現(xiàn)代生產(chǎn)管理理論與方法講義

1、現(xiàn)代生產(chǎn)管理理論與方法TOC (約束理論) 第一節(jié)TOC的理論 一、TOC產(chǎn)生背景約束理論 ( Theory of Constraints ， TOC) 是以色列物理學(xué)家戈德拉特博士( Dr. EliyahuM. Goldratt )在他的優(yōu)化生產(chǎn)技術(shù)( Optimized Production Technology , OPT)的基礎(chǔ)上 發(fā)展起來(lái)的。OPT是Goldratt博士和其他三個(gè)以色列籍合作者創(chuàng)立的，他們?cè)?979年下半年在美國(guó)成立了 CreativeOutput 公司。接下去的七年中，OPT有關(guān)軟件得到發(fā)展，同時(shí) OPT管理理 念和規(guī)則開(kāi)始成熟起來(lái)。 CreativeOutput公

2、司的發(fā)展幾起幾落， 后關(guān)閉。OPT的軟件所有權(quán) 轉(zhuǎn)讓給一家名為SchedulingTechnologyGroup 的英國(guó)公司。TOC首先是作為一種制造管理理念出現(xiàn)。The Goal、The Race這兩本最初介紹 TOC的書(shū)引起了讀者的廣泛興趣和實(shí)施這套理念的熱情。TOC最初被人們理解為對(duì)制造業(yè)進(jìn)行管理、解決瓶頸問(wèn)題的方法，后來(lái)幾經(jīng)改進(jìn)，發(fā)展出以 產(chǎn)銷(xiāo)率、庫(kù)存、經(jīng)營(yíng)成本 為基礎(chǔ)的指標(biāo)體系，逐漸形成為一種面向增加產(chǎn)銷(xiāo)率而不是傳統(tǒng)的面向減少成本的管理理論和工具，并最終覆蓋到企業(yè)管理的所有職能方面。1984年，Goldratt博士在他出版的第一本以小說(shuō)體寫(xiě)成的TOC著目標(biāo)中，描述了一位廠長(zhǎng)應(yīng)用約束理

3、論使工廠在短時(shí)間內(nèi)轉(zhuǎn)虧為盈的故事。Goldratt 博士把一個(gè)企業(yè)比喻作一條鏈子。鏈子連結(jié)在一起象征一個(gè)完整的系統(tǒng)，能夠產(chǎn)生巨大的力量，就像企業(yè)內(nèi)部各個(gè)部門(mén)、科室互相配合、親密合作，為股東帶來(lái)巨額利潤(rùn)一般。Goldratt 博士認(rèn)為任何一種體制至少都會(huì)有一個(gè)約束因素，從而阻礙它充分發(fā)揮潛能。以企業(yè)為例，它經(jīng)常為各種不確定的因素所阻礙，無(wú)法實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化。這個(gè)系統(tǒng)就如同我們的鏈條比喻一樣，約束因素使它無(wú)法承受重荷而很容易斷裂。這個(gè)簡(jiǎn)單而形象的比喻深入人心，加上書(shū)中描述的問(wèn)題在很多企業(yè)普遍存在，使人讀起來(lái)有親切感。一時(shí)間，該書(shū)在全球暢銷(xiāo)，銷(xiāo)售200 多萬(wàn)冊(cè)。1986 年后半年，Goldratt 博

4、士和 RobertE.Fox 共同創(chuàng)立Goldratt 研究機(jī)構(gòu)。1991 年，當(dāng)更多的人開(kāi)始知道和了解TOC勺時(shí)候，TOC又發(fā)展出用來(lái)邏輯化、系統(tǒng)化解決問(wèn)題的思維過(guò)程(ThinkingProcess,即TP)。TOC論就這樣經(jīng)過(guò)不斷地發(fā)展而逐漸成熟。約束理論在美國(guó)企業(yè)界得到很多應(yīng)用，在 20 世紀(jì) 90 年代逐漸形成完善的管理體系。美國(guó)生產(chǎn)及庫(kù)存管理協(xié)會(huì)(American Product and Inventory Control Society, APICS)非常關(guān)注TOC稱(chēng)其為“約束管理(Constraint Management) ,并專(zhuān)門(mén)成立了約束管理研究小 組。該小組認(rèn)為：TOC一

5、套管理理念與管理工具的結(jié)合?！凹s束”即企業(yè)在實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)的 過(guò)程中現(xiàn)存的或潛伏的制約因素。約束管理是通過(guò)逐個(gè)識(shí)別和消除這些約束，使得企業(yè)的改進(jìn)方向和改進(jìn)策略明確化，從而達(dá)到幫助企業(yè)更有效地實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)的目的?？偨Y(jié)起來(lái)，TOC就是關(guān)于進(jìn)行改進(jìn)和如何最好地實(shí)施這些改進(jìn)的一套管理理念和管理原 則，可以幫助企業(yè)識(shí)別出在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過(guò)程中存在著哪些制約因素，并進(jìn)一步指出如何實(shí) 施必要的改進(jìn)以消除這些約束，從而更有效地實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。二、TOC的概念簡(jiǎn)單來(lái)講，TOC理論就是關(guān)于進(jìn)行改進(jìn)和如何最好地實(shí)施這些改進(jìn)的一套管理理念和管 理原則，可以幫助企業(yè)識(shí)別出在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過(guò)程中存在著哪些制約因素，TOC論稱(chēng)之為約束 ，

6、并進(jìn)一步指出如何實(shí)施必要的改進(jìn)來(lái)一一消除這些約束，從而更有效地實(shí)現(xiàn)企業(yè)目 標(biāo)。人們從不同角度詮釋 TOC論，總結(jié)起來(lái)，有如下三種看法：(1)TOC 理論即一套解決約束的流程，用來(lái)邏輯地、系統(tǒng)地回答以下三個(gè)問(wèn)題：改進(jìn)什么？(What to change? ) 、改成什么樣子？(What to change to? )怎樣使改進(jìn)得以實(shí)現(xiàn)？(How to cause the change? )這個(gè)定義主要著眼于對(duì)阻礙發(fā)展的瓶頸因素的理性思考，這三個(gè)問(wèn)題是任何企業(yè)改進(jìn)流程時(shí)都必須思考的。(2)TOC 理論即一套日常管理工具?？捎脕?lái)大大提高管理效能，例如：如何有效溝通、如何雙贏地解決沖突、如何團(tuán)隊(duì)協(xié)作、

7、如何進(jìn)行權(quán)利分配等。這個(gè)定義主要著眼于企業(yè)順利開(kāi)展日常管理，而日常管理是成功解決約束的必備條件和基礎(chǔ)性工作。(3)TOC 理論即應(yīng)用到具體領(lǐng)域的具有創(chuàng)新性的實(shí)證方案。這些領(lǐng)域涉及生產(chǎn)、分銷(xiāo)、營(yíng)銷(xiāo)和銷(xiāo)售、項(xiàng)目管理和企業(yè)方向的設(shè)定等等。這個(gè)定義主要著眼于TOC理論的應(yīng)用研究。三、TOC的理論要點(diǎn)TOC理論的五層次結(jié)構(gòu)具體地來(lái)講，可以從五個(gè)層次結(jié)構(gòu)來(lái)分析TOC理論：理論核心層理論核心層包括TOC論關(guān)于企業(yè)的目標(biāo)、衡量標(biāo)準(zhǔn)、“約束”概念、管理原則等定義。管理技術(shù)層TO5僅將其早期發(fā)展階段中的生產(chǎn)與控制系統(tǒng)繼承下來(lái)，應(yīng)用于生產(chǎn)制造環(huán)境，而且發(fā)展形成了一套思維流程(Thinking Process ，簡(jiǎn)稱(chēng)

8、TP) ，可以廣泛地應(yīng)用于組織、企業(yè)甚至個(gè)人， 以有效地識(shí)別并消除實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過(guò)程中的“約束”。 這套流程按照邏輯順序，系統(tǒng)地回答了以下三個(gè)在任何改進(jìn)過(guò)程中都必然提出的問(wèn)題：改進(jìn)什么？改成什么樣子？怎樣使改進(jìn)得以實(shí)現(xiàn)？基礎(chǔ)工具層TOC注重日常管理的順利開(kāi)展，視其為成功消除“約束”的前提條件和基礎(chǔ)工作。在這方面，TOCI其他管理理論思想相互支持，融會(huì)貫通，例如經(jīng)典管理理論所提到的管理方法：如何有效溝通、如何雙贏地解決沖突、如何搞好團(tuán)隊(duì)協(xié)作、如何持續(xù)改進(jìn)等。應(yīng)用實(shí)踐層TOC理論自出現(xiàn)以來(lái)，在很多企業(yè)中得到實(shí)際應(yīng)用，其中不乏福特公司等名列全球500強(qiáng)的企業(yè)。 這些企業(yè)通過(guò)具體實(shí)踐，總結(jié)出了各自應(yīng)用領(lǐng)域的

