零售之王“沃爾瑪”-世界第一大零售商經(jīng)營案例

1、.：.；美國和全球第一大零售商沃爾瑪年業(yè)績喜人，非常有能夠超越美國石油巨擘?？松凸?，榮登世界第一大公司的寶座強第一。據(jù)法新社報道，擁有年歷史的沃爾瑪如今在全球擁有家連鎖店，其財政年度的收入超越了億美圓。在過去的年中，沃爾瑪以每年的增長速度膨脹，業(yè)務(wù)迅速擴(kuò)張。 沃爾瑪?shù)拈_創(chuàng)人山姆沃爾頓于年在小鎮(zhèn)本頓威爾開場運營零售業(yè)，經(jīng)過幾十年的斗爭，終于建立起全球最大的零售業(yè)王國。山姆沃爾頓曾經(jīng)被雜志評為全美第一富豪，因其杰出的企業(yè)家精神而于年被布什總統(tǒng)授予“總統(tǒng)自在勛章，這是美國公民的最高榮譽。沃爾瑪是全美投資報答率最高的企業(yè)之一，其投資報答率為，即使在年不景氣時期也達(dá)。雖然其歷史并沒有美國零售業(yè)百年

2、老店“西爾斯那么長遠(yuǎn)，但在短短的多年時間里，它就開展壯大成為全美乃至全世界最大的零售企業(yè)。 年，沃爾瑪年銷售額突破億美圓，成為全球大型零售企業(yè)之一。據(jù)年月美國雜志公布的全美效力行業(yè)分類排行榜，沃爾瑪年銷售額高達(dá)億美圓，比上一年增長億多，超越了年排名第一位的西爾斯，雄踞全美零售業(yè)榜首。年沃爾瑪銷售額繼續(xù)增長，并發(fā)明了零售業(yè)的一項世界紀(jì)錄，實現(xiàn)年銷售額億美圓，在雜志美國最大企業(yè)排行榜上名列第四。年，沃爾瑪一躍而成為強排名的第二名，現(xiàn)實上，沃爾瑪?shù)哪赇N售額相當(dāng)于全美一切百貨公司的總和，而且至今仍堅持著強勁的開展勢頭。相比之下，我國北京、上海和廣州的一些大型百貨公司年銷售額只需幾十億人民幣，與沃爾瑪相

3、差之大，令人咋舌。如今沃爾瑪?shù)瓯榧懊绹?、墨西哥、加拿大、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、中國、印尼等處?它在短短幾十年中有如此迅猛的開展，不得不說是零售業(yè)的一個奇觀。 沃爾瑪公司最根本的特點是：一、由友善的員工以較低的價錢、獨到的顧客效力向消費者提供種類齊全的優(yōu)質(zhì)商品，其運營的中心是：天天平價，物超所值，效力杰出。二、運用領(lǐng)先的信息技術(shù)和后勤系統(tǒng)不斷地大幅降低其運營本錢。三、迫使其供應(yīng)商進(jìn)展流程改造，使他們同沃爾瑪一樣努力于降低本錢的運作，如對供應(yīng)商的勞動力本錢、消費場所、存貨控制及管理任務(wù)進(jìn)展質(zhì)詢等。本版將分兩次對沃爾瑪?shù)倪\營進(jìn)展總結(jié)，其中很大一部分是沃爾瑪在中國運營的現(xiàn)狀。請看本期“世界第

4、一大零售商運營案例上。 沃爾瑪?shù)拈啔v顧客導(dǎo)向 顧客第一。沃爾瑪堅信，“顧客第一是其勝利的精華。沃爾瑪?shù)拈_創(chuàng)人山姆沃爾頓曾說過：“我們的老板只需一個，那就是我們的顧客。是他付給我們每月的薪水，只需他有權(quán)解雇上至董事長的每一個人。道理很簡單，只需他改動一下購物習(xí)慣，換到別家商店買東西就是了。沃爾瑪?shù)臓I業(yè)場所總是醒目地寫著其運營信條：“第一條：顧客永遠(yuǎn)是對的；第二條：如有疑問，請參照第一條。 沃爾瑪這種效力顧客的觀念并非只停留在標(biāo)志和口號上，它是深化到運營效力行動中的。沃爾瑪?shù)赇亙?nèi)的通道、燈光設(shè)計都為了令顧客更加溫馨；店門口的歡迎者較其他同行更自動熱情；收銀員一概站立任務(wù)以示對顧客的尊崇；當(dāng)任何一位

