必勝客市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略分析小高版

1、必勝客市場(chǎng)營(yíng)銷策略分析組長(zhǎng)：鄭景文 組員：李仲輝 葉文聰 張浩森 陸煒均 黃大豪 一、企業(yè)背景必勝客- - - 著名西式餐飲品牌，隸屬于世界上最大的餐廳集團(tuán)系統(tǒng)百勝全球餐飲集團(tuán)（百勝全球餐飲集團(tuán)是世界上最大的餐飲集團(tuán)，目前百勝餐飲集團(tuán)在全球100 多個(gè)國(guó)家擁有超過32,500 家的連鎖餐廳，是全球餐飲業(yè)多品牌集合的領(lǐng)導(dǎo)者。旗下?lián)碛锌系禄?、必勝客、塔可鐘等世界知名餐飲品牌，分別在烹雞、比薩、墨西哥風(fēng)味食品及海鮮餐飲領(lǐng)域名列全球第一。）。紅屋頂作為VI 標(biāo)志的必勝客（PIZZAHUT），目前已是全球最大的比薩專賣連鎖企業(yè)，在全球近百個(gè)國(guó)家，每日接待超過400 萬位顧客，烤制170 多萬個(gè)比薩餅。依

2、托百勝集團(tuán)強(qiáng)大的資金、運(yùn)做實(shí)力，必勝客已在營(yíng)業(yè)額和餐廳數(shù)量上成為全球第一的比薩連鎖餐廳企業(yè)。而在我國(guó)，必勝客也已在130 多個(gè)城市開設(shè)了560 家店鋪，共有4.5萬多名員工，銷售額達(dá)到43 億元，成功的搶占了中高級(jí)快餐的至高點(diǎn)。二、營(yíng)銷環(huán)境分析宏觀環(huán)境1、經(jīng)濟(jì)環(huán)境 目前中國(guó)餐飲企業(yè)已經(jīng)十分注重品牌的塑造和企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大。通過連鎖經(jīng)營(yíng)和特許經(jīng)營(yíng)等多種方式，中國(guó)餐飲業(yè)正積極進(jìn)軍海外市場(chǎng)。中國(guó)的餐飲市場(chǎng)中，正餐以中式正餐為主，西式正餐逐漸興起，但目前規(guī)模尚?。豢觳鸵晕魇娇觳蜑橹鞅貏倏褪鞘袌?chǎng)中的主力之一，中式快餐也已經(jīng)蓬勃發(fā)展，但當(dāng)前尚無法與“洋快餐”相抗衡。 隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)及旅游業(yè)的發(fā)展，餐飲行業(yè)的前

3、景看好，在未來幾年內(nèi)，中國(guó)餐飲業(yè)經(jīng)營(yíng)模式將多元化發(fā)展，國(guó)際化進(jìn)程將加快，而且綠色餐飲必將成為時(shí)尚。所以，餐飲發(fā)展前途很被看好。 但是餐飲市場(chǎng)同樣存在著激烈的競(jìng)爭(zhēng)，各式各樣的大小酒店、飯店，爭(zhēng)奪著有限的餐飲資源，沖擊著食客的味覺、視覺。2、政治、法律環(huán)境商務(wù)部提出在擴(kuò)大內(nèi)需、拉動(dòng)消費(fèi)方面，將大力發(fā)展餐飲業(yè)。以消費(fèi)促發(fā)展，在三方面大力發(fā)展餐飲行業(yè)。首先，大力發(fā)展大眾化餐飲。其次，重點(diǎn)關(guān)注和解決餐飲行業(yè)的放心消費(fèi)問題，嚴(yán)把食品原料進(jìn)貨關(guān)。第三，積極推進(jìn)節(jié)能環(huán)保工作，推動(dòng)行業(yè)節(jié)能減排縱深發(fā)展。發(fā)展第三產(chǎn)業(yè)，有利于建立和完善社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制，有利于加快經(jīng)濟(jì)發(fā)展，提高國(guó)民經(jīng)濟(jì)素質(zhì)和綜合國(guó)力，有利于擴(kuò)大