9、具有創(chuàng)新性的實(shí)證方案。這些領(lǐng)域涉及企業(yè)戰(zhàn)略方向的設(shè)定、生產(chǎn)、分銷(xiāo)、營(yíng)銷(xiāo)和銷(xiāo)售、項(xiàng)目管理等各方面。支撐環(huán)境層以TOC理論為管理思想內(nèi)涵的管理軟件已經(jīng)在西方國(guó)家得到較廣泛的應(yīng)用。軟件、硬件、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)與企業(yè)管理人員的經(jīng)驗(yàn)相結(jié)合，成為T(mén)OCT理思想得以落實(shí)的支撐環(huán)境?！凹s束”的特征Goldratt 博士認(rèn)為，任何系統(tǒng)都是有約束的。我們可以用反證法來(lái)證明這一點(diǎn)：如果沒(méi)有約束，系統(tǒng)的產(chǎn)出將是無(wú)限的?，F(xiàn)實(shí)當(dāng)中任何系統(tǒng)都不能無(wú)限地產(chǎn)出，所以，任何系統(tǒng)都存在著一個(gè)或者多個(gè)約束。以贏利為目標(biāo)的企業(yè)和其它非贏利組織均可視為系統(tǒng)。任何系統(tǒng)都可以想象成由一連串的環(huán)構(gòu)成，環(huán)環(huán)相扣，整個(gè)系統(tǒng)的強(qiáng)度就取決于其中最弱的一環(huán)。相

10、同的道理，我們也可以將企業(yè)視為一條鏈條，其中的每一個(gè)部門(mén)都是鏈條的一環(huán)。如果企業(yè)想要達(dá)成預(yù)期的目標(biāo)，必須從最弱的環(huán)節(jié)瓶頸或約束的環(huán)節(jié)大力改進(jìn)， 才可能得到顯著的成效。換句話說(shuō)，哪個(gè)環(huán)節(jié)約束著企業(yè)達(dá)成目標(biāo)，就應(yīng)該從克服這個(gè)約束環(huán)節(jié)著手來(lái)進(jìn)行改革。約束具有兩方面的特征，一是“約束”因素受內(nèi)部和外部的約束；二是“約束”因素具有權(quán)重關(guān)系。“約束”受內(nèi)部和外部的約束一般來(lái)說(shuō)，約束可以是三種類(lèi)型：資源 ( Resources ) 、 市場(chǎng) ( Markets ) 和法規(guī) ( Policies ) 。由于法律法規(guī)是一個(gè)國(guó)家政府所制訂的具有強(qiáng)制性的社會(huì)約束，因此企業(yè)只能在法律的約束下， 對(duì)來(lái)自資源和市場(chǎng)的約束

11、環(huán)境進(jìn)行改造。我們?cè)诳紤]約束資源時(shí)，主要考慮資源約束和市場(chǎng)約束，應(yīng)該意識(shí)到它既受企業(yè)外部的約束，也受企業(yè)內(nèi)部的約束。一般地說(shuō)，在企業(yè)整個(gè)的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)流程中，任何一個(gè)環(huán)節(jié)只要它阻礙了企業(yè)更大程度地增加有效產(chǎn)出或減少庫(kù)存和運(yùn)營(yíng)費(fèi)用，那么它就是一個(gè)“約束”。通常也稱(chēng)作“瓶頸”( Bottle Neck) 。通常人們認(rèn)為：所謂“約束資源”，指的是實(shí)際生產(chǎn)能力小于或等于生產(chǎn)負(fù)荷的資源，而其余的資源則為非約束資源。有人認(rèn)為，約束資源指的是無(wú)法滿足外部需求，或者說(shuō)是市場(chǎng)需求的資源，這種認(rèn)識(shí)并不全面。舉例來(lái)說(shuō)：某產(chǎn)品的市場(chǎng)需求為每周30 個(gè)單位，甲車(chē)間負(fù)責(zé)生產(chǎn)產(chǎn)品的底座，其生產(chǎn)能力為每周生產(chǎn) 35 個(gè)單位；乙車(chē)

12、間負(fù)責(zé)生產(chǎn)產(chǎn)品的動(dòng)力裝備，其生產(chǎn)能力為每周生產(chǎn)40 個(gè)單位；丙車(chē)間負(fù)責(zé)組裝產(chǎn)品，其生產(chǎn)能力為每周生產(chǎn)25 個(gè)單位。顯然，丙車(chē)間的生產(chǎn)能力無(wú)法滿足市場(chǎng)需求，為約束資源。改進(jìn)的辦法也很明確：增加丙車(chē)間的生產(chǎn)能力。至于提高生產(chǎn)能力的解決途徑很多：可以臨時(shí)招聘員工；可以增加現(xiàn)有員工的工作時(shí)間；甚至可以將部分任務(wù)外包。如果情況再?gòu)?fù)雜一些：對(duì)該產(chǎn)品的市場(chǎng)需求為每周28 個(gè)單位；甲車(chē)間的生產(chǎn)能力為每周生產(chǎn) 15 個(gè)單位；乙車(chē)間的能力為每周生產(chǎn)25 個(gè)單位，丙車(chē)間的能力為每周生產(chǎn)20 個(gè)單位。那么，誰(shuí)又是約束資源呢？如果相對(duì)市場(chǎng)需求來(lái)說(shuō)，甲車(chē)間、乙車(chē)間、丙車(chē)間的生產(chǎn)能力都不滿足市場(chǎng)需求，都應(yīng)該為約束資源。但事

13、實(shí)上，當(dāng)前只有甲車(chē)間的生產(chǎn)能力為約束資源。因?yàn)楸?chē)間的生產(chǎn)能力雖然可以達(dá)到每周生產(chǎn)20 個(gè)單位，但作為組裝車(chē)間，它的實(shí)際生產(chǎn)能力要受前兩個(gè)車(chē)間的生產(chǎn)能力的限制。丙車(chē)間每周最多只能組裝15 個(gè)單位的產(chǎn)品，因?yàn)榧总?chē)間在最大生產(chǎn)負(fù)荷下只能生產(chǎn)15 個(gè)單位。而乙車(chē)間每周生產(chǎn)25 個(gè)單位，其中10個(gè)產(chǎn)出的中間品在丙車(chē)間內(nèi)積壓，因?yàn)闆](méi)有配套的甲車(chē)間的底座?？梢?jiàn)， 乙車(chē)間生產(chǎn)能力超過(guò)了后續(xù)環(huán)節(jié)對(duì)它的需求量，是非約束資源。這時(shí)，只有將甲車(chē)間的生產(chǎn)能力提高，才能更好地滿足市場(chǎng)需求，否則如果去盲目改進(jìn)乙車(chē)間或丙車(chē)間的話，對(duì)最終產(chǎn)出于事無(wú)補(bǔ)，而且會(huì)產(chǎn)出更多的積壓在制品?？梢?jiàn)，生產(chǎn)能力小于市場(chǎng)需求的資源，不一定為約束

14、資源。要綜合考慮各方面的約束。約束因素的權(quán)重關(guān)系TOC 的管理思想是首先抓“重中之重”，使最嚴(yán)重的制約因素凸現(xiàn)出來(lái)，從而從技術(shù)上消除了“避重就輕”、 “一刀切”等平均主義方式的發(fā)生可能。 短期來(lái)看，是“抓大放小”，長(zhǎng)期來(lái)看，由于有主次地一個(gè)一個(gè)地解決問(wèn)題，大問(wèn)題、小問(wèn)題都沒(méi)忽略，而且企業(yè)整體生產(chǎn)水平和管理水平日益提高。用ABC分類(lèi)法來(lái)篩選待解決的問(wèn)題，把最緊迫的極少數(shù)的約束資源挑選出來(lái)，從而避免了管理者陷入大量的事務(wù)處理當(dāng)中而不能自拔，企業(yè)有限的資源也得到了充分的利用。第二節(jié)TOC的主要技術(shù)工具思維流程分析法TOC理論最終就是要尋求顧客需求與企業(yè)能力的最佳配合，對(duì)約束環(huán)節(jié)進(jìn)行有效的控制，其余的

15、環(huán)節(jié)相繼地與這一環(huán)節(jié)同步。一種管理思想總是需要相應(yīng)的管理技術(shù)的支持。思維流程(Thinking Process ，即 TP)是TOC主要的工作方法之一，思維流程有以下主要的技術(shù)工具：現(xiàn)實(shí)樹(shù)(Reality Tree )現(xiàn)實(shí)樹(shù)工具用來(lái)幫助人們認(rèn)清企業(yè)現(xiàn)實(shí)存在的狀況?，F(xiàn)實(shí)樹(shù)是因果圖，分為當(dāng)前現(xiàn)實(shí)樹(shù)( Current Reality Tree, CRT) 和未來(lái)現(xiàn)實(shí)樹(shù)( FutureReality Tree, FRT) ?，F(xiàn)實(shí)樹(shù)的建立要嚴(yán)格遵循若干條邏輯規(guī)則，從“樹(shù)根”開(kāi)始，向“樹(shù)干”和“樹(shù)枝”發(fā)展， 一直到“樹(shù)葉”。 “樹(shù)根”是根本性的原因， “樹(shù)干”和“樹(shù)枝”是中間結(jié)果， “樹(shù)葉”是最終結(jié)果。

