建立高效供應(yīng)鏈及需求鏈的七大準則(doc19)

1、. HYPERLINK 3722 cnshu 中國最龐大的下載資料庫 (整理. 版權(quán)歸原作者一切)假設(shè)您不是在cnshu 網(wǎng)站下載此資料的, 不要隨意置信. 請訪問cnshu, 參與cnshu必要時可將此文件解密：.； HYPERLINK 3722 cnshu 中國最龐大的下載資料庫 (整理. 版權(quán)歸原作者有)假設(shè)您不是在cnshu 網(wǎng)站下載此資料的, 不要隨意置信. 請訪問cnshu, 參與cnshu必要時可將此文件解密建立高效供應(yīng)鏈及需求鏈的七大準那么假設(shè)想要在商界叱咤風(fēng)云，就必需遵照一些有規(guī)律可循的方法。本文將引見一些能起關(guān)鍵作用的最正確實際，它們可以使他的供應(yīng)鏈高效地運轉(zhuǎn)。本文出自Su

2、pply & Demand Chain Executive雜志，2005年4/5月刊 斯蒂芬.卡維Stephen Covey所著的一書在1990年上架，至今，這本書的銷量已達數(shù)百萬，該書為普通個人及行業(yè)專家的勝利提供一個準那么，即人們的勝利都是由于在察看其本身及這個世界時遵照了他所提出的一個“范例性手段，也就是一種對事物的特性及原理的集中關(guān)注，以及在實際中不斷反復(fù)的七個習(xí)慣。為了將這“七個習(xí)慣準那么用于供應(yīng)鏈管理，雜志采訪了吉姆.湯普金斯Jim Tompkins先生，他是湯普金斯結(jié)合企業(yè)Tompkins Associates，位于美國北卡羅來納州的Raleigh市，從事物流咨詢以及系統(tǒng)集成業(yè)務(wù)

3、的開創(chuàng)人及CEO，他30年的任務(wù)閱歷反映出，協(xié)助 企業(yè)到達構(gòu)筑杰出供應(yīng)鏈的過程中確實有一些“最正確實際，或者稱之為“習(xí)慣的準那么，它們是保證現(xiàn)代供應(yīng)鏈及需求鏈管理勝利的關(guān)鍵要素。下面，我們就按照湯普金斯先生列出的清單順序開場表達我們的采訪成果：1、信息溝通吉姆.湯普金斯：第一條準那么是“信息溝通，最正確實際最開場必需保證公司的一切部門以及與公司相關(guān)的供應(yīng)鏈各方，對“供應(yīng)鏈的含義及其建立目的有一個共同的了解和認識，每個人都必需在“是什么、為什么、哪些人以及在那里等等關(guān)鍵的根本問題上達成共識。千萬不能讓相關(guān)人員由于不知道這些問題的答案，而對公司提出的目的感到不解和吃驚。對采購供應(yīng)部門或者供應(yīng)鏈上相

4、關(guān)各方應(yīng)該關(guān)注哪些內(nèi)容的問題上，傳統(tǒng)想法在今天曾經(jīng)顯得有些“風(fēng)牛馬不相及了。我們的任務(wù)曾經(jīng)觸及到了企業(yè)邊境，因此，必需求把從初始原資料供應(yīng)商到產(chǎn)品最終用戶的全部供應(yīng)鏈成員放在一同來通盤思索。我們必需思索到，本人是把產(chǎn)品送到最終用戶手上的整個過程中的一員，這個過程必需讓客戶稱心，而主要的決議要素就在于我們的產(chǎn)品本身、效力及其價錢。我們必需百分之百地使客戶稱心，其實就是要經(jīng)過供應(yīng)鏈的一體化、結(jié)合以及首尾相連來發(fā)明客戶稱心。雜志：您以為，實現(xiàn)這項特別的最正確實際的妨礙有哪些？吉姆.湯普金斯：首先是動力問題，由于這不是人們生意上的傳統(tǒng)做法。人們不斷都是受本身利益的驅(qū)動，只需很狹窄的目的，只會從本身思索

