管理創(chuàng)新是如何發(fā)生的

1、管理創(chuàng)新是如何發(fā)生的你是否曾停下手頭的工作，思考為什么公司變成今天這個樣子？公司的架構(gòu)是怎么形成的？你是如何定義每一項工作的？ HYPERLINK /human-resource/pay-welfare.htm o pay-welfare,薪酬,福利 t _blank 薪酬和福利為什么按現(xiàn)在的方式制定？ HYPERLINK /manage/zuzhi-mubiao.htm o zuzhi-mubiao,組織,目標 t _blank 組織中的各種準則和規(guī)范又是如何形成的？還有更好的方法嗎？這并不是一些無聊的想法。歷史證明，管理 HYPERLINK /zhuanti/chuangxin.htm o

2、 chuangxin,創(chuàng)新 t _blank 創(chuàng)新極大地改變了許多組織的運作方式。1913年 HYPERLINK /qiye/ford.htm o ford,福特 t _blank 福特 HYPERLINK /zhuanti/qiche.htm o qiche,汽車 t _blank 汽車引入了流水線作業(yè)；1924年西部電氣公司發(fā)明了統(tǒng)計質(zhì)量控制；1945年 HYPERLINK /qiye/Toyota.htm o Toyota,豐田 t _blank 豐田汽車發(fā)起了日本企業(yè)廣為響應的質(zhì)量革命；1987年誕生了 HYPERLINK /manage/quality/ISO.htm o iso,i

3、so,ISO t _blank ISO質(zhì)量標準和 HYPERLINK /qiye/motorola.htm o motorola,摩托羅拉 t _blank 摩托羅拉的6 HYPERLINK /manage/quality/6.htm o 6,Sigma,西格瑪 t _blank 控制標準。還有一些意義更為深遠的例子： Luca Pacioli的復式記賬法推廣于1494年；1856年出現(xiàn)了有限責任公司的概念，奠定了現(xiàn)代企業(yè)組織的基礎；現(xiàn)金流分析、資本預算及稍近一些的作業(yè) HYPERLINK /manage/chengben.htm o chengben,成本 t _blank 成本法，都使公司

4、的財務控制能力在幾個世紀中發(fā)生了翻天覆地的變化。從歷史的眼光來看，沒有一種工作方法是神圣不可動搖的。管理創(chuàng)新時刻發(fā)生在組織中，發(fā)生在我們身邊。雖然多數(shù)的管理創(chuàng)新可能失敗，但有一些會起到一些作用，還有極少數(shù)的管理創(chuàng)新卻會改變歷史。這些最有價值的創(chuàng)新越過產(chǎn)業(yè)和國家的界限，被不同的企業(yè)所效仿，提高了企業(yè)的生產(chǎn)效率和社會效益，其倡導者們也因此獲得巨大的收益和持久的 HYPERLINK /zhuanti/compete.htm o compete,競爭 t _blank 競爭優(yōu)勢。管理創(chuàng)新對 HYPERLINK /meeting/economy.htm o economy,經(jīng)濟,企業(yè)觀察 t _blan

5、k 經(jīng)濟和社會進步的重要性，絲毫不亞于技術創(chuàng)新。馬薩諸塞州的半導體企業(yè)美國模擬器件公司（ADI）前 HYPERLINK /CEO/index.htm o ceo,CEO t _blank CEO Ray Stata認為：“對于ADI和其他很多美國企業(yè)來說，進步的主要 HYPERLINK /manage/pingjing-yueshu.htm o pingjing-yueshu,瓶頸,約束 t _blank 瓶頸并不是產(chǎn)品創(chuàng)新，而是管理創(chuàng)新。”然而，我們卻發(fā)現(xiàn)，鮮有公司對管理創(chuàng)新有較深的理解，更不要說對它進行管理了。多數(shù)公司沒有管理創(chuàng)新的正規(guī)程序，很多經(jīng)理們用一種“特事特辦”的眼光來看待管理創(chuàng)新