16、對(duì)于當(dāng)前現(xiàn)實(shí)樹(shù)來(lái)講， “樹(shù)葉”是一些人們不滿意的現(xiàn)象，“樹(shù)根”是造成這些現(xiàn)象的根本原因或核心問(wèn)題所在。 而在未來(lái)現(xiàn)實(shí)樹(shù)當(dāng)中，它的“樹(shù)根”是解決核心問(wèn)題的方案，“樹(shù)葉”是最終人們想看到的結(jié)果。當(dāng)前現(xiàn)實(shí)樹(shù)(Current Reality Tree, CRT )描繪當(dāng)前現(xiàn)實(shí)樹(shù)(Current Reality Tree, CRT )時(shí)，即要回答“改進(jìn)什么”時(shí)，我們往往是從可以得到的例證開(kāi)始著手，即系統(tǒng)中明顯地存在著的那些不盡人意的地方，如發(fā)貨拖延、庫(kù)存超標(biāo)等，總稱(chēng)為“不良效果”( Undesirable Effects ，簡(jiǎn)稱(chēng)UDE) 。值得注意的是，UDE不是真正的問(wèn)題所在，它們只是一些表面現(xiàn)象。通

17、過(guò)繪出將這些不良效果聯(lián)系在一起的邏輯關(guān)系圖，可以大大有助于找到真正的問(wèn)題癥結(jié)所在，它們就顯示在這個(gè)邏輯圖的最低部。消霧法(Evaporating Cloud ， EC)消霧法用來(lái)以雙贏(Win-Win)的方式解決企業(yè)中的沖突。此法的得名是由于企業(yè)中的 沖突像一團(tuán)團(tuán)的云霧一樣，人們往往不能很清楚地說(shuō)出究竟是哪些原因造成了這些沖突。消霧法就是要驅(qū)散那些彌漫在沖突周?chē)幕煜秃?，找到解決問(wèn)題的突破點(diǎn)，也就是去偽存真，去粗存精，由外及內(nèi)，由表及里，稱(chēng)之為“注入”。未來(lái)現(xiàn)實(shí)樹(shù)(Future Reality Tree, FRT )用“消霧法”看清問(wèn)題和沖突， 找到“注入”。 但這還不是一個(gè)充分完整的方案

18、。要回答“改成什么樣子”，需要利用未來(lái)現(xiàn)實(shí)樹(shù)。在CRT圖上，把一個(gè)個(gè)“注入”插入到它要進(jìn)行突破的環(huán)節(jié)。然后，重繪邏輯連接，在CRT的基礎(chǔ)上生成FRT這時(shí)，我們就要看“不良效果”是否轉(zhuǎn)變?yōu)椤皾M意效果”(Desirable Effects, DE) 。負(fù)效應(yīng)枝條(Negative Effect Branches )當(dāng)做完CRT EC FRT的一系列工作以后，就要找一些與改進(jìn)后果相關(guān)程度最大的人來(lái)參與，以保證改進(jìn)的成功實(shí)施。思維流程法是一項(xiàng)需要高度開(kāi)放、廣泛參與的活動(dòng)。如果不和這些利益相關(guān)者進(jìn)行全面和充分的溝通的話，就很難消除這部分員工的抵制改革的情緒。思維流程法認(rèn)為，正是這些受改進(jìn)影響最大的人，才

19、對(duì)那些意料之外的負(fù)面效應(yīng)(即“負(fù)效應(yīng)枝條”)了解得最清楚。所以，思維流程法要求主動(dòng)尋求這些人的參與，并與他們一道找出避免這些“負(fù)效應(yīng)枝條”長(zhǎng)出的辦法， 以避免實(shí)施的失敗。此過(guò)程可以形象地描述為“剪去負(fù)效應(yīng)枝條”( Trimming the Negative Branches ) 。必備樹(shù)(Prerequisite Tree )要注意，問(wèn)題“怎樣使改進(jìn)真正得以實(shí)現(xiàn)？”不同于問(wèn)題“怎樣對(duì)事物進(jìn)行改變？”。前者是在改進(jìn)前后的狀態(tài)都已知曉的情況下，也就是當(dāng)前現(xiàn)實(shí)樹(shù)和未來(lái)現(xiàn)實(shí)樹(shù)都已經(jīng)描繪出來(lái)的情況下，重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)如何導(dǎo)致這一改進(jìn)的實(shí)際發(fā)生。鑒于人們對(duì)自己參與設(shè)計(jì)的改進(jìn)方案一般抵觸較少，所以回答問(wèn)題“怎樣使改

20、進(jìn)真正得以實(shí)現(xiàn)？”的關(guān)鍵就是， 讓那些將與這些轉(zhuǎn)變直接相關(guān)的人來(lái)制定實(shí)施轉(zhuǎn)變所需的行動(dòng)方案。這個(gè)工作是思維流程法中最有力的一環(huán)，也是TOC與其他那些追求持續(xù)改進(jìn)的思維流程方法相比最顯著的一個(gè)特色。用來(lái)顯示克服障礙路徑的邏輯圖就稱(chēng)為“必備樹(shù)”。轉(zhuǎn)變樹(shù)(Transition Tree )TOC 思想的應(yīng)用成功需要集思廣益，找到配合實(shí)施最初“注入”的其他“注入”。把所有這些實(shí)現(xiàn)成功實(shí)施所需的活動(dòng)集中在一起，并給出它們之間的關(guān)系，弄清楚活動(dòng)的先后順序應(yīng)該怎樣，也就是“轉(zhuǎn)變樹(shù)”。通過(guò)上述步驟，改革者可以找出約束因素，并對(duì)這些約束因素進(jìn)行改進(jìn)。物流分析法企業(yè)內(nèi)部存在著人員流、資金流、信息流、物流。物流是企

21、業(yè)流程中的重要組成部分，它歷經(jīng)采購(gòu)原材料、制作毛坯、加工半成品、組裝部件、總裝產(chǎn)品及該過(guò)程中的物料傳輸、存儲(chǔ)等活動(dòng)環(huán)節(jié)。企業(yè)的生產(chǎn)管理者可以根據(jù)這個(gè)活動(dòng)鏈中各環(huán)節(jié)的高度相關(guān)的內(nèi)在關(guān)系，制定出一個(gè)詳盡而周密的生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃，規(guī)定出每一種毛坯、零件、部件和產(chǎn)品的投入、出產(chǎn)時(shí)間和數(shù)量。但在實(shí)際中，常常會(huì)出現(xiàn)各種問(wèn)題，如機(jī)器損壞、原料不足、半成品和產(chǎn)成品因質(zhì)量問(wèn)題而返工等等，這些大量存在的意外的隨機(jī)事件常常會(huì)打亂原本計(jì)劃好的活動(dòng)程序。 我們?nèi)绾卧谶@些紛亂的頭緒中找出干擾企業(yè)的約束瓶頸呢？解決的手段之一就是從 “物 流”著手。通過(guò)對(duì)企業(yè)中“物流”的分類(lèi)，我們可以根據(jù)不同類(lèi)型“物流”的特點(diǎn)，認(rèn)識(shí)他們各自的薄

22、弱點(diǎn)，或“瓶頸”所在，從而有針對(duì)地進(jìn)行計(jì)劃與控制。一般將從原材料到成品這一 “產(chǎn)品物流”分為： 7、“A”和“T”三種類(lèi)型。 其中, “V型物流”是由一種原材料加工或轉(zhuǎn)變成許多種不同的最終產(chǎn)品；“A型物流”是由許多種原材料加工或轉(zhuǎn)變成的一種最終產(chǎn)品；而“T 型物流”則是“A型物流”的一個(gè)變形，其 最終產(chǎn)品有多種。其流程示意關(guān)系如下圖。實(shí)際上， 一個(gè)企業(yè)的“產(chǎn)品物流”往往不只一種類(lèi)型。 我們可以根據(jù)占主要地位的“產(chǎn)品物流”來(lái)相應(yīng)地劃分企業(yè)。如果一個(gè)企業(yè)其物流形態(tài)主要是“V型物流，那么我們就稱(chēng)這個(gè)企業(yè)為“ V型企業(yè)，其余的以此類(lèi)推?！癡 型物流”企業(yè)典型的“V型物流”企業(yè)如煉油廠、鋼鐵廠等。其特點(diǎn)

23、有：最終產(chǎn)品的種類(lèi)較原材料的種類(lèi)多得多；所有的最終產(chǎn)品，其基本的加工過(guò)程相同；企業(yè)一般是資金密集型且高度專(zhuān)業(yè)化的。V型企業(yè)的工藝流程一般來(lái)說(shuō)比較清楚且設(shè)計(jì)簡(jiǎn)單，物流路徑清晰，通過(guò)對(duì)物流的分析，比較容易識(shí)別、控制與協(xié)調(diào)企業(yè)的瓶頸。對(duì)這類(lèi)企業(yè)的約束分析主要集中在對(duì)內(nèi)部流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)進(jìn)行銜接性的匹配，要消除上道工序與下道工序之間的拖延、無(wú)效返工等狀況。“A 型物流”企業(yè)對(duì)于“A”型企業(yè)，如造船廠、大型機(jī)械裝配廠。其特點(diǎn)是：由許多制成的零部件裝配成相對(duì)較少數(shù)目的成品，原材料種類(lèi)比零部件種類(lèi)多；一些零部件對(duì)特殊的成品來(lái)說(shuō)是唯一的；對(duì)某一成品來(lái)說(shuō)，其零部件的加工過(guò)程往往是不相同的；“T 型物流”企業(yè)而對(duì)于“T”

