差別化戰(zhàn)略的延伸，即市場的差別化和產(chǎn)品的差別化。華安盛道研討發(fā)現(xiàn)，中外企業(yè)競爭開展案例不斷證明，基于質(zhì)量的競爭優(yōu)勢是企業(yè)競爭優(yōu)勢的重要方面，我們有必要在傳統(tǒng)“低本錢、差別化、專注化三種普通競爭戰(zhàn)略根底上，補(bǔ)充參與“精益質(zhì)量戰(zhàn)略。精益質(zhì)量意指不斷追求杰出的質(zhì)量理念和杰出的技術(shù)和產(chǎn)品。此處精益質(zhì)量可

10、以為包括技術(shù)領(lǐng)先和質(zhì)量領(lǐng)先。分開“精益質(zhì)量，其他三項(xiàng)戰(zhàn)略的效果將大打折扣，企業(yè)競爭力也難以耐久。本錢領(lǐng)先與質(zhì)量領(lǐng)先應(yīng)是相伴隨的，即要求同樣本錢條件下更高質(zhì)量的才干，或同樣質(zhì)量更低本錢的才干，低本錢不應(yīng)是低質(zhì)量。質(zhì)量領(lǐng)先戰(zhàn)略還要求具有超越他人的高質(zhì)量才干，即具有其他企業(yè)無法到達(dá)質(zhì)量程度。技術(shù)領(lǐng)先也是企業(yè)重要戰(zhàn)略，其與差別化戰(zhàn)略和質(zhì)量領(lǐng)先戰(zhàn)略相伴隨。技術(shù)一方面表達(dá)在研討開發(fā)上，能開發(fā)出差別化的產(chǎn)品，沒有技術(shù)才干差別化戰(zhàn)略將是有心無力；技術(shù)另一方面表達(dá)在工藝才干上，即能將產(chǎn)品做得非常精細(xì)，以高質(zhì)量取勝。三、一體化戰(zhàn)略及其適用準(zhǔn)那么企業(yè)在運(yùn)營中，除產(chǎn)品開發(fā)與市場開發(fā)等戰(zhàn)略外，有時(shí)為加強(qiáng)對(duì)行業(yè)上游或行業(yè)

11、下游資源的控制，如對(duì)供應(yīng)商的控制或經(jīng)銷商的控制。以面向用戶為前向，獲得對(duì)經(jīng)銷商的一切權(quán)或?qū)ζ浼訌?qiáng)控制，稱為前向一體化。獲得對(duì)供應(yīng)商的一切權(quán)或?qū)ζ浼訌?qiáng)控制，稱為后向一體化。前向一體化和后向一體化總稱為縱向一體化。而橫向一體化那么指獲得同行業(yè)競爭對(duì)手的一切權(quán)或?qū)ζ浼訌?qiáng)控制。前向一體化戰(zhàn)略適用準(zhǔn)那么：企業(yè)現(xiàn)有銷售商存在以下缺乏：對(duì)出廠價(jià)錢壓得過低，或不可靠，或不能滿足企業(yè)銷售需求；現(xiàn)有經(jīng)銷商下游行業(yè)有較高利潤經(jīng)過前向一體化進(jìn)入渠道行業(yè)。穩(wěn)定的消費(fèi)對(duì)企業(yè)非常重要經(jīng)過前向一體化提高需求預(yù)測才干；可利用的高質(zhì)量經(jīng)銷商數(shù)據(jù)很有限；企業(yè)具備銷售本人產(chǎn)品所需求的資金和人力資源。后向一體化戰(zhàn)略適用準(zhǔn)那么：企業(yè)當(dāng)前

12、供應(yīng)商存在以下缺乏：對(duì)原料價(jià)錢提得過高，或不可靠，可不能滿足企業(yè)消費(fèi)需求；現(xiàn)有供應(yīng)商上游行業(yè)利潤豐厚經(jīng)過后向一體化進(jìn)入上游行業(yè)；原資料價(jià)錢穩(wěn)定至關(guān)重要經(jīng)過后向一體化提高原料價(jià)錢控制才干；企業(yè)所處行業(yè)正在迅速開展，對(duì)上游資料需求將不斷加強(qiáng)；供應(yīng)商數(shù)量少而需方競爭者數(shù)量多，企業(yè)需求盡快地獲得所需資源；企業(yè)具備本人消費(fèi)原資料所需求的資金和人力資源。橫向一體化戰(zhàn)略適用準(zhǔn)那么：規(guī)模的擴(kuò)展可以提供很大的競爭優(yōu)勢時(shí)；企業(yè)具有勝利管理更大規(guī)模企業(yè)所需求的資金和人才；競爭者運(yùn)營不善而開展緩慢或停滯。以上準(zhǔn)那么不是絕對(duì)的，應(yīng)靈敏運(yùn)用，察看研討現(xiàn)實(shí)中的戰(zhàn)略案例，有助于有效運(yùn)用相關(guān)戰(zhàn)略。前向一體化戰(zhàn)略在許多行業(yè)均有運(yùn)

