賽迪顧問-國有企業(yè)管理提升系列

1、企業(yè)管理研究本期主題：國有企業(yè)管理提升系列集團管控體系建設第一章國有企業(yè)集團管控現(xiàn)狀一、集團型國有企業(yè)現(xiàn)狀隨著全球經(jīng)濟一體化進程的不斷加快,企業(yè)不斷重組、規(guī)模不斷擴大，企業(yè)集團已經(jīng)成為 公司形態(tài)發(fā)展的主流。而隨著集團母子公司規(guī)模和多元化程度的不斷提高，母公司如何才能 實現(xiàn)對子公司的有效控制這一問題成為了集團公司的經(jīng)營管理中亟待解決的現(xiàn)實問題中國 的國有企業(yè)集團同樣面臨著如何對子公司有效管理控制的問題，并成為國企改革的首要任務。 國家對此問題也非常重視，相關的政策逐步出臺。目前國有企業(yè)集團的發(fā)展現(xiàn)狀如下：1、產業(yè)格局基本確立，國企布局近乎完成按照黨中央、國務院的要求，國有企業(yè)實施產業(yè)布局和結構調

2、整，向關系國家安全和國 民經(jīng)濟命脈的重要行業(yè)和關鍵領域集中，比如電力、銀行、鋼鐵、能源、工程建筑、電信、 汽車等行業(yè)。國有企業(yè)的數(shù)量和布局的行業(yè)雖然在減少，但國有經(jīng)濟的控制力不斷增強，國 有企業(yè)運行質量和競爭力不斷提高，對經(jīng)濟社會發(fā)展的影響力顯著提高，一批富有活力的國 有和國有控股企業(yè)脫穎而出，成為國民經(jīng)濟健康發(fā)展的堅強主體。2、治理結構日臻成熟，組織結構不斷完善國有企業(yè)集團的治理結構也逐漸成熟，母子體制健全，資產關系明確，建立了較為完善 公司治理結構。集團母公司對集團發(fā)展戰(zhàn)略、重大投融資項目、涉外貿易和經(jīng)濟技術合作、 科技開發(fā)、財務管理制度方面具有決定權，通過職能派駐等方式對下屬企業(yè)進行經(jīng)營

3、權的控 制。隨著現(xiàn)代企業(yè)制度在國有企業(yè)的逐步確立與完善，國有企業(yè)的組織結構得到不斷優(yōu)化。 企業(yè)根據(jù)自身需要選擇相應的組織結構模式，比如直線職能制、事業(yè)部制、矩陣制等；部門 設置相對完整，職責進一步分明，集團總部一般都包括綜合辦公室、財務部、人力資源部、 投資部、工會黨群等部門。3、產業(yè)整合成效顯著，國際競爭力明顯增強很多國有企業(yè)在發(fā)展壯大的過程中，通過橫向、縱向與混合等多種方式的產業(yè)鏈整合， 對產業(yè)鏈上的相同類型企業(yè)、上下游企業(yè)及相關企業(yè)進行整合，取得了顯著的效果。比如中 糧構建了包含從種植采購、貿易物流、食品原料和飼料原料、養(yǎng)殖屠宰、食品加工、分銷物 流、品牌推廣和食品銷售等各個環(huán)節(jié)的全產業(yè)

4、鏈。產業(yè)鏈的整合幫助國有企業(yè)提高了專業(yè)化水平與整體競爭力。從2000年到2012年間，越來越多的中國企業(yè)躋身世界500強，上榜數(shù)量呈現(xiàn)遞增趨勢。 特別是從2004年開始，進入世界500強的中國企業(yè)數(shù)量的增長幅度明顯增大，2012年上榜企 業(yè)的數(shù)量（79家）首次超過日本，位居第二。其次，中國企業(yè)每年在世界500強榜單上的排 名也在逐年上升；最高排名由2003年的第69名上升至2012年的第5名。并且2012年79家上榜 企業(yè)中國企或國有控股企業(yè)居多（74家），說明國有企業(yè)的國際競爭力在明顯加強。4、基礎管理尚需加強，亟待標準化規(guī)范化規(guī)范化、標準化、制度化是成熟企業(yè)的標志。作為國家和社會的經(jīng)濟支柱

