組織設(shè)計(jì)程序與原則課件

1、組織設(shè)計(jì)程序與原則課件第一節(jié) 組織設(shè)計(jì)的程序一、組織設(shè)計(jì)的步驟及其內(nèi)容二、組織設(shè)計(jì)程序的運(yùn)用如何設(shè)置社團(tuán)結(jié)構(gòu)？趙陽面對(duì)校園里眾多的學(xué)生社團(tuán)，不知該參加哪一個(gè)：盡管不少社團(tuán)宗旨都很明確，但平時(shí)搞些什么活動(dòng)、如何來運(yùn)作，很多社團(tuán)就不是很清楚，常常同一社團(tuán)中的人有不同的說法。趙陽不想稀里糊涂地參加社團(tuán)，經(jīng)過一番觀察、了解和思考，最后，他決定和幾個(gè)好友組建一個(gè)社團(tuán)。北京的申奧成功，讓奧運(yùn)一下成了校園中最火爆的話題之一，趙陽希望借此東風(fēng)，成立一個(gè)健康協(xié)會(huì)。通過對(duì)“奧運(yùn)精神的深入了解，趙陽決定以“宣揚(yáng)奧林匹克精神，倡導(dǎo)健康生活態(tài)度作為這個(gè)社團(tuán)的宗旨，希望在眾多的校園社團(tuán)中占有一席之地。但一個(gè)社團(tuán)從無到有談

2、何容易，最初只是幾個(gè)好友因?yàn)榕d趣走到了一起，每個(gè)人都沒有明確的分工，有事情大家一起做，真的是“同甘共苦。但這并不是長遠(yuǎn)之計(jì)，隨著事情越來越多，由于沒有清晰明確的組織框架和明確的責(zé)任分工，每個(gè)人都忙得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)，但工作進(jìn)度卻越來越慢，效率直線下降。眼看又一輪納新大潮出現(xiàn)，趙陽也想通過這次時(shí)機(jī)進(jìn)一步完善組織的架構(gòu)。但是，納新絕對(duì)不是招幾個(gè)人就可以一勞永逸，而是需要根據(jù)社團(tuán)的目標(biāo)、所要開展的活動(dòng)和工作量的大小來確立部門的組建和崗位的設(shè)置。那么，健康協(xié)會(huì)需要設(shè)立哪些部門和招收具有哪些方面能力的人員？各部門之間的工作如何分配？關(guān)系如何協(xié)調(diào)？怎樣才能確保社團(tuán)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)？趙陽再一次陷入了深思。請(qǐng)根據(jù)案例分析組織

3、結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)應(yīng)遵循怎樣的程序和步驟？一、組織設(shè)計(jì)步驟及其內(nèi)容組 織 設(shè) 計(jì) 步 驟 及 其 內(nèi) 容組織設(shè)計(jì)的程序與內(nèi)容反 饋 與 修 正結(jié) 構(gòu) 設(shè) 計(jì)運(yùn) 行 設(shè) 計(jì)企業(yè)戰(zhàn)略與設(shè)計(jì)方針和原那么集分權(quán)設(shè)計(jì)崗位職務(wù)設(shè)計(jì)職能分析與設(shè)計(jì)跨企業(yè)組織聯(lián)系設(shè)計(jì)高層與基層特殊局部設(shè)計(jì)績效評(píng)價(jià)、考核獎(jiǎng)懲等運(yùn)行機(jī)制設(shè)計(jì)縱向?qū)哟卧O(shè)計(jì)橫向部門設(shè)計(jì)橫向協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)人員配備與訓(xùn)練管理標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)二、組織設(shè)計(jì)程序的運(yùn)用結(jié)合實(shí)際，正確選擇組織設(shè)計(jì)的切入點(diǎn)組織設(shè)計(jì)的系統(tǒng)配套組織設(shè)計(jì)自身需要的系統(tǒng)配套的內(nèi)容組織設(shè)計(jì)的七項(xiàng)根本內(nèi)容1職能結(jié)構(gòu)4機(jī)構(gòu)設(shè)置7運(yùn)行機(jī)制6管理標(biāo)準(zhǔn)2企業(yè)間聯(lián)系3管理體制5橫向協(xié)調(diào)組織設(shè)計(jì)的主要內(nèi)容與配套工作橫向協(xié)調(diào)管理標(biāo)準(zhǔn)

4、管理體制機(jī)構(gòu)設(shè)置職能結(jié)構(gòu)企業(yè)間聯(lián)系運(yùn)行機(jī)制企業(yè)文化技術(shù)人員墨西哥水泥公司為了在劇烈競爭的水泥業(yè)務(wù)中取得競爭優(yōu)勢，墨西哥水泥公司將目標(biāo)市場集中在開展中國家和地區(qū)，不可預(yù)測的天氣變化和惡劣的交通條件，使得經(jīng)常不能按時(shí)送貨。另外，一半以上的訂單會(huì)因顧客的需要改變而在運(yùn)貨前夕改變或取消，管理人員和員工也士氣受挫。 墨西哥水泥公司認(rèn)為必須建構(gòu)一個(gè)新的組織框架來解決問題。他們不是試圖去改變顧客，而是設(shè)法以顧客希望的方式開展業(yè)務(wù)。他們?cè)O(shè)計(jì)了一個(gè)全球衛(wèi)星定位系統(tǒng)和在所有運(yùn)輸卡車中安裝隨車計(jì)算機(jī)。這些隨車計(jì)算機(jī)都能收到每天更新的顧客訂單、生產(chǎn)日程、交通問題、天氣條件等信息。一旦顧客給公司下訂單，公司就會(huì)有一個(gè)人

