西方大型企業(yè)集團在戰(zhàn)略管理上的變化與創(chuàng)新

1、.：.；西方大型企業(yè)集團在戰(zhàn)略管理上的變化與創(chuàng)新曹樂人/白英姿 我國企業(yè)目前較熟習的企業(yè)運營管理知識，大多還是順應大工業(yè)消費時期的傳統(tǒng)實際和觀念。隨著當代世界經(jīng)濟開展中客戶需求多樣化、市場競爭全球化和信息技術(shù)日新月異的提高，西方大型企業(yè)集團從運營管理觀念到戰(zhàn)略開展思緒都發(fā)生了較大的變化，有更多的創(chuàng)新。1999年9月18日10月10日，國家經(jīng)貿(mào)委組織16戶引智試點企業(yè)集團高層指點人赴意大利，接受FIAT集團下屬的伊斯沃菲亞特管理學院關(guān)于大型企業(yè)集團戰(zhàn)略管理的系統(tǒng)培訓。這次培訓使我們有時機較系統(tǒng)地看到了這方面的變化與創(chuàng)新，并感到其中有不少內(nèi)容值得我國企業(yè)仔細自創(chuàng)。以下是我們結(jié)合中國企業(yè)集團的實踐情

2、況，以為比較突出的一些要點。一、關(guān)于戰(zhàn)略開展思緒當前西方大企業(yè)集團在戰(zhàn)略思緒與決策方面的變化與創(chuàng)新，表如今戰(zhàn)略運營觀念、戰(zhàn)略決策體制、戰(zhàn)略決策要素等各個方面。1.戰(zhàn)略運營觀念的創(chuàng)新。首先是對企業(yè)使命的認識。傳統(tǒng)觀念以為企業(yè)是盈利性組織，其獨一的使命是為股東發(fā)明利潤。六七十年代隨著日本企業(yè)獲得勝利，出現(xiàn)了企業(yè)管理的“Z實際，即以為企業(yè)該當是股東利益與職工利益的結(jié)合體，企業(yè)的使命是同時為二者的利益效力。在這種觀念下雖然也注重對客戶的效力，但只是當作一種獲利的方法論而并不以為是企業(yè)設(shè)立的使命之一。創(chuàng)新的觀念那么把客戶利益提高到同股東利益與職工開展利益同等的位置，以為企業(yè)必需同時為股東、職工和客戶三者

3、發(fā)明價值，才有能夠繼續(xù)開展。這一觀念創(chuàng)新之處有兩點，一是企業(yè)使命的主體添加到了三個，即股東、職工和客戶；二是使命目的中“價值概念替代了過去的“利潤或“利益的概念。這種企業(yè)使命觀決議了企業(yè)的開展戰(zhàn)略思緒只能是立體思想而不能采用直線思想或平面思想。第二是對競爭內(nèi)容的認識。傳統(tǒng)觀念認識到的僅僅是產(chǎn)品層次上的競爭，例如：“人無我有，人有我優(yōu)，人優(yōu)我新等等。更高一層的競爭觀念上升到企業(yè)運營效率層次，即比本錢、比經(jīng)濟效益、比開展實力。而當代經(jīng)濟開展的特點是在同一行業(yè)內(nèi)，競爭對手之間無論是產(chǎn)品技術(shù)、運營效率都已趨于均一化，競爭焦點集中在誰更能順應市場需求的快速變化和多樣性，這意味著單一種類大批量消費方式正面

4、臨變革。第三是對競爭格局的認識。傳統(tǒng)觀念中的競爭格局是競爭雙方對客戶的“三角關(guān)系，而當代市場競爭中對快速反響和靈敏多樣的要求，曾經(jīng)使得競爭企業(yè)必需和本人的資源供應商資金、物資、人力組織起來共同順應市場。因此，競爭雙方要同時面對客戶和供應系統(tǒng)兩側(cè)面，構(gòu)成“四角關(guān)系。在競爭中，企業(yè)除了提高內(nèi)部競爭力之外，還要組織本人的后方供應線，競爭開展到企業(yè)群體之間的綜合實力競賽。2.戰(zhàn)略決策體制的創(chuàng)新。傳統(tǒng)觀念中，企業(yè)開展戰(zhàn)略采取自上而下的構(gòu)成途徑。決策所需的信息自下而上傳送，決策在企業(yè)最高層次進展，然后戰(zhàn)略決策自上而下層層下達執(zhí)行。由于市場信息和戰(zhàn)略意圖在層層傳送中不可防止的延遲和失真，企業(yè)往往無法做出及時