5、，國有企業(yè)在 標準化、規(guī)范化、制度化方面還有一定的提升空間。首先，“人治”的傳統(tǒng)管理理念在國有 企業(yè)中還有一定的“市場”，雖然制定了各種各樣的制度規(guī)范，但在實際執(zhí)行過程中常常受 到“人治”的干擾。其次，在戰(zhàn)略目標設計、組織結構設置、崗位職責界定、工作標準、跨 部門的流程結點、制度規(guī)范、風險管理與控制、人才的選用育留等基礎管理方面，國有企業(yè) 仍然較為薄弱；對于精益生產、6西格瑪、質量標準體系、價值管理等管理方法和工具的應 用與先進企業(yè)相比還有較大差距。5、控制環(huán)境趨于復雜，決策難度不斷加大隨著市場環(huán)境的不確定性增加，國有企業(yè)面臨著來自全球市場的明顯的或潛在的復雜競 爭環(huán)境，競爭面也從單純的市場競

6、爭擴展到資源控制力競爭、人才競爭、技術競爭、成本競 爭、資金競爭等全方位的競爭。同時，國有企業(yè)內部經(jīng)營環(huán)境也在發(fā)生變化，比如人力資源 成本增加，業(yè)務結構和產品結構日趨龐雜，產業(yè)鏈的廣度與深度不斷延伸等，也使得決策難 度加大。企業(yè)經(jīng)營的不確定性增加，這些都在導致決策的難度加大。6、風險控制存在缺漏，風險應變能力待提升國有企業(yè)在迅速發(fā)展的過程中，面臨著各種各樣的風險，比如投資風險、并購風險、財 務風險、銷售風險、外匯風險、法律風險等等。并且隨著集團規(guī)模的擴大，管控的風險也在 增加。但很多國有企業(yè)仍沒有建立起一套行之有效的控制與防范風險體系。面對風險時，往 往是應對不力。表現(xiàn)為風險意識不足，識別潛在

7、的風險不夠及時；風險控制體系不健全，內 外部的風險控制措施缺失；風險應變能力不足，反應往往存在一定的滯后性。二、加強集團管控的必要性企業(yè)集團是市場經(jīng)濟和社會化大生產的必然產物，是公有制有效實現(xiàn)形式。企業(yè)集團的 建立，對推進改革和促進發(fā)展意義重大。體現(xiàn)在以下方面：1、有利于國有企業(yè)資源整合，發(fā)揮協(xié)同效應通過打通各業(yè)務板塊的界限，在集團范圍內配置調動人、財、物等資源，在節(jié)省成本、 提高資源利用效率的同時，發(fā)揮企業(yè)的協(xié)同效力，增強企業(yè)的技術創(chuàng)新能力，加快新技術、 新產品的開發(fā)；有利于企業(yè)充分協(xié)同各下屬企業(yè)管理資源，促進管理協(xié)同推進和管理復用， 提升管理效能，轉變管理風格；有利于企業(yè)更快地響應市場，統(tǒng)

8、一集團資源，統(tǒng)籌市場信息， 統(tǒng)一市場調度，抓住瞬息萬變的市場機會；有利于集團總部發(fā)揮總部控制職能，集中力量辦 大事，按照統(tǒng)一規(guī)劃和既定目標，在集團統(tǒng)一戰(zhàn)略目標的約束下，實現(xiàn)集約式發(fā)展。2、有利于國有企業(yè)做大做強，促進轉型升級國有企業(yè)集團在統(tǒng)一的整體戰(zhàn)略目標的指導下，通過對下屬分子公司的管控，獲取規(guī)模 效益、降低交易成本、共享關鍵資源、分散投資風險，有效提升資源利用率和業(yè)務協(xié)同力， 最終真正形成企業(yè)核心競爭力，真正做大做強。對于傳統(tǒng)國有企業(yè)，通過集團管控立足于集團范圍內的資源和能力狀況，憑借有利的國 企優(yōu)質稟賦，加快轉型步伐，進而帶動整體業(yè)務結構的升級，幫助企業(yè)實現(xiàn)新經(jīng)濟形式下的 蛻變。3、有利

9、于國有企業(yè)職能轉變，應對全球競爭采取集團管控，并優(yōu)化企業(yè)的管控方式和力度，將加大國有企業(yè)對資源、資產、資本的 控制能力，有利于國有企業(yè)參與全球性競爭。通過優(yōu)化管控流程、制定責權矩陣、明確組織 定位，實現(xiàn)集團總部職能的轉變，進而推進集體企業(yè)下屬單位職能轉變，建立起相適應的授 權機制和管理模式。集團管控下的國有企業(yè)，才能充分發(fā)揮集體型企業(yè)的勢能，在全球競爭 中立于不敗之地。三、國有企業(yè)集團管控常見問題國有企業(yè)在集團管控方面面臨的諸多問題和困惑，究其根源，無外乎以下幾點：1、先天不足，集而不團一部分國有企業(yè)是通過國家重點投資建設、行業(yè)性重組、黨政機關所辦經(jīng)濟實體脫鉤移 交、部委所屬事業(yè)性科研院所改制