24、型企業(yè)，如制鎖廠，汽車(chē)制造廠等。其特點(diǎn)主要包括：由一些共同的零部件裝配成相對(duì)數(shù)目較多的成品；許多成品的零部件是相同的，即存在標(biāo)準(zhǔn)件和通用件；零部件的加工過(guò)程通常是不相同的?！癆型物流”企業(yè)及“T 型物流”企業(yè)與“V 型物流”企業(yè)的最大不同點(diǎn)在于，前兩者的物流管理難度大。它們存在著物料清單( BOM) ， 工藝流程較復(fù)雜，企業(yè)的在制品庫(kù)存較高，生產(chǎn)提前期較長(zhǎng)，約束環(huán)節(jié)不易識(shí)別，計(jì)劃以及工序間的協(xié)調(diào)工作也非常困難。要消除“A型物流”企業(yè)和“T 型物流”企業(yè)的約束環(huán)節(jié)，主要工作要集中在外部供應(yīng)鏈的優(yōu)化上面。要協(xié)調(diào)好企業(yè)與外部供應(yīng)商、經(jīng)銷(xiāo)商之間的關(guān)系，保證企業(yè)在滿足市場(chǎng)多變需求的同時(shí)，均衡地安排內(nèi)部的

25、采購(gòu)、生產(chǎn)、儲(chǔ)存等活動(dòng)。三步診斷法目前， 全球的許多企業(yè)陷入了地區(qū)性或者行業(yè)性的生產(chǎn)過(guò)剩的困境。由于在供大于求的市場(chǎng)狀況下，眾多企業(yè)出于利潤(rùn)驅(qū)動(dòng)，迅速擴(kuò)張生產(chǎn)規(guī)模，而導(dǎo)致了市場(chǎng)上的過(guò)剩狀態(tài)的出現(xiàn)。 如何處理企業(yè)包括生產(chǎn)、存儲(chǔ)、 人員等各方面的過(guò)剩能力？一些企業(yè)采取了最直接的削減分支機(jī)構(gòu)、裁員、減薪等措施，雖然短期內(nèi)解決了問(wèn)題，但是經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇時(shí)，企業(yè)卻忙于招聘新人，往往難以招聘到合適的員工，而且要為新員工的培訓(xùn)支付相當(dāng)大筆的費(fèi)用。另外， 由于部門(mén)的削減，也使企業(yè)喪失了在一些新的有潛力的領(lǐng)域中的領(lǐng)先地位。簡(jiǎn)單的收縮策略、成本削減策略不但沒(méi)有增強(qiáng)企業(yè)自身在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)地位，而實(shí)際上恰恰放棄了這種優(yōu)勢(shì)。

26、那么， 當(dāng)企業(yè)面對(duì)剩余的生產(chǎn)能力時(shí)該怎么辦呢？答案是要把市場(chǎng)看成約束因素，努力去擴(kuò)展有效的市場(chǎng)需求。可以利用TOCI論，著眼于企業(yè)整體功能和長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略，通過(guò)三步診斷過(guò)程來(lái)消除市場(chǎng)約束因素。明確以市場(chǎng)為導(dǎo)向的觀念當(dāng)我們?cè)趥}(cāng)庫(kù)里面對(duì)堆積如山的商品，需要解決產(chǎn)品產(chǎn)銷(xiāo)矛盾時(shí)，僅僅想到用減少生產(chǎn)的方式去減少庫(kù)存，是不夠的。應(yīng)該積極采取措施通過(guò)生產(chǎn)市場(chǎng)需要的產(chǎn)品，去擴(kuò)大市場(chǎng)的需求。 企業(yè)應(yīng)該樹(shù)立這樣的觀念：如果我們的企業(yè)存在生產(chǎn)能力過(guò)剩的現(xiàn)象，那么市場(chǎng)就是約束因素。顧客是我們利益實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)中不可缺少的重要環(huán)節(jié)，事實(shí)上也是最重要的環(huán)節(jié)，因?yàn)樗罱K決定產(chǎn)品是否能夠轉(zhuǎn)化為利潤(rùn)。所以，企業(yè)的生產(chǎn)應(yīng)該堅(jiān)決以市場(chǎng)為導(dǎo)向。

27、改善內(nèi)部環(huán)節(jié)市場(chǎng)是影響企業(yè)效益的重要約束因素，要想充分地利用它，把企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)帶進(jìn)市場(chǎng)，從而創(chuàng)造最大企業(yè)利潤(rùn)，就必須改善企業(yè)內(nèi)部的各個(gè)環(huán)節(jié)，包括企業(yè)的文化氛圍。要使員工意識(shí)到企業(yè)是一個(gè)由許多相互制約的子系統(tǒng)組成的有機(jī)體，必須追求企業(yè)的整體優(yōu)化，而不是單個(gè)環(huán)節(jié)、或者單個(gè)部門(mén)的局部?jī)?yōu)化。因此，需要企業(yè)內(nèi)部各個(gè)方面的相互合作、相 互協(xié)調(diào)，才能有效地利用約束因素。改善外部環(huán)境第三步是改善約束因素。例如市場(chǎng)是約束因素，我們就能有多種途徑改善它。最明顯的辦法莫過(guò)于更有效的廣告宣傳，或者簡(jiǎn)單地進(jìn)行更多的廣告宣傳。更好的方法是細(xì)分市場(chǎng)，尋找合適的顧客群體，使企業(yè)的產(chǎn)品恰好能滿足該消費(fèi)群體的需要。事實(shí)上，這

28、才是有效利用市場(chǎng)的核心部分。這三步診斷法是一個(gè)循環(huán)往復(fù)的過(guò)程。通過(guò)不斷改進(jìn)，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的利潤(rùn)和運(yùn)作水平的進(jìn)一步提高。通過(guò)采用削減成本以實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化的方法往往導(dǎo)致失敗，或者只是能夠獲得短期利潤(rùn)。 事實(shí)上，削減成本的方法通常會(huì)削弱企業(yè)在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力，而它為企業(yè)帶來(lái)的效益卻是非常有限的。事實(shí)上， 我們可以根據(jù)約束理論所提供的三步運(yùn)作程序不斷改善企業(yè)的各個(gè)環(huán)節(jié)，這樣我們就能實(shí)現(xiàn)均衡的長(zhǎng)遠(yuǎn)的利潤(rùn)最大化。四、TOC軟件信息技術(shù)很快被應(yīng)用來(lái)支持TOC理論。由Creative Output 有限公司首先開(kāi)發(fā)了 TOC軟件。丁0理件產(chǎn)品能夠生成詳細(xì)的生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃、交貨期的執(zhí)行情況、資源的利用情況、 采購(gòu)計(jì)

29、劃、庫(kù)存報(bào)告、有關(guān)有效產(chǎn)出和庫(kù)存的財(cái)務(wù)報(bào)告等等。實(shí)踐表明，丁0理件的應(yīng)用使許多企業(yè)都取得了巨大的經(jīng)濟(jì)效益，因而TOC也越來(lái)越被人們所重視。TOC 軟件主要是建立制造流程的仿真模型、采用各種算法找出流程上的約束環(huán)節(jié)，制訂最優(yōu)的生產(chǎn)計(jì)劃。目前，最流行的丁0歐件有 OPT21和OPT5000其中，OPT21主要是針對(duì)大中型企業(yè)的，而 OPT5000則是面向小型企業(yè)的。在應(yīng)用TOC軟件的實(shí)踐中，人們總結(jié)出如下經(jīng)驗(yàn)：(1)TOC 軟件的應(yīng)用適合于一些零件種數(shù)較少、批量大的產(chǎn)品，而在單件生產(chǎn)車(chē)間中發(fā)揮的效果不佳。作好數(shù)據(jù)的收集工作。TOC 軟件的具體運(yùn)行需要大量的數(shù)據(jù)支持，例如物料清單(BOM) 、加工工

30、藝文件以及精確的加工時(shí)間、調(diào)整準(zhǔn)備時(shí)間、最小批量、最大庫(kù)存、替代設(shè)備等等數(shù)據(jù)。Toca件對(duì)于約束資源和近似于約束資源的數(shù)據(jù)要求精確。因此，源頭數(shù)據(jù)失真會(huì)影響到 TOC軟件的功能的發(fā)揮。員工培訓(xùn)。應(yīng)用Toca件還需對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，使他們能在不同的生產(chǎn)崗位上及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，跟蹤 問(wèn)題，最終用TOC的原理和方法來(lái)解決問(wèn)題。制訂新的考核計(jì)劃。應(yīng)用丁0理件時(shí)力求從全局的觀點(diǎn)來(lái)進(jìn)行考核，從原材料的采購(gòu)一直追蹤到產(chǎn)品銷(xiāo)售。其考核體系對(duì)“約束資源”與“非約束資源”是分別對(duì)待的， 認(rèn)為對(duì)“非約束資源”的考核 不應(yīng)以生產(chǎn)量為依據(jù)，而應(yīng)以它生產(chǎn)的有效的產(chǎn)品量來(lái)考核。傳統(tǒng)的成本會(huì)計(jì)考核體系的考核一般看重設(shè)備和操作工人的

31、利用率及生產(chǎn)成本，而忽視整個(gè)系統(tǒng)的有效性，它著重于局部的優(yōu)化，這必然助長(zhǎng)了人們盲目生產(chǎn)的作法，其結(jié)果是無(wú)論對(duì)瓶頸資源還是對(duì)非瓶頸資源都力求充分地使用。各環(huán)節(jié)為了完成工時(shí)和設(shè)備利用率會(huì)盲目生產(chǎn)，最終必然導(dǎo)致高庫(kù)存和浪費(fèi)。針對(duì)這些情況，應(yīng)該建立新的考核機(jī)制以保證TOC軟件的實(shí)施效果。第三節(jié)TOC理論的應(yīng)用Seal 公司的采購(gòu)改進(jìn)Ball Seal 公司主要生產(chǎn)Teflon 鉛封和彈簧，顧客遍及20 多個(gè)行業(yè)。Peter Ballsells 從 1989年大學(xué)畢業(yè)后，就在這家公司工作，自 1991 年起一直負(fù)責(zé)生產(chǎn)管理。自 1992年起， Peter 發(fā)現(xiàn)越來(lái)越多的定單明顯呈現(xiàn)小批量、短時(shí)間的特點(diǎn)，