5、檢查該顧客的信用情況，然后確定離顧客最近的是哪輛卡車，遂向它下達(dá)運(yùn)送水泥的指令。與此同時(shí)，墨西哥水泥公司替他們平均受過6年學(xué)校教育的司機(jī)們注冊(cè)了中學(xué)課程班，讓他們每周參加學(xué)習(xí)。公司還開始對(duì)他們進(jìn)行運(yùn)送工作培訓(xùn)，培訓(xùn)的內(nèi)容不僅是運(yùn)輸水泥，還包括如何提供高質(zhì)量的效勞。另外，公司還廢除了很多嚴(yán)格和苛刻的規(guī)章制度，給予工人更大的自主權(quán)和解決問題的責(zé)任。公司的一位運(yùn)營經(jīng)理指出，“他們以前僅僅把自己看作是司機(jī)?，F(xiàn)在，我們的員工已經(jīng)明確他們是在提供一種效勞，這是我們的競爭對(duì)手不能到達(dá)的。現(xiàn)在，當(dāng)天送達(dá)貨物和允許顧客隨意變更訂單，這已經(jīng)成為墨西哥水泥公司的標(biāo)準(zhǔn)操作程序，墨西哥水泥公司已經(jīng)在這個(gè)不斷變化的復(fù)雜環(huán)

6、境中興旺繁榮了。請(qǐng)思考：墨西哥水泥公司如何成功地實(shí)施組織結(jié)構(gòu)的變革？第二節(jié) 組織設(shè)計(jì)原那么一、傳統(tǒng)組織設(shè)計(jì)原那么概況二、現(xiàn)代組織設(shè)計(jì)的一般原那么三、現(xiàn)代組織設(shè)計(jì)原那么的新開展一、傳統(tǒng)組織設(shè)計(jì)原那么概況一法約爾的組織設(shè)計(jì)原那么二厄威克的組織設(shè)計(jì)原那么三孔茨的組織設(shè)計(jì)原那么四歐內(nèi)斯特戴爾的組織設(shè)計(jì)原那么五羅斯韋伯的組織設(shè)計(jì)原那么一法約爾的組織設(shè)計(jì)原那么 勞動(dòng)分工、權(quán)責(zé)對(duì)等、紀(jì)律、目標(biāo)的統(tǒng)一性、指揮的統(tǒng)一性、雇員利益與整體利益的一致、合理的報(bào)酬、集分權(quán)、等級(jí)鏈、建立秩序、公平、保持人員穩(wěn)定、發(fā)揚(yáng)首創(chuàng)精神、團(tuán)結(jié)二厄威克的組織設(shè)計(jì)原那么目標(biāo)原那么權(quán)責(zé)相符原那么責(zé)任原那么管理幅度原那么專業(yè)化原那么協(xié)調(diào)原那

7、么明確性原那么三孔茨的組織設(shè)計(jì)原那么分級(jí)原那么授權(quán)原那么職責(zé)絕對(duì)性原那么職責(zé)對(duì)等統(tǒng)一指揮原那么職權(quán)等級(jí)原那么組織目的組織起因管理幅度原那么組織職權(quán)目標(biāo)一致原那么效率原那么組織部門分工原那么職能明確性原那么檢查職務(wù)與業(yè)務(wù)部門分設(shè)原那么組織過程平衡原那么靈活性原那么便于領(lǐng)導(dǎo)原那么四歐內(nèi)斯特戴爾的組織設(shè)計(jì)原那么目的性專業(yè)化協(xié)調(diào)權(quán)限責(zé)任五羅斯韋伯的組織設(shè)計(jì)原那么明確的指揮系統(tǒng)命令統(tǒng)一管理幅度適度授權(quán)必須明確職權(quán)和責(zé)任必須相等專業(yè)化用結(jié)構(gòu)撐起效率S公司主要業(yè)務(wù)是向中小企業(yè)提供基于網(wǎng)絡(luò)技術(shù)解決方案和設(shè)備安裝效勞。經(jīng)過三年的開展，人員規(guī)模迅速擴(kuò)大，公司充滿著開展的沖動(dòng)。S公司的組織架構(gòu)也自然形成了一定格局，

8、即依據(jù)職能劃分為營銷部、技術(shù)部、采購部、工程部四個(gè)部門，另有行政助理和財(cái)務(wù)人員，四個(gè)部門經(jīng)理直接向總經(jīng)理匯報(bào)。但最近總經(jīng)理頗為撓頭：隨著業(yè)務(wù)和客戶增多，自己越來越感到分身乏術(shù)；四個(gè)部門之間業(yè)務(wù)的摩擦和相互抱怨越來越多；部門之間不協(xié)調(diào)引起的客戶投訴也開始增多。咨詢參謀認(rèn)為，S公司的問題在于沒有意識(shí)到初創(chuàng)期的結(jié)構(gòu)缺陷所導(dǎo)致的效率低下問題，使其持續(xù)開展面臨著挑戰(zhàn)：首先，由于未能形成合理的授權(quán)結(jié)構(gòu)，隨著公司的不斷開展，總經(jīng)理必然陷于事務(wù)性工作的漩渦。其次，公司各個(gè)職能部門都有很強(qiáng)的能力，但沒能整合成一個(gè)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行運(yùn)作，協(xié)調(diào)困難不能簡單地歸咎于溝通問題，而是目前的組織架構(gòu)下必然產(chǎn)生的摩擦。再次，公司的運(yùn)作

