績(jī)效評(píng)價(jià)方法的簡(jiǎn)述

1、績(jī)效評(píng)價(jià)方法的定義績(jī)效評(píng)價(jià)法是指職能部門運(yùn)用一定的量化指標(biāo)及評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，為實(shí)現(xiàn)其績(jī)效目標(biāo)，及為實(shí) 現(xiàn)這一目標(biāo)所安排預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果所采取的綜合性評(píng)價(jià)方法。常見的績(jī)效評(píng)價(jià)方法圖形等級(jí)量表法圖形等級(jí)量表法：最簡(jiǎn)單、運(yùn)用最普遍的績(jī)效評(píng)價(jià)技術(shù).圖形等級(jí)量表法列舉了一些績(jī) 效特征要素（如質(zhì)量、可靠性等），同時(shí)還分別為每一個(gè)績(jī)效特征要素列舉了取值范圍（從不 令人滿意到優(yōu)異）.工作績(jī)效評(píng)價(jià)表員工姓名職位部門員工編號(hào)績(jī)效評(píng)價(jià)原因：奸度例行 晉升績(jī)效不佳 工資用期結(jié)束 其他員工到現(xiàn)職時(shí)間最后一次評(píng)價(jià)時(shí)間正式評(píng)價(jià)日期時(shí)間說明:請(qǐng)根據(jù)員工從事工作的現(xiàn)有要求仔細(xì)地對(duì)員工的工作業(yè)績(jī)加以評(píng)價(jià).請(qǐng)核查各代表員工績(jī)效等級(jí)的小方框

2、.如果績(jī)效等級(jí)不合適，請(qǐng)以N/A字樣標(biāo)明.請(qǐng)按照尺度中所標(biāo) 明的等級(jí)來核定員工的工作績(jī)效分?jǐn)?shù)，并將其填寫在相應(yīng)的用于填寫分?jǐn)?shù)的方框內(nèi).最終 的工作績(jī)效結(jié)果通過將所有分?jǐn)?shù)進(jìn)行加總平均而得出。評(píng)價(jià)等級(jí)說明O:杰出（Outstanding）在所有方面的績(jī)效都十分突出，并且明顯地比其他人的績(jī)效要優(yōu)異的多V彳艮女f (Very Good)工作業(yè)績(jī)的大多數(shù)方面明顯超出職位的要求.工作績(jī)效是高質(zhì) 量的并且在考核期間一貫如此G:好(Good)是一種稱職的和可信賴的工作績(jī)效水平，達(dá)到了工作績(jī)效的要求I:需要改進(jìn)(Improvement Needed)在績(jī)效的某一方面存在缺陷，需要進(jìn)行改進(jìn)U:不令人滿意(Unsa

3、tisfactory)工作績(jī)效水平總的來說無法讓人接受，必須立即加以改進(jìn).績(jī)效評(píng)價(jià)等級(jí)在這一水平上的員工不能增加工資N:不做評(píng)論(Not Rated)在績(jī)效等級(jí)表中無法利用標(biāo)準(zhǔn)或因時(shí)間太短而無法得出 結(jié)論一般性工作績(jī)效評(píng)價(jià)要素評(píng)價(jià)尺度評(píng)價(jià)事實(shí)依據(jù)或評(píng)語質(zhì)量所完成工作的精確度、徹底性和接受性交替排序法交替排序法：根據(jù)某一種或多種績(jī)效特征要素將雇員進(jìn)行排序，排出從績(jī)效最好的人 一直到績(jī)效最差的人，因?yàn)樘舫隹?jī)效最好和績(jī)效最差的人比較容易，因此交替排序法是一 種運(yùn)用最為普遍的績(jī)效評(píng)價(jià)方法之一.操作方法(最佳、最差；次優(yōu)，次差)：(1)將所有需要被評(píng)價(jià)的下屬名單列出來，將不是很熟悉因而無法對(duì)其進(jìn)行評(píng)價(jià)的