13、用，比如IT行業(yè)、家電行業(yè)、汽車行業(yè)，渠道往往成為決議制造企業(yè)命運(yùn)的重要力量，加強(qiáng)對(duì)渠道的控制，建立本人掌控的營銷系統(tǒng)，成為許多企業(yè)勝利的重要要素。后向一體化戰(zhàn)略的典型例子是2004年3月中國四大鋼鐵企業(yè)投資海外鐵礦石企業(yè)，經(jīng)過與其建立一家合資公司的方式獲得澳洲一鐵礦40%的股權(quán)，從而擁有每年購買1200萬噸鐵礦石的權(quán)益。資料顯示，2004年，中國進(jìn)口了2億噸的鐵礦石，占全球鐵礦石可貿(mào)易量的1/3，中國對(duì)鐵礦石進(jìn)口依存度目前已達(dá)50%.中國四大鋼鐵集團(tuán)海外買礦被以為是中國鋼鐵業(yè)試圖擺脫被上游鐵礦資源控制的一個(gè)重要戰(zhàn)略。四、多元化戰(zhàn)略及其閱歷教訓(xùn)一體化戰(zhàn)略橫向一體化戰(zhàn)略、縱向一體化戰(zhàn)略均是同一行

14、業(yè)鏈條內(nèi)部的相關(guān)行動(dòng)。跳出同一行業(yè)圈子，進(jìn)入其他行業(yè)，就有了多元化戰(zhàn)略。在原有行業(yè)根底上，進(jìn)入新的但與原業(yè)務(wù)相關(guān)的行業(yè)，稱作相關(guān)多元化，也稱作集中多元化，此處相關(guān)指市場、客戶、產(chǎn)品或技術(shù)等相關(guān)。進(jìn)入新的與原業(yè)務(wù)不相關(guān)的行業(yè)，稱作非相關(guān)多元化，也稱作混合多元化。多元化戰(zhàn)略通常也有一些適用準(zhǔn)那么，比如當(dāng)前行業(yè)吸引力不大，企業(yè)為尋求新的開展時(shí)機(jī)，實(shí)現(xiàn)多元化戰(zhàn)略，可歸為產(chǎn)業(yè)突圍型。也有的是現(xiàn)有行業(yè)有較大贏利，企業(yè)資金、人才充足，并有其他重要資源未充分發(fā)揚(yáng)，尋求其他投資時(shí)機(jī)以獲得新的增長點(diǎn)，可歸為產(chǎn)業(yè)投資型。實(shí)踐經(jīng)濟(jì)生活中，兩類多元化均大量存在，有的是混合型的。如國內(nèi)一些家電企業(yè)集團(tuán)，主體屬于相關(guān)多元化

15、，又有非相關(guān)多元化。如海信集團(tuán)主要消費(fèi)運(yùn)營彩電、空調(diào)、冰箱等家電產(chǎn)品，這些是相關(guān)多元化戰(zhàn)略的表達(dá)，主要是技術(shù)相關(guān)、銷售渠道相關(guān)；在企業(yè)開展中，海信也從事了房地產(chǎn)業(yè)的開發(fā)運(yùn)營，從事了商業(yè)的運(yùn)營并獲得了很大的勝利，這些是非相關(guān)多元化戰(zhàn)略的表達(dá)。中外企業(yè)大量實(shí)際證明，企業(yè)應(yīng)慎重采取多元化戰(zhàn)略。在采取多元化戰(zhàn)略時(shí)，切忌盲目跟風(fēng)，切忌以撞大運(yùn)的心思對(duì)待企業(yè)戰(zhàn)略。比如2002年起中國許多地方開場了造車熱潮，許多其他行業(yè)企業(yè)投入巨資進(jìn)入汽車行業(yè)。比如2003年家電業(yè)的造車風(fēng)是最具有代表性的，美的、奧克斯、夏新、波導(dǎo)先后殺入。結(jié)果到2004年中國汽車市場行情發(fā)生劇變，許多汽車企業(yè)面臨銷售的嚴(yán)重下挫，再加上汽車

16、產(chǎn)業(yè)政策限制，許多企業(yè)壯志難酬，不得已選擇退出。如2004年8月，已和南汽協(xié)作消費(fèi)轎車的波導(dǎo)公司從南汽撤資，成為國內(nèi)第一家正式撤出汽車業(yè)的業(yè)外企業(yè)；2005年1月，夏新電子召開董事會(huì)，決議撤出對(duì)汽車業(yè)的投資，距其宣布斥資1.75億元進(jìn)軍汽車業(yè)還不到一年時(shí)間；2005年3月，曾力扛“終結(jié)汽車行業(yè)暴利大旗、高調(diào)進(jìn)軍汽車制造業(yè)的寧波奧克斯集團(tuán)，忽然宣布退出造車業(yè)，這一天距其正式涉足造車正好相隔了整整一年零一個(gè)月，為此所付出的“學(xué)費(fèi)高達(dá)4000萬元。美的集團(tuán)2003年就已進(jìn)入汽車業(yè)，能否要繼續(xù)對(duì)汽車工程進(jìn)展投資也成為其2005年初的決策難題。分析以為，產(chǎn)業(yè)政策的限制、高潮時(shí)投資過旺、車市的緊縮、產(chǎn)品價(jià)