5、而不會結(jié)合供應(yīng)鏈前后通盤思索。比如，假設(shè)我的任務(wù)是讓運輸本錢降低20%，那么，我就不會關(guān)懷能否把整個分銷過程打亂了，也不會關(guān)懷資金支付能否及時到位的問題，而這都是由于我只是在“無私自利地完本錢人的狹窄目的。第二個方面能夠就是文化問題了。我以為企業(yè)中有三種文化。第一種是提倡靜態(tài)、堅持一向做法的文化，這種文化下，假設(shè)沒有出大問題，就不要去改動任何東西，只需求做本人一向做的事情就行了。比如，他們會以為“這些做法就是我們過去20年為什么不斷勝利的緣由，因此，不要去改動任何東西。假設(shè)他對本人愿來的做法持靜態(tài)和一向堅持的態(tài)度，就根本做不了任何改動。第二種文化恰好相反，提倡動態(tài)、不穩(wěn)定的文化，這種情況下，雖

6、有大量的變化但卻只需很少的改良，由于他們根本沒有對本人在供應(yīng)鏈管理上將要到達的目的作一個全面的思索。林肯總統(tǒng)的一句名言是“我們不要在追求提高上做出錯誤的改動。我們雖然不斷有大量的變化發(fā)生，很多行動，很多轉(zhuǎn)向，但卻沒有獲得真正的提高，由于我們沒有不斷堅持那些運作程序由曾經(jīng)充分溝通了的、一致的想法所決議的，這些程序本應(yīng)指點整個供應(yīng)鏈的管理。最后，第三種文化是提倡動態(tài)的一致性的文化，這種文化下，在一個由相關(guān)成員共享的一致想法之下確立了整個供應(yīng)鏈將實現(xiàn)的目的，然后將動態(tài)地、繼續(xù)地對供應(yīng)鏈做出改良。只需在動態(tài)一致的文化下，公司才干降服那些由于原來不斷勝利而被堅持的傳統(tǒng)方式，才干將供應(yīng)鏈變得更為杰出。雜志

7、：在實現(xiàn)這項最正確實際上能否存在技術(shù)方面的挑戰(zhàn)？吉姆.湯普金斯：在這項特別的最正確實際上，技術(shù)并不會帶來挑戰(zhàn)。假設(shè)說真的有什么技術(shù)問題的話，挑戰(zhàn)能夠就是于我們一切人都將面對的，用以處理問題的前沿技術(shù)，這對每個公司似乎都是一樣的。其實，這本身并不是技術(shù)的問題，而是在運用新技術(shù)時的信息溝通、教育、一致性、共識、導(dǎo)向等方面的問題，這些才是我們希望從這項最正確實際中獲取的東西。2、建立基準第二項最正確實際就是建立基準。首先要確認供應(yīng)鏈改良面暫時機，為此，我們需求明白競爭對手在干什么，整個行業(yè)在干什么，行業(yè)中的標桿企業(yè)在干什么，這樣我們才干有一個實現(xiàn)改良的框架。普通企業(yè)的典型做法，是把本人曾經(jīng)做得比較好

8、的事情做得更好。以運輸職能為例我們也確實看到有些公司在管理包裹遞送方面做得非常出色，他們曾經(jīng)把它做成了一門科學(xué)我們的例子是：管理UPS或者聯(lián)邦快遞某項業(yè)務(wù)的員工確實做得很好，比如公司每個人都知道Bob在包裹方面做得很出色，那么趨勢就是下一年Bob將會在這個方面繼續(xù)創(chuàng)新和改良，但是其他擔(dān)任運輸，比如卡車裝運、海運、整車結(jié)合運輸?shù)娜藛T的任務(wù)就會非常糟糕了。假設(shè)關(guān)注健身的話，人們就知道，傳統(tǒng)的健身哲學(xué)就是大家該當把某些特定部位的肌肉鍛煉得非常、非常、非常的興隆。但是Arnold Schwarzenegger卻提出了相反的健身哲學(xué)，他說，“每個月我都去測試并評價我的身體，確認出我身體上最脆弱的部分，然