4、人 的名單劃去；(2)在表格上標(biāo)注出，在被評(píng)價(jià)的某一項(xiàng)績(jī)效特征上，哪一位雇員應(yīng)當(dāng)排在最前面，哪一 個(gè)應(yīng)該在最后面；(3)再在剩下的雇員中挑選出最好的和最差的；(4)以此類推，直到所有需要被評(píng)價(jià)的雇員都被排列到表格中為止.配對(duì)比較法配對(duì)比較法：使得排序變得更為準(zhǔn)確，這種方法需要根據(jù)每一種績(jī)效評(píng)價(jià)要素(如工作 數(shù)量、質(zhì)量)來將每一位雇員與其他雇員進(jìn)行配對(duì)比較.(1)畫一張表，橫軸被評(píng)價(jià)員工，縱軸被比較對(duì)象(全部羅列)，對(duì)于每一種評(píng)價(jià)要素上可 能出現(xiàn)的所有雇員配對(duì)情況全部羅列出來；(2)根據(jù)某一個(gè)績(jī)效要素將配對(duì)中更好一些的雇員標(biāo)注出來(用+和-表示)；(3)將每一位雇員得到的+”號(hào)總數(shù)加起來.強(qiáng)制分

5、布法類似于在一條曲線上進(jìn)行等級(jí)區(qū)分，需要按照預(yù)定的比例將被評(píng)價(jià)者分布到相應(yīng)的績(jī)效等級(jí)上，比如通用電氣績(jī)效最高占20%,一般占70%,較低占10%.太陽微系統(tǒng)公司采用 強(qiáng)制分布法對(duì)其4.3萬名雇員進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)，把所有雇員劃分為很多小組，每個(gè)小組30人 左右,每個(gè)小組大約10%的人會(huì)被放到績(jī)效水平最低的等級(jí)中，企業(yè)提供給這些人90天的 績(jī)效改進(jìn)時(shí)間，90天后仍然在10%中，可以選擇辭職會(huì)被解雇(無解雇費(fèi)).關(guān)鍵事件法關(guān)鍵事件法:主管將一位下屬在工作活動(dòng)中所表現(xiàn)出來的非常好的行為或非常不好的行為(關(guān)鍵事件)記錄下來，然后在每6個(gè)月左右的時(shí)間里，主管人員和其下屬面對(duì)面地以所 記錄的事件為例，共同討論后

6、者的工作績(jī)效.其優(yōu)點(diǎn)(1)為管理人員提供了一些關(guān)于雇員的優(yōu)良績(jī)效和不良績(jī)效的確切事實(shí)，便于向下屬解釋自己對(duì)他們績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)的結(jié)果；(2)它確保管理人員在全年中都會(huì)想著下屬人員的績(jī)效問題.這樣績(jī)效評(píng)價(jià)所反映的就不僅僅是雇員在最近一段時(shí)間里的績(jī)效表現(xiàn)；(3)關(guān)鍵事件記錄還可以為主管提供一些具體例子來告訴下屬他們可以通過做些什么 樣的事情來消除自己的績(jī)效缺陷.不過，如果沒有一些量化的評(píng)價(jià)結(jié)果，這種方法在對(duì)雇員進(jìn)行比較或進(jìn)行工資決策方面就不是那么有效了缺點(diǎn)(1)對(duì)于什么是關(guān)鍵事件，并非在所有的經(jīng)理人員那里都具有相同的定義；(2)每天或每周記下對(duì)每個(gè)員工的表現(xiàn)和評(píng)價(jià)會(huì)很費(fèi)時(shí)間；(3)它可能使員工過分關(guān)注