6、；少數(shù)公司獲得成功，也多是由于面臨困境，不得不改變現(xiàn)有系統(tǒng)。那么，管理創(chuàng)新到底是如何發(fā)生，并幫助組織改進管理過程的呢？我們對過去130多年的100多個管理創(chuàng)新，以及近些年出現(xiàn)的11個管理創(chuàng)新進行了深入的研究。管理創(chuàng)新與技術創(chuàng)新有何區(qū)別我們的研究證實，管理創(chuàng)新與技術創(chuàng)新的過程將非常類似員工們把創(chuàng)造性的想法和資源匯集起來，尋求高管的支持，并用政治手段克服公司內(nèi)部對創(chuàng)新的抵制。但是，管理創(chuàng)新有兩個與技術創(chuàng)新不同的特點：第一，與技術創(chuàng)新相比，外部的創(chuàng)新來源對管理創(chuàng)新更為重要。外部來源包括管理學者、 HYPERLINK /manage/jianli-zixun.htm o jianli-zixun,咨詢

7、,監(jiān)理 t _blank 咨詢?nèi)藛T、管理大師以及已經(jīng)離職的員工。他們經(jīng)常帶來靈感，而且在管理創(chuàng)新的最初階段起到引導作用，并使管理創(chuàng)新具備高度互動的特征。通常，管理創(chuàng)新都發(fā)生在組織的邊緣部分而非核心。第二，管理創(chuàng)新具有分散和漸進性的特征，與技術創(chuàng)新相比更加模糊不定。多數(shù)管理創(chuàng)新的實施都要幾年的時間，有時甚至無法準確地知道管理創(chuàng)新到底是何時發(fā)生的。為什么存在這種差別？原因在于兩種創(chuàng)新成果的差異。多數(shù)技術創(chuàng)新是非連續(xù)的，可以輕易地總結(jié)。同時，技術創(chuàng)新包含很多實體和產(chǎn)品，更容易被復制。管理創(chuàng)新則是針對一些高度復雜的社會體系，牽涉更多“人”的關系。如此看來，管理創(chuàng)新更為隱性，其他組織在復制時，需要外部專

8、家的介入來保證創(chuàng)新的實施。因此，不但管理創(chuàng)新的實施難以獲得保證，管理創(chuàng)新的結(jié)果也很難被評價，致使管理創(chuàng)新的過程相對緩慢、漸進。管理創(chuàng)新的四個階段一般來說，管理創(chuàng)新過程包含四個階段。圖1 管理創(chuàng)新是如何發(fā)生的第一階段：對現(xiàn)狀的不滿在幾乎所有的 HYPERLINK /zhuanti/anli.htm o anli,案例,解決方案 t _blank 案例中，管理創(chuàng)新的動機都源于對公司現(xiàn)狀的不滿：或是公司遇到危機，或是商業(yè)環(huán)境變化以及新競爭者出現(xiàn)而形成 HYPERLINK /manage/zhanlue.htm o zhanlue,戰(zhàn)略 t _blank 戰(zhàn)略型威脅，或是某些人對操作性問題產(chǎn)生抱怨。例

9、如，Litton互聯(lián)產(chǎn)品公司是一家為計算機組裝主板系統(tǒng)的工廠，位于蘇格蘭的Glenrothes.1991年，George Black受命負責這家工廠的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。他說：“我們曾是一家前途黯淡的公司，與競爭對手相比，我們的組裝工作毫無特色。惟一的解決辦法就是采取新的工作方式，為客戶提供新的服務。這是一種刻意的顛覆，也許有些冒險，但我們別無選擇。”很快，Black推行了新的業(yè)務單元架構(gòu)方案。每個業(yè)務單元中的員工都致力于滿足某一個客戶的所有需要。他們學習制造、銷售、服務等一系列技能。這次創(chuàng)新使得客戶反響獲得極大改善，員工流動率也大大降低。當然，不論出于哪一種原因，管理創(chuàng)新都在挑戰(zhàn)組織的某種形式，它更容

10、易于產(chǎn)生于緊要關頭。第二階段：從其他來源尋找靈感管理創(chuàng)新者的靈感可能來自其他社會體系的成功經(jīng)驗，也可能來自那些未經(jīng)證實卻非常有吸引力的新觀念。有些靈感源自管理思想家和管理宗師。1987年，Murray Wallace出任了惠靈頓 HYPERLINK /job/law-info.htm o law,政策法規(guī),勞動合同,保險,勞資,休假,解雇 t _blank 保險公司的CEO.在惠靈頓危機四伏的關鍵時候，Wallace讀到了湯姆？彼得斯的新作混沌中的繁榮（Thriving on Chaos）。他將書中的高度分權原則轉(zhuǎn)化為一個可操作的模式，這就是人們熟知的“惠靈頓革命”。Wallace的新模式令公