9、不是客戶導(dǎo)向，官僚主義、部門主義等病癥已經(jīng)顯現(xiàn)。最后，公司運(yùn)作中個(gè)人色彩濃厚，公司的資源掌控在個(gè)人手中。咨詢參謀建議S公司應(yīng)在組織結(jié)構(gòu)上做出如下改進(jìn)以提高組織效率：1、 改職能導(dǎo)向?yàn)榭蛻魧?dǎo)向，設(shè)立工程經(jīng)理全面負(fù)責(zé)客戶效勞遇到的問題，職能間的協(xié)調(diào)由工程經(jīng)理而不是客戶完成。工程經(jīng)理牽頭由技術(shù)和工程人員成立各工程組，并實(shí)行工程考核，與績效獎(jiǎng)金掛鉤。2、采購部與工程部整合成立新的工程部，由部門之間的協(xié)調(diào)內(nèi)化為部門內(nèi)部的協(xié)調(diào)。3、營銷部內(nèi)部設(shè)立專職的市場分析職位，追蹤和研究業(yè)務(wù)開展方向，定期提交業(yè)務(wù)和市場分析報(bào)告。4、設(shè)立綜合部，其中設(shè)置行政主管、人力資源主管和財(cái)務(wù)主管三個(gè)關(guān)鍵職位，建立公司的行政人事制

10、度，加強(qiáng)部門和員工的績效評(píng)估。5、設(shè)立運(yùn)營總監(jiān)職位，負(fù)責(zé)公司日常運(yùn)營的管理，并建立明確的授權(quán)體系，總經(jīng)理的局部日常審批權(quán)限分層下放至運(yùn)營總監(jiān)和部門經(jīng)理，總經(jīng)理只對(duì)人力資源管理、財(cái)務(wù)、重大工程和關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行控制。請(qǐng)思考：你認(rèn)為S公司在組織變革中遵循了哪些原那么？ 從三株的衰落看企業(yè)組織架構(gòu)三株曾是中國民營企業(yè)的一個(gè)奇跡。 三株由生到盛，僅用了兩年時(shí)間，由盛到衰卻不到兩年時(shí)間。三株組織架構(gòu)的缺陷導(dǎo)致其匆匆衰敗?！凹瘓F(tuán)軍式的集權(quán)管理，導(dǎo)致企業(yè)系統(tǒng)功能分配上嚴(yán)重失衡。各子公司不是一個(gè)獨(dú)立核算的公司，只是一個(gè)代理執(zhí)行總部戰(zhàn)略意圖的促銷單位?？偛繉?duì)子公司是“填鴨式的管理，各公司只能被動(dòng)接受命令，無法根

11、據(jù)市場實(shí)際，發(fā)揮自己的主觀能動(dòng)性和創(chuàng)造性。1997 年初，他們開始放權(quán)。但一放就亂，沒有完善的組織標(biāo)準(zhǔn)，許多子公司不會(huì)用權(quán)，或者濫用權(quán)力，這又導(dǎo)致一些新的更嚴(yán)重問題的發(fā)生。 組織系統(tǒng)目標(biāo)功能作用不清，單位、部門自成體系。成立的制造中心、營銷中心、財(cái)務(wù)中心、組織人事中心各自獨(dú)立成為一個(gè)體系。各中心之間，畫地為牢，互成壁壘，一個(gè)個(gè)都成了割據(jù)分立的諸侯王國。 組織層次過多，運(yùn)行效率低下。從集團(tuán)總裁到基層員工，總共有 18 個(gè)層次。過多的等級(jí)造成嚴(yán)重的官僚主義，上令難以下達(dá)，下情難以上傳。市場信息不靈，上下溝通渠道不暢。總部對(duì)下屬公司無法進(jìn)行有效控制，對(duì)外部環(huán)境變化反響緩慢。單位、部門和崗位角色職責(zé)不

12、清。在公司總部，組織體系大的套小的，重重疊疊。集團(tuán)下面，大公司又套小公司，業(yè)務(wù)總部控制，層層疊疊的多級(jí)公司，都是跑廣告、作廣告，發(fā)發(fā)貨，職能雷同。管理人員整天坐在辦公室發(fā)號(hào)施令，很少去直接管轄下級(jí)市場，甚至辦事處在什么地方都不知道。有一個(gè)子公司經(jīng)理，手下一個(gè)辦事處主任上崗 4 個(gè)月，他還不認(rèn)識(shí)。請(qǐng)思考：三株公司違背了哪些組織設(shè)計(jì)的原那么？二、現(xiàn)代組織設(shè)計(jì)原那么組 織 設(shè) 計(jì) 原 那么1任務(wù)目標(biāo)原那么2精干高效原那么3分工協(xié)作原那么6一貫管理原那么4有控制的競爭原那么7統(tǒng)一指揮原那么8責(zé)權(quán)對(duì)等與權(quán)責(zé)明確原那么9集權(quán)與分權(quán)原那么10有效管理幅度原那么11穩(wěn)定性與適應(yīng)性原那么5有效監(jiān)督和制約原那么1