7、他們的上司到底寫了些什么，并因此而恐懼經(jīng)理的小黑本.描述性表格法描述性表格法-績(jī)效改善計(jì)劃：書面績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí)，最后都采取描述性語言格式來結(jié)束.對(duì) 雇員所取得的進(jìn)步與發(fā)展進(jìn)行評(píng)價(jià)：(1)針對(duì)每一種績(jī)效要素或技能對(duì)下屬的工作績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)；(2)寫下關(guān)鍵的績(jī)效事例；(3)制定一份績(jī)效改善計(jì)劃.行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法：通過用一些特定的關(guān)于優(yōu)良績(jī)效和不良績(jī)效的描述性事例來對(duì) 一個(gè)量化的尺度加以解釋或錨定，將描述性的關(guān)鍵事件評(píng)價(jià)法和量化的等級(jí)評(píng)價(jià)法(像圖 形等級(jí)這樣的評(píng)價(jià)工具)的優(yōu)點(diǎn)結(jié)合了起來，即量化等級(jí)+對(duì)應(yīng)的關(guān)鍵事件.步驟如下：(1)獲取關(guān)鍵事件.首先要求對(duì)某一職位比較了解的人(職位承擔(dān)者

8、及其上級(jí)主管)對(duì)一些代表該職位上的優(yōu)良績(jī)效和不良績(jī)效的關(guān)鍵事件進(jìn)行描述；(2)開發(fā)績(jī)效維度.然后由上面這些人將這些關(guān)鍵事件合并成為為數(shù)不多的幾個(gè)績(jī)效維度(如5個(gè)或10個(gè)),并對(duì)其中的每一個(gè)績(jī)效維度(例如責(zé)任感、計(jì)劃能力、組織能力)加 以界定；(3)重新分配關(guān)鍵事件.再由另外一組同樣對(duì)職位比較了解的人對(duì)原始關(guān)鍵事件進(jìn)行重新分類.他們會(huì)得到已經(jīng)界定好的工作績(jī)效維度以及所有的關(guān)鍵事件，然后所要做的是將所有這些關(guān)鍵事件分別放入他們認(rèn)為最適合的績(jī)效維度中.如果就同一關(guān)鍵事件而言，第二組中有一定比例（通常是50-80%）以上的人將其放入的績(jī)效維度與第一組人將其放 入的績(jī)效名1度相同，那么，這一關(guān)鍵事件的最

9、后位置就可以確定在這一績(jī)效維度中.（4）對(duì)這些關(guān)鍵事件進(jìn)行評(píng)價(jià).在用關(guān)鍵事件來描述行為后，第二組人還要再對(duì)這些行 為在每一績(jī)效維度方面所代表的有效和無效程度加以評(píng)定（一般采用7點(diǎn)尺度或9點(diǎn)尺 度）（5）建立最終的績(jī)效評(píng)價(jià)工具.對(duì)于每一個(gè)工作績(jī)效維度來說，選才 6-7個(gè)關(guān)鍵事件作 為其行為錨.實(shí)例：三位研究人員對(duì)一家連鎖店中的結(jié)賬員設(shè)計(jì)了一個(gè)行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法.他們搜集了大量的關(guān)鍵事件，然后將他們劃分為如下8種工作績(jī)效評(píng)價(jià)維度：1、知識(shí)和判斷能力；2、責(zé)任感；3、人際關(guān)系能力;4、經(jīng)營(yíng)或接待能力；5、驗(yàn)貨臺(tái)工作的組織能力；6、包裝能力;7、貨幣交易能力；8、觀察能力.然后他們分別為這些績(jī)效要素設(shè)

10、計(jì)了各自的行為錨定評(píng)價(jià)等級(jí) .將工作績(jī)效從非常 差到非常好一共劃分為9個(gè)等級(jí).然后再用一些具體的關(guān)鍵事件（如針對(duì)知識(shí)和判斷能 力如果結(jié)賬員了解商品的價(jià)格，那么將能發(fā)現(xiàn)商晶標(biāo)簽上的專昔誤，并且知道未掛標(biāo)簽商品 的價(jià)格”等）來明確界定或說明非常好（等級(jí)9）的工作是什么樣.以此類推，對(duì)于這一績(jī)效維度的評(píng)價(jià)尺度上的其他等級(jí)，也都運(yùn)用幾種其他的關(guān)鍵事件來建立行為錨行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法的優(yōu)點(diǎn)：(1)對(duì)工作績(jī)效的計(jì)量更為精確；(2)工作績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)更為明確；(3)具有良好的反饋功能；(4)各種績(jī)效評(píng)價(jià)要素之間具有較高的獨(dú)立性；避免在某一維度得分高而導(dǎo)致所有維度得分高.(5)具有較好的一致性和較高的信度，即不同

