組織發(fā)展實施的5個階段

1、組織發(fā)展實施的5個階段 組織發(fā)展是一個復(fù)雜的過程，你需要了解它的各個階段 以及在每個階段如何成功導(dǎo)航。那么組織發(fā)展有哪些階 段，你在每個階段都可以做了什么？什么是組織發(fā)展？組織發(fā)展(OD)是在組織系統(tǒng)內(nèi)進(jìn)行更改以幫助其更有 效地執(zhí)行的過程。這種基于科學(xué)的方法側(cè)重于評估和 改變當(dāng)前的運營，以解決問題并使組織的戰(zhàn)略和目標(biāo) 與其不斷變化的復(fù)雜環(huán)境保持一致。OD結(jié)合了企業(yè)中的 硬”和軟”方面。例如，結(jié)構(gòu)化或 硬性方面包括目標(biāo)、系統(tǒng)和戰(zhàn)略；軟的一面依賴于感 知，指的是人、行為、文化等。組織發(fā)展的階段是什么？組織發(fā)展有5個階段，你需要應(yīng)用所有階段才能獲得最 大收益，讓我們仔細(xì)看看每個階段：.進(jìn)入和簽約OD

2、的初始階段發(fā)生在組織認(rèn)識到需要改進(jìn)的問題時， 此類問題的示例包括：類似的客戶投訴模式、影響組織的外部因素、增加員 工流動率或缺勤率、因創(chuàng)新下降而失去競爭優(yōu)勢、收 入或利潤減少。確定問題后，將在你將與之合作的領(lǐng)導(dǎo)/經(jīng)理之間發(fā)起會議，以建立協(xié)作關(guān)系。在此步驟中，你將提由并探索問題，并確定對情況的總體評估，然后你可以確定項目 的期望和范圍。.診斷在流程的這個階段，你將收集和組織相關(guān)數(shù)據(jù)以分析 潛在情況并確定你應(yīng)該采取哪些步驟。你必須首先了 解組織當(dāng)前的氛圍以及系統(tǒng)的運作方式，然后才能有 明確的基礎(chǔ)來設(shè)計可以解決問題的干預(yù)措施，這項調(diào) 查涉及與利益相關(guān)者的合作。一旦你的診斷成立，你需要將其傳達(dá)給你的客

3、戶/利益相關(guān)者。你不想用太多的信息來淹沒你的觀眾，總結(jié)反 饋以減少你需要吸引他們注意的時間，一定要包括能夠 激勵他們認(rèn)可需要發(fā)生的變化的見解。.干預(yù)和米取行動現(xiàn)在你已經(jīng)調(diào)查了情況并將你的發(fā)現(xiàn)傳達(dá)給你的客戶， 是時候進(jìn)入戰(zhàn)略規(guī)劃階段了。你將把診斷轉(zhuǎn)化為行動計 劃，其中包含實施需要發(fā)生的變化的詳細(xì)步驟和干預(yù)措 施。干預(yù)是有計劃的行動或事件，它們有意破壞通常的做 事方式以促進(jìn)積極的變化。根據(jù)組織的需要，可以使 用多種這些技術(shù)。OD干預(yù)的例子包括組織（結(jié)構(gòu)）設(shè)計、績效管理、健 康干預(yù)、跨組織變革。在設(shè)計干預(yù)措施時，請記住以下問題：目標(biāo)變化的領(lǐng)域有哪些？我們應(yīng)該關(guān)注流程、任務(wù)還是關(guān)系？什么方法對實施干預(yù)

4、最有效？是否有可能有用的工具或技術(shù)？將干預(yù)措施分類可以幫助你確定哪種類型的干預(yù)措施對 手頭的特定情況有效。ReddysCube方法從三個維度對干預(yù)進(jìn)行分類：干預(yù)的重點（個人、人際、群體）。強(qiáng)度級別（低、中、高）。干預(yù)的類型（認(rèn)知、技能和活動、行為、情感/反思、解釋）。以下是雷迪魔方規(guī)定的干預(yù)類型的概述。認(rèn)知一一不斷增長的知識帶來更好的理解。技能和活動一一提高做莫事的能力。行為一一改變當(dāng)前的行為。情緒化/反思性一一提生潛在的情緒并將其用于反思。解釋性一一用范式轉(zhuǎn)變?nèi)〈ǔ５淖鍪禄蛩伎际虑榈?方式。隨著你實施計劃，將有更多數(shù)據(jù)可用。哪些有效，哪些 無效，將變得顯而易見，你可以使用這些信息進(jìn)行改 進(jìn)