13、2因事設(shè)職與因人設(shè)職13決策權(quán) 配置最低可能原那么施樂按職能型設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)首席執(zhí)行官副總裁副總裁副總裁副總裁研發(fā)生產(chǎn)財(cái)務(wù)營銷與客戶效勞施樂的混合型組織主席辦公室業(yè)務(wù)部副總裁客戶部副總裁富士施樂公司首席執(zhí)行官開發(fā)部副總裁總參謀研究和技術(shù)部副總裁財(cái)務(wù)部副總裁辦公文件產(chǎn)品小組生產(chǎn)系統(tǒng)小組供給小組渠道小組文件效勞小組技術(shù)管理客戶運(yùn)作小組公司戰(zhàn)略效勞技術(shù)市場和客戶HP公司的精干高效設(shè)計(jì)原那么 1988年惠普HP公司高層主管了解有兩個(gè)部門都在進(jìn)行終端工作站的研發(fā)，其中位于加州 (California)的分部具有終端工作站研發(fā)的經(jīng)驗(yàn)，并提出了開發(fā)方案。而位于多倫多Toronto的分部盡管缺乏相關(guān)的技術(shù)儲(chǔ)藏，

14、但卻已開發(fā)出了樣機(jī)。于是，惠普公司高層主管把這兩個(gè)部門的負(fù)責(zé)人召集起來，一起評(píng)價(jià)商業(yè)成功的前景。通過調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)：雖然加州分部開發(fā)出終端工作站的能力更令人信服，但現(xiàn)有的業(yè)務(wù)使其無法分身，多倫多分部在終端工作站的研發(fā)方面已相對(duì)遙遙領(lǐng)先，公司最終決定支持多倫多分部，加州分部及時(shí)調(diào)整轉(zhuǎn)移了在這方面的投入，防止了重復(fù)投資。 請(qǐng)思考：你從HP組織設(shè)計(jì)得到了什么啟示？獵狗捕斑馬在非洲大草原上，三只瘦弱的狗正與一只高大的斑馬進(jìn)行一場生死搏斗。乍一看來，三只弱小的小狗很難是大斑馬的對(duì)手。但實(shí)際情況是，一只小狗咬住斑馬的尾巴，任斑馬的尾巴如何甩動(dòng)，也死死咬住不放。一只小狗咬住斑馬的耳朵，任憑斑馬如何搖頭，也決不

15、松口。一只稍顯強(qiáng)壯的小狗咬住斑馬的一條腿，任憑斑馬如何踢彈，一點(diǎn)也不松懈。不一會(huì)兒，在三只小狗的齊心協(xié)力下，龐然大物的斑馬終于體力不支癱倒在地上。請(qǐng)思考：你從案例中能得到什么啟示？佛祖的用人之道去過寺廟的人都知道，一進(jìn)廟門，首先看到的是彌勒佛，笑臉迎客。而在他的北面，是黑口黑臉的韋陀。相傳在很久以前，他們并不在一個(gè)廟里，而是分別掌管不同的廟。彌勒佛熱情快樂，所以來的人非常多。但他什么都不在乎，丟三落四，沒有好好地管理財(cái)務(wù)，所以入不敷出。而韋陀雖然管帳是一把好手，但成天陰著臉，太過嚴(yán)肅，搞得人來得越來越少，最后香火斷絕。佛祖在查香火的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)了這一問題，就將他們放在同一廟里，由彌勒佛負(fù)責(zé)攻關(guān)，

16、笑迎八方客，于是香火大旺。而韋陀鐵面無私，由他負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)。在兩人的分工合作中，廟里一派欣欣向榮景象。請(qǐng)思考：你從案例中能得到什么啟示？施樂公司的競爭原那么施樂公司Xerox的復(fù)印機(jī)開發(fā)小組，在20世紀(jì)90年代初研發(fā)下一代彩色復(fù)印機(jī)時(shí)，所采用的使紙張快速通過復(fù)印機(jī)的技術(shù) B 存在缺陷，因此專門成立了另一個(gè)工程小組，平行地開發(fā)技術(shù) A。一年后，通過調(diào)查分析，設(shè)計(jì)人員、銷售人員和顧客對(duì)兩種技術(shù)的評(píng)估后，最終選擇技術(shù) A 作為新復(fù)印機(jī)中采用的技術(shù)。并特意安排由技術(shù) B 的工程組長負(fù)責(zé)技術(shù) A 在新的復(fù)印機(jī)中的應(yīng)用，使其不受技術(shù) B 失敗的影響。正如這位工程組長事后所講的那樣，整個(gè)開發(fā)過程非常有效率，沒有