4、就業(yè)，緩解我國(guó)就業(yè)壓力，有利于提高人民生活水平，實(shí)現(xiàn)小康。而餐飲業(yè)正是第三產(chǎn)業(yè)的重要組成部分，必定會(huì)受到國(guó)家的大力支持。微觀環(huán)境企業(yè)內(nèi)部必勝客倡導(dǎo)“為客瘋狂”“顧客是我們的唯一”的理念，營(yíng)造“歡樂休閑”，“輕松親切而又值得依賴”的餐飲氛圍和文化，并把這種餐飲文化轉(zhuǎn)到企業(yè)內(nèi)部，形成一套具有企業(yè)特色的企業(yè)文化。2、競(jìng)爭(zhēng)者狀況必勝客也面臨各色西式快餐的競(jìng)爭(zhēng)。麥當(dāng)勞和肯德基等都是強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以及中式快餐也在一定程度上具有強(qiáng)有力競(jìng)爭(zhēng)3、消費(fèi)者狀況隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，人們生活水平的不斷提高，對(duì)餐飲業(yè)的需求越來越大，這對(duì)必勝客是一個(gè)很好的機(jī)會(huì)。三、SWTO分析優(yōu)勢(shì)1、能力優(yōu)勢(shì)每一家必勝客歡樂餐廳每天都以嶄新

5、的姿態(tài)、悅目的裝潢、舒適的設(shè)計(jì)、訓(xùn)練有素的服務(wù)人員、再加上風(fēng)味迥異、營(yíng)養(yǎng)豐富的比薩、意大利面、新鮮自助沙拉等美食招待喜愛它的顧客。2、營(yíng)銷理念必勝客還為中國(guó)消費(fèi)者帶來了一種全新的，不同于肯德基的快餐式的服務(wù)，倡導(dǎo)“為客瘋狂”、“顧客使我們唯一的理念”，營(yíng)造“歡樂休閑”、“親切而又值得依賴”的餐飲氛圍和文化。推出歡樂美食，歡樂環(huán)境，歡樂服務(wù)以及歡樂價(jià)格。連鎖經(jīng)營(yíng)模式 在全球100多個(gè)國(guó)家擁有超過32,500 家的連鎖餐廳，在中國(guó)自1990年在北京開出第一家店以來，必勝客迄今已在 HYPERLINK /view/61891.htm t _blank 中國(guó)50多個(gè)城市開設(shè)了187家 HYPERLIN

6、K /view/72556.htm t _blank 連鎖店，員工超過1萬人。必勝客宅急送：服務(wù)上門，這種方便快捷的方式，不僅節(jié)省了顧客時(shí)間，而且使顧客數(shù)量得到提高。3、差異化戰(zhàn)略，麥、肯在定位、消費(fèi)群體及餐廳環(huán)境上有著較大的相似性。也正是這種相似性，使二者在選址、裝修、定價(jià)、食品體系等各方面無顯著差異。在這種情況下，必勝客若想與麥當(dāng)勞及同宗兄弟肯德基發(fā)出挑戰(zhàn)無異于走入了同質(zhì)化的怪圈。所以，勝客劍走偏鋒，選擇了“休閑餐廳”的概念。所謂休閑餐廳，首先就是以正餐形式出現(xiàn)，有別于麥、肯所專長(zhǎng)的快餐；其次，環(huán)境上更加注重品位與格調(diào)，有別于麥、肯的卡通化特點(diǎn)；再者，作為較高級(jí)的正餐，人均消費(fèi)由20元左右