32、每筆定單的訂購(gòu)數(shù)量從350 個(gè)單位降到了220 個(gè)單位； 顧客要求越來(lái)越短的交貨時(shí)間。盡管公司增加了更多的設(shè)備，實(shí)施了業(yè)務(wù)流程重組，把每臺(tái)設(shè)備的裝配時(shí)間縮短到10 分鐘，而且雇傭人數(shù)一年內(nèi)就增長(zhǎng)了30%，但實(shí)際定單交貨量只上升了5%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于Peter 的預(yù)期。在 1994 年， Peter 開(kāi)始應(yīng)用約束理論來(lái)改進(jìn)生產(chǎn)。他發(fā)現(xiàn)定單不能及時(shí)交付的主要約束瓶頸在于外部供應(yīng)的部件總不能及時(shí)送到，導(dǎo)致裝配生產(chǎn)線常常因?yàn)榱慵?yīng)不上，而放慢速度或者停產(chǎn)。于是，公司重新挑選了外部供應(yīng)商，簽訂了更嚴(yán)格的供應(yīng)合同。在貫徹約束理論的60 天內(nèi)， 公司把生產(chǎn)周期從8 周降到了2 周， 還去掉了流程中所有不必要的環(huán)

33、節(jié)，使公司當(dāng)年的利潤(rùn)翻了一番。Warren 公司的供應(yīng)鏈優(yōu)化Warren Featherbone 公司是位于Gainesville 的一家有著116年歷史的生產(chǎn)童裝的制造商。雖然該公司對(duì)要求在45 天內(nèi)交貨的童裝銷(xiāo)售店Dillards 的定單完成率達(dá)到了85%，但公司總裁Charles E. (Gus) Whalen 還是意識(shí)到如果能夠再做一些改進(jìn)和提高，公司就能夠獲得更多的市場(chǎng)份額。通過(guò)參加Goldratt 博士組織的有關(guān)供應(yīng)鏈管理的研討會(huì)，總裁 Whalen 和他的高級(jí)經(jīng)理們認(rèn)識(shí)到約束理論最為關(guān)鍵的在于分析企業(yè)內(nèi)部和外部的約束條件，而WarrenFeatherbone 公司關(guān)鍵的內(nèi)部限制因

34、素在于公司的生產(chǎn)庫(kù)存政策，正在銷(xiāo)售的產(chǎn)品并不是公司正在生產(chǎn)的；關(guān)鍵的外部限制因素則是供應(yīng)鏈上的合作伙伴把注意力集中在削減成本上，而不是優(yōu)先考慮縮短交貨期。于是，公司開(kāi)始轉(zhuǎn)向按照客戶(hù)的定單生產(chǎn)。每個(gè)星期天，Dillards 的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)發(fā)給 Whalen 總裁一封電子郵件，附上一周來(lái)Warren Featherbone 產(chǎn)品的銷(xiāo)售報(bào)告。在下一周，工廠就生產(chǎn)和組裝Dillards 需要用來(lái)補(bǔ)充庫(kù)存的商品。同時(shí)， Warren Featherbone 公司把準(zhǔn)時(shí)交貨作為衡量供應(yīng)商的首要標(biāo)準(zhǔn)。結(jié)果， 在 1998年，該公司完成了24500 張 4 天以?xún)?nèi)的定單，對(duì)Dillards 的定單準(zhǔn)時(shí)完成

35、率達(dá)到了95%。到 1999 年 2 月，該公司已經(jīng)連續(xù)387周保持在這一水平上?！罢?Goldratt 所說(shuō)，除非顧客買(mǎi)走了產(chǎn)品，否則沒(méi)有任何人在供應(yīng)鏈中賣(mài)出了任何東西?！?Whalen 總裁說(shuō)，“他改變了我們的指導(dǎo)思想?！盙rubb 公司的生產(chǎn)均衡Jeff Grubb 是一家硬木家具制造公司創(chuàng)始人。該公司目前面臨一個(gè)令人煩惱的難題：每季節(jié)從零售商取得的定單都有巨大的波動(dòng)。顧客們喜歡在秋季、冬季比在夏季和春季買(mǎi)更多的家具。這就導(dǎo)致在夏季，工廠十分清閑，而在秋季和冬季就非常繁忙。Grubb 分析了上流經(jīng)銷(xiāo)商的心理：為了用現(xiàn)貨滿足顧客需求，經(jīng)銷(xiāo)商們就需要保持較高水平的庫(kù)存；而為了實(shí)現(xiàn)庫(kù)存回報(bào)的

36、最大化和加快庫(kù)存周轉(zhuǎn)，經(jīng)銷(xiāo)商們又需要保持較低水平的庫(kù)存。另外， 顧客的要求是個(gè)性化和小批量的，因此與銷(xiāo)售需求相匹配的定單往往是頻繁的， 小額的。為了使投資回報(bào)最大化，節(jié)約裝運(yùn)成本，經(jīng)銷(xiāo)商們往往直到積累了一大筆定單，足夠裝滿整車(chē)后，才進(jìn)行定貨。因此，限制工廠均衡生產(chǎn)的因素，不是工廠的生產(chǎn)能力，而是經(jīng)銷(xiāo)商的庫(kù)存管理方式。1997 年， Grubb 公司開(kāi)始實(shí)施計(jì)劃，以幫助降低經(jīng)銷(xiāo)商們的庫(kù)存水平，最終反過(guò)來(lái)保證工廠的生產(chǎn)任務(wù)保持在比較穩(wěn)定的水平上。Grubb 公司保證執(zhí)行一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的單位產(chǎn)品裝運(yùn)價(jià)格， 而且無(wú)論定單大小都執(zhí)行這一標(biāo)準(zhǔn)，就使經(jīng)銷(xiāo)商們樂(lè)意及時(shí)把定貨單交給工廠，而不是等到積累了一大筆定單才交

37、。Grubb 把全國(guó)劃為一條從東到西的路線，按照各個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商的地理位置為每位經(jīng)銷(xiāo)商分配了一天，每周， 他派卡車(chē)沿著路線走遍每一位經(jīng)銷(xiāo)商，卸下他們所訂購(gòu)的貨物。另外，Grubb 勸告經(jīng)銷(xiāo)商們不再根據(jù)過(guò)去一段時(shí)間的銷(xiāo)售報(bào)告的分析來(lái)訂貨，而是每周訂購(gòu)前一周所銷(xiāo)售的產(chǎn)品，銷(xiāo)出去多少件，就訂購(gòu)多少件。這樣，銷(xiāo)售出去的家具件數(shù)， 在下一周就能得到補(bǔ)充。如果該品種保持銷(xiāo)售勁頭，經(jīng)銷(xiāo)商們就能在低水平的庫(kù)存情況下， 保證不斷貨；即使新貨物沒(méi)有銷(xiāo)售出去，經(jīng)銷(xiāo)商們所損失的不過(guò)是少量庫(kù)存成本而已。經(jīng)銷(xiāo)商們喜歡這種方法，因?yàn)檫@使得庫(kù)存管理能夠自動(dòng)進(jìn)行。經(jīng)銷(xiāo)商每年的庫(kù)存周轉(zhuǎn)達(dá)到了 25 次。 顧客滿意度的上升給Grubb

38、公司帶來(lái)了回報(bào)。18 個(gè)月后，Grubb 公司的 50 個(gè)最大的零售商中增加了9 個(gè)新客戶(hù)。現(xiàn)在，Grubb6 個(gè)月的平均銷(xiāo)售量呈直線上升趨勢(shì)。Grubb很好地運(yùn)用約束理論來(lái)解決自己的生產(chǎn)均衡問(wèn)題和經(jīng)銷(xiāo)商的庫(kù)存問(wèn)題，從而獲得了關(guān)鍵的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。JIT（ 準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)）第一節(jié) JIT 的理論庫(kù)存為萬(wàn)惡之源。因?yàn)閹?kù)存會(huì)掩蓋許多生產(chǎn)中的問(wèn)題，還會(huì)滋長(zhǎng)工人的惰性，更糟糕的是要占用大量的資金，使企業(yè)承受因市場(chǎng)風(fēng)云變化而導(dǎo)致的庫(kù)存跌價(jià)的風(fēng)險(xiǎn)。如果企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)“零庫(kù)存”，只生產(chǎn)有市場(chǎng)定單的產(chǎn)品，而且當(dāng)市場(chǎng)有需求時(shí)，能夠及時(shí)地供給，那么對(duì)于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效益和規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)有著不言而喻的意義。為了追求一種使庫(kù)存達(dá)到最小的生