17、時(shí)間的浪費(fèi)，兩個(gè)工程小組對(duì)最后的結(jié)果都很滿意。請(qǐng)思考：你從案例中能得到什么啟示？公司總經(jīng)理把產(chǎn)品銷售的責(zé)任和權(quán)力委派給一位副總經(jīng)理M，但同時(shí)又要求各地經(jīng)銷部的經(jīng)理直接向公司總會(huì)計(jì)師K匯報(bào)當(dāng)天的銷售情況，K可以直接向各地經(jīng)銷部經(jīng)理下達(dá)指令?？偨?jīng)理的這種做法違背了組織設(shè)計(jì)的 原那么？統(tǒng)一指揮原那么總經(jīng)理副總經(jīng)理M總會(huì)計(jì)師K經(jīng)理經(jīng)理經(jīng)理經(jīng)理總經(jīng)理副總經(jīng)理M總會(huì)計(jì)師K經(jīng)理經(jīng)理經(jīng)理經(jīng)理王廠長的等級(jí)鏈王廠長認(rèn)為改革工廠管理機(jī)構(gòu)必須貫徹“一個(gè)人只有一個(gè)婆婆的原那么，即全廠每個(gè)人只有一個(gè)人對(duì)他的命令是有效的，其他的是無效的。如書記有什么事只能找廠長，不能找副廠長?？崎L只能聽從一個(gè)副廠長的指令，其他副廠長的指令

18、對(duì)他是不起作用的。原來工廠有十三個(gè)廠級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，每個(gè)廠級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的命令都要求下邊執(zhí)行就出現(xiàn)問題了。一次有個(gè)中層干部開會(huì)時(shí)在桌子上放一個(gè)本子、一支筆就走了，散會(huì)他也沒回來。事后，王廠長問他搞什么名堂，他說有三個(gè)地方要他開會(huì)，所以就放一個(gè)本子，以便應(yīng)付另外的會(huì)。此事不能怨中層領(lǐng)導(dǎo)，只能怪廠領(lǐng)導(dǎo)。所以，該廠就規(guī)定，同一個(gè)時(shí)間只能開一個(gè)會(huì)，并且事先要把報(bào)告交到黨委和廠長辦公室統(tǒng)一安排?，F(xiàn)在該廠實(shí)行固定會(huì)議制度。廠長一周兩次會(huì)，每次兩小時(shí)，而且規(guī)定開會(huì)遲到不允許超過五分鐘。所以會(huì)議很緊湊，每人發(fā)言不許超過15分鐘，超過15分鐘就停止。 王廠長認(rèn)為，上下級(jí)領(lǐng)導(dǎo)界限要清楚。副廠長是廠長的下級(jí)，廠長作出的決定，副廠長

19、必須服從。副廠長和科長之間也應(yīng)如此。廠長對(duì)黨委負(fù)責(zé)，廠長要向黨委打報(bào)告，把方案、預(yù)算決算弄好后，經(jīng)批準(zhǔn)就按此執(zhí)行。王廠長說：“我們規(guī)定，報(bào)憂不報(bào)喜，工廠一切正常就不用匯報(bào)，有問題來找我，無問題各忙各的事。王廠長說：“一個(gè)人管理能力是有限的，所以規(guī)定領(lǐng)導(dǎo)人的直接下級(jí)只有 56個(gè)人。我現(xiàn)在多了一點(diǎn)，有9個(gè)人4個(gè)副廠長，2個(gè)參謀，3個(gè)科長。這9個(gè)人我可以直接布置工作，有事可直接找我，除此以外，任何人不準(zhǔn)找我，找我也一律不接待。請(qǐng)思考：1、王廠長主張“一個(gè)人只有一個(gè)婆婆。在理論上的依據(jù)是什么？在實(shí)踐上是否可行？ 2、你怎樣理解王廠長的“報(bào)憂不報(bào)喜？你贊成嗎？3、王廠長認(rèn)為除直接下屬外，“任何人不準(zhǔn)找我

20、，找我也一律不接待。請(qǐng)說出贊成或反對(duì)的理由。馬鞍山鋼鐵公司改造前的組織結(jié)構(gòu)港務(wù)原料廠第三燒結(jié)廠第四煉鐵廠第一煉鋼廠熱軋板廠冷軋板廠料場第二燒結(jié)廠第二煉鐵廠第一煉鐵廠第三煉鋼廠第二煉鋼廠H型鋼廠高線廠第二軋鋼廠車輪公司彩涂板廠馬鞍山鋼鐵公司改造后的組織結(jié)構(gòu)第二煉鐵總廠第一煉鐵總廠第二鋼軋總廠第三煉鋼總廠第一煉鋼廠港務(wù)原料廠第三燒結(jié)廠第四煉鐵廠熱軋板廠冷軋板廠料場第二燒結(jié)廠第二煉鐵廠第一煉鐵廠第三煉鋼廠第二煉鋼廠H型鋼廠高線廠第二軋鋼廠車輪公司彩涂板廠第一鋼軋總廠寶鋼為什么能快速響應(yīng)市場 為何在行業(yè)平均交貨期將近兩個(gè)月的情況下，寶鋼在15天內(nèi)就可以交貨？寶鋼之所以能快速反響與其組織結(jié)構(gòu)上實(shí)行一貫制