17、錢下跌及原資料漲價(jià)等，未被投資決策者充分思索，結(jié)果不得不在多元化道路中吞下苦果。近五年，我國許多曾被視為夕陽行業(yè)的傳統(tǒng)行業(yè)，如煤炭、鋼鐵等行業(yè)，其開展走勢及盈利才干讓行業(yè)外人士非常羨慕，結(jié)果在2003年在全國掀起了鋼鐵投資熱潮。而在此前行業(yè)低潮時(shí)，行業(yè)內(nèi)許多企業(yè)也試圖跳出此行業(yè)，進(jìn)入其他領(lǐng)域。隨著不同行業(yè)開展周期的變化，情況往往是事與愿違。以首鋼為例，2004年10月，首鋼股份宣布：放棄8英寸芯片工程，變卦上市募集的2.5億元資金，回歸本行。方案投資110億的首鋼造芯方案，歷時(shí)4年的磕磕絆絆后，終于劃上一個(gè)不完美的句號(hào)。盲目多元化、反復(fù)投資再一次給世人一驚醒。眾多企業(yè)戰(zhàn)略案例闡明，在某一行業(yè)做

18、專做強(qiáng)往往比多元化戰(zhàn)略效果好。多元化失敗的例子非常多，緣由往往也是多方面的，一些企業(yè)以投機(jī)的心思搞多元化，結(jié)果慘敗而歸。多元化需求企業(yè)很強(qiáng)的資金實(shí)力，需求強(qiáng)有力的管理團(tuán)隊(duì)。“用資本力量凝聚產(chǎn)業(yè)的力量，是豪氣沖天，但有資本卻是前提，否那么神話終究要終結(jié)。一年多年德隆集團(tuán)崩塌了，而如今格林格爾同樣墮入泥潭。教訓(xùn)不能不謂之深化。小結(jié)企業(yè)進(jìn)入其他行業(yè)，是多元化戰(zhàn)略，包括相關(guān)多元化和非相關(guān)多元化戰(zhàn)略。企業(yè)在行業(yè)中兼并收買其他競爭者，是橫向一體化戰(zhàn)略；企業(yè)向下游經(jīng)銷商行業(yè)擴(kuò)展，屬前向一體化戰(zhàn)略；企業(yè)向上游供應(yīng)商行業(yè)擴(kuò)展，屬后向一體化戰(zhàn)略。多元化戰(zhàn)略與一體化戰(zhàn)略是企業(yè)向周邊拓展的戰(zhàn)略，包括向行業(yè)外、向行業(yè)上

19、游或下游、向同行業(yè)競爭者幾方面。普通競爭戰(zhàn)略及相關(guān)其他戰(zhàn)略，主要是圍繞企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營的戰(zhàn)略，如本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略、差別化戰(zhàn)略、精益質(zhì)量戰(zhàn)略等。分析各戰(zhàn)略類型相關(guān)戰(zhàn)略案例，有助于更好了解和選擇運(yùn)用相關(guān)戰(zhàn)略。從戰(zhàn)略選擇的風(fēng)險(xiǎn)程度思索，多元化戰(zhàn)略、一體化戰(zhàn)略均是具有較高風(fēng)險(xiǎn)的戰(zhàn)略，而普通競爭戰(zhàn)略那么是改良運(yùn)營管理的戰(zhàn)略，可以為沒有風(fēng)險(xiǎn)，是競爭開展到一定程度后企業(yè)的必需。戰(zhàn)略是企業(yè)的大事，戰(zhàn)略的偏向往往給企業(yè)帶來艱苦不利影響甚至于被淘汰出局。衷心祝愿各個(gè)企業(yè)一路走好。王振華來源：中國管理傳播網(wǎng)戰(zhàn)略管理的定位偏向在哪里？我們對(duì)2003年度機(jī)械500強(qiáng)企業(yè)的部分CEO進(jìn)展過調(diào)查，53.4%的CEO以為，戰(zhàn)略管理是

20、企業(yè)管理中有待提高的首要問題。去年下半年，我們對(duì)2004年度部分機(jī)械500強(qiáng)企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略管理情況進(jìn)展了調(diào)研，在分析中運(yùn)用模型和國際制造戰(zhàn)略調(diào)查數(shù)據(jù)庫(IMSS)，進(jìn)展了國際對(duì)比；結(jié)合近年來，開展以促進(jìn)展業(yè)管理提高的1250工程中，對(duì)管理現(xiàn)代化企業(yè)和管理示范企業(yè)的認(rèn)定和咨詢以及承當(dāng)一些大型、特大型企業(yè)的開展戰(zhàn)略咨詢和對(duì)行業(yè)開展的課題等，這些研討和咨詢活動(dòng)，加深了我們對(duì)機(jī)械企業(yè)戰(zhàn)略管理現(xiàn)狀和問題的認(rèn)識(shí)。戰(zhàn)略管理得到了大多數(shù)企業(yè)的認(rèn)同、注重，有很多企業(yè)經(jīng)過實(shí)施戰(zhàn)略管理，把握企業(yè)開展的自動(dòng)權(quán)，獲得了勝利。但是，我們?cè)趯?shí)踐調(diào)研中，也發(fā)現(xiàn)了企業(yè)戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實(shí)施中存在一些問題，如，戰(zhàn)略制定與環(huán)境脫節(jié)、戰(zhàn)略