10、移交形成。這類國有企業(yè)母公司的組建往往晚于子公司， 母子公司關系是通過行政手段明確，而不是通過投資形成。集團總部某種程度上更像一個“資 產管理公司”，集團旗下的眾多企業(yè)以“堆積木”的方式整合在一起。這種方式?jīng)Q定了該類 集團更多傾向于被動的管控，而與真正成為一個國有資產經(jīng)營實體存在一定距離。2、管控體系建設相對滯后許多國有集團企業(yè)對集團管控體系的研究尚存在不足，較少進行實踐與理論的結合，體 系設計不夠不合理，對于需要重點管理的方面管控手段不夠有效：一是更多傾向于從一個單 體公司的角度來考慮集團戰(zhàn)略規(guī)劃，對多個公司之間的戰(zhàn)略協(xié)同關注不夠，母公司的戰(zhàn)略目 標與分子公司的發(fā)展目標尚未充分地融合并協(xié)調。

11、二是一些國有企業(yè)的母公司對分子公司的 財務管控權限較小，體現(xiàn)在對子公司的投資及收益分配的最終決策權、對子公司的財務權、 對子公司的財務審計與考評權等方面。三是在集團人力資源管理方面，國有集團企業(yè)在一些 關鍵環(huán)節(jié)上也存在一定的問題，比如集團人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃、對分子公司經(jīng)營層的考核與激 勵、對委派子公司人員的選拔與管控、人才梯隊建設與繼任計劃、總部與分子公司人力資源 功能模塊的銜接等等。同時對不同層級的組織機構，在根據(jù)不同機構的業(yè)務需要、發(fā)展階段 采取不同的管控模式方面還需更具針對性，否則容易導致下屬機構的抵觸與不滿。3、業(yè)務擴張超出管控能力隨著國有企業(yè)改革的逐步深入，一些國有企業(yè)集團通過并購、投

12、資、重組等方式快速擴 張，在較短的時間內進軍相對不夠熟悉的業(yè)務領域與市場，其擴張的速度一定程度上超出了 企業(yè)自身的內部整合能力，導致一些問題應運而生。例如，在風電設備制造、光伏電、多晶 硅領域，一些國有企業(yè)在低端市場大量投資、快速擴張，造成同質化的低端競爭和產能過剩， 許多企業(yè)為此不堪重負，成為年度虧損的導火索。中糧集團全產業(yè)鏈也是一個典型例子。中 糧一路高歌猛進，現(xiàn)在已經(jīng)成了包括牲畜、糧食、糖業(yè)、食品加工、奶制品、清潔能源、生 物化工等行業(yè)的巨無霸企業(yè)，但快速擴張導致了管理失控，據(jù)上市子公司2012年業(yè)績報告， 中糧旗下六大上市公司被曝巨虧，給中糧集團公司帶來較大的負面影響。4、管控力度還需

13、加強很多國有企業(yè)集團對下屬機構的管控手段還不夠豐富，在系統(tǒng)性、科學性方面有待進一 步提升。比如在治理結構方面，一些國有企業(yè)過于信奉簡單的出資人管理，而且在母公司職 能部門、子公司董事會、子公司管理層三方的相互關系、各自權限、信息溝通和反饋、決策 審批程序等方面還需進一步規(guī)范化與科學化；在組織結構方面，除了基本的資本紐帶關系以 外，存在不同程度的凝聚力缺乏，下屬公司股權關系復雜、機構重復設置、管理層次多等； 在管控制度流程與權限歸屬方面，流程存在一定的漏洞與風險，權限與職責沒有完全匹配， 總部與下屬機構之間的集分權關系尚未梳理清晰。這些問題影響國有企業(yè)集團的管控力度， 使得集團管控不能完全地落到