11、評(píng)價(jià)者對(duì)同一個(gè)人進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí)彳導(dǎo)出 的結(jié)論基本相似.目標(biāo)管理法目標(biāo)管理法：要求管理人員與每一位雇員共同制定一套便于衡量的具體工作目標(biāo)，并定期與雇員共同審查其目標(biāo)完成情況.要想建立一套實(shí)用的目標(biāo)管理計(jì)劃，需要與下屬一 起共同制定目標(biāo)，并定期向他們提供反饋.不過，目標(biāo)管理法通常是指一種復(fù)雜的、涵蓋整個(gè) 組織的目標(biāo)設(shè)立和評(píng)價(jià)體系.這種評(píng)價(jià)方法主要包括6個(gè)實(shí)施步驟：MBO的步驟：(1)制定組織目標(biāo)：制定下一年工作計(jì)劃，確定公司相應(yīng)的目標(biāo)；(2)制定部門目標(biāo)：各部門負(fù)責(zé)人在了解到公司目標(biāo)(如將利潤(rùn)提高20%)后，還要與其 上級(jí)共同制定本部門的工作目標(biāo)；(3)討論部門目標(biāo)：就本部門的目標(biāo)與下屬展開討論(

12、部門全會(huì)),并要求雇員初步制定 自己個(gè)人的工作目標(biāo).(4)對(duì)預(yù)期成果的界定(確定個(gè)人目標(biāo)):部門負(fù)責(zé)人與他們的下屬人員共同制定短期的 個(gè)人績(jī)效目標(biāo).(5)工作績(jī)效評(píng)估：部門負(fù)責(zé)人對(duì)每一位雇員的實(shí)際工作績(jī)效與他們事前商定的雇員個(gè)人工作目標(biāo)進(jìn)行比較.(6)提供反饋：部門負(fù)責(zé)人與下屬雇員一起討論和評(píng)價(jià)雇員在目標(biāo)實(shí)現(xiàn)方面所取得的 成就.表1主要的管理活動(dòng)及其所占的結(jié)構(gòu)計(jì)劃組織領(lǐng)導(dǎo)控制高層 28%36%22%14%中層 18%33%36%13%基層 15%24%51%10%運(yùn)用目標(biāo)管理法可能出現(xiàn)的問題：(1)所制定的目標(biāo)不夠明確，不具有可衡量性是一個(gè)最主要問題，例如更好地做好培訓(xùn) 工作，而使4名下屬在本

13、年度得到提升才是可以衡量的；(2)目標(biāo)管理法比較費(fèi)時(shí)間：訂立目標(biāo)、衡量雇員在目標(biāo)實(shí)現(xiàn)方面的進(jìn)展、向雇員反饋 等，這些會(huì)導(dǎo)致每年必須在每一位雇員身上至少花費(fèi)幾個(gè)小時(shí)的時(shí)間，而這通常超出你以前在對(duì)雇員的工作績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)所花費(fèi)的時(shí)間；(3)與下屬共同制定目標(biāo)的過程會(huì)變成 口舌戰(zhàn)”.這就需要對(duì)職位和雇員能力有十分 的了解.因?yàn)橄胍?lì)雇員達(dá)成工作績(jī)效，就必須使目標(biāo)本身不僅是公平的，而且是雇員能 夠達(dá)到的.你對(duì)下屬人員的能力越了解，所制定的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)就會(huì)越有信心.績(jī)效評(píng)價(jià)方法的選擇勞倫斯S克雷曼在人力資源管理：獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的工具一書中指出，人力資源 專業(yè)人士要在眾多績(jī)效評(píng)估工具中作出恰當(dāng)?shù)倪x擇，應(yīng)該考慮成