21、制定與戰(zhàn)略執(zhí)行力不匹配以及戰(zhàn)略管理體系的缺失等。我就對(duì)當(dāng)前企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略管理中一些問題的認(rèn)識(shí)，談幾點(diǎn)看法。一、戰(zhàn)略管理中存在的三個(gè)突出問題我們調(diào)查的企業(yè)中，70%的企業(yè)曾經(jīng)建立明確的開展戰(zhàn)略。這一數(shù)據(jù)與美、日等國家的企業(yè)實(shí)施了戰(zhàn)略管理的統(tǒng)計(jì)結(jié)果非常接近。但是，綜合分析看，我們的戰(zhàn)略管理程度與國外相比存在差距。一是戰(zhàn)略定位存在偏向。一個(gè)行業(yè)通常是由市場指點(diǎn)者、跟隨者、挑戰(zhàn)者和補(bǔ)缺者組成。本次調(diào)查顯示，有49%的企業(yè)把本人在市場競爭中的位置，定位在指點(diǎn)者和挑戰(zhàn)者的位置，只需51%的企業(yè)把本人定位在跟隨者和補(bǔ)缺者位置。在興隆國家，也只需少數(shù)幾家企業(yè)把本人定位在行業(yè)指點(diǎn)者和挑戰(zhàn)者位置，大部分企業(yè)都把本人

22、定位在跟隨者和補(bǔ)缺者位置。雖然我們調(diào)查的樣本行業(yè)的優(yōu)秀企業(yè)，但這樣多的企業(yè)以為本人是行業(yè)的指點(diǎn)者和挑戰(zhàn)者，一定程度上反映了有的企業(yè)在戰(zhàn)略定位上的一種誤區(qū)。就單個(gè)企業(yè)來說，這將能夠引導(dǎo)企業(yè)采取不正確的競爭戰(zhàn)略、不合理的資源配置；就行業(yè)來說，那么會(huì)導(dǎo)致同業(yè)企業(yè)競爭加劇，打亂了一種適度競爭格局。二是特定(衍生)戰(zhàn)略的運(yùn)用程度較低。特定(衍生)戰(zhàn)略是指圍繞總體戰(zhàn)略貫徹實(shí)施，所制定的更為明確、詳細(xì)和更具可操作性的配套戰(zhàn)略。包括：國際化戰(zhàn)略、信息化戰(zhàn)略、戰(zhàn)略聯(lián)盟及并購戰(zhàn)略等。這些特定(衍生)戰(zhàn)略在我國機(jī)械企業(yè)的采用程度還很低。調(diào)查的企業(yè)中，國際化戰(zhàn)略、信息化戰(zhàn)略的運(yùn)用程度接近60%，戰(zhàn)略聯(lián)盟、并購戰(zhàn)略運(yùn)用

23、程度不到40%。國外企業(yè)，并購戰(zhàn)略幾乎得到100%的運(yùn)用，國際化戰(zhàn)略、信息化戰(zhàn)略分別為95%、90%；戰(zhàn)略聯(lián)盟運(yùn)用程度亦到達(dá)80%。這些特定(衍生)戰(zhàn)略運(yùn)用缺乏，直接影響企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的效果。三是戰(zhàn)略執(zhí)行力不匹配。優(yōu)秀的戰(zhàn)略還要有與之匹配的執(zhí)行力。目前，有的企業(yè)對(duì)于戰(zhàn)略執(zhí)行力的重要性認(rèn)識(shí)不夠，更沒有把各層管理者的執(zhí)行力作為培育重點(diǎn)，因此，出現(xiàn)了戰(zhàn)略的制定和戰(zhàn)略執(zhí)行力的不匹配情況。在大多數(shù)的情況下，企業(yè)在其競爭對(duì)手間的差別已經(jīng)很小，所謂“魔高一尺，道高一丈的競賽就在于雙方的執(zhí)行才干。假設(shè)對(duì)手在執(zhí)行方面比他做得更好，那么它會(huì)在各方面領(lǐng)先。一個(gè)好的戰(zhàn)略能夠會(huì)在疲軟的執(zhí)行力中消逝殆盡，而一個(gè)好的執(zhí)行力可

24、以彌補(bǔ)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略上的缺乏。有關(guān)調(diào)查闡明：企業(yè)勝利的20%于好的戰(zhàn)略，60%于戰(zhàn)略的執(zhí)行力。二、在戰(zhàn)略中要擅優(yōu)點(diǎn)理“進(jìn)入與“退出“的關(guān)系在資源分配和業(yè)務(wù)開展的方向上，企業(yè)通常有四種戰(zhàn)略選擇：穩(wěn)定型戰(zhàn)略、增長型戰(zhàn)略、緊縮型戰(zhàn)略和混合型戰(zhàn)略。調(diào)查中，選擇增長型和穩(wěn)定型戰(zhàn)略的企業(yè)占到84%，而選擇混合型和緊縮型戰(zhàn)略的僅占16%，國外機(jī)械企業(yè)中，選擇增長型和穩(wěn)定型的49%，選擇混合型和緊縮型的占51%。我國企業(yè)偏重于“進(jìn)入的增長型戰(zhàn)略，少有“退出的緊縮型戰(zhàn)略選擇。這與我國機(jī)械工業(yè)繼續(xù)高速增長有關(guān)。但是，有的企業(yè)曾經(jīng)對(duì)未來3年的市場前景不看好，卻依然選擇采用增長型戰(zhàn)略，表現(xiàn)出一定程度的排斥緊縮型戰(zhàn)略的心思