14、實處。5、主客觀因素增加管控難度很多國有企業(yè)的歷史久、規(guī)模大、層級多、人員多、地域廣，而且企業(yè)文化相對更為傳 統(tǒng)，因此相對而言國有企業(yè)進行任何一項變革影響更大、牽涉更廣，難度也相對更大。對國 有企業(yè)集團的管控體系進行調整與改革，更是牽動整個企業(yè)的方方面面，難度可想而知。再 加上一些國有企業(yè)的自我學習能力需要進一步提升，對業(yè)內的管理創(chuàng)新與前沿關注較少，造 成企業(yè)的管理意識和管理能力存在一定的滯后。第二章國有企業(yè)集團管控體系設計、基本思路在集團管控體系中，涉及集團總部及子公司的功能定位、管控模式、管控手段與管控內 容4個方面的內容。其中集團總體戰(zhàn)略決定了集團總部和各子公司的功能定位；功能定位決 定

15、了集團總部對子公司的管控模式;集團總部的管控模式和功能定位共同決定了公司治理結 構、組織結構設置、管理流程與責權體系、業(yè)績評價體系4大管控手段；集團公司以這4 大管控手段對主要資源、關鍵業(yè)務與核心職能3項管控內容進行具體的管控，最終實現(xiàn)對集 團內資源、業(yè)務和職能的優(yōu)化配置。具體如下圖所示：圖1國有企業(yè)集團管控框架資料來源：賽迪經(jīng)略整理2013，09二、確定集團管控載體及職能定位1、確定集團管控載體從層級結構來看集團公司一般可以分為五個類別，第一類為只有一個層級且所有子公司 并列；第二類為具有簡單的兩個層級且具有母子公司關系；第三類為多層級的母子公司；第 四類為母子公司中含有上市公司；第五類為多

16、層級母子公司且含有多個上市公司。層級越高 則意味著該集團公司越復雜。集團管控的載體，可根據(jù)國有企業(yè)的管理現(xiàn)狀靈活選擇。一般情況下，會將集團母公司作為集團管控載體的首選。但是實踐過程中，母子公司的 管控載體是可以有所選擇的，并不一定非母公司莫屬。在多層級母子公司管理關系下，可以 有三種選擇形式。圖2母子公司管控載體資料來源：賽迪經(jīng)略整理2013，09形式一，選擇集團母公司作為管控載體；形式二，在各子公司中，選擇重點企業(yè)作為管 控載體；形式三，在各子公司下屬企業(yè)中，選擇絕對核心企業(yè)作為管控載體。母公司是各項 業(yè)務及子公司的實際控制者，具備先天的優(yōu)勢條件，行使集團管控權力；核心子公司是市場 化經(jīng)營平

17、臺，下轄各項優(yōu)質業(yè)務，具備良好的商務合作資源與穩(wěn)固的融資渠道；可以選擇核 心孫公司作為管控載體，但不建議選擇更低級別的載體，而且一般來說，不會選擇核心孫公 司作為管控載體。選擇集團母公司作為管控載體，能夠打通各板塊內企業(yè)界限，便于業(yè)務協(xié)同；而選擇核 心子公司，則可以集中資源打造優(yōu)質資產。選擇集團的優(yōu)勢在于對所有業(yè)務及各下屬企業(yè)的 管理名正言順、上下通達；可針對所有企業(yè)進行業(yè)務協(xié)同；便于資源的統(tǒng)一調配與集中運營 管理。劣勢在于優(yōu)質資產與其它資產混合管理，制約管理效率的提升；需要開展一定周期的 總部建設工作、投入資源，以充實控股公司實力。選擇核心子公司的優(yōu)勢在于針對旗下優(yōu)質 資產，進行高效管理，管

18、理人員的主要精力可聚焦于核心業(yè)務；具備相對健全的管理體系基 礎。劣勢在于不利于各業(yè)務板塊的風險平衡與協(xié)同發(fā)展，存在單一產業(yè)獨大的風險。企業(yè)需要根據(jù)自身的具體情況，選擇管控載體，實現(xiàn)資源互補與戰(zhàn)略協(xié)同，形成以主要 載體實施管控的管控體系。2、確定集團總部功能定位作為集團管控載體首選的母公司，需要厘清集團總部的功能定位與整個集團管控體系的 關系。即指明集團總部和下屬業(yè)務單元的功能定位，特別是集團總部具體承擔哪些關鍵職能 來實現(xiàn)集團的整體價值。這是有效設計集團管控體系的前提。（1）集團總部功能定位的原則集團總部功能定位主要是解決以下幾個具有挑戰(zhàn)性的議題:一是集團總部在整體價值創(chuàng) 造中的作用，即集團總