5、顧客距營業(yè)員米的時候，營業(yè)員都必需面向顧客，面露淺笑，自動打招呼，并問“有什么需求我效力的嗎沃爾瑪力圖讓顧客在每一家連鎖店都感到“這是我們的商店，都會得到“殷勤、誠實的接待，以確?！安淮蛘劭鄣貪M足顧客需求。正是“事事以顧客為先的點點滴滴為沃爾瑪博得了顧客的好感和信任。 另外，沃爾瑪還從顧客需求出發(fā)提供多項特殊的效力類型以方便顧客購物： 免費停車。例如深圳的沃爾瑪?shù)隊I業(yè)面積多平方米，有近個免費停車位，而另一家營業(yè)面積達(dá)多平方米的沃爾瑪購物廣場也設(shè)有約個停車位。 沃爾瑪將糕點房搬進(jìn)了商場，設(shè)有“山姆休閑廊，一切的風(fēng)味美食、新穎糕點都給顧客在購物勞頓之余以休閑的享用。 免費咨詢。店內(nèi)聘有專業(yè)人士為顧

6、客免費咨詢電腦、照相機、錄像機及其相關(guān)用品的有關(guān)情況，有助于減少盲目購買帶來的風(fēng)險。 商務(wù)中心。店內(nèi)設(shè)有文件處置商務(wù)中心，可為顧客提供包括彩色文件制造、復(fù)印、工程圖紙放大減少、高速文印在內(nèi)的多項效力。 送貨效力。一次購物滿元或以上，沃爾瑪皆可提供送貨效力，在指定范圍內(nèi)收取廉價的費用 由于商品價錢中不含送貨本錢。 開到鄉(xiāng)鎮(zhèn)。在店址選擇上，沃爾瑪也以方便顧客購物為首要思索要素。在美國，它的觸角伸向西爾斯、凱馬特所不屑一顧的偏遠(yuǎn)小鄉(xiāng)鎮(zhèn)。從明尼蘇到達(dá)密西西比，從南加州到奧克拉荷馬，沃爾瑪無所不在。只需哪座鄉(xiāng)鎮(zhèn)缺乏廉價商店，沃爾瑪就在哪里開店。 * 沃爾瑪?shù)拈啔v天天低價 讓利顧客。沃爾瑪不斷都特別注重價

7、錢競爭，長期奉行利多銷的運營方針。 沃爾頓的名言是：“一件商品，本錢角，假設(shè)標(biāo)價元，銷售數(shù)量就是標(biāo)價元的倍我在一件商品上所賺不多，但賣多了，我就有利可圖。所以，沃爾瑪提出了一個響亮的口號：“銷售的商品總是最低的價錢，為實現(xiàn)這一承諾，沃爾瑪想盡一切方法從進(jìn)貨渠道、分銷方式、營銷費用、行政開支等一切方法節(jié)省資金，把利潤讓給顧客。 爭取低廉進(jìn)價。沃爾瑪避開了一切中間環(huán)節(jié)，直接從工廠進(jìn)貨，其雄厚的經(jīng)濟(jì)實力使之具有強大的議價才干。更重要的是，沃爾瑪并不因本身規(guī)模大、實力強而肆意損害供應(yīng)商來添加本身利潤，而是注重與供應(yīng)商建立友好融洽的協(xié)作關(guān)系，維護(hù)供應(yīng)商的利益。沃爾瑪給予供應(yīng)商的優(yōu)惠遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越同行。美國第三

8、大零售商凱馬特對供應(yīng)的商品平均天付款，而沃爾瑪僅為平均天付款，大大激發(fā)了供應(yīng)商與沃爾瑪建立業(yè)務(wù)的積極性，從而保證了沃爾瑪商品的最優(yōu)進(jìn)價。 完善的物流管理系統(tǒng)。爾瑪被稱為零售配送革命的領(lǐng)袖。其獨特的配送體系，大大降低了本錢，加速了存貨周轉(zhuǎn)，成為“天天低價的最有力的支持。沃爾瑪補充存貨的方法被稱為“交叉裝卸法。這套“不停留送貨的供貨系統(tǒng)共包括三部分： 高效率的配送中心沃爾瑪?shù)墓?yīng)商根據(jù)各分店的訂單將貨品送至沃爾瑪?shù)呐渌椭行?，配送中心那么?dān)任完成對商品的挑選、包裝和分檢任務(wù)。沃爾瑪?shù)呐渌椭行木哂懈叨痊F(xiàn)代化的機械設(shè)備，送至此處的商品都采用機械處置，這就大大減少了人工處置商品的費用。同時，由于購進(jìn)商品數(shù)