5、而準確的市場呼應。創(chuàng)新的戰(zhàn)略觀念提出一種全新的戰(zhàn)略決策體制，即SBU-根本戰(zhàn)略運營單位的概念。戰(zhàn)略運營單位SBU是以面向市場競爭為準那么，把企業(yè)集團內(nèi)對應同一類客戶群，處于同一競爭領(lǐng)域，有著同一競爭對手的產(chǎn)業(yè)或效力單位組織在一同，按照集團總體思緒和目的的指點，相對獨立展開運營戰(zhàn)略的一種根本單位。劃分SBU完全從市場出發(fā)而不是從便于消費組織出發(fā)。SBU的規(guī)模可大可小，也不一定和法人組織相一致。FIAT集團下面共劃分有800多個SBU，其下屬IVECO公司的劃分為4-5個SBU。SBU是市場競爭的直接組織實施者，因此由它提出運營戰(zhàn)略最為恰當。集團公司的作用，在于對各SBU所提出的運營戰(zhàn)略予以評價，

6、并在各SBU之間根據(jù)集團總體的長久開展思緒分配運營資源。3.戰(zhàn)略分析方法的創(chuàng)新。適用于平面思想的傳統(tǒng)戰(zhàn)略分析方法，如“SWOT企業(yè)優(yōu)勢、優(yōu)勢，市場機遇、風險分析，曾經(jīng)不能滿足企業(yè)立體戰(zhàn)略的制定。當前西方大企業(yè)集團較常采用的決策分析過程是：界定企業(yè)內(nèi)部的根本戰(zhàn)略運營單位SBU；確定競爭領(lǐng)域；分析競爭領(lǐng)域的成熟度；確定企業(yè)的戰(zhàn)略處境。確定競爭領(lǐng)域，不以現(xiàn)有產(chǎn)品為著眼點，而要透過產(chǎn)品看到客戶的真正需求。以機為例，機所要滿足的客戶真實需求是“快速傳送文字圖形信息，凡是可以實現(xiàn)這種需求的產(chǎn)品，都將是機的競爭對手，如郵政快遞、可視、因特網(wǎng)電子郵件、無線尋呼應對中心電子秘書等等。競爭領(lǐng)域的范圍確定之后，進一

7、步要分析的是它的成熟度。任何市場需求好像產(chǎn)品一樣，都不是靜止不變的，有萌芽、擴張、全盛、停滯等不同發(fā)育階段。對市場需求的不同發(fā)育時期，當然必需有不同的對策方式。斷定市場需求的成熟程度，主要用如下一些參照要素：市場增長率的變化；產(chǎn)品系列的寬度和深度；競爭者數(shù)量的多少及其增減情況；進入該市場的難易程度；采購類型；技術(shù)潛力；對市場擴張前景的認知程度，等等。除此之外，由處于該競爭領(lǐng)域內(nèi)的企業(yè)的假設(shè)干主要財務目的平均程度的變化趨勢也可以協(xié)助 判別該領(lǐng)域的成熟度。企業(yè)在市場競爭中所處的位置，不可單純以優(yōu)勢、優(yōu)勢來劃分，這是由于企業(yè)使命的多元化和市場環(huán)境的復雜性決議的。創(chuàng)新的戰(zhàn)略分析方法對企業(yè)競爭位置的判別