25、。從我們所接觸、研討的實(shí)例也反映出這樣一種“惜退的傾向，“退出的決心難下，“進(jìn)入的決策易行。因此，企業(yè)戰(zhàn)略制定中，做出“進(jìn)與退的抉擇，處置好“進(jìn)與退的時(shí)機(jī)與分寸，并不容易。而且，現(xiàn)實(shí)上，確定“退不做什么比確定“進(jìn)做什么往往更重要、更睿智。企業(yè)開展戰(zhàn)略研討的是企業(yè)今天干好什么、明天要干什么，也包括用什么方法和適當(dāng)時(shí)機(jī)的選擇。產(chǎn)品生命周期也存在培育期和衰退期。因此，在研討開展方向時(shí)，不可防止地要研討進(jìn)入衰退期的產(chǎn)品和適時(shí)退出的領(lǐng)域。我們強(qiáng)調(diào)企業(yè)要堅(jiān)持有所為有所不為，企業(yè)在戰(zhàn)略中要可以有進(jìn)有退，進(jìn)退有序，使有限的資源聚焦于中心業(yè)務(wù)，才干科學(xué)的調(diào)整企業(yè)的產(chǎn)業(yè)構(gòu)造、產(chǎn)品構(gòu)造和組織構(gòu)造，加速企業(yè)從“橄欖型

26、向“啞鈴型轉(zhuǎn)變，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)做強(qiáng)、做大、做久的開展目的。三、在市場競爭中正確了解和把握低本錢戰(zhàn)略為在某一特定競爭領(lǐng)域構(gòu)成并利用某種競爭優(yōu)勢，企業(yè)通常在三種根本的競爭戰(zhàn)略中選擇：本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略、差別化戰(zhàn)略和集中一點(diǎn)戰(zhàn)略。在我們的調(diào)查中，低本錢戰(zhàn)略目前運(yùn)用程度為68.5%，未來3年將上升到75.2%；三種根本競爭戰(zhàn)略中只采用其中一種戰(zhàn)略的企業(yè)數(shù)量，如今有26.9%，未來三年將減少至22%；三種根本競爭戰(zhàn)略同時(shí)并用的企業(yè)數(shù)量，從如今的39.8%添加到3年后的51.4%。以上數(shù)字顯示，把低本錢戰(zhàn)略作為如今及未來幾年內(nèi)根本競爭戰(zhàn)略的首選，且數(shù)字還在添加；三種根本競爭戰(zhàn)略同時(shí)并用的企業(yè)數(shù)量添加。行業(yè)的有序競

27、爭依賴于行業(yè)內(nèi)企業(yè)戰(zhàn)略選擇的差別性。假設(shè)行業(yè)的指點(diǎn)者選擇本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略，挑戰(zhàn)者能夠選擇差別化戰(zhàn)略，跟隨者能夠選擇集中一點(diǎn)戰(zhàn)略。企業(yè)在采用低本錢戰(zhàn)略的同時(shí)，要防止不恰當(dāng)運(yùn)用其他根本戰(zhàn)略。根本競爭戰(zhàn)略是企業(yè)最根本、最中心的戰(zhàn)略，勝利地實(shí)施這種戰(zhàn)略需求不同的資源、技藝、組織安排、控制程序和創(chuàng)新體制。因此，在競爭戰(zhàn)略的選擇時(shí)，表達(dá)出顯著的獨(dú)一性。調(diào)查中，只需26.9%的企業(yè)采用了單一的競爭戰(zhàn)略，有33.3%的企業(yè)采用兩種戰(zhàn)略混合，39.8%的企業(yè)采用三種戰(zhàn)略混合。未來3年，采用三種戰(zhàn)略混合的企業(yè)將超越樣本的半數(shù)。在一些企業(yè)中還存在“根本競爭戰(zhàn)略的多樣化，能更好地提升企業(yè)的競爭力的認(rèn)識(shí)誤區(qū)?，F(xiàn)實(shí)上，同時(shí)采

28、取多種競爭戰(zhàn)略的企業(yè)普通會(huì)導(dǎo)致失敗。它無法在比較有限的范圍內(nèi)建立起產(chǎn)品差別化或低本錢優(yōu)勢的目的集聚。企業(yè)在實(shí)施低本錢戰(zhàn)略時(shí)，應(yīng)防止與低價(jià)錢競爭相混淆。企業(yè)根本競爭戰(zhàn)略的趨同性，很容易導(dǎo)致業(yè)內(nèi)的惡性競爭，較多的企業(yè)選擇低本錢戰(zhàn)略，易于呵斥“低本錢等于低價(jià)錢的操作取向?！皟r(jià)錢戰(zhàn)是企業(yè)對(duì)低本錢戰(zhàn)略了解誤區(qū)的一個(gè)最直接表現(xiàn)，頻繁降價(jià)容易使企業(yè)內(nèi)部構(gòu)成低價(jià)錢就是采取低本錢戰(zhàn)略的錯(cuò)覺，結(jié)果是努力擴(kuò)展市場份額，卻沒有獲得相應(yīng)的企業(yè)利潤和規(guī)模經(jīng)濟(jì)，不賺錢。市場中的低本錢戰(zhàn)略關(guān)鍵在于從消費(fèi)運(yùn)營活動(dòng)的每個(gè)環(huán)節(jié)上控制開支，同時(shí)還要保證產(chǎn)品的質(zhì)量和性能。只需在產(chǎn)品的質(zhì)量和功能不變的前提下，降低了本錢才真正到達(dá)低本錢戰(zhàn)