11、司的利潤率大幅增長。還有些靈感來自無關的組織和社會體系。上世紀90年代初，總部位于丹麥哥本哈根的助聽器公司奧迪康推行了一種激進的組織模型：沒有正式的層級和匯報關系；資源分配是圍繞項目小組展開的；組織是完全開放的。幾年后，奧迪康取得了巨大的利潤增長。而這個靈感卻來源于公司CEO Lars Kolind曾經(jīng)參與過的美國童子軍運動。Kolind說：“童子軍有一種很強的志愿性。當他們集合起來，就能有效合作而不存在任何等級關系。這里也沒有勾心斗角、爾虞我詐，大家目標一致。這段經(jīng)歷讓我重視為員工設定一個明確的意義，這種意義遠遠超越了養(yǎng)家糊口。同時，建立一個鼓勵志愿行為和自我 HYPERLINK /huma

12、n-resource/prompting.htm o prompting,溝通,激勵 t _blank 激勵的體系。”此外，有些靈感來自背景非凡的管理創(chuàng)新者，他們通常擁有豐富的工作經(jīng)驗。一個有趣的例子是上述那家ADI的經(jīng)理Art Schneiderman，平衡計分卡的原型就是出自他的手筆。在斯隆管理學院攻讀 HYPERLINK /zhuanti/mba.htm o mba,MBA t _blank MBA課程時， Schneiderman深受Jay Forrester系統(tǒng)動態(tài)觀念的影響。加入ADI前，他在貝恩咨詢公司做了六年的戰(zhàn)略咨詢顧問，負責貝恩在日本的 HYPERLINK /manage/

13、quality/management.htm o quality,質(zhì)量管理 t _blank 質(zhì)量管理項目。 Schneiderman深刻地了解日本企業(yè)，并用系統(tǒng)的視角看待組織的各項職能。因此當ADI的CEO Ray Stata請他為公司開發(fā)一種生產(chǎn)質(zhì)量改進流程的時候，他很快就設計出了一整套的矩陣，涵蓋了各種財務和非財務指標。這三個例子說明了一個簡單的道理：管理創(chuàng)新的靈感很難從一個公司的內(nèi)部產(chǎn)生。很多公司盲目對標或觀察競爭者的行為，導致整個產(chǎn)業(yè)的競爭高度趨同。只有通過從其他來源獲得靈感，公司的管理創(chuàng)新者們才能夠開創(chuàng)出真正全新的東西。第三階段：創(chuàng)新事實上，“靈光一閃”式的管理創(chuàng)新在現(xiàn)實中極少發(fā)生

14、。惟一的例外也許是 Schneiderman發(fā)明平衡計分卡?！拔铱偸菍⒛切┓秦攧辗矫娴挠懻撆旁跇I(yè)務會議的最前面，接下來才是關于財務 HYPERLINK /human-resource/performance-assess.htm o performance-assess,績效,考核 t _blank 績效的討論。但我的老板Jerry Fishman卻總會把順序倒過來。幾次會議后，Jerry把我叫到他的辦公室：”我理解你的想法，但你也應該理解我的安排。這樣顛來倒去太沒效率了。要么你找出一個讓我們都滿意的辦法，不然就照我的方法辦?！翱嗨稼は肓藥滋熘螅?Schneiderman找到了靈感。一天晚上

15、在家看 HYPERLINK /zhuanti/tv.htm o tv,電視 t _blank 電視時，他發(fā)現(xiàn)有一則關于一種糖果如何將花生糖和巧克力兩種產(chǎn)品相結(jié)合的 HYPERLINK /manage/brand/ad.htm o advertising,廣告,籌劃 t _blank 廣告。他回憶說：“我頓時豁然開朗，把財務和非財務 HYPERLINK /human-resource/method.htm o method,表格 t _blank 表格合成一個討論項目！于是我在計分卡的頂端加入了幾個關鍵的財務數(shù)據(jù)，問題迎刃而解，皆大歡喜。”但更多的情況是，管理創(chuàng)新人員將各種不滿的要素、靈感以及解

16、決方案組合在一起，組合方式通常并非一蹴而就，而是重復、漸進的，但多數(shù)管理創(chuàng)新者都能找到一個清楚的推動事件。例如，1991年， HYPERLINK /qiye/hp.htm o hp,惠普 t _blank 惠普公司開發(fā)了其全球 HYPERLINK /human-resource/kehu.htm o kehu,客戶管理 t _blank 客戶管理架構(gòu)，這項創(chuàng)新的關鍵人物是Alan Nonnenberg.他曾經(jīng)在三大洲工作過，還參與了惠普在美國的“主要客戶計劃”。而具有決定意義的推動事件是Nonnenberg被授權籌劃全球的客戶管理計劃，隨即他將從“主要客戶計劃”中的所學應用到全球框架中。當然，