5、。.評估與反饋 你的OD過程需要仔細(xì)監(jiān)控，當(dāng)計劃付諸實施后，就該 進(jìn)入下一階段的評估和反饋了。此時，你將分析干預(yù)措 施是否達(dá)到了預(yù)期的結(jié)果，是否發(fā)生了所需的更改？評 估哪些行動或干預(yù)需要調(diào)整或應(yīng)該繼續(xù)。與你的客戶會面以確定要使用的指標(biāo)和衡量方法，并安 排一些定期進(jìn)行的審查。你將使用這些會議來確保你和 客戶在數(shù)據(jù)上保持一致?？纯茨銈冎械娜魏我粋€人是否 遺漏了任何東西，或者對數(shù)據(jù)的解釋是否有任何差異。Kirkpatrick 的四級評估是用于學(xué)習(xí)與發(fā)展的模型，也 有助于評估 OD干預(yù)。四個級別中的每一個都代表有 效性的衡量標(biāo)準(zhǔn)：反應(yīng)一一系統(tǒng)內(nèi)的人分享他們?nèi)绾谓邮芨深A(yù)或活動。體驗調(diào)查是收集員工看法的一

6、種方式。學(xué)習(xí)一一員工學(xué)到了什么？他們是否因為干預(yù)而有了新的認(rèn)識、見解、經(jīng)驗或技能？行為一一該級別表明在思維、行為和行為方面所做的 任何改變對干預(yù)的應(yīng)用程度。你可以使用自我評估或 360度反饋來衡量這一點。結(jié)果一一這些是干預(yù)的最終結(jié)果。它們對組織的底線或員工、股東或客戶有什么影響？.終止/退由已發(fā)生的變化現(xiàn)已納入正常操作，你已達(dá)到OD過程的關(guān)鍵。完成一個效率標(biāo)準(zhǔn)計劃，以確保轉(zhuǎn)型是可持續(xù) 的，持續(xù)監(jiān)控的方法將有助于確保實施的更改保持不 變。你需要妥善處理離職事宜，以維持員工的信任、生產(chǎn)力 和敬業(yè)度，通過創(chuàng)造一個讓他們感到安全的環(huán)境來表達(dá) 你對組織中人員的支持：通過練習(xí)善解人意的傾聽，讓人們表達(dá)他們

7、對變化的 感受并感到安全。承認(rèn)悲傷和沮喪是對變化的可以理解的反應(yīng)。培養(yǎng)允許人們表達(dá)自己而不會受到影響的保密環(huán)境。應(yīng)用組織發(fā)展階段以下是一家虛構(gòu)的在線體育用品公司將OD付諸實踐的示例：ABCSports在過去五年中增長了 35%。其領(lǐng)導(dǎo)層更愿 意從內(nèi)部晉升，但正在努力尋找合格的員工來填補(bǔ)其總 部多個部門的入門級管理職位，由于公司沒有單獨的 OD部門，領(lǐng)導(dǎo)就靠 HR來解決問題。階段1 -進(jìn)入和簽約人力資源代表諸葛亮與兩位高管會面，討論整體情況， 并清楚地了解填補(bǔ)管理職位的期望。他們一起集思廣 益，提由可能有用的干預(yù)措施。階段2 -診斷諸葛亮采取措施評估人才管道并收集數(shù)據(jù)，他與來自各 個部門的員工進(jìn)

8、行焦點小組討論，并提由以下問題： 你是否看到公司內(nèi)部的成長和進(jìn)步機(jī)會?你是否有充足的培訓(xùn)和技能培養(yǎng)機(jī)會？你對公司如何從內(nèi)部進(jìn)行推廣有何看法？你會對這個過 程做哪些改變？諸葛亮整理了數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)大多數(shù)員工并不覺得ABCSports投資于員工的成長，他向兩位高管聯(lián)系人展示了 她的發(fā)現(xiàn)，以說服他們需要糾正這種看法。階段3 -干預(yù)和采取行動在諸葛亮制定行動計劃時，包括公司投資于員工成長和 發(fā)展以及讓員工為擔(dān)任管理角色做好準(zhǔn)備所需的具體干 預(yù)措施。干預(yù)措施包括為所有感興趣的員工提供學(xué)習(xí)機(jī)會：特定技能研討會在職技能提升體驗在線學(xué)習(xí)資源數(shù)據(jù)庫培養(yǎng)管理能力的工作坊還建立了定義預(yù)期結(jié)果的可衡量目標(biāo)。階段4 -評估

9、和反饋在整個OD流程實施過程中收集了數(shù)據(jù)和反饋。諸葛 亮對其進(jìn)行評估以確定干預(yù)措施是否正常進(jìn)行：問題解決了嗎？其他問題是否浮由水面？學(xué)習(xí)機(jī)會是否溝通良好？領(lǐng)導(dǎo)層是否支持和推動培訓(xùn)？員工接受培訓(xùn)了嗎？員工培訓(xùn)前后的知識和行為是否存在明顯差異?諸葛亮編寫了一份評估報告，并與高管聯(lián)系人會面以進(jìn) 行討論。他就改進(jìn)培訓(xùn)過程的方法提由建議。例如，為 員工提供遠(yuǎn)離常規(guī)職責(zé)的帶薪時間，以獲得發(fā)展機(jī)會。 諸葛亮安排未來的簽到以繼續(xù)審查過程。階段5 -終止/退由有了有效的培訓(xùn)計劃，諸葛亮已準(zhǔn)備好完成OD流程的最后階段。他主持了幾個員工焦點小組，為志愿者提 供一個表達(dá)他們的感受并提供有關(guān)培訓(xùn)計劃反饋的環(huán) 境。ABC體育正式采用投資于員