29、略的目的，低本錢戰(zhàn)略更不等于低價(jià)錢的惡性競爭。四、在戰(zhàn)略管理中實(shí)施國際化在我們的調(diào)查中，有67%的機(jī)械企業(yè)以為國外機(jī)械企業(yè)進(jìn)入我國市場運(yùn)營趨勢顯著或非常顯著；有46%的國內(nèi)機(jī)械企業(yè)曾經(jīng)開場實(shí)施國際化戰(zhàn)略。隨著經(jīng)濟(jì)全球化、市場一體化的進(jìn)程，中國的市場已逐漸國際化。不少機(jī)械工業(yè)企業(yè)在國內(nèi)的競爭也于國外的企業(yè)和產(chǎn)品。雖然國內(nèi)有不少企業(yè)曾經(jīng)開場進(jìn)展國際化運(yùn)營，但與國外同行特別是實(shí)力雄厚的跨國公司進(jìn)入中國的速度、力度和層次，差距很大。我們所擁有的競爭優(yōu)勢，其長久性、抗衡力正在遭到挑戰(zhàn)，而競爭優(yōu)勢的轉(zhuǎn)變需求時(shí)間和投入。在同國外機(jī)械工業(yè)企業(yè)競爭優(yōu)、優(yōu)勢比較中，我國機(jī)械工業(yè)企業(yè)在勞動(dòng)力本錢、售價(jià)、售后效力、與

30、客戶的關(guān)系和與供應(yīng)商的關(guān)系方面處于明顯的優(yōu)勢；在市場營銷才干、采購本錢和交貨表現(xiàn)三個(gè)方面，與國外企業(yè)根本持平；在品牌價(jià)值、產(chǎn)品技術(shù)含量、產(chǎn)質(zhì)量量、規(guī)模效應(yīng)、消費(fèi)效率、技術(shù)程度、研發(fā)才干和員工素質(zhì)八個(gè)方面，處于明顯的優(yōu)勢。整體看，我國機(jī)械工業(yè)企業(yè)與國外企業(yè)的競爭中，在一定程度上仍處于優(yōu)勢形狀。隨著外資企業(yè)外鄉(xiāng)化，我國機(jī)械工業(yè)企業(yè)所擁有的勞動(dòng)力本錢低，售價(jià)低，與客戶的關(guān)系和與供應(yīng)商的關(guān)系較長期穩(wěn)定等優(yōu)勢正在遞減；國外企業(yè)所具有的品牌價(jià)值、產(chǎn)品技術(shù)含量、產(chǎn)質(zhì)量量、規(guī)模效應(yīng)、消費(fèi)效率、技術(shù)程度等優(yōu)勢，是經(jīng)過長期的積累構(gòu)成，具有耐久性；我國企業(yè)在短期內(nèi)難以迅速趕上。這些緣由更加強(qiáng)了實(shí)行國際化戰(zhàn)略的緊迫性

31、。機(jī)械工業(yè)企業(yè)，特別是優(yōu)勢企業(yè)，無論采取何種國際化戰(zhàn)略，都要有國際化目光，面向世界思索企業(yè)的開展。面對(duì)國際市場和國內(nèi)市場國際化競爭的環(huán)境，需求對(duì)世界領(lǐng)先的同業(yè)企業(yè)的開展規(guī)律進(jìn)展研討。我們?cè)跒槠髽I(yè)制定戰(zhàn)略的過程中留意采用對(duì)標(biāo)的分析方法，為企業(yè)在國內(nèi)外競爭的對(duì)手中尋覓開展的標(biāo)桿，研討世界級(jí)企業(yè)的開展軌跡，這不僅有利于企業(yè)開展戰(zhàn)略的制定，而且可以帶動(dòng)企業(yè)開展對(duì)國內(nèi)外主要競爭對(duì)手、對(duì)國際市場和技術(shù)情報(bào)的戰(zhàn)略性研討。五、戰(zhàn)略管理需求建立和完善戰(zhàn)略管理體系戰(zhàn)略管理體系由組織、制度、機(jī)制等構(gòu)成。戰(zhàn)略制定過程分為戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略謀劃及戰(zhàn)略實(shí)施三個(gè)階段，包括環(huán)境分析、總體戰(zhàn)略制定、分戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略規(guī)劃制定、戰(zhàn)略執(zhí)

32、行、評(píng)價(jià)等內(nèi)容。做好戰(zhàn)略管理，一是要注重戰(zhàn)略分析和戰(zhàn)略實(shí)施。二是要擅長借助“外腦制定戰(zhàn)略。戰(zhàn)略制定過程中，借助“外腦被證明是勝利戰(zhàn)略的重要條件之一。由于戰(zhàn)略制定過程中，缺乏外部專家和咨詢機(jī)構(gòu)的參與，容易構(gòu)成制定者、實(shí)施者、監(jiān)視者“三位一體的格局，使企業(yè)的戰(zhàn)略構(gòu)思難以突破原有閱歷的束縛，或難以客觀地解讀市場與環(huán)境的訊息。三是要建立專門的戰(zhàn)略管理機(jī)構(gòu)。戰(zhàn)略決議組織。有什么樣的戰(zhàn)略，就要有什么樣的組織保證。同時(shí)，戰(zhàn)略的推行也必需有強(qiáng)有力的組織保證。有些企業(yè)精于戰(zhàn)略制定而疏于戰(zhàn)略實(shí)施，使好的戰(zhàn)略得不到有效的執(zhí)行，影響效果發(fā)揚(yáng)。孫伯淮來源：2005年第5期21世紀(jì)企業(yè)的戰(zhàn)略走向摘要近年來，全球企業(yè)新經(jīng)濟(jì)