21、管理原那么密切相關(guān)。1、將相關(guān)性強(qiáng)的職能部門合并成一個(gè)部門。一貫制管理不是強(qiáng)調(diào)相互制約和監(jiān)督，而是強(qiáng)調(diào)工作的全過程的連續(xù)和配合，強(qiáng)調(diào)工作效率。例如：寶鋼的生產(chǎn)部，負(fù)責(zé)從銷售合同簽署，原材料進(jìn)廠后的作業(yè)安排，編制和下達(dá)生產(chǎn)方案，組織生產(chǎn)，一直到成品發(fā)貨等業(yè)務(wù)的統(tǒng)一管理。傳統(tǒng)企業(yè)通常按照工藝原那么分別設(shè)立原料科、煉鐵科、軋鋼科、檢驗(yàn)科等。但是，當(dāng)客戶對(duì)某種鋼材產(chǎn)品提出緊急需求時(shí)，必然涉及到許多科室，往往造成責(zé)任不清，互相扯皮。為了有效防止這種情況，寶鋼按照產(chǎn)品大類設(shè)置鋼板科、鋼管科、條鋼科等科室。2、將具有單純管理職能的部門和擔(dān)任相關(guān)輔助作業(yè)的部門組合在一起。寶鋼總廠的職能部門中，就有7個(gè)部具有管

22、理和輔助作業(yè)的雙重職能，例如寶鋼的能源部，既負(fù)責(zé)全廠的能源管理，又負(fù)責(zé)能源的生產(chǎn)和供給，這種做法突破了傳統(tǒng)組織理論中執(zhí)行和監(jiān)督分開設(shè)立的原那么。根據(jù)寶鋼的實(shí)踐，請(qǐng)思考組織設(shè)計(jì)的一貫管理原那么的本質(zhì)。一貫制管理的原那么，實(shí)質(zhì)是拋棄“分工越細(xì)、效率越高、經(jīng)營效果越好的觀念以及由此形成的金字塔式的層級(jí)部門繁多、分工太細(xì)的組織結(jié)構(gòu)。簡化分工，橫向協(xié)調(diào)。航星公司的組織設(shè)計(jì)航星公司是一家制造、維修和整修那些通常為私人擁有的小型飛機(jī)的活塞和噴氣引擎的企業(yè)。它擁有一個(gè)穩(wěn)定的市場，向來以出類拔萃的質(zhì)量、平安性和顧客效勞而聞名。但近年來，航星公司感到市場受到了像通用電氣公司、普拉特和惠特尼公司Pratt Whit

23、ney等大型混合經(jīng)營企業(yè)的侵蝕，訂單數(shù)量跌至低谷?？偛昧_伊摩根對(duì)公司目前的處境非常憂慮。負(fù)責(zé)營銷的副總裁和負(fù)責(zé)并購時(shí)機(jī)控制的主管之間出現(xiàn)了劇烈的沖突。各部門主管人員都想勝過其他部門的主管，每個(gè)人都在自身利益的根底上進(jìn)行變革和做出決策，公司內(nèi)一直存在著工作重復(fù)、責(zé)任交叉和缺乏交流的情況。負(fù)責(zé)制造的副總裁吉姆羅賓森認(rèn)為公司并沒有真正遵循“有效組織的原那么。他問：“我們以前是如何確定誰應(yīng)該負(fù)責(zé)公司的并購活動(dòng)？ 摩根答復(fù)說：“我覺得這種事情應(yīng)該是營銷副總裁來負(fù)責(zé)的。 “但是，哪里有明確的書面規(guī)定呢？ 羅賓森質(zhì)疑道，“負(fù)責(zé)并購時(shí)機(jī)控制的監(jiān)管人又是怎么知道的？ “哦，摩根嘆道，“看來我自己就是問題的一個(gè)原

24、因啊！我們公司沒有任何書面的說明。工作任務(wù)只是外表上被分配了，這樣難免要出問題。我們一直都是以非正式的方式進(jìn)行的。我將組建一個(gè)團(tuán)隊(duì)來確定由誰該對(duì)某些特定的事情負(fù)責(zé)，以使我們公司的效率能恢復(fù)到以前的水平。請(qǐng)思考：航星公司違背了什么組織設(shè)計(jì)原那么？王教授的建議H市“宇宙冰箱廠近幾年來有了很大的開展。但是，最近該廠產(chǎn)品銷售出現(xiàn)了問題，用戶接二連三的退貨、要求賠償，影響了該廠產(chǎn)品聲譽(yù)。問題主要出在生產(chǎn)上，主管生產(chǎn)的副廠長李迎是半年前從該市二輕局調(diào)來的。她今年42歲，是個(gè)工作勤懇、兢兢業(yè)業(yè)的女同志，口才好，有一定的社交能力，但對(duì)冰箱生產(chǎn)技術(shù)不太了解，組織生產(chǎn)能力欠缺，該廠生產(chǎn)常因所需零部件供給不上而停產(chǎn)