8、根據(jù)三個方面以SBU為單位進展分析：關(guān)鍵勝利要素KSF方面的表現(xiàn)；市場份額方面的表現(xiàn)；財務效益方面的表現(xiàn)。其中，正確地找出該競爭領(lǐng)域的關(guān)鍵勝利要素KSF是非常重要的一步。每一競爭領(lǐng)域都有特定的關(guān)鍵勝利要素，包括市場要素和構(gòu)造要素。KSF并不總是擺在明處，有時需求開掘，才干正確認知。而且，對KSF的認知，絕對不能從消費者的角度，必需從客戶、從需求的角度去把握，這對企業(yè)來說也并不容易。企業(yè)獲得KSF的本錢，掌握和運用KSF的專有技術(shù)，以及長期堅持KSF優(yōu)勢的才干，決議著企業(yè)競爭位置的浮沉。創(chuàng)新戰(zhàn)略分析把企業(yè)競爭位置劃分為5級：領(lǐng)袖位置、強者位置、有利位置、可守位置和微弱位置。對企業(yè)中的每一個SBU

9、都必需給予明確的競爭定位，這是集團公司對各SBU進展資源分配時采取何種戰(zhàn)略的重要決策參考。分析集團所處的戰(zhàn)略處境是集團總部的義務，它是在各SBU戰(zhàn)略分析根底上進展的。從集團總體上看，要使戰(zhàn)略處境向有利方面轉(zhuǎn)化，有三個重要方面：一是企業(yè)集團的規(guī)模實力。以汽車業(yè)為例：當前，要想?yún)⑴c全球性的競爭，沒有年產(chǎn)200萬輛的規(guī)模是不能夠的。規(guī)模是進入主要競爭者行列的必要條件之一。二是企業(yè)集團的組織管理效能。既要求對市場需求的突變和多樣化快速靈敏反響，又要求以最低的本錢做到這一點。三是企業(yè)集團的自有中心技術(shù)和穩(wěn)定的客戶根底。憑仗自有中心技術(shù)和一批忠實客戶，企業(yè)集團即使遇到波折，仍有能夠東山再起。由此不難了解，

10、為什么西方大企業(yè)集團如今都把“為客戶發(fā)明價值的由方法論層次提高到了企業(yè)根本使命的層次上。二、關(guān)于戰(zhàn)略推進組織創(chuàng)新的戰(zhàn)略開展思緒必然導致對企業(yè)組織的戰(zhàn)略性變革。當前西方大型企業(yè)集團都在對組織形狀進展積極探求，以求更順應新戰(zhàn)略思緒的推進。1.企業(yè)組織設(shè)計思緒的創(chuàng)新。傳統(tǒng)的企業(yè)組織方式，是為了順應大工業(yè)消費體制即小種類、大批量流水線作業(yè)而設(shè)計的，其代表性的組織形狀有等級制構(gòu)造、職能制構(gòu)造以及對這兩種構(gòu)造進展改良的事業(yè)部構(gòu)造等。這類組織形狀實現(xiàn)了勞動量劃分任務橫向分擔、權(quán)益鏈劃分決策縱向分擔，它追求企業(yè)組織的規(guī)模精干、職責清楚、專業(yè)化分工和有效控制，但同時也在企業(yè)內(nèi)部呵斥了橫向和縱向交錯的“組織邊境，

11、眾多組織邊境阻隔了企業(yè)內(nèi)部的溝通與協(xié)作，對提高市場反響速度非常不利。新的競爭環(huán)境要求企業(yè)組織必需突出速度、靈敏、整體協(xié)同和創(chuàng)新，而這是傳統(tǒng)組織方式做不到的。為此，西方企業(yè)界提出了“7S的組織設(shè)計思緒，其中心思想是充分信任和發(fā)揚組織中人的才干，權(quán)益下移，消除內(nèi)部邊境?！?S的內(nèi)容是：價值觀體系；戰(zhàn)略思緒；機構(gòu)；制度；技藝；員工；作風。其相互關(guān)系是：根據(jù)“戰(zhàn)略提出“技藝要求，按“技藝設(shè)計“機構(gòu)、“制度和“員工，再以“作風和“價值觀統(tǒng)領(lǐng)整個組織的運轉(zhuǎn)?！?S是把企業(yè)交融為有機體，發(fā)明出組織整體活力的必不可少的要素。2.企業(yè)組織構(gòu)造的創(chuàng)新。西方大型企業(yè)集團目前研討較多的一些組織方式有：控股式、地域式、