19、部到底是成本中心還是利潤中心；二是集團總部以何種方式具體創(chuàng)造 整體價值。集團總部功能定位制定的原則包括：普遍性原則?；诩瘓F總部所處行業(yè)的普遍管理模式和業(yè)務特點設置相應的管理功能。 例如企業(yè)一般均會設置人力資源、辦公室、財務、審計等部門。參考標桿原則。行業(yè)領導者或者相同細分市場的標桿企業(yè)均是參考對象，如汽車行業(yè)各 大集團公司均紛紛對銷售和研發(fā)進行直接管理，集團總部的功能定位或者二級子集團的功能 定位均含有銷售中心或者研發(fā)中心的功能定位。解決問題原則。集團總部管理的內容需要解決目前存在的主要問題，并針對性的設計功 能定位和相關管理部門。如生產質量不好或者達不到要求，集團總部可以直接管理生產質量。

20、價值增值原則。集團公司存在的唯一目的就是比單個企業(yè)運營出更多的價值，如在集團 內部通過建立統(tǒng)一的資金管理中心，使各個企業(yè)的資金能夠在集團內部更加有效和平衡的使 用，使集團總體資金運營效率更高，并產生更多的價值，如中石油股份公司，對下屬各分子 公司的資金管理就實施統(tǒng)一的管理和劃撥，即保障了資金的安全，又使資金使用效率更高。（2）集團總部功能定位的步驟要想明確集團總部的職能，需要依次搞清楚下列幾個問題。明確集團總部的價值定位。即要回答集團總部能為下屬企業(yè)提供哪些服務、創(chuàng)造哪些 價值的問題。通常來說，集團總部能夠為下屬企業(yè)創(chuàng)造的價值包括兩大方面：一是縱向管控 方面的，包括戰(zhàn)略決策（包括戰(zhàn)略機會的選擇

21、、戰(zhàn)略之間的協(xié)同）、風險管理、投融資、資本 運作和產權管理、人力資源管理與服務等；二是橫向協(xié)同與分享方面的，包括資源整合與共 享、企業(yè)文化與品牌建設、信息系統(tǒng)支持與基礎管理服務等。明確集團總部的職能設置。即要同答為了實現(xiàn)集團總部上述縱向管控及橫向協(xié)同與服 務兩方面的價值定位，應該在集團總部設置哪些職能管理部門的問題。常見的總部部門設置 包括：戰(zhàn)略規(guī)劃發(fā)展部、企業(yè)運營管理部、財務部、人力資源部、投資部、資本運作和產權 管理部、審計部、信息中心等，有些大的、多元化的產業(yè)集團還會設置一些跨職能、跨行業(yè) 的專門委員會來實施有效的運營管控，確保總部“控制有度、支援有力”。劃分權限。即要回答集團總部和下屬

22、子公司的權限劃分問題。集分權管理是集團管控的 核心，它直接決定著集團整體的運營效益和經(jīng)營風險。而權限的劃分主要體現(xiàn)在集團總部和 下屬子公司在“人、財、事”三大基本領域的權限劃分。只有這些基本權限劃分清楚了，集 團總部各管理職能部門的職責、權限、業(yè)務流程、管理制度才能確定。管控路徑設計。當集團總部的價值定位、職能和權限明晰確定之后，就需要通過具體的 管理制度、機制和流程，來規(guī)定上述職能的履行和權力的行使與監(jiān)管。這時就需要設計企業(yè) 集團總部整體的，各職能管理領域的一級、二級甚至三級的關鍵的業(yè)務流程、管理流程和核 心環(huán)節(jié)與領域的關鍵配套管理制度，形成一個完整的制度、機制、流程體系，從而為總部的 職能

23、運作制定規(guī)范和指南。這些流程通常包括：戰(zhàn)略規(guī)劃流程、運營管理流程、預算管理流 程、資金管理流程、投資管理流程、融資管理流程、人力資源規(guī)劃流程、管理者選拔任用流 程等等。涵蓋“人、財、事”的三大重要管控領域?？梢哉f，流程是責任到人、職責落地的 關鍵中間環(huán)節(jié)和具體實現(xiàn)路徑，它起著承上啟下的重要作用。三、確定集團管控模式在對集團戰(zhàn)略進行梳理澄清的基礎上，確定集團總部與下屬業(yè)務單元之間的管理及業(yè)務 關系，總部對集團下屬業(yè)務單元具體采取什么樣的管理模式，從而確定集團總體的管控模式。1、集團管控模式對比國有企業(yè)集團管控模式的類型，按照集團總部與下屬企業(yè)集分權程度的不同以及介入下 屬企業(yè)經(jīng)營管理活動的深度不