25、，加之質(zhì)量檢驗(yàn)沒有嚴(yán)格把關(guān)，尤其是外協(xié)件的質(zhì)量常常不能保證，故產(chǎn)品接連出現(xiàn)問題。周廠長為此很傷腦筋，有心要把李迎撤換下去，但又為難，因?yàn)槔钣鞘卸p局派來的干部，和上面聯(lián)系密切，也沒犯什么錯(cuò)誤，如硬要撤，也許會(huì)弄僵與二輕局的關(guān)系。不撤換吧，生產(chǎn)又抓不上去，企業(yè)可能會(huì)出現(xiàn)虧損局面。周廠長想來想去不知如何是好，于是就去找廠咨詢參謀某大學(xué)王教授商量，王教授聽罷周廠長的訴說，思忖一陣，對(duì)周廠長說：“你何不如此如此呢周廠長聽完連聲稱贊是好方法并實(shí)施。果然，不出2個(gè)月，宇宙廠又恢復(fù)了生機(jī)。王教授到底如何給周廠長出謀劃策的呢？原來他建議該廠再設(shè)一生產(chǎn)指揮部，把李迎升為副指揮長，另任命一懂生產(chǎn)有能力的趙翔為生

26、產(chǎn)副廠長，而讓李迎負(fù)責(zé)抓零部件、外協(xié)件的生產(chǎn)和供給，這樣既沒有得罪二輕局，又使生產(chǎn)指揮得到了保證，同時(shí)又充分利用了李、趙的特長，調(diào)動(dòng)了兩人的積極性。小劉是新分來的大學(xué)生，他看到廠里的這些變化，很是不解，于是就去問周廠長：“廠長，咱們廠已經(jīng)有了生產(chǎn)科和技術(shù)科，為什么還要設(shè)置一個(gè)生產(chǎn)指揮部呢？這不是機(jī)構(gòu)重置嗎？我在學(xué)校里學(xué)過有關(guān)組織設(shè)置方面的知識(shí)，從理論上講組織設(shè)置應(yīng)該是因事設(shè)職，咱們廠怎么是因人設(shè)職，這是違背組織設(shè)計(jì)原那么的呀！周廠長拍拍他的肩膀說：“小伙子，這你就不懂了，理論是理論，實(shí)踐中并不見得都有效。小劉聽了，仍不明白，難道是書上講錯(cuò)了？問題：1、企業(yè)設(shè)置組織機(jī)構(gòu)到底應(yīng)該“因事設(shè)職還是“因

27、人設(shè)職？你認(rèn)為王教授的建議是否適宜？為什么？2、你認(rèn)為應(yīng)該如何看待小劉的問題？如果你是廠長，你將如何處理這個(gè)難題？三、現(xiàn)代組織設(shè)計(jì)原那么新開展人本主義原那么顧客滿意原那么核心競爭力原那么知識(shí)配置原那么美國聯(lián)合碳化物公司的組織變革美國聯(lián)合碳化物公司是一家化學(xué)公司。由于競爭日益劇烈，將其產(chǎn)業(yè)鏈條在世界范圍內(nèi)進(jìn)行整合與變革。1、加強(qiáng)和開展精細(xì)化工程。公司在石油化工產(chǎn)品的深度加工和精細(xì)化工產(chǎn)品的比重大大增加。18個(gè)部門中，有15個(gè)占83.3%是從事這方面的生產(chǎn)管理和科研開展的。生產(chǎn)管理部門撤銷了“化學(xué)品和塑料產(chǎn)品部和“工業(yè)化學(xué)原料部，設(shè)立了涂料材料部、環(huán)氧乙烷衍生物部、乙二醇部、有機(jī)硅烷和聚氨中間本部

28、、有機(jī)溶劑和中間體部、工程部和輕類部；仍保存并充實(shí)農(nóng)化產(chǎn)品部、碳制品部、電子材料部、薄膜包裝制品部、家用和自動(dòng)化產(chǎn)品部、醫(yī)療產(chǎn)品部、核子部、聚烯烴部、電池制品部、金屬產(chǎn)品部等18個(gè)部。2、大膽“放棄和“收縮一些產(chǎn)品。該公司把原有生產(chǎn)錳、硅及其相關(guān)產(chǎn)品的工廠賣掉，收回近10億美元的資產(chǎn)；同時(shí)也把旗下的東方聯(lián)合石化公司賣給了臺(tái)塑集團(tuán)該公司由于原料供給等問題連年發(fā)生虧損。放棄了增塑劑部，因?yàn)樵鏊軇┰诿绹a(chǎn)廠家多、售價(jià)低，因此，改為向海外購入生產(chǎn)所需的增塑劑。3、公司規(guī)定每個(gè)員工都可申請(qǐng)減少上班時(shí)間去從事研究，提出科研工程即可組建團(tuán)隊(duì)，并且會(huì)得到公司技術(shù)專家小組的幫助。請(qǐng)思考：美國聯(lián)合碳化物公司的組

29、織變革遵循了哪些原那么？墨西哥水泥公司為了在劇烈競爭的水泥業(yè)務(wù)中取得競爭優(yōu)勢，墨西哥水泥公司將目標(biāo)市場集中在開展中國家和地區(qū)，不可預(yù)測的天氣變化、惡劣的交通條件和經(jīng)常變更的顧客訂單，使得公司經(jīng)常不能按時(shí)送貨，管理人員和員工士氣也受挫。該公司認(rèn)為必須建構(gòu)一個(gè)新的組織框架來解決問題。他們不是試圖去改變顧客，而是設(shè)法以顧客希望的方式開展業(yè)務(wù)。他們?cè)O(shè)計(jì)了一個(gè)全球衛(wèi)星定位系統(tǒng)和在所有運(yùn)輸卡車中安裝隨車計(jì)算機(jī)。這些隨車計(jì)算機(jī)都能收到每天更新的顧客訂單、生產(chǎn)日程、交通問題、天氣條件等信息。一旦顧客給公司下訂單，公司就會(huì)有一個(gè)人檢查該顧客的信用情況，然后確定離顧客最近的是哪輛卡車，遂向它下達(dá)運(yùn)送水泥的指令。公