9、量龐大，使自動化機械設(shè)備得以充分利用，規(guī)模優(yōu)勢充分顯示。 迅速的運輸系統(tǒng)沃爾瑪?shù)臋C動運輸車隊是其供貨系統(tǒng)的另一個無可比較的優(yōu)勢。在年的時候，沃爾瑪就已擁有了個配送中心，多輛運貨卡車，保證進(jìn)貨從倉庫到任何一家商店的時間不超越小時，相對于其他同業(yè)商店平均每兩周補貨一次，沃爾瑪可保證分店貨架平均每周補兩次?？焖俚乃拓?，使沃爾瑪各分店即使只維持極少存貨也能堅持正常銷售，從而大大節(jié)省了存貯空間和費用。由于這套快捷運輸系統(tǒng)的有效運作，沃爾瑪?shù)纳唐方?jīng)過本人的配送中心運輸，而凱馬特只需，其結(jié)果是沃爾瑪?shù)匿N售本錢因此低于同行業(yè)平均銷售本錢，成為沃爾瑪全年低價戰(zhàn)略的堅實基石。 先進(jìn)的衛(wèi)星通訊網(wǎng)絡(luò)沃爾瑪巨資建立的衛(wèi)

10、星通訊網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)使其供貨系統(tǒng)更趨完美。這套系統(tǒng)的運用，使配送中心、供應(yīng)商及每一分店的每一銷售點都能構(gòu)成連線作業(yè)，在短短數(shù)小時內(nèi)便可完成“填妥訂單各分店訂單匯總送出訂單的整個流程，大大提高了營業(yè)的高效性和準(zhǔn)確性。 營銷本錢的有效控制。沃爾瑪對營銷本錢的控制非常嚴(yán)厲。沃爾瑪?shù)膹V告開支僅相當(dāng)于美國第二大連鎖店西爾斯的，每平方英尺銷售額比美國第三大連鎖店凱馬特高一倍。沃爾瑪?shù)臓I銷本錢僅占銷售額的，商品損耗率僅為，而普通美國零售商店這兩項目的的平均值分別高達(dá)和。這些都使得沃爾瑪實施低價戰(zhàn)略的實力進(jìn)一步加強。 沃爾瑪?shù)拈啔v鼓勵員工 沃爾瑪擁有近萬員工。沃爾瑪?shù)膯T工不是被稱為“雇員，而是被稱為“協(xié)作者或“同事

11、。山姆沃爾頓提出“關(guān)懷本人的同事，他們就會關(guān)懷他，培育職工“愛公司如愛家的精神。公司對員工利益的關(guān)懷并不只是停留在口頭上或是幾條標(biāo)語式的企業(yè)文化實際，是有一套詳細(xì)而詳細(xì)的實施方案。公司將“員工是合伙人這一概念詳細(xì)化的政策是三個相互補充的方案：利潤分享方案，雇員購股方案，損耗獎勵方案。 利潤分享方案。公司保證每一個在公司任務(wù)了一年以上，以及每年至少任務(wù)小時以上的員工都有資歷分享利潤。運用一個與利潤增長相關(guān)的公式，沃爾瑪把每個夠格的員工的工資按百分比歸人這個方案，員工們分開公司時可以現(xiàn)金或股票方式取走這份額。 雇員購股方案。員工可以經(jīng)過工資扣除方式，以低于市值的價錢購買股票。 損耗獎勵方案。由于損

12、耗是零售業(yè)的大敵，沃爾瑪控制這一紕漏的方法是與員工們共享公司因減少損耗而獲得的贏利。假設(shè)某家商店將損耗控制在公司的目的之內(nèi)，該店每個員工都可獲得獎金，最多可達(dá)美圓。結(jié)果，沃爾瑪?shù)膿p耗只是行業(yè)平均程度的一半。而且，它還促使員工們彼此添加了信任感。 例會制度。沃爾瑪把每周的例會定在星期六早晨。例會是討論和爭辯運營思想、管理戰(zhàn)略的地方。在會議上可以提出建議，表揚先進(jìn)，發(fā)現(xiàn)問題并討論處理方法。這樣，發(fā)現(xiàn)的問題馬上在周末就可以及時處理，而不用等到下星期。沃爾頓說，星期六晨會是沃爾瑪文化的中心。它的根本目的是交流信息，減輕每個人的思想負(fù)擔(dān)，團(tuán)結(jié)隊伍。公司經(jīng)常在星期六晨會后舉行聯(lián)誼活動，喊口號、鼓勁、聯(lián)歡，