33、開展加快。然而，經(jīng)濟(jì)和企業(yè)界有識(shí)之士以為，舊經(jīng)濟(jì)的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)仍具有很強(qiáng)的市場生命力，新經(jīng)濟(jì)不能取代舊經(jīng)濟(jì)，更為重要的是尋求兩者“交融開展。隨著新經(jīng)濟(jì)快速開展、知識(shí)資本已成為高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)與企業(yè)的不懈追求。但知識(shí)并不等于“知本，要使知識(shí)真正構(gòu)成資本并不斷增值，需求注重尋求“知本催化器，加速知識(shí)變“知本。近年來，我國企業(yè)電子商務(wù)迅猛開展，構(gòu)成了新的商務(wù)方式。必需看到，電子商務(wù)仍遵照傳統(tǒng)商務(wù)法那么，迫切需求構(gòu)建地面“支撐系統(tǒng)。運(yùn)營不再單兵突擊，需求“集成。技術(shù)不能打敗市場，需求“合一。不一定與運(yùn)營權(quán)分別，需求“CEO。實(shí)行企業(yè)一切權(quán)與運(yùn)營權(quán)分別，是傳統(tǒng)企業(yè)治理構(gòu)造的一種主要方文。在新經(jīng)濟(jì)開展中，新的管理

34、思想曾經(jīng)不再追求兩權(quán)分別，而是尋求“新的兩權(quán)結(jié)合，優(yōu)化法人治理構(gòu)造。一、新經(jīng)濟(jì)不是取代舊經(jīng)濟(jì)，而是“交融近年來，全球企業(yè)新經(jīng)濟(jì)開展加快。然而，經(jīng)濟(jì)和企業(yè)界有識(shí)之士以為，舊經(jīng)濟(jì)的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)仍具有很強(qiáng)的市場生命力，新經(jīng)濟(jì)不能取代舊經(jīng)濟(jì)，更為重要的是尋求兩者“交融開展。美國是新經(jīng)濟(jì)的發(fā)源地，美國經(jīng)濟(jì)的高速增長得力于新經(jīng)濟(jì)、更得力于用高新科技交融傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，促進(jìn)產(chǎn)業(yè)晉級(jí)。近年來。美國每年用于研討和開發(fā)高新技術(shù)與傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)交融的投入高達(dá)3000億美圓，高于日本、德國等6個(gè)興隆國家的投入總和。美國信息產(chǎn)業(yè)的快速開展，交融了傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，推進(jìn)了新的工業(yè)技術(shù)革命、其作出的經(jīng)濟(jì)奉獻(xiàn)率高達(dá)33以上。福特公司等傳統(tǒng)汽車制造業(yè)

35、交融新經(jīng)濟(jì)，現(xiàn)已逐漸生長為光電機(jī)一體化產(chǎn)業(yè)企業(yè)，顯示出新的生命力。新舊經(jīng)濟(jì)的“交融開展，是指高新技術(shù)及其產(chǎn)業(yè)作用于傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，使得兩個(gè)以上產(chǎn)業(yè)融為一體。逐漸發(fā)育生長為新的產(chǎn)業(yè)，而不是幾個(gè)產(chǎn)業(yè)的簡單相加。新舊經(jīng)濟(jì)不是對(duì)立的，新經(jīng)濟(jì)應(yīng)成為改造傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的動(dòng)力。傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)應(yīng)成為新經(jīng)濟(jì)的市場。新舊經(jīng)濟(jì)與產(chǎn)業(yè)交融是一個(gè)國家、地域和企業(yè)經(jīng)濟(jì)快速開展的強(qiáng)大動(dòng)力。至1999年末，美國歷史以來的發(fā)明專利已達(dá)600萬個(gè)，其中第一個(gè)100萬個(gè)發(fā)明專利花了85年日十間、而發(fā)明專利從500萬增至600萬個(gè)僅花8年時(shí)間，可見科技創(chuàng)新已是產(chǎn)業(yè)交融的艱苦力量。網(wǎng)結(jié)經(jīng)濟(jì)是新經(jīng)濟(jì)的組成部分，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新與運(yùn)用網(wǎng)絡(luò)。對(duì)于加快科技提升顯得

36、非常迫切，應(yīng)成為產(chǎn)業(yè)交融開展的重要內(nèi)容。而新舊產(chǎn)業(yè)交融開展的中心是人才創(chuàng)新。要經(jīng)過人才運(yùn)用、人才鼓勵(lì)、人才招聘、人才培訓(xùn)等多方面鼓勵(lì)創(chuàng)新人才，投進(jìn)新舊經(jīng)濟(jì)與產(chǎn)業(yè)交融開展。二、知識(shí)不等于“知本，需求“催化隨著新經(jīng)濟(jì)快速開展、知識(shí)資本已成為高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)與企業(yè)的不懈追求。但知識(shí)并不等于“知本，要使知識(shí)真正構(gòu)成資本并不斷增值，需求注重尋求“知本催化器，加速知識(shí)變“知本。美國等興隆國家經(jīng)過創(chuàng)建風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)制催生以高新技術(shù)企業(yè)為主的新經(jīng)濟(jì)，加快了知識(shí)資本的構(gòu)成與開展。美國風(fēng)險(xiǎn)投資從1992年的50億美圓快速添加到去年的1000億美圓以上。全美去年有3619家中小企業(yè)獲得了風(fēng)險(xiǎn)資本投資，比上年增長24，已有2