9、后在下個月我將集中鍛煉那些最脆弱的部分。這正是我們對供應(yīng)鏈該當采取的戰(zhàn)略，我們需求確認我們這方面任務(wù)的最脆弱部分。獨一的方法就是把這一切任務(wù)與同行業(yè)的競爭者，尤其是做得最好的競爭者進展比較，看它們是怎樣做的。假設(shè)有六項任務(wù)，我們在其中的三項獲得了100分，兩相獲得了90分，一項獲得了60分，那么我們需求把留意力集中在得60分的任務(wù)上。而要確定這些任務(wù)的得分，獨一的途徑就是不遺余力地建立評價的基準。雜志：這方面面臨的挑戰(zhàn)是什么？在這里，動力還是一個問題嗎？吉姆.湯普金斯：是的，動力還是一個問題，人們很猶疑能否應(yīng)做出些突破。某些人以為，“好啊，但建立基準的問題在于，假設(shè)我想看其他人的數(shù)據(jù)的話，必需

10、求先把本人的數(shù)據(jù)給對方看看。他們置信這是缺乏平安保證的做法，不能通知任何人關(guān)于本人的運營過程的任何事情，所以他們也就無法建立基準了。他們假設(shè)真這樣想，那就言過其實了。由于必需認識到，只需參與那些建立基準的團體之中，才干做得更好，假設(shè)他只是為了保證本人數(shù)據(jù)的平安而回絕協(xié)作的話，那么，他也不會引起他人的留意了，由于他將會被無情地淘汰。雜志：在公司文化方面，您以為需求從上到下的關(guān)注嗎？吉姆.湯普金斯：那是當然。實踐上，我們剛剛討論到的兩個最正確實際，都涉及到對信息溝通、教育以及觀念的關(guān)注，而它們都于上層。我們不能夠從中層獲取供應(yīng)鏈管理的理念，由于他們無法抑制那些確實存在于企業(yè)中的邊境，所以必需求求某

11、些高層人員來傳達和推行這些理念。3、評定并尋覓協(xié)作同伴第三條是，要評定并尋覓同伴以建立協(xié)作關(guān)系。在建立好基準以后，就知道改良時機在什么地方了，強調(diào)一下，我們必需保證對改良做出了必要的預(yù)備。在評定方面，我定義了杰出供應(yīng)鏈的六個層次參看，Six Levels of Supply Chain Excellence，在本文后面附有這六個層次的解釋。所以，我們首先確立基準以確定本身的強項和弱項，然后經(jīng)過評定程序確認需求改良的地方。假設(shè)有兩項任務(wù)與其他企業(yè)的協(xié)作層次僅僅到達2，而其他協(xié)作到達了3、4、5甚至6的話，我們就需求努力于這兩項層次為2的任務(wù)。一旦確認公司的每項任務(wù)的協(xié)作層次都到達了2以上，我們就

12、需求努力于與那些曾經(jīng)到達2及其以上程度的協(xié)作工程的改良任務(wù)。值得留意的是，假設(shè)我們要求那些協(xié)作層次只到達1的企業(yè)給我們提供數(shù)據(jù)的時候，它們往往會給我歪曲的數(shù)據(jù)，由于它們?yōu)榱吮旧淼睦鎸垓_我們，而這將會影響我們的決策。所以，我們一定要保證確實是找到了那些協(xié)作層次曾經(jīng)到達了2的企業(yè)，才與它們展開相應(yīng)的協(xié)作。當公司一切方面的協(xié)作層次都到達3以后，真正的同伴環(huán)境才開場，這時候同伴企業(yè)的情況才是真正可見的；到程度4以后，才有了真正的協(xié)作；到了程度5，就根本可以實現(xiàn)整合了。真正的同伴關(guān)系將會是更多的思索雙方的利益，而不是本身的利益，這就像婚姻一樣。為了幸福，人們需求一個美滿的婚姻，這并不是說誰就是慈悲