13、減輕每一個員工的負(fù)擔(dān)，使員工身心得到愉悅，同時也加強了凝聚力、團(tuán)結(jié)了隊伍。員工們很容易把星期六聯(lián)歡所產(chǎn)生的歡娛氣氛帶到任務(wù)中去，而這正是沃爾瑪所追求的“讓商店堅持輕松愉快的氣氛。 淺笑效力。公司還規(guī)定每一位員工進(jìn)店的第一天起就舉手宣誓，保證顧客在走到離售貨員米時，就要上前打招呼，笑臉相迎。為了培訓(xùn)員工，公司還成立了沃爾頓研討院，盡能夠給員工最正確的培訓(xùn)。公司掀起“給總經(jīng)理寫信的運動，鼓勵員工給總經(jīng)理寫信。這些都闡明公司留意傾聽基層的聲音。由于沃爾瑪?shù)男艞l是“接觸顧客的是第一線的員工，而不是坐在辦公室里的官僚。這種體制保證了信息的及時反響，同時也促使員工提出了許多改善管理的卓有效果的建議。一切這

14、些構(gòu)成了獨特的沃爾瑪文化，它是支撐這個零售業(yè)巨人的中流砥柱。 沃爾瑪?shù)拈啔v永遠(yuǎn)領(lǐng)先一步 永遠(yuǎn)領(lǐng)先一步。除了三大競爭法寶之外，沃爾瑪還有一個異常突出的特點，即永遠(yuǎn)領(lǐng)先一步的運營思想和戰(zhàn)略。詳細(xì)表現(xiàn)為以下幾個方面： 最新的立體戰(zhàn)略。當(dāng)沃爾頓與其合伙人已有家富蘭克林美分特許商店時，一種新的業(yè)態(tài)產(chǎn)生了，即在城區(qū)出現(xiàn)的早期折扣店。沃爾頓以其獨到的敏銳目光看到，類似的商店能夠在鄉(xiāng)村和小城鎮(zhèn)市場有開展?jié)摿Γ蚝匣锶私ㄗh在小城鎮(zhèn)興辦折扣店的想象遭到了回絕。按美國零售業(yè)運營常識，在人口不到萬的小城鎮(zhèn)興辦折扣店是行不通的，但沃爾頓卻以驚人的魄力突破了慣例。年，沃爾頓與其兄弟一同開設(shè)了第一家沃爾瑪折扣店，以后更

15、不斷擴(kuò)張漸成燎原之勢。當(dāng)連鎖之風(fēng)盛行全球，傳統(tǒng)連鎖店將運營、定價、促銷權(quán)高度集中在公司一級時，沃爾瑪又一次反其道而行之。沃爾瑪物流管理中心的交叉裝卸法就是將需求控制邏輯倒裝過來，令顧客在其所需的時間和地點拉動產(chǎn)品，從而真正到達(dá)最有效的滿足顧客要求。沃爾頓早年服役于陸軍情報團(tuán)的閱歷使其特別注重信息溝通。現(xiàn)實上，在沃爾瑪?shù)凝嫶蟮募瘓F(tuán)式購銷網(wǎng)絡(luò)中，以衛(wèi)星通訊和電腦管理所代表的信息化高科技聯(lián)絡(luò)方式起著舉足輕重的作用。年代初，當(dāng)其他零售商還在鉆“信息化這個問題的牛角尖時，沃爾瑪便與休斯公司協(xié)作，破費萬美圓建造了一顆人造衛(wèi)星，并于年發(fā)射升空和啟用。沃爾瑪先后破費億多美圓建起了目前的電腦與衛(wèi)星系統(tǒng)。借助于整

16、套的高科技信息網(wǎng)絡(luò)，沃爾瑪?shù)母鞑块T溝通、各業(yè)務(wù)流程都可以迅速而準(zhǔn)確暢通地運轉(zhuǎn)。正如沃爾頓所言：“我們從我們的電腦系統(tǒng)中所獲得的力量，成為競爭時的一大優(yōu)勢。 有理有節(jié)的擴(kuò)張戰(zhàn)略。沃爾瑪有整套的擴(kuò)張戰(zhàn)略。在業(yè)態(tài)上，沃爾瑪選擇了以年代剛益處于業(yè)態(tài)壽命周期中生長期的折扣店，從而最有利于早期擴(kuò)張。在產(chǎn)品和價錢決策上，沃爾瑪以低價銷售全國性知名品牌，從而博得了顧客的青睞。在物流管理上，采用配送中心擴(kuò)張領(lǐng)先于分店擴(kuò)張的戰(zhàn)略，并極其慎重地選擇營業(yè)區(qū)域內(nèi)的最適宜地點建立配送中心。在地點上，采用以壟斷當(dāng)?shù)厥袌龊笤傧蛳乱粋€臨近地域進(jìn)攻的根本原那么和在配送中心周圍布下大約個左右的分店的戰(zhàn)略。在數(shù)量上，沃爾瑪更一直堅持