37、5的風(fēng)險(xiǎn)投資到達(dá)了100的盈利。一位經(jīng)濟(jì)學(xué)家說：“假設(shè)說技術(shù)是推進(jìn)新經(jīng)濟(jì)的引擎，那么，風(fēng)險(xiǎn)資本就是燃料?，F(xiàn)實(shí)上，風(fēng)險(xiǎn)資本使許多企業(yè)走向資不市場成為能夠、也使許多高新技術(shù)和擁有知識(shí)和科技實(shí)業(yè)家迅速成為“知本家。比爾蓋茨、邁克爾戴爾等知名企業(yè)家都是風(fēng)險(xiǎn)資本的受害者。從這個(gè)方面看，風(fēng)險(xiǎn)資本就是使知識(shí)成為“知本的“催化器。在沒有風(fēng)險(xiǎn)資本的地方，知識(shí)只能靠貿(mào)易換取有限的利益。因此，高新科技產(chǎn)業(yè)與企業(yè)家們要高度注重尋求風(fēng)險(xiǎn)資本的協(xié)助 ，探求開展“知本催化器的途徑，催生新經(jīng)濟(jì)。三、網(wǎng)絡(luò)不可背叛商務(wù)，需求“支撐近年來，我國企業(yè)電子商務(wù)迅猛開展，構(gòu)成了新的商務(wù)方式。必需看到，電子商務(wù)仍遵照傳統(tǒng)商務(wù)法那么，迫切需

38、求構(gòu)建地面“支撐系統(tǒng)。海爾公司是開展電子商務(wù)較好的企業(yè)，“網(wǎng)絡(luò)定制銷售已成為海爾開展B2B等商務(wù)運(yùn)營的主要組成部分，為順應(yīng)電子商務(wù)快速開展要求，梅爾公司建立了集團(tuán)物流ERP系統(tǒng)，建立了企業(yè)產(chǎn)品根底技術(shù)與開發(fā)的物流數(shù)據(jù)管理平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)與B2B等電子商務(wù)對(duì)接的設(shè)計(jì)開發(fā)、消費(fèi)、銷售流程的數(shù)據(jù)共亭，以確保企業(yè)電子商物訂單的順利實(shí)施。同時(shí)。海爾還在近千個(gè)城市設(shè)立了辦事和銷售中心，推行銷售代理制，建立了通暢的企業(yè)電子商務(wù)物流“支撐系統(tǒng)、有力地推進(jìn)著企業(yè)新經(jīng)濟(jì)的快速開展。企業(yè)開展電子商務(wù)的中心是進(jìn)展商務(wù)活動(dòng)。電子那么是提供了最快的交流手段。電子商務(wù)的勝利需求有信息、配送和支付等三大根底設(shè)備支持，三者之間的無縫

39、對(duì)接才干提供全面的電子商務(wù)。在這之中，電子網(wǎng)絡(luò)只完成了商流一切權(quán)轉(zhuǎn)移、貨幣流付款、信息流廣告與訂貨等，而物流那么不能由網(wǎng)絡(luò)未完成。興隆國家企業(yè)的物流等支撐系統(tǒng)比較完善，又有銀行支付系統(tǒng)的配套、企業(yè)電子商務(wù)可以快速地開展起來。而我國企業(yè)的市場運(yùn)轉(zhuǎn)不完善，許多企業(yè)沒有物流配送系統(tǒng)，電子商務(wù)訂貨不能及時(shí)送到消費(fèi)者手中，使得不少用戶由此放棄了電子商務(wù)，重新選擇傳統(tǒng)的商務(wù)方式。因此，構(gòu)建企業(yè)電子商務(wù)“支撐系統(tǒng)、應(yīng)盡快擺上運(yùn)營的重要位置。企業(yè)可以經(jīng)過設(shè)立在各地的辦事機(jī)構(gòu)、銷售中心、連鎖商店等完成電子商務(wù)物流義務(wù)、還可以以特許運(yùn)營、代理派送等多種方式，尋求協(xié)作。共同建立起企業(yè)電子商務(wù)支撐體系。從而把電子商務(wù)

40、提高到一個(gè)新的開展階段。四、運(yùn)營不再單兵突擊，需求“集成。面對(duì)新經(jīng)濟(jì)開展，不少知?jiǎng)?wù)企業(yè)家跳出傳統(tǒng)的自我封鎖的運(yùn)營領(lǐng)域，提出并實(shí)際由單兵突擊轉(zhuǎn)向“集成運(yùn)營的辯證理念。美國蘋果公司較早地提出“集成運(yùn)營新的概念，史蒂文喬布斯為蘋果公司制定的面向新世紀(jì)企業(yè)轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略，就一再強(qiáng)調(diào)建立“蘋果主志聯(lián)盟系統(tǒng)，提出要像生態(tài)鏈那樣集成企業(yè)產(chǎn)銷群體。IBM公司那么推出以個(gè)入電腦為中心的集成產(chǎn)銷共同體。微軟公司經(jīng)過進(jìn)入從事衛(wèi)星等航天航空為根底的電信公司投資，聯(lián)手唐卡斯特公司進(jìn)入家庭寬頻帶文娛與信息效力，以及結(jié)合主要經(jīng)銷商等舉措，使“微軟集成運(yùn)營不斷壯大，競爭力不斷加強(qiáng)。世界著名經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略同伴研討專家詹姆斯穆爾，在他的一書中以為：企業(yè)競爭管理不是要擊敗競爭對(duì)手，而是要集成經(jīng)警，結(jié)合廣泛的共同力量發(fā)明