24、同，劃分為三種：財務管控型、戰(zhàn)略管控型和運營管控型。（1）財務管控型這類集團管控模式，集團總部負責集團的投資決策、財務規(guī)劃和監(jiān)控、資本運營等職能。 下屬企業(yè)主要執(zhí)行集團公司下達的專項財務指標。下屬企業(yè)在戰(zhàn)略發(fā)展方向，生產經(jīng)營活動 等享有充分的自主權，集團公司根據(jù)總體盈利與風險匹配的原則，考核下屬單位的盈利和風 險，構建投資組合，并且隨著市場環(huán)境的變化和下屬單位運營狀態(tài)，對投資組合進行調整。財務管控的特點，通常是將注意力集中于財務指標數(shù)據(jù)的控制，也非常重視退出機制的 問題。圖3財務管控模式的特點資料來源：賽迪經(jīng)略整理2013，09（2）戰(zhàn)略管控型這類集團管控模式，集團內下屬企業(yè)發(fā)起制定自身發(fā)展的

25、業(yè)務戰(zhàn)略規(guī)劃，提出規(guī)劃所需 的資源投入，集團總部負責審核下屬企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，并從集團整體資源優(yōu)化配置的角度， 提出整體優(yōu)化的建議，對下屬企業(yè)的業(yè)務發(fā)展方向、發(fā)展目標進行指導和管控，平衡和指導 下屬企業(yè)之間的資源需求，協(xié)調下屬企業(yè)之間發(fā)展目標的一致性、協(xié)同性。戰(zhàn)略管控模式下，總部功能主要表現(xiàn)在領導和發(fā)展導向上。圖4戰(zhàn)略管控模式下集團總部五大功能資本運普理怖箜通A1寅甄革管宗觀會司的志略柿稱射拳攔主*通過奄本運菅寺推非期電升值端力大的項目進有聶黃站*空主普是通址資技世煢釁決貴甕拘可瓶貴暮計到與虻務拉村開JL:資本運普理怖箜通A1寅甄革管宗觀會司的志略柿稱射拳攔主*通過奄本運菅寺推非期電升值端力大的

26、項目進有聶黃站*空主普是通址資技世煢釁決貴甕拘可瓶貴暮計到與虻務拉村開JL:，凈現(xiàn)/值.內部報郵昏理京配栽:膛共目內+F的有限企、保證下屬企業(yè)戰(zhàn)喧的新行 保扯壽中資本明日汁起到有明值”札節(jié)豪34再上回蛔制既艦范.的呵井標冷，5、考械財壽總豎，建堂時T蜀也業(yè)曲 時樣控制方法業(yè)性管理通過宅S的苦估#系，相寶“業(yè)M件同書”；甲、已才為 釜股名司翰牛和下椿住業(yè)救宇.時間為下一企*1務年度 以豎考描標為基仙.晚頊諸核州下鳥企業(yè)的逵作就殲監(jiān)段戰(zhàn)_略管理制;私計L誤婕彌司奏產芯箕期內增至卷垂點立于加句遍.過資產延螢，捷在逾源配重散率圳芝令后三r無年內的業(yè)技寐替以橋齊磷認隨H戍 豪用的行 動皿便能西別目標管理

27、登海域 展.堆立一支咨有臆力的膏哩A才1火任、為辱與公司奇后傾孚做M-渚桂溟追蹤主妥20%管理人才的止姓孫妹喪升人力彌源水準資料來源：賽迪經(jīng)略整理2013, 09運營管控型這類集團管控模式，集團總部負責從戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施、運營控制到績效考核的完整 閉環(huán)管理。為了實現(xiàn)集團發(fā)展戰(zhàn)略，集團總部的各項職能管理深度介入業(yè)務運營活動，基本 實現(xiàn)縱向穿透式管理。實行運營管控的集團內下屬企業(yè)之間有較高的業(yè)務相關性，總部實施 發(fā)展戰(zhàn)略、人力、財務、營銷、采購等職能，各職能部門需要配備具有豐富業(yè)務經(jīng)驗的職能 管理人員，總部規(guī)模較大，并且需要強大的信息化手段，支持信息的共享、分析和傳遞，以 保持企業(yè)各項關鍵業(yè)務活