12、工程管理式、矩陣式、流程式、前后式、網(wǎng)絡(luò)式分散式等等。其詳細特征不用一一列舉，共同特點是都力求在一定程度上抑制傳統(tǒng)方式的弊端，重點處理集中與分散之間的平衡，以及加快組織的反響速度。當前研討最搶手的話題是所謂“無邊境組織。“無邊境組織指的是一種邊境靈敏，沒有局限性，可以使信息、資源、觀念和思想自在而快速流動穿行的組織形狀，其目的是廢除四種硬性的組織邊境：縱向的等級權(quán)益邊境；橫向的職能、紀律、業(yè)務產(chǎn)品邊境；對外的企業(yè)與供應商、客戶、政府的邊境；跨國的國家、民族、文化差別和市場體制邊境。穿越組織邊境的重要技術(shù)手段是信息共享和建立共同處理問題的聯(lián)席辦公制度，也要做到評價規(guī)范和鼓勵機制的一致。近來，作為

13、“無邊境組織概念的一項運用，一些西方大企業(yè)集團開場提倡“資源外延或稱“流程社會化，就是把原來在本企業(yè)內(nèi)部完成的流程，搬到企業(yè)外部完成，或者是請外部企業(yè)插入本企業(yè)流程當中分擔作業(yè)，更多地利用外部運營資源。3.指點角色的創(chuàng)新。創(chuàng)新的戰(zhàn)略開展思緒對組織變革提出的要求，相應也改動了組織中管理者的角色。傳統(tǒng)企業(yè)組織中的指點人角色，隨著管理思想的演化和管文科學化，由最初的老板型逐漸演化到管理者和領(lǐng)袖的角色。而創(chuàng)新的戰(zhàn)略推進組織當中，僅僅是一名好的管理者和領(lǐng)袖型的指點人還不夠，還必需成為“教練型的指點人，好像球隊中教練與球員關(guān)系，又好像樂團中指揮與樂手的關(guān)系。對新型指點人所提出的才干素質(zhì)要求是：不斷學習“批

14、判性察看每日活動，尋覓導致改良的一切線索和時機。決策迅速勇于承當個人責任。專業(yè)顧問樂于傾聽并提供協(xié)助，對集體抱信任態(tài)度。簡化任務專心處置關(guān)鍵問題，擅長經(jīng)過程序化、制度化或授權(quán)參與方式簡縮決策任務量。汲取不同文化“疑心本人，視差別為學習的源泉，尊重他人的價值觀和行為特點。時間管理者視時間為不可再生資源，實行方案管理并以“并行方式縮短過程。尋求創(chuàng)新獵奇、反傳統(tǒng)思想、永不滿足現(xiàn)狀。集體觀念不以個人為中心，兼顧、帶動他人，強調(diào)集體參與，以身作那么。有效溝通準確表達，隨時預備好傾聽，讓他人有表達時機，對他人的強項、弱項做正確的評價。力求杰出高度投入，更高的規(guī)范，堅韌不拔，自動性。三、關(guān)于戰(zhàn)略實施中的流程

15、再造工程與傳統(tǒng)管理實際強調(diào)的“專業(yè)化職能管理有著明顯區(qū)別的是創(chuàng)新的管理實際所提出的“流程管理的概念。目前西方大企業(yè)集團根據(jù)這種思緒，在企業(yè)中普遍推進流程再造工程，給我們印象較深。以下是我們了解的一些要點。1.價值鏈流程。企業(yè)運營活動的全過程，是一個價值發(fā)明的流程，具有首尾相關(guān)性。舊的職能分工管理對價值添加流程橫向切割成孤立的環(huán)節(jié)，破壞了價值鏈流程的延續(xù)性。流程管理的原那么是按“一條龍方式，對價值鏈流程進展全過程管理。按照流程管理的思緒，企業(yè)中各項活動都可以按其自始至終的延續(xù)過程分解為一個一個的流程，不同的流程對價值發(fā)明的作用也不同，根本上可以分為三類：中心流程價值遞增的主體流程。例如制造業(yè)企業(yè)