13、人士，而是說沒有美滿的婚姻，人們根本無法感到幸福，所以，這時婚姻是最為重要的。供應(yīng)鏈也遵照著同樣的道理：當公司處在不同的協(xié)作層次的時候，即雙方可見的協(xié)作、雙方本質(zhì)地協(xié)作以及雙方的整合，所擁有的前景是大不一樣的。4、區(qū)分有先次序接下來的最正確實際是區(qū)分有先次序。在這個環(huán)節(jié)，我們需求利用建立基準及評定活動的成果來確認需求改良的程序及任務(wù)，把它們明確化。這里存在的挑戰(zhàn)在于，他不能跑過來就說，“我們要努力于運輸任務(wù)。這也許是很好的開場白，但是他需求明確的是究竟要努力于運輸任務(wù)的哪些方面。我們可以從運營的觀念努力，也可以從技術(shù)的方面努力，還可以建立運輸管理系統(tǒng)或者行程安排軟件，也可以從外包的觀念出發(fā)，同

14、時還要思索我們該當立刻在內(nèi)部做些什么事情。所以，這一步的優(yōu)先次序的區(qū)分是建立在我們前面討論的建立基準和評定活動的根底之上。5、指點，而不僅僅是管理下一個最正確實際是必需依托指點力來貫徹執(zhí)行。首先，我們必需求明確指點和管理之間的區(qū)別。管理是一項重要的義務(wù)，但不幸的是，而我們需求更多的是指點力，大多數(shù)公司里有太多的管理，很多人丈量、控制和執(zhí)行義務(wù)。在當今的大多數(shù)公司里面，企業(yè)擁有的是95%的管理，僅僅有5%的指點力，我們需求努力尋覓二者之間的平衡。我個人以為，各占一半是比較適宜的比例。指點力是一個不斷進化提升的過程。我置信這個過程是“從一個山峰到另一個山峰。我置信大家聽過這個古老的諺語“勝利孕育勝

15、利，而現(xiàn)實顯然不是這樣的。自然規(guī)律是“失敗是勝利之母中國諺語。本杰明.富蘭克林說過，“勝利腐蝕了很多偉大的人。溫斯頓.丘吉爾那么說，“勝利很少能成為最終的結(jié)局。還有，籃球教練約翰.伍德以為，“冠軍的真正考驗在于他如何在獲得冠軍之后還能獲得勝利。普通情況下，當?shù)竭_勝利的巔峰時，人們將趨向于維護本人曾經(jīng)做出的成果，不會去做出任何改動，在編寫預(yù)算、程序及手冊的時候也不會去做新的嘗試。我們會說，“噢，事情曾經(jīng)步上正軌了。是的，事情確真實按照原來勝利的道路開展，但是正面臨走下坡路的危險，由于那些原來沒有勝利的人們正在創(chuàng)新，將會很快超越他這個勝利者。很有能夠某天早上他起床的時候，就發(fā)如今及曾經(jīng)不再是NO.

16、1了。那么，他該怎樣辦？解雇掉CEO，尋覓新的創(chuàng)新人才來協(xié)助 公司重新爬到頂峰，然后，再維護這種勝利，然后又回到低層，然后再解雇，再。人生的自然規(guī)律就是峰連著谷，谷連著峰，作為指點，他的角色決議要在本人成為NO.1的時候徹底改造本人，指點必需留意這點，由于成為了最勝利的人，他就有了最大的賭注，就能夠成為失敗者。他必需打起精神，改動以前的方式，雖然這是很困難的事情。供應(yīng)鏈是運用這些道理的一個絕好地方，由于供應(yīng)鏈太復(fù)雜了，它是由很多方面復(fù)合而成的，有很多切入點，他很容易就能熟練掌握其中的某個方面。但是，競爭對手很快就超越他了，這時候他就墮入低谷并需求重新白手起家。這過程中需求的指點力包括教育培訓(xùn)、

17、信息溝通、建立基準、評定選擇以及區(qū)分由先次序等，才干保證我們可以不斷向前并獲得新的勝利。人們經(jīng)常問我，“吉姆，他不斷把我們推向新的境界，為什么我們不能在某個層次哪怕是歇一會兒？答案就是：逆水行舟，不進那么退。我們必需向下一個層次進發(fā)，在到達下一個層次以后，又必需向更下一個層次進發(fā)。拋開一切條條框框，去做出色指點力要求做的事情，去挑戰(zhàn)我們以前的做法，去改動我們以前的勝利，去冒險并獲取新的勝利要素吧。6、經(jīng)過加強中心才干提升價值下一個最正確實際是努力于中心才干建立。我們需求把留意力集中于那些可以真正給客戶添加價值的事情上，這能讓公司獲取市場位置。假設(shè)不是集中于中心才干的建立，而是把精神分散在一切的