39、產(chǎn)系統(tǒng)，日本豐田汽車(chē)公司率先提出并完善了準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)方式 JIT 。JIT 的產(chǎn)生背景1950年，日本的豐田英二抱著學(xué)習(xí)美國(guó)先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)的想法，考察了美國(guó)底特律福特公司的轎車(chē)廠。當(dāng)時(shí)這個(gè)廠每天能生產(chǎn)7000 輛轎車(chē)，比日本豐田公司一年的產(chǎn)量還要多。豐田英二在思考：怎樣建立日本的汽車(chē)工業(yè)？照搬美國(guó)的大批量生產(chǎn)方式，顯然是不可能的。 一是戰(zhàn)后的日本經(jīng)濟(jì)蕭條，缺少資金和外匯，沒(méi)有能力全面引進(jìn)美國(guó)成套設(shè)備來(lái)生產(chǎn)汽車(chē)。 二是戰(zhàn)后日本的經(jīng)濟(jì)和技術(shù)基礎(chǔ)也與美國(guó)相距甚遠(yuǎn)，日本當(dāng)時(shí)的生產(chǎn)量?jī)H為美國(guó)的幾十分之一。三是日本的社會(huì)文化背景與美國(guó)大不相同，完全照搬美國(guó)模式肯定行不通。顯然應(yīng)該按照日本的國(guó)情，發(fā)揮日本人的家族觀念

40、和團(tuán)隊(duì)精神，探索一條不同于福特公司的流水線生產(chǎn)模式的道路。豐田英二和他的伙伴大野耐一進(jìn)行了一系列的實(shí)驗(yàn)，經(jīng)過(guò)30 多年的努力，終于形成了完整的豐田生產(chǎn)方式（TPS即Toyota Production System ）。在豐田生產(chǎn)方式TPS中，很重要的一種生產(chǎn)管理方法即是準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)方式JIT。準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)方式的基本思想可用現(xiàn)在已廣為流傳的一句話來(lái)概括，即“只在需要的時(shí)候，按需要的量生產(chǎn)所需的產(chǎn)品”，這也就是 Just in Time （ JIT ）一詞所要表達(dá)的本來(lái)含義。這種生產(chǎn)方式的核心是追求一種無(wú)庫(kù)存的生產(chǎn)系統(tǒng)，或使庫(kù)存達(dá)到最小的生產(chǎn)系統(tǒng)，為此開(kāi)發(fā)了包括“看板”在內(nèi)的一系列具體方法， 并逐漸形成了

41、一套獨(dú)具特色的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)體系。準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)方式在最初引起人們的注意時(shí)曾被稱(chēng)為“豐田生產(chǎn)方式”， 后來(lái)隨著這種生產(chǎn)方式被人們?cè)絹?lái)越廣泛地認(rèn)識(shí)、研究和應(yīng)用，特別是引起西方國(guó)家的廣泛注意以后，人們開(kāi)始把它稱(chēng)為JIT 生產(chǎn)方式。JIT 的基本概念即時(shí)管理（JIT,Just in time ） ，其實(shí)質(zhì)是保持物質(zhì)流和信息流在生產(chǎn)中的同步，實(shí)現(xiàn)以恰當(dāng)數(shù)量的物料，在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)候進(jìn)入恰當(dāng)?shù)牡胤?，生產(chǎn)出恰當(dāng)質(zhì)量的產(chǎn)品。這種方法可以減少庫(kù)存、縮短工時(shí)、降低成本、提高生產(chǎn)效率。JIT 方式的特征JIT 作為一種現(xiàn)代管理技術(shù)，能夠?yàn)槠髽I(yè)降低成本，改進(jìn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)水平，體現(xiàn)了如下的兩點(diǎn)主要特征：（一）追求零庫(kù)存企業(yè)爭(zhēng)取利潤(rùn)最大化

42、的主要手段之一便是降低成本。庫(kù)存是一種隱性的成本，削減甚至消除庫(kù)存，是降低成本的有效途徑。隨著后工業(yè)化時(shí)代的來(lái)臨，主流的生產(chǎn)模式開(kāi)始出現(xiàn)多品種、小批量的情況，根據(jù)市場(chǎng)和顧客的要求進(jìn)行生產(chǎn)，是消除庫(kù)存的最佳方法。因此， JIT 生產(chǎn)方式力圖通過(guò)“零庫(kù)存”來(lái)增加企業(yè)利潤(rùn)， 換句話說(shuō)，JIT 認(rèn)為只有在必要的時(shí)候，按必要的數(shù)量生產(chǎn)必要的產(chǎn)品，才能避免庫(kù)存造成的資源浪費(fèi)，使企業(yè)的利潤(rùn)最大。（二）強(qiáng)調(diào)持續(xù)地強(qiáng)化與深化JIT 強(qiáng)調(diào)在現(xiàn)有基礎(chǔ)上持續(xù)地強(qiáng)化與深化，不斷地進(jìn)行質(zhì)量改進(jìn)工作，逐步實(shí)現(xiàn)不良品為零、庫(kù)存為零、浪費(fèi)為零的目標(biāo)。盡管絕對(duì)的零庫(kù)存、零廢品是不可能達(dá)到的，但是JIT就是要在這種持續(xù)改進(jìn)中逐步趨

43、近這一目標(biāo)。這個(gè)思想蘊(yùn)涵兩層含義：第一，目標(biāo)無(wú)止境，企業(yè)不能滿足于目前的成績(jī)，而要不斷地進(jìn)??；第二，JIT 方式的實(shí)現(xiàn)不是一朝一夕能夠完成的，要一步一步來(lái)，不能期望一口吃成個(gè)胖子。第二節(jié) JIT 的實(shí)施方法JIT 有三種手段來(lái)達(dá)到其目標(biāo)，如圖2.1 。該圖說(shuō)明了JIT 生產(chǎn)方式的基本目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的三個(gè)手段和方法，也包括這些目標(biāo)與各種手段方法之間的相互內(nèi)在聯(lián)系。適時(shí)適量生產(chǎn)適時(shí)適量生產(chǎn)即“ Just in Time” 一詞的主要含義：“在需要的時(shí)候，按需要的量生產(chǎn)所需的產(chǎn)品”。 對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，各種產(chǎn)品的產(chǎn)量必須能夠靈活地適應(yīng)市場(chǎng)需求量的變化。否則的話，由于生產(chǎn)過(guò)剩會(huì)引起人員、設(shè)備、庫(kù)存費(fèi)

44、用等一系列的浪費(fèi)。而避免這些浪費(fèi)的手段，就是實(shí)施適時(shí)適量生產(chǎn)，針對(duì)市場(chǎng)需求生產(chǎn)適銷(xiāo)對(duì)路的產(chǎn)品。適時(shí)適量生產(chǎn)的方法如下：（一）生產(chǎn)同步化為了實(shí)現(xiàn)適時(shí)適量生產(chǎn)，首先需要致力于生產(chǎn)的同步化。即工序間不設(shè)置倉(cāng)庫(kù)，前一工序的加工結(jié)束后，使半成品立即轉(zhuǎn)到下一工序去，裝配線與機(jī)械加工幾乎并行進(jìn)行。在鑄造、鍛造、 沖壓等必須成批生產(chǎn)的工序，則通過(guò)盡量縮短作業(yè)更換時(shí)間來(lái)盡量縮小生產(chǎn)批量。生產(chǎn)的同步化通過(guò)“后工序領(lǐng)取”這樣的方法來(lái)實(shí)現(xiàn)， 即“后工序只在需要的時(shí)間到前工序領(lǐng)取所需的加工品；前工序中按照被領(lǐng)取的數(shù)量和品種進(jìn)行生產(chǎn)”。 這樣， 制造工序的最后一道即總裝配線成為生產(chǎn)的出發(fā)點(diǎn)，生產(chǎn)計(jì)劃只下達(dá)給總裝配線，以裝

45、配為起點(diǎn)，在需要的時(shí)候，向前工序領(lǐng)取必要的加工品，而前工序提供該加工品后，為了補(bǔ)充生產(chǎn)被領(lǐng)走的量，必向更前道工序領(lǐng)取物料，這樣把各個(gè)工序都連接起來(lái)，實(shí)現(xiàn)同步化生產(chǎn)。這樣的同步化生產(chǎn)還需通過(guò)采取相應(yīng)的設(shè)備配置方法以及人員配置方法來(lái)實(shí)現(xiàn)，即不能采取通常的按照車(chē)、銑、刨等工業(yè)專(zhuān)業(yè)化的組織形式，而應(yīng)該按照產(chǎn)品加工順序來(lái)布置設(shè)備。當(dāng)然， 這種做法也帶來(lái)人員配置上的變革，這點(diǎn)在下面會(huì)進(jìn)行論述。（二）生產(chǎn)均衡化生產(chǎn)均衡化是實(shí)現(xiàn)適時(shí)適量生產(chǎn)的前提條件。所謂生產(chǎn)的均衡化，是指總裝配線在向前工序領(lǐng)取零部件時(shí)應(yīng)均衡地使用各種零部件，生產(chǎn)各種產(chǎn)品。為此在制定生產(chǎn)計(jì)劃時(shí)就必須全面考慮，然后將其體現(xiàn)在產(chǎn)品生產(chǎn)順序計(jì)劃之中