14、本、實(shí)用性、工作性質(zhì) 這三個(gè)重要因素。下面我們著重從工作性質(zhì)這個(gè)因素加以分析。工作性質(zhì)可以從三個(gè)方面進(jìn)行思考，即工作的結(jié)構(gòu)化程度、工作目標(biāo)的可量化程度、 工作環(huán)境的穩(wěn)定性。(1)工作的結(jié)構(gòu)化程度。結(jié)構(gòu)化程度高的工作是指工作內(nèi)容、程序、完成方式都是 確定的，員工只需按照程序化的要求行動(dòng)就可以達(dá)到預(yù)期的效果；反之，結(jié)構(gòu)化程度低 的工作，其工作方式和內(nèi)容自主空間大，有很強(qiáng)的不確定性。程序化程度高的部門如安 裝車間、財(cái)務(wù)部、呼叫中心等；程序化程度高的崗位如流水線上的操作工、客服中心的 電話呼叫員、超市收銀員等。(2)工作目標(biāo)的可量化程度。由于工作性質(zhì)各異，各項(xiàng)工作目標(biāo)的可量化程度是不 同的?？闪炕潭?/p>

15、高的部門如業(yè)務(wù)部、研發(fā)部、營(yíng)銷部等；可量化程度高的崗位如銷售 部主管、研發(fā)人員、促銷員等。(3)工作環(huán)境的穩(wěn)定性。工作環(huán)境不穩(wěn)定指工作環(huán)境變動(dòng)較大，管理者難以直接監(jiān) 控。工作環(huán)境變化大的部門如采購部、銷售部等；工作環(huán)境變化大的崗位如業(yè)務(wù)代表、 推銷人員、采購人員等。一般而言，工作結(jié)構(gòu)化程度高適合采用工作標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)詳盡的評(píng)估方法；工作目標(biāo)可 量化程度高適合采用定量方法來評(píng)估，如果工作目標(biāo)可量化程度低，則采用行為導(dǎo)向性 的定性方法來評(píng)估；工作環(huán)境越穩(wěn)定，越適合采用側(cè)重行為評(píng)估的評(píng)估方法，反之，則 采用側(cè)重評(píng)估結(jié)果的定量方法。選擇合適的評(píng)估方法除了考慮評(píng)估方法本身的特點(diǎn)，如成本、操作性、客觀有效性、

16、對(duì)改進(jìn)績(jī)效的影響，以及工作性質(zhì)外，在實(shí)踐中，設(shè)計(jì)者還要考慮其他一些重要的因素， 比如企業(yè)文化、企業(yè)的管理基礎(chǔ)等。企業(yè)特有的文化決定了員工對(duì)評(píng)估方法的接受程度， 企業(yè)的管理基礎(chǔ)決定了評(píng)估方法能否順利推行，這些因素對(duì)于選擇合適的評(píng)估方法都有 重要影響?？?jī)效評(píng)估方法選擇的原則(1)參與原則。企業(yè)強(qiáng)調(diào)員工對(duì)集體的歸屬和服從，這種觀念體現(xiàn)在績(jī)效評(píng)估中，表現(xiàn)為對(duì)個(gè)體評(píng)估的不重視以及為長(zhǎng)官意志服務(wù)的現(xiàn)象。因此，評(píng)估方法要強(qiáng)調(diào)評(píng)估主 體和評(píng)估客體的共同參與，尊重雙方的意見，調(diào)動(dòng)員工工作的積極性和主動(dòng)性。(2)客觀性原則。長(zhǎng)期以來，企業(yè)在儒家思想與傳統(tǒng)文化的熏陶下，人與人之間特 別強(qiáng)調(diào)關(guān)系取向，所以在績(jī)效評(píng)估時(shí)受到雙方親疏關(guān)系和等級(jí)關(guān)系的影響，主觀偏見影 響較大。因此評(píng)估方法應(yīng)該追求盡可能客觀性的原則。(3)易于操作原則。為方便企業(yè)管理，應(yīng)盡量選擇簡(jiǎn)便易操