18、事情上，我們將沒有時間去改良，也無法提供指點力，更無法做出一個接一個的，對客戶來講真正重要的事情，那么，最終將會失敗。這里的挑戰(zhàn)在于，公司外包的東西是不具備中心才干的，而經(jīng)過外包也不能讓公司獲取中心才干。經(jīng)常有人說，“好吧，讓我們把存儲和運輸都外包吧。然后，他們找了某個目前做運輸和分銷做得很棒的家伙，讓他來擔(dān)任公司的外包業(yè)務(wù)。這個人能夠確實是運輸和分銷方面的專家，但他卻不是一個外包方面的專家，它將會把整個事情弄得一塌糊涂。然后，公司將支付更多的錢，換取更少的客戶效力，還要花更多的時間來加強管理以挽回局面，而這些事情比本人內(nèi)部來做還要費事。顯然，在外包方面開發(fā)中心才干并且讓供應(yīng)鏈上的外包關(guān)系繼續(xù)

19、穩(wěn)定，是一件非常關(guān)鍵的事情。雜志：在外包方面，有沒有什么特別的最正確實際供大家選擇運用？吉姆.湯普金斯：當然有。實踐上，我們把外包的整個生命周期分成了三個階段。即：約會期、蜜月期以及幸福婚姻期。約會期分為兩個步驟：第一步是定義需求，找出完成任務(wù)的要求，提出建議；第二步是選擇外包的協(xié)作同伴。如何做好這些任務(wù)，曾經(jīng)有了非常明晰的指南和規(guī)那么，這里不再贅述。蜜月期也包含兩個步驟：第一步是建立法律關(guān)系，也就是把上一步提出的需求建議寫在合同上，這樣的話，就知道雙方應(yīng)該履行些什么義務(wù)了，比如如何衡量任務(wù)成果，如何支付報酬等等；第二步就是展開這種協(xié)作關(guān)系。幸?；橐銎谑窃诿墼缕谥箝_場的，這時候協(xié)作關(guān)系確實曾

20、經(jīng)開場了，比如，有了適宜的不測情況處置程序、發(fā)貨程序、信息溝通程序、利益分配處置方法等。我們不斷在尋求一個如何能長期管理好外包關(guān)系，并讓協(xié)作雙方的功能結(jié)成一體的方法，其目的是為了使協(xié)作雙方都能勝利，可以實現(xiàn)各自的需求。我們有一系列關(guān)于外包關(guān)系管理的最正確實際，用以處置包括從定義需求到再次簽合同的第二個、第三個階段的一切事情。這些東西都在一本叫做Logistics and Manufacturing Outsourcing Harness Your Core Competencies的書里面，這本書集中處理的就是這些步驟中的各種問題。7、繼續(xù)改良這七個準那么的最后一條是我們需求對整個供應(yīng)鏈繼續(xù)改

21、良。公司永遠不要急迫地去追求下一個層次，我們需求不斷地了解前面講到的6個習(xí)慣進展信息溝通、建立基準、評定、區(qū)分先后次序、提供指點力以及努力于中心才干建立，然后要不斷地反復(fù)這些過程。第七步實踐上就是要求回到第一步，然后重新開場做。只需能更快地執(zhí)行下去，在實現(xiàn)下一個程度的時候就會更嫻熟了。當然，這不是容易的事情，由于這需求改動公司的任務(wù)方式。在零售業(yè)里，當大型零售商要求兒童食品公司給它們提供一種包含六個水果兩個桔子、兩個蘋果和兩個蔓越橘的兒童果汁的時候，兒童食品公司的人會說：“難道它們不懂得我們工廠的運作程序？我們在蘋果成熟的季節(jié)消費蘋果汁，四個月之后，才干消費蔓越橘，而那個時候我們曾經(jīng)沒有庫存蘋