17、了極其明智的控制。在店鋪數(shù)量上沃爾瑪少于凱馬特，但卻毫不妨礙其銷售額上的優(yōu)勢和行業(yè)公認(rèn)的領(lǐng)袖位置。在跨國業(yè)務(wù)上，沃爾瑪也是相當(dāng)有節(jié)制的。沃爾瑪海外投資相當(dāng)穩(wěn)健，直至最近才逐漸涉足加拿大、南美、亞洲和歐洲國家，海外銷售額缺乏銷售總額的。但年月終了的財務(wù)年度中，沃爾瑪國際分部公布了它第一筆營業(yè)利潤萬美圓。 隨著世界經(jīng)濟(jì)的全球化，沃爾瑪必將加緊其國際化步伐。 沃爾瑪在中國步步為營 長期預(yù)備。與另一個進(jìn)入中國的跨國零售巨人家樂福大張旗鼓的迅猛擴(kuò)張相比，沃爾瑪?shù)闹袊魍編缀醪粍勇暽?。沃爾瑪猶如一位棋風(fēng)穩(wěn)健的圍棋高手，謹(jǐn)慎布子，穩(wěn)打穩(wěn)扎。 為了進(jìn)入中國市場，沃爾瑪曾做了長達(dá)年的預(yù)備。早在年月，沃爾瑪就獲得

18、了中國國務(wù)院的同意，并在香港設(shè)立辦事處，專門從事中國市場的調(diào)查任務(wù)，包括中國的經(jīng)濟(jì)政策、官方支持、城市經(jīng)濟(jì)、國民收入、零售市場、消費程度、消費習(xí)慣等。這些都為沃爾瑪在中國的開展奠定了堅實的根底。 選擇深圳。深圳本來是成不了主戰(zhàn)場的，由于沃爾瑪最早希望進(jìn)入的是華東地域的上海，在與協(xié)作者的談判失敗后沃爾瑪就將中國總部移師深圳。著名零售專家顧國建教授就此分析指出，這一移師從戰(zhàn)略上說使沃爾瑪失去了一個中國最大的城市市場，由于從地域位置上說，上海是最容易進(jìn)展中路突破長江走廊，兩翼齊飛南下北上的商業(yè)戰(zhàn)略要地。同時，南方地域多為規(guī)模較小的供應(yīng)商，在理念和實力上很難配合沃爾瑪進(jìn)展全國市場的規(guī)劃。 在上海遭拒后

19、，沃爾瑪選擇深圳的理由是顯而易見的。這個新興的移民城市集合著中國的人才；經(jīng)濟(jì)興隆，市場的生活水準(zhǔn)相對較高；地理位置上毗鄰香港，與國際市場有著親密的聯(lián)絡(luò)；由于開放早，其優(yōu)惠政策完善，法律法規(guī)健全；政府的辦事效率很高。 年，沃爾瑪在深圳開設(shè)第一家購物廣場和山姆會員店，引起當(dāng)?shù)貥I(yè)界一片震動，“狼來了的呼聲不絕于耳。當(dāng)時有十幾家企業(yè)聯(lián)手，希望政府干涉。據(jù)有關(guān)人士泄漏，當(dāng)時為防止樹敵太多，沃爾瑪盡量堅持低調(diào)，甚至在開業(yè)前幾次將商品價錢上調(diào)。因此，近幾年，多數(shù)人看到的是一個并不可怕的沃爾瑪，幾乎和沃爾瑪同時起步的萬佳百貨不斷堅持了廣東省最大商業(yè)企業(yè)的頭銜，但沃爾瑪?shù)恼嬲龑嵙θ绾?，或許只需沃爾瑪本人知道。 沃爾瑪進(jìn)軍中國采用深圳單點進(jìn)入，然后全國鋪開的方式，是一種順該當(dāng)?shù)丨h(huán)境的開展方式，雖然開展速度慢，但風(fēng)險較低。沃爾瑪曾經(jīng)表示在深圳最多開家店鋪，本人在深圳市場便會處于飽和形狀，因此，沃爾瑪今后的開展重點在深圳以外。可以想象，假設(shè)沃爾瑪在深圳過于張揚，很容易引起其他城市零售企業(yè)的反感和警惕，在目的放全國的情況下，沃爾瑪?shù)淖龇ㄋ坪蹩梢粤私狻?在深圳，沃爾瑪并不想挑起戰(zhàn)爭。