28、動的響應性。運營管控模式下，集團直接控制各職能領域和下屬企業(yè)的日常經(jīng)營。圖5運營管控模式職能管理示例CEO總栽財政和時備項日甄|CEO總栽財政和時備項日甄|資料來源：賽迪經(jīng)略整理 2013，09管控模式對比在這三種管控模式下，母公司體現(xiàn)出不同的管理特點，如下圖所示:圖6管理特點對比財務苜理型戰(zhàn)略管理塑也云管理單相哽P度中存目標投丁回抵通過投資業(yè)缶坦言結構優(yōu) 化,詰企業(yè)估值最大化各-J 一.，:問習也擔匠 投溫業(yè)柚戰(zhàn)昭優(yōu)化 戰(zhàn)昭協(xié)同登應的陷有*11藥早L豎巨內醞一 愁司整體擊謂成長 對行業(yè)成山因蘇中宣控司關系.以!對巖指標近行莒理和*檜,隼團無業(yè)務御部門U戰(zhàn)咤如切該行湖布若#.的一莒注非|聲司莊

29、FT隹海部門對 下屈牡務蟬元曰常璽W運部手段財務控制1 -邊王企業(yè)并丞財別瀏蚯珪劃Ji+rr-iji好搭毒譬*新業(yè)普開發(fā)1 英=蘭臆卒調逐-鄒2gm城力達e十枚=上可者吝 干關產業(yè)的基晨J.牛蘭專ERW十戶二 gI資料來源：賽迪經(jīng)略整理 2013，09同時，也對應著不同的總部功能定位與管理深度:圖7總部功能定位對比財務管J理臨管J辨運營蓉J辨功曲對菩 % 公司 伯著 哩!1攜核戶忒昭坂劉W.H)!1攜核有瞰購(含各業(yè)務) 歿蘆管擔占世控媯,源-:互芬-串計M讓平當祝K.專蘭在迫、財切.三戶W壩圳整各.業(yè)舟 姓登萱浬七監(jiān)控-井船K:八二:或原-邸點計芭祐平芻蓮三R&D兼購糊流吊管園攔，熨七總部粗

30、織機讖管理-總評絹織枇構的管埋-總弱S狙機構的W里資料來源：賽迪經(jīng)略整理 2013，09此外，在組織管理模式和公司總部管理目標方面，也提出了不同的需求。基于各自的管 理目標，在三種不同的組織模式下，總部參與下屬企業(yè)生產經(jīng)營活動的深度、下屬企業(yè)之間 業(yè)務相關多元化的程度，都有所不同。圖8組織管理模式和總部管理目標對比高啊利顫 甫保投資回收攤:抑,0阿 土司萬同資痢瞄昭頊沌G同圖8組織管理模式和總部管理目標對比高啊利顫 甫保投資回收攤:抑,0阿 土司萬同資痢瞄昭頊沌G同關鍵人責的登里、 十工f優(yōu)經(jīng)莒精深的專業(yè)知識銷售毛利可率典音官哩型晦司里型式公1 甲目標資料來源：賽迪經(jīng)略整理2013, 092、

31、集團管控模式選擇（1）集團管控模式選擇的影響因素哪一種集分權關系、哪一種集團管控模式最適合自己的企業(yè)？回答這個問題主要可以從 以下三個方面考慮：一是需不需要，從集團總部對下屬企業(yè)的戰(zhàn)略要求來看，集團需不需要 對下屬企業(yè)進行集權管理；二是能不能夠，從集團總部掌控的資源來看，集團有沒有能力對 下屬企業(yè)進行集權管理；三是應不應該，從下屬企業(yè)自身發(fā)展階段來看，集團總部應不應該 對下屬企業(yè)進行集權管理。結合對這三方面的考慮，通過對以下幾個關鍵指標的評估，最終確定集團總部與下屬企 業(yè)的集分權關系。管控模式必須與行業(yè)特點和公司戰(zhàn)略相適應，管控模式選擇主要考慮的四個因素。行業(yè)特點。不同行業(yè)具有不同的經(jīng)營特點，

32、相應的管控需求也呈現(xiàn)差異。通常，對于業(yè) 務單一、不需要下屬企業(yè)做太多個性化經(jīng)營決策的行業(yè)，可實施高度集權管控模式；反之， 對于那些需要下屬企業(yè)經(jīng)常性作出個性化經(jīng)營決策的行業(yè)，則更宜采取分權管控模式。例如， 電力行業(yè)高度重視安全性，日常生產管理相對單一，電廠作為生產車間，只要確保安全可靠、 穩(wěn)發(fā)多供即可，除響應調度開停機、設備檢修、保障安全生產外，無其他太多的重大經(jīng)營決 策。因此，不僅國家電網(wǎng)公司對下屬供電企業(yè)實行高度集權的管控模式，而且五大發(fā)電集團 也基本實施了更偏重于集權的操作管控型模式。發(fā)展戰(zhàn)略。發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)集團對整個集團未來發(fā)展的全局性部署，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略可 以歸結為一體化、相關多元化