22、果了。他們的思緒是，包裝車間需求開發(fā)最終產(chǎn)品即三種水果各兩個混合起來才干滿足要求。其實，包裝車間只需求消費瓶裝蘋果汁，但不要對它們進展包裝，也不用把這些消費好廢品放進最終直接供應(yīng)給消費者的箱子，這時候，只需求把瓶裝好的蘋果汁放進倉庫，等到消費者的需求出現(xiàn)時再混合并按情況貼標簽就行了。比如，假設(shè)他們說需求三個蘋果加三個蔓越橘的果汁混合在六個裝瓶子里，那沒問題，這就很容易辦到了。所以兒童食品公司需求改動他們的整個消費及分銷思緒，由于如今的分銷需求按照消費者個體的要求，來重新組裝并貼上相應(yīng)標簽。這給了消費果汁的公司更多彈性，讓他們可以最大限制的滿足消費者的各種需求。這就是一種繼續(xù)的改良。雜志： 這能

23、夠是一個追根究底的問題：在您的著作Moving Beyond Supply Chain Management中，您談到了供應(yīng)鏈管理的概念曾經(jīng)有了多次開展。您的最正確實際的概念能否也有同樣的開展？吉姆.湯普金斯： 我對最正確實際的想法有了非常清析的開展。五六年以前，最正確實際大多數(shù)時候是用作衡量規(guī)范，而如今我們曾經(jīng)開展到可以把它作為實真實在的方法、程序或者思想方式了。關(guān)于最正確實際的另一個有趣的問題是它的定義，當定義了一個最正確實際之后，他同時就定義了一個最差實際。經(jīng)過進展最正確實際，他就可以看到公司的某項職能怎樣地、在哪里表現(xiàn)得最差，顯然，這就是我們看到改良時機的地方。關(guān)于這個問題的最后一個想

24、法就是也是曾經(jīng)包含在我們的最正確實際的組成過程中的一個步驟最正確實際必需是繼續(xù)改良的。他們必需和我們學(xué)做事情的過程一樣，要不斷開展。在幾年以前，供應(yīng)鏈的最正確實際能夠是：公司必需有一個倉庫管理系統(tǒng)、一個運輸管理系統(tǒng)、對最終消費者需求產(chǎn)品的動態(tài)識別及確認才干，等等。在今天，雖然那些最正確實際依然很重要，但是我們都曾經(jīng)做到了這些，它們曾經(jīng)成為了根本做法很多開場討論最正確實際的公司其實曾經(jīng)做到了這些。所以，這些曾經(jīng)不能再被稱為最正確實際了，而僅僅是要進展最正確實際的入場資歷。目前我們討論的最正確實際時，涉及到更多的方法反對按照技術(shù)、工藝或者規(guī)制造為導(dǎo)向，在我想象中，未來還會引入一些與目前大不一樣的要

25、素，但是我還不知道會是些什么。雜志： 最后一個問題：您能否發(fā)現(xiàn)一些公司試圖把技術(shù)作為實現(xiàn)您剛剛談到的那些問題的答案，并以此證明它們可以實施這些過程。吉姆.湯普金斯： 技術(shù)確實是需求的。但是，有些人偏執(zhí)地以為技術(shù)無所不能，忘記了技術(shù)只是運作過程的仆人。他們說，“我們曾經(jīng)安裝了運輸管理系統(tǒng)。是的，這些計算機代碼是可以運轉(zhuǎn)，但是人們不知道如何運用它，也沒有正確的數(shù)據(jù)在其中，當然也就無法給出正確答案了。技術(shù)存在一個非常明顯的問題是“安裝了但卻不能實真實在地運用。我們要超越這些代碼和字符來處置實踐的過程，要確保人們一開場就設(shè)計了正確的過程，然后再用軟件系統(tǒng)來實現(xiàn)和運轉(zhuǎn)這個正確的過程。我完全贊成運用科技力量，并且我也破費大量時間來為客戶選擇和實現(xiàn)技術(shù)在供應(yīng)鏈領(lǐng)域的運用。但是現(xiàn)實情況是，為了讓它可以真正地運轉(zhuǎn)，我們需求確認它能實現(xiàn)一切的要求，并且還要有那些可以讓它們真正編出來適宜我們運用的任務(wù)人員。所以，顯然的