16、，研討開發(fā)市場開辟客戶管理消費供應銷售和效力就是中心流程。加強流程可以使中心流程構(gòu)成更高性能的流程，例如制造業(yè)企業(yè)中的技術(shù)改造流程。支持流程不直接為客戶發(fā)明價值，但企業(yè)其他流程要維持運轉(zhuǎn)必需遭到它支持的流程，例如制造業(yè)企業(yè)中規(guī)劃、審計、人、財、物資源管理，信息管理流程等。2.流程分析。分析流程的目的體系主要有4項：與流程相關(guān)的費用分析；流程全程時間分析；向客戶提供效力的質(zhì)量分析；對企業(yè)業(yè)績影響的分析。流程分析的關(guān)鍵步驟是要確立定量評價參數(shù)。其步驟是：確定流程最重要的產(chǎn)出成果是什么；確定流程性能的關(guān)鍵所在；為每一個關(guān)鍵所在部位落實評定變量；為每一個評定變量落實定量的參照規(guī)范。例如FIAT汽車公司

17、為后勤流程的一個關(guān)鍵部位“訂貨效力所確定的評價規(guī)范是：訂貨提早期：庫存車個性改裝不超越一周；新車個性化裝配不超越6周。訂單落實程度：下達義務一周內(nèi)95落實，兩周內(nèi)100落實。廢品與訂單的一致性：1003.流程再造工程。對現(xiàn)有流程的改革，是企業(yè)實施戰(zhàn)略開展的根本性落實措施。流程再造，就是要求以“推倒重來為著眼點改動傳統(tǒng)流程，加強價值發(fā)明才干。流程再造的4個關(guān)鍵特性：徹底“疑心一切、根本“先破后立、異?！懊婺咳恰⑷獭翱戳植豢礃?。例如意大利貝內(nèi)經(jīng)過時裝公司的流程再造工程，把從訂單到上市的流程時間由過去的6個月一下子縮短為4周，做到了迅速呼應時裝流行色的變化，獲得極大勝利。其關(guān)鍵的改動，是把傳統(tǒng)流

18、程中的先染布、后制衣改為先制衣、后染色。普通經(jīng)過再造工程后流程的共性特點是：義務合并進展或者平行推進；決策向下層挪動；重新規(guī)劃流程內(nèi)容或分支流程；流程多樣化；減少復雜性，去除價值增量低的環(huán)節(jié)。流程再造也有不少失敗的例子，失敗的緣由主要有：對再造對象流程的選擇并非戰(zhàn)略重要性所必需的；同時對過多的流程進展再設(shè)計，難以配套；用于再造工程的資源投入太少；再造目的沒有突破性，形不成飛躍；團隊選擇不慎，用人不力；對再造工程思想發(fā)動不充分，遭到傳統(tǒng)觀念抵抗；過份追求多數(shù)人認可，議而不決，決而不行。4.變革管理。在流程再造工程乃至整個戰(zhàn)略實現(xiàn)過程中，對變革的管理都是一個嚴重問題。任何一項變革勝利的公式是：變革

19、效果變革方案的質(zhì)量認同程度。假定一項變量方案質(zhì)量是10分，其認同接受程度為1，就不如方案質(zhì)量8分而認同程度為2的變革更有效果。在一個具有主導文化的環(huán)境中，指點人對變革的態(tài)度直接影響到變革的出路是進入惡性循環(huán)還是進入良性循環(huán)。據(jù)一份對250個變革工程的調(diào)查報告闡明：變革受阻緣由主要有：不能勝利地使組織成員介入占23；中層故意妨礙議案經(jīng)過占18；文化壁壘占17；對變化采取抵抗態(tài)度占16；缺乏管理部門的介入與關(guān)注占14；缺乏必要的信息8。因此，對變革的管理，除了堅決支持之外，要盡量采用經(jīng)常性的通報、鼓勵、發(fā)動手段，讓組織和個人最大限制地認同并參與到其中來。四、關(guān)于戰(zhàn)略決策中的企業(yè)評價“發(fā)明價值實際對