46、。在制造階段，均衡化通過(guò)專(zhuān)用設(shè)備通用化和制定標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)來(lái)實(shí)現(xiàn)。所謂專(zhuān)用設(shè)備通用化，是指通過(guò)在專(zhuān)用設(shè)備上增加一些工具夾的方法使之能夠加工多種不同的產(chǎn)品。而所謂的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)是指將作業(yè)節(jié)拍內(nèi)一個(gè)作業(yè)人員所應(yīng)擔(dān)當(dāng)?shù)囊幌盗凶鳂I(yè)內(nèi)容標(biāo)準(zhǔn)化。彈性配置作業(yè)人數(shù)在勞動(dòng)力成本越來(lái)越高的今天，降低勞動(dòng)力成本是降低成本的一個(gè)重要方面。達(dá)到這一目的的方法是“少人化”。 所謂少人化，是指根據(jù)生產(chǎn)量的變動(dòng)，彈性地增減各生產(chǎn)線的作業(yè)人數(shù)，以及盡量用較少的人力完成較多的生產(chǎn)。關(guān)鍵在于，當(dāng)生產(chǎn)線上的生產(chǎn)量減少了的時(shí)候，也要把作業(yè)人員的人數(shù)進(jìn)行相應(yīng)的削減。這種“少人化”技術(shù)和傳統(tǒng)生產(chǎn)系統(tǒng)中的“定員制”不同， 它是一種全新的人員配置方法

47、。實(shí)現(xiàn)這種少人化的具體方法是對(duì)設(shè)備進(jìn)行特別的布置，以便能夠當(dāng)需求減少，作業(yè)減少時(shí)，人數(shù)更少的操作人員可以完成任務(wù)。從作業(yè)人員的角度來(lái)看，就意味著標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)中的作業(yè)內(nèi)容、范圍、 作業(yè)組合以及作業(yè)順序等的一系列變更。因此為了適應(yīng)這種變更，作業(yè)人員必須是具有多種技能的“多面手”，才能彈性地適應(yīng)不同的工作崗位。質(zhì)量保證方法許多人都認(rèn)為，質(zhì)量與成本之間是一種負(fù)相關(guān)關(guān)系，即要提高質(zhì)量，就得花人力、物力來(lái)加以保證，例如企業(yè)為了保證質(zhì)量而增設(shè)質(zhì)量檢驗(yàn)人員。但在 JIT 生產(chǎn)方式中，卻不是通過(guò)檢驗(yàn)來(lái)保證質(zhì)量，而是通過(guò)將質(zhì)量管理貫穿于每一工序之中來(lái)實(shí)現(xiàn)提高質(zhì)量與降低成本的一致性，具體方法是“自動(dòng)化”。這里所講的自動(dòng)

48、化是指融入生產(chǎn)組織中的這樣兩種機(jī)制：第一， 使設(shè)備或生產(chǎn)線能夠自動(dòng)檢測(cè)不良產(chǎn)品，一旦發(fā)現(xiàn)異?；虿涣籍a(chǎn)品，可以自動(dòng)停止設(shè)備運(yùn)行的機(jī)制。為此企業(yè)在設(shè)備上開(kāi)發(fā)、安裝了各種自動(dòng)停止裝置和加工狀態(tài)檢測(cè)裝置；第二，生產(chǎn)第一線的設(shè)備操作工人發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品或設(shè)備的問(wèn)題時(shí)，有權(quán)自行停止生產(chǎn)的管理機(jī)制。依靠這樣的機(jī)制，不良產(chǎn)品一出現(xiàn)馬上就會(huì)被發(fā)現(xiàn)，防止了廢品的重復(fù)出現(xiàn)或累積出現(xiàn)，從而避免了由此可能造成的大量浪費(fèi)。而且， 由于一旦發(fā)生異常，生產(chǎn)線或設(shè)備就立即停止運(yùn)行， 比較容易找到發(fā)生異常的原因，從而能夠有針對(duì)性地采取措施，防止類(lèi)似異常情況的再發(fā)生，杜絕類(lèi)似瑕疵產(chǎn)品的再產(chǎn)生。這里值得一提的是，通常的質(zhì)量管理方法是在最后一

49、道工序?qū)Ξa(chǎn)品進(jìn)行檢驗(yàn)，盡量不讓生產(chǎn)加工過(guò)程中途停止。但在 JIT 生產(chǎn)方式中卻認(rèn)為這恰恰是使不良產(chǎn)品大量或重復(fù)出現(xiàn)的“元兇”。 因?yàn)榘l(fā)現(xiàn)問(wèn)題后不立即停止生產(chǎn)的話，問(wèn)題得不到暴露，以后難免還會(huì)出現(xiàn)類(lèi)似的問(wèn)題，同時(shí)還會(huì)出現(xiàn)“缺陷”的疊加現(xiàn)象， 增加最后檢驗(yàn)的難度。而一旦發(fā)現(xiàn)問(wèn)題就使其停止，并立即對(duì)其進(jìn)行分析、改善，久而久之，生產(chǎn)中存在的問(wèn)題就會(huì)越來(lái)越少，企業(yè)的生產(chǎn)質(zhì)量就會(huì)逐漸提高。第三節(jié) JIT 的應(yīng)用一、 日本豐田公司的看板管理日本豐田公司不僅創(chuàng)造性地提出了準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)的思想，而且還創(chuàng)造性地摸索出一套獨(dú)特的富有成效的管理工具看板。 看板管理也可以說(shuō)是JIT 生產(chǎn)方式中最獨(dú)特的部分，因此也有人將 JI

50、T 生產(chǎn)方式稱(chēng)為“看板方式”。但是嚴(yán)格地講， JIT 生產(chǎn)方式的本質(zhì)，是一種生產(chǎn)管理技術(shù)，而看板只不過(guò)是一種管理工具。(一)看板的種類(lèi)日本豐田公司所使用的看板的主要分類(lèi)如下：在制品看板：包括工序內(nèi)看板，信號(hào)看板領(lǐng)取看板：包括工序間看板，對(duì)外訂貨看板臨時(shí)看板(二)看板的使用方法在 JIT 生產(chǎn)方式中，公司的計(jì)劃部門(mén)集中制定生產(chǎn)的月度計(jì)劃，同時(shí)傳達(dá)到各個(gè)工廠以及協(xié)作企業(yè)。而與此相應(yīng)的日生產(chǎn)指令只下達(dá)到最后一道工序或總裝配線，對(duì)其他工序的生產(chǎn)指令通過(guò)看板來(lái)實(shí)現(xiàn)。即后工序“在需要的時(shí)候”用看板向前工序去領(lǐng)取“所需的量”時(shí)，同時(shí)就等于向前工序發(fā)出了生產(chǎn)指令。后工序領(lǐng)取看板中記載著生產(chǎn)量、時(shí)間、方法、順序

51、以及運(yùn)送量、運(yùn)送時(shí)間、運(yùn)送目的地、放置場(chǎng)所、 搬運(yùn)工具等信息，從裝配工序逐次向前工序追溯。當(dāng)工人使用了裝配線上的某個(gè)零部件，就將所使用的零部件上所帶的看板取下，拿著該看板再去前工序領(lǐng)取。這樣， 看板成了生產(chǎn)以及運(yùn)送的工作指令，通過(guò)“后工序領(lǐng)取”準(zhǔn)則實(shí)現(xiàn)了“適時(shí)適量生產(chǎn)”的要求。適量運(yùn)送在豐田公司的看板管理中，規(guī)定看板必須按照既定的運(yùn)用規(guī)則來(lái)使用。其中一條規(guī)則是：“沒(méi)有看板不能生產(chǎn)，也不能運(yùn)送?！备鶕?jù)這一規(guī)則，看板數(shù)量增多了，則前道工序的生產(chǎn)量就相應(yīng)增加；看板數(shù)量減少了，則前道工序的生產(chǎn)量也相應(yīng)減少。由于看板所表示的只是必要的量，因此通過(guò)看板的運(yùn)用，就能夠做到自動(dòng)防止過(guò)量生產(chǎn)，保證了適量運(yùn)送。根

52、據(jù)看板進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)管理看板的另一條運(yùn)用規(guī)則是： “看板必須在實(shí)物上存放”， “前工序按照看板取下的順序進(jìn)行生產(chǎn)”。 根據(jù)這一規(guī)則，作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)的管理人員對(duì)生產(chǎn)的優(yōu)先順序能夠一目了然，易于管理，并且只要瞧一瞧看板，就可知道后工序的作業(yè)進(jìn)展情況、庫(kù)存情況等等?？窗宄闪松a(chǎn)管理人員進(jìn)行“目視管理”的有力工具。(三)看板的功能產(chǎn)量的調(diào)節(jié)功能由于市場(chǎng)需求隨時(shí)會(huì)發(fā)生變化，所以生產(chǎn)是不可能百分之百地完全照計(jì)劃進(jìn)行的?？傃b配線就好比面向市場(chǎng)的最敏銳的神經(jīng)末梢，它對(duì)市場(chǎng)的感應(yīng)，對(duì)月生產(chǎn)量以及日生產(chǎn)計(jì)劃的修改， 都通過(guò)看板來(lái)進(jìn)行微調(diào)?？窗逑喈?dāng)于傳遞生產(chǎn)信息和運(yùn)送信息的指令，好比工序之間、部門(mén)之間以及物流之間的連絡(luò)神經(jīng)。生