33、和無關多元化三種類型。對于實行業(yè)務一體化戰(zhàn)略的企業(yè)集團，通常都有著明確的發(fā)展戰(zhàn)略和核心競爭力。集團 管控的重點在于如何提高管理效率，降低運營風險從而進一步強化核心競爭力。因此，集團 需要對每一個關鍵運營業(yè)務進行監(jiān)控，最大程度地調動集團資源和服務予以協(xié)作，從而加強 集團的管控、資源分配和服務職能，打造強勢高效的戰(zhàn)略管控型體系。對于無關多元化發(fā)展戰(zhàn)略，每個業(yè)務都有各自不同的行業(yè)特點，需要不同的管控模式來 適應，因此集團無法對成員企業(yè)實行更為緊密的管控模式，分權成為必然。因此，實施無關 多元化發(fā)展戰(zhàn)略的集團更多采用投資型管控模式，即只對企業(yè)經(jīng)營結果和集團投資回報率作 要求，不干預企業(yè)的戰(zhàn)略制定和日常

34、運營。但是，若無關性產業(yè)發(fā)展迅速，對集團整體收益 產生重要影響，則需考慮將其納入集團統(tǒng)一戰(zhàn)略規(guī)劃之中。因此，無關多元化戰(zhàn)略的集團管 控模式應是基于投資管控型模式向戰(zhàn)略管控型模式發(fā)展的綜合模式。對于相關多元化發(fā)展戰(zhàn)略，集團企業(yè)涉足的行業(yè)或是同一行業(yè)細分，或互為依托，或資 源共享，因此企業(yè)集團需要在集權與分權之間尋求平衡一一集團不僅要做好統(tǒng)一的發(fā)展戰(zhàn)略， 還要考慮資源和服務的集中分配支持，保證集團整體資源的有效利用。其中，對于具有關鍵 性影響或資源使用率高且頻繁的產業(yè)，集團應在分配策略上有所傾斜。此外，為提升集團資 源的利用效率，應加重監(jiān)管企業(yè)的運營過程控制，逐漸形成并固化企業(yè)的核心競爭力。因此，

35、 實施相關多元化戰(zhàn)略的集團管控模式也應是基于戰(zhàn)略管控型模式向操作管控型模式發(fā)展的 綜合模式。從實務來說，大多數(shù)集團都采用三種模式的混合戰(zhàn)略，即核心產業(yè)、核心產業(yè)拓 展出的相關產業(yè)及無關化的邊緣產業(yè)相結合。因此，在選擇集團管控模式時，要根據(jù)不同產 業(yè)的不同關系，合理確認相適應的管控模式，做到統(tǒng)分結合，有統(tǒng)有分。組織規(guī)模。組織規(guī)模決定了集團總部的管理幅度和范圍，在企業(yè)集團發(fā)展初期，成員企 業(yè)較少，或者基本分布在同一區(qū)域，這種情況下集團有足夠的能力對成員企業(yè)實行更緊密的 集權型管控；而當企業(yè)集團規(guī)模不斷擴大時，需要管理和協(xié)調的事務越來越多，全部交由集 團總部來決策便會影響到?jīng)Q策速度和質量，因此需要集團總部逐步放權，向分權型管控模式 過渡。企業(yè)發(fā)展歷史和企業(yè)家個性特征。我國國有集團企業(yè)形成有著強烈的政治因素和時代 背景。一般的國有性質的集團公司，往往是依靠行政指令而組建。每個企業(yè)家都有自己管理 和決策風格，他對集權和分權的緊密程度的需求也反映了他的個人領導風格和自我需求。有 些企業(yè)家精力充沛、關注細節(jié)，喜歡事必躬親，在集團管控當中就往往體現(xiàn)為集權型管控； 而有的企業(yè)家更善于制定規(guī)則，能夠松放有度，在集團管控中往往體現(xiàn)為分權型管控。一般 來講，國有企業(yè)的決策層更傾向于分權型管控，這是因為他們成長于系統(tǒng)的、規(guī)范的組織體