20、企業(yè)運營情況進展分析評價，傳統(tǒng)上運用財務報表分析，即對資產(chǎn)債表、損益結(jié)算表、現(xiàn)金流量表中數(shù)據(jù)的評價比較。當前由于國際性大規(guī)模資本流動的需求，在進展資本重組的戰(zhàn)略決策層次上，傳統(tǒng)的財務報表分析已顯得薄弱無力，遠不能滿足需求。因此，80年代后期，在美國最先出現(xiàn)了全新的企業(yè)評價實際E.V.A，即經(jīng)濟價值附加分析。進入90年代后，這種實際曾經(jīng)迅速傳播到歐美各國，成為西方企業(yè)運營管理最搶手的話題。1.“發(fā)明價值的概念。EVA實際從分析投資人動機入手，以為投資者之所以投資于企業(yè)而不投資于國債，是為了追求比無風險報答率更高的資金收益而寧愿冒一定的風險。企業(yè)資本報答率超出同期國債利率的部分，就是對資本的風險補

21、償。進一步說，假設(shè)某企業(yè)資本報答率達不到社會平均資本報答程度，投資者就蒙受了投資的時機損失，他就能夠思索撤回投資。由此得出一個重要結(jié)論：企業(yè)的資本報答必需高于社會平均資本報答程度，企業(yè)才算是為股東發(fā)明了價值。因此，評價企業(yè)不能以其會計利潤為準，而應以“發(fā)明價值為準。2.資本本錢的概念。企業(yè)運用的資金來源，有資本和負債兩大類。債務資金的本錢普通很明確，就是銀行利息等財務費用。而資本本錢普通往往被忽視，甚至以為資本不需求支付本錢。但是，正如發(fā)明價值實際所指出的，在資本流動的前提下，企業(yè)資本如不能獲得必要的報答，資本就會流出。所以從戰(zhàn)略開展高度看，維持資本留在企業(yè)內(nèi)部所必需支付的資本報答，就是資本的

22、本錢。即：資本本錢率無風險資金收益率投資風險補償率。其中，無風險收益率可取同期國債利率，投資風險補償率可取股票市場大盤平均收益率與國債利率之差。對特定企業(yè)來說，還要思索本企業(yè)的風險系數(shù)。即企業(yè)資本本錢率國債利率上市股票平均紅利率國債利率企業(yè)風險系數(shù)。企業(yè)風險系數(shù)由權(quán)威性的投資中介機構(gòu)評定，例如意大利FIAT集團的風險系數(shù)被評定為0.85。這里算出的資本本錢是稅后值，為了折算到稅前分析，還應思索所得稅率，即：企業(yè)稅前資本本錢率資本本錢率1所得稅率。企業(yè)全部資金的本錢率是負債資金本錢率和資本本錢率的加權(quán)平均值：企業(yè)資金加權(quán)平均本錢率銀行利息率負債率稅前資本本錢率1負債率。3.“發(fā)明價值分析。企業(yè)所發(fā)明的價值，該當?shù)扔谄溥\營活動所獲得的全部資金收益減去所占用全部資金應付出的全部資金本錢。這里：運營收益當期稅前利潤當期財務費用利息。全部資金本錢負債本錢資本本錢國家稅金。因此，發(fā)明價值V.C當期稅前利潤當期財務費用占用資金總額資金加權(quán)平均本錢率稅金。發(fā)明價值量V.C0時，表示該企業(yè)發(fā)明價值的才干剛好等于社會平均資金收益程度；V.C0時，表示企業(yè)發(fā)明價值為負數(shù)，給股東呵斥