30、司替那些平均受過6年學(xué)校教育的司機(jī)注冊(cè)了中學(xué)課程班，讓他們每周參加學(xué)習(xí)，并對(duì)司機(jī)進(jìn)行水泥運(yùn)送的培訓(xùn)，還包括如何提供高質(zhì)量的效勞。還廢除了很多嚴(yán)格和苛刻的規(guī)章制度，給予工人更大的自主權(quán)和解決問題的責(zé)任。一位運(yùn)營經(jīng)理指出，“他們以前僅僅把自己看作是司機(jī)?，F(xiàn)在，員工已經(jīng)明確他們是在提供一種效勞，這是我們的競爭對(duì)手不能到達(dá)的。當(dāng)天送達(dá)貨物和允許顧客隨意變更訂單已經(jīng)成為公司的標(biāo)準(zhǔn)操作程序，公司在這個(gè)不斷變化的復(fù)雜環(huán)境中興旺繁榮了。請(qǐng)思考：墨西哥水泥公司的組織變革遵循了哪些原那么？簡答題1、描述組織設(shè)計(jì)這一術(shù)語所表示的意思。2、“組織可以沒有結(jié)構(gòu)。你是否同意這種說法？請(qǐng)解釋。3、畫一個(gè)組織的組織結(jié)構(gòu)圖你的

31、班級(jí)、你所在的學(xué)生組織、你的學(xué)院或大學(xué)等。根據(jù)你所學(xué)的“結(jié)構(gòu)性變量，分析此組織結(jié)構(gòu)的特征。你認(rèn)為此組織結(jié)構(gòu)有無缺陷？如何解決？用結(jié)構(gòu)撐起效率S公司主要業(yè)務(wù)是向中小企業(yè)提供基于網(wǎng)絡(luò)技術(shù)解決方案和設(shè)備安裝效勞。經(jīng)過三年的開展，人員規(guī)模迅速擴(kuò)大，公司充滿著開展的沖動(dòng)。S公司的組織架構(gòu)也自然形成了一定格局，即依據(jù)職能劃分為營銷部、技術(shù)部、采購部、工程部四個(gè)部門，另有行政助理和財(cái)務(wù)人員，四個(gè)部門經(jīng)理直接向總經(jīng)理匯報(bào)。但最近總經(jīng)理頗為撓頭：隨著業(yè)務(wù)和客戶增多，自己越來越感到分身乏術(shù)；四個(gè)部門之間業(yè)務(wù)的摩擦和相互抱怨越來越多；部門之間不協(xié)調(diào)引起的客戶投訴也開始增多。咨詢參謀認(rèn)為，S公司的問題在于沒有意識(shí)到初

32、創(chuàng)期的結(jié)構(gòu)缺陷所導(dǎo)致的效率低下問題，使其持續(xù)開展面臨著挑戰(zhàn)：首先，由于未能形成合理的授權(quán)結(jié)構(gòu)，隨著公司的不斷開展，總經(jīng)理必然陷于事務(wù)性工作的漩渦。其次，公司各個(gè)職能部門都有很強(qiáng)的能力，但沒能整合成一個(gè)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行運(yùn)作，協(xié)調(diào)困難不能簡單地歸咎于溝通問題，而是目前的組織架構(gòu)下必然產(chǎn)生的摩擦。再次，公司的運(yùn)作不是客戶導(dǎo)向，官僚主義、部門主義等病癥已經(jīng)顯現(xiàn)。最后，公司運(yùn)作中個(gè)人色彩濃厚，公司的資源掌控在個(gè)人手中。咨詢參謀建議S公司應(yīng)在組織結(jié)構(gòu)上做出如下改進(jìn)以提高組織效率：1、 改職能導(dǎo)向?yàn)榭蛻魧?dǎo)向，設(shè)立工程經(jīng)理全面負(fù)責(zé)客戶效勞遇到的問題，職能間的協(xié)調(diào)由工程經(jīng)理而不是客戶完成。工程經(jīng)理牽頭由技術(shù)和工程人員成立各工程組，并實(shí)行工程考核，與績效獎(jiǎng)金掛鉤。2、采購部與工程部整合成立新的工程部，由部門之間的協(xié)調(diào)內(nèi)化為部門內(nèi)部的協(xié)調(diào)。3、營銷部內(nèi)部設(shè)立專職的市場分析職位，追蹤和研究業(yè)務(wù)開展方向，定期提交業(yè)務(wù)和市場分析報(bào)告。4、設(shè)立綜合部，其中設(shè)置行政主管、人力資源主管和財(cái)務(wù)主管三個(gè)關(guān)鍵職位，建立公司的行政人事制度，加強(qiáng)部門和員工的績效評(píng)估。5、設(shè)立運(yùn)營總監(jiān)職位，負(fù)責(zé)公司日常運(yùn)營的管理，并建立明