53、產(chǎn)的改善功能看板除了以上的生產(chǎn)管理功能以外，還有一大功能，即改善功能。通過(guò)看板，可以發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)中存在的問(wèn)題，使其暴露，從而立即采取相應(yīng)的改善對(duì)策。如果采用傳統(tǒng)的生產(chǎn)方式，在一般情況下，如果在制品庫(kù)存較高，可以及時(shí)補(bǔ)充后道工序的要求，即使前一道工序的設(shè)備出現(xiàn)故障、不良品數(shù)目增加，也不會(huì)影響到后道工序的生產(chǎn)，所以容易把生產(chǎn)中的質(zhì)量差、人員冗余、庫(kù)存高等問(wèn)題掩蓋起來(lái)。而采用 JIT 生產(chǎn)方式，看板的運(yùn)用規(guī)則之一是“不能把不良品送往后工序”。 如果前道工序的生產(chǎn)質(zhì)量不過(guò)關(guān)，不良品就會(huì)沉淀到該工序里；加上看板對(duì)中間產(chǎn)成品的數(shù)量有嚴(yán)格控制， 通過(guò)不斷減少看板數(shù)量來(lái)減少在制品的中間儲(chǔ)存，使工人無(wú)法像以前那樣用

54、庫(kù)存品來(lái)供給下道工序。于是后工序所需得不到滿足，就會(huì)造成全線停工，由此可立即使問(wèn)題暴露，從而必須立即采取措施來(lái)解決問(wèn)題。這樣通過(guò)改善功能不僅使問(wèn)題得到了解決，也帶來(lái)了生產(chǎn)率的提高。JIT 生產(chǎn)方式的目標(biāo)是要最終實(shí)現(xiàn)無(wú)儲(chǔ)存生產(chǎn)系統(tǒng)，而看板提供了一個(gè)朝著這個(gè)方向邁進(jìn)的工具。二、WIREMOL公司的JIT生產(chǎn)WIREMOLD司是位于康州的西赫特福特(West Hartford)的一家將近百年的公司，主要生產(chǎn)兩種產(chǎn)品：配線系統(tǒng)產(chǎn)品及電源配置產(chǎn)品。在新總裁亞瑟伯恩 (Art Byrne)自1991 年 9 月以來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)下，該公司全力投入改善活動(dòng)，重點(diǎn)放在及時(shí)生產(chǎn)的方式。以公司的持續(xù)改進(jìn)方面來(lái)講WIREM

55、OL理司致力于不斷改善活動(dòng)和及時(shí)生產(chǎn)交貨方式，在許多地方已獲得很大的成功。其中的一個(gè)成功例子是在“插座”生產(chǎn)線上。 在此生產(chǎn)線上，公司生產(chǎn)的種類(lèi)，已超過(guò)200 種以上。為了解決產(chǎn)品生產(chǎn)的問(wèn)題，公司把生產(chǎn)線上的員工都動(dòng)員起來(lái)，去分析問(wèn)題，結(jié)果發(fā)現(xiàn)許多種導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量不佳的原因，例如：供應(yīng)商的零件質(zhì)量不佳、插座破裂、或線路錯(cuò)誤無(wú)法正確裝配等一大堆問(wèn)題。公司發(fā)現(xiàn)在一個(gè)裝配生產(chǎn)線上，就有超過(guò)60 項(xiàng)的問(wèn)題，生產(chǎn)主管每日都密切的督促員工解決問(wèn)題。僅在20 天之后，改善活動(dòng)就初見(jiàn)成效。比如， 接地線有各種不同的中心線圈，中心線圈是一個(gè)長(zhǎng)條的卷曲電線，是插座必需的組件。 操作人員發(fā)現(xiàn)中心線圈的卷曲方式若是不合

56、理的話，插到插座里就很費(fèi)事，必須花費(fèi)額外的時(shí)間重新放置。于是公司改善了中心線的卷曲設(shè)計(jì)，以使每一條線都能很便捷地插入到插座里。再比如，WIREMOL公司供應(yīng)商所供應(yīng)的電源線質(zhì)量。當(dāng)電源線從箱子內(nèi)取出時(shí)，有臟 污的問(wèn)題，迫使裝配人員必須注意檢查及清洗臟污的電源線。WIREMOL理司與供應(yīng)商共同努力來(lái)改進(jìn)質(zhì)量，使電源線一開(kāi)始就保持干凈，裝配人員不用再花時(shí)間檢查，也不用要求作業(yè)員重新清洗了。再比如，插座延長(zhǎng)線的長(zhǎng)度或金屬片的長(zhǎng)度都不一致。WIREMOL理司重新檢查產(chǎn)品的規(guī)格，開(kāi)發(fā)出標(biāo)準(zhǔn)的長(zhǎng)度，訓(xùn)練作業(yè)員在加工時(shí)，將這些零件依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)樣本進(jìn)行生產(chǎn)，結(jié)果就不再發(fā)生將不一致的電源線送給裝配作業(yè)員的事情了。W

57、IREMOLD 公司運(yùn)作及時(shí)生產(chǎn)方式已有4年了。在這4年里，公司的生產(chǎn)交期時(shí)間已減少了67%，從原先接到訂單到出貨為止，原本的72 小時(shí)已降為24 小時(shí)。公司的存貨周轉(zhuǎn)率提高為367%，從每年3 次增加為每年14 次，同時(shí)，營(yíng)業(yè)規(guī)模則增加2 倍。三、 JIT 的未來(lái)研究方向JIT 發(fā)展到現(xiàn)在，研究體系包括了JIT 定義和哲理研究；JIT 的系統(tǒng)理論模型研究；JIT應(yīng)用與開(kāi)發(fā)的研究；JIT的實(shí)施研究；JIT與MRPII和OPT之間的比較與發(fā)展研究等等。例 如 JIT 實(shí)施研究的大多數(shù)是定性地對(duì)實(shí)施JIT 的益處和實(shí)施的問(wèn)題進(jìn)行總結(jié)。也有人對(duì)JIT實(shí)施中的廠址、作業(yè)計(jì)劃、混合裝配生產(chǎn)線、加工時(shí)間、

58、市場(chǎng)需求及機(jī)器故障不確定的生產(chǎn) 線效率等建立數(shù)學(xué)模型進(jìn)行定量研究。JIT 應(yīng)用與開(kāi)發(fā)的研究總結(jié)目前的研究情況，從JIT 的 4 個(gè)基本成功原則，即消除浪費(fèi)、員工參與決策、供應(yīng)商參與、全面質(zhì)量管理的角度，可以把目前有關(guān)JIT 應(yīng)用與開(kāi)發(fā)的研究分為：消除浪費(fèi)研究包括看板研究、單元生產(chǎn)研究及會(huì)計(jì)問(wèn)題研究。在看板研究中，一些定性研究描述了單看板和雙看板并討論了它們的優(yōu)缺點(diǎn)。另外， 有一些仿真研究分析了在不確定的需求、可變加工時(shí)間及隨機(jī)機(jī)器故障的生產(chǎn)環(huán)境下如何為每個(gè)工位確定最優(yōu)看板數(shù)，有一些研究還建立了數(shù)學(xué)模型研究在確定性需求下用來(lái)確定經(jīng)濟(jì)批量，而在隨機(jī)需求下用來(lái)確定工位的最優(yōu)看板數(shù)。關(guān)于會(huì)計(jì)問(wèn)題研究，

59、主要是討論傳統(tǒng)會(huì)計(jì)方法在JIT 中的適用性問(wèn)題。需要指出的是，看板只有在工序一體化、生產(chǎn)均衡化、生產(chǎn)同步化的前提下，才有可能運(yùn)用。 如果錯(cuò)誤地認(rèn)為JIT 生產(chǎn)方式就是看板方式，不對(duì)現(xiàn)有的生產(chǎn)管理方法作任何變動(dòng)就單純地引進(jìn)看板方式的話，是不會(huì)起到任何作用的。所以， 在引進(jìn) JIT 生產(chǎn)方式以及看板方式時(shí)，最重要的是對(duì)現(xiàn)存的生產(chǎn)系統(tǒng)進(jìn)行全面改組。人力資源管理研究主要是研究建立解決問(wèn)題的網(wǎng)絡(luò)、培訓(xùn)多面手、公司間信息溝通模式、員工利益和工作穩(wěn)定性問(wèn)題，在這方面有待于進(jìn)一步研究的問(wèn)題有員工參與決策和零件自檢問(wèn)題等。采購(gòu)研究有關(guān)采購(gòu)的研究主要集中在供應(yīng)商管理：如與供應(yīng)商加強(qiáng)交流以實(shí)現(xiàn)小批量頻繁交貨；獲取供

60、應(yīng)商的支持；與供應(yīng)商交流改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題等。還有一些仿真研究用數(shù)學(xué)模型探討JIT 采購(gòu)的運(yùn)輸后勤問(wèn)題、與供應(yīng)商合作的經(jīng)濟(jì)利益、最優(yōu)訂貨量和交貨次數(shù)。質(zhì)量研究質(zhì)量在成功實(shí)施JIT 中起著非常重要的作用。有關(guān)質(zhì)量的研究主要集中在：用數(shù)學(xué)模型來(lái)尋求適于JIT 的抽樣方案；改進(jìn)JIT 中傳統(tǒng)的質(zhì)檢方法以改進(jìn)質(zhì)量等。JIT 的比較和發(fā)展研究對(duì)于 JIT 的未來(lái)發(fā)展，歐美國(guó)家與日本的看法略有些差異。歐美學(xué)者通過(guò)對(duì)世界汽車(chē)工業(yè)的調(diào)查研究，將JIT 擴(kuò)展為包括設(shè)計(jì)、制造、管理、營(yíng)銷(xiāo)等在內(nèi)的精益生產(chǎn)方式(LeanProduction ) ，形成了一個(gè)完整的體系。而日本人把TPS( Toyota Producti