17、還有一小部分管理創(chuàng)新純屬偶然。例如，太陽微系統(tǒng)公司在1995年準備發(fā)布Java語言時，創(chuàng)建了最早的軟件開發(fā)人員網(wǎng)絡。當時，在太陽微系統(tǒng)公司內(nèi)部，幾乎沒人意識到這個開發(fā)人員的網(wǎng)絡將發(fā)展成為什么樣子?！拔覀兏静恢牢覀兯鶆?chuàng)造的東西是這么了不起?！卑l(fā)布Java的主要功臣George Paolini說。第四階段：爭取內(nèi)部和外部的認可與其他創(chuàng)新一樣，管理創(chuàng)新也有風險巨大、回報不確定的問題。很多人無法理解創(chuàng)新的潛在收益，或者擔心創(chuàng)新失敗會對公司產(chǎn)生負面影響，因而會竭力抵制創(chuàng)新。而且，在實施之前，我們很難準確判斷創(chuàng)新的收益是否高于成本。因此對于管理創(chuàng)新人員來說，一個關鍵階段就是爭取他人對新創(chuàng)意的認可。在管

18、理創(chuàng)新的最初階段，獲得組織內(nèi)部的接受比獲得外部人士的支持更為關鍵。這個過程需要明確的擁護者。如果有一個威望高的高管參與創(chuàng)新的發(fā)起，就會大有裨益。另外，只有盡快取得成果才能證明創(chuàng)新的有效性，然而，許多管理創(chuàng)新往往在數(shù)年后才有結(jié)果。因此，創(chuàng)建一個支持同盟并將創(chuàng)新推廣到組織中非常重要。管理創(chuàng)新的另一個特征是需要獲得“外部認可”，以說明這項創(chuàng)新獲得了獨立觀察者的印證。在尚且無法通過數(shù)據(jù)證明管理創(chuàng)新的有效性時，高層管理人員通常會尋求外部認可來促使內(nèi)部變革。外部認可包括四種來源：第一，商學院的學者。他們密切關注各類管理創(chuàng)新，并整理總結(jié)企業(yè)碰到的實踐問題，以應用于研究或教學。第二，咨詢公司。他們通常對這些創(chuàng)

19、新進行總結(jié)和存檔，以便用于其他的情況和組織。第三，媒體機構(gòu)。他們熱衷于向更多的人宣傳創(chuàng)新的成功故事。第四，行業(yè)協(xié)會。外部認可具有雙重性：一方面，它增加了其他公司復制創(chuàng)新成果的可能性；另一方面，它也增加了公司堅持創(chuàng)新的可能性。例如，當我們問起 Schneiderman，如果沒有遇到卡普蘭，它的“公司計分卡”會變成什么樣，他承認這項創(chuàng)新可能完全枯萎并死在ADI內(nèi)部。如何提高公司的管理創(chuàng)新能力管理者如何才能提高公司的管理創(chuàng)新能力呢？我們提出了六個具有普遍意義的建議：有意識地進行管理創(chuàng)新。很多公司建立了 HYPERLINK /manage/yanfa-gongyi.htm o yanfa-gongyi

20、,研發(fā),工藝 t _blank 研發(fā)實驗室，或是為某些個人指定了明確的創(chuàng)新職責。但有多少公司建立了專門的組織架構(gòu)來培育管理創(chuàng)新？要成為一個管理創(chuàng)新者，第一步須向整個組織 HYPERLINK /bottom/ad.htm o ad,推銷 t _blank 推銷其觀念。創(chuàng)造一個懷疑的、解決問題的文化。當面臨挑戰(zhàn)時，公司員工會如何反應？他們會開始懷疑嗎？他們是會借助競爭者采用的標準解決方案，還是會更深入地了解問題，努力發(fā)現(xiàn)新的解決之道？只有最后一條路才能將公司引向成功的管理創(chuàng)新，管理者應當鼓勵員工尋解決問題而非選擇逃避。尋求不同環(huán)境中的類比和例證。公司應該向一些高度彈性的社會體系學習，如議會民主制度、城市等。如果公司希望提高員工的動力，就應該去觀察、學習各種志愿者組織。鼓勵員工去不同的國家工作也非常有價值，這可以開闊員工的視野并