7、上升為4050元，從而使消費(fèi)群體由年輕人及兒童升級(jí)為中青年白領(lǐng)。經(jīng)過以上差異化的定位，使必勝客在整個(gè)運(yùn)營(yíng)體系的起點(diǎn)上與麥、肯有效劃分了地界，從而避免了競(jìng)爭(zhēng)摩擦，也開創(chuàng)了屬于自己的藍(lán)海。4、環(huán)境優(yōu)勢(shì)：必勝客歡樂餐廳的氛圍從視覺、心境讓人感到賞心悅目。有熱情周到的服務(wù)，餐廳燈光柔和溫馨，音樂優(yōu)雅悅耳，內(nèi)部裝潢繽紛時(shí)尚，桌椅舒適雅致。必勝客的每家餐廳為突出休閑氣氛，所有餐廳都增加了抽象派西式壁畫、壁爐狀的出餅臺(tái)、隨處可見的廚房小 HYPERLINK /news/k-%CD%E6%BE%DF_n-y.html 玩具等，還為就餐的青年白領(lǐng)量身定制了許多游戲項(xiàng)目。比如在比薩上桌之前的“沙拉吧”，拓展思維“

8、裝配”出一份新鮮美味、多得冒尖的沙拉大餐等。而在服務(wù)方面，在客人被服務(wù)員領(lǐng)到餐臺(tái)前坐下后，服務(wù)員并不在顧客左右。這就是“必勝客”的距離式服務(wù)，有距離是為了在客人的感受上造成無距離。服務(wù)生的“眼力”很好，當(dāng)客人有所需求時(shí)，他們會(huì)從客人的眼神、表情或動(dòng)作中讀出客人的期待，適時(shí)提供服務(wù)。正是由于這一系列歡樂元素，使其品牌精神得以在細(xì)節(jié)上體現(xiàn)出來，才使得一個(gè)洋品牌在古老的中國(guó)大地上生根發(fā)芽。劣勢(shì)推廣劣勢(shì)價(jià)格上處于弱勢(shì)，由于生產(chǎn)成本較高使得價(jià)格上偏貴，導(dǎo)致一部分顧客流失。2010的“飲料門”過后，必勝客品牌信譽(yù)度下降又導(dǎo)致一部分顧客流失。以至于市場(chǎng)份額不大。機(jī)會(huì)在本土文化上下功夫 = 1 * GB3 原

9、料本土化。必勝客以前70%的原料依靠進(jìn)口，現(xiàn)在本土采購的份額已經(jīng)占了95%。大量原料本土化，不僅使原料的新鮮度大大增加，并且節(jié)省了大量物流及采購成本，最終在價(jià)格上使消費(fèi)者得到實(shí)惠。 = 2 * GB3 產(chǎn)品本土化。必勝客入華后先后推出了一系列華夏美食精品， HYPERLINK /news/k-%D6%D0%BB%AA_n-y.html 中華數(shù)千年的飲食文化與比薩的結(jié)合，不僅能使消費(fèi)者嘗到了合適的口味，還展現(xiàn)了一個(gè)國(guó)際型企業(yè)的風(fēng)范，博得了顧客的贊賞。 = 3 * GB3 人才本土化。只有國(guó)人才更了解國(guó)人。必勝客自開出第一家店鋪后，一直致力于中高層的本土化，從而為開展適合中國(guó)國(guó)情的營(yíng)銷打下了堅(jiān)實(shí)的

10、基礎(chǔ)。經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展。我國(guó)加入WTO,為必勝客得以入駐中國(guó)提供了良好的經(jīng)濟(jì)環(huán)境。滿足消費(fèi)者的需求。人們的思想觀念和生活方式的改變，更加注重追求高質(zhì)量的生活，在用餐之余，注重品質(zhì)的享受。中國(guó)擁有廣闊的消費(fèi)市場(chǎng)，為必勝客的發(fā)展提供了良好的市場(chǎng)環(huán)境。威脅競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的威脅。有強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手肯德基。肯德基的大規(guī)模開店，已經(jīng)進(jìn)入三線城市，選址通常在當(dāng)?shù)氐拇蟀儇洺校肆髁看蟮牡貐^(qū)。全球有12000家左右店鋪?？系禄钠贩N越來越豐富，而且很多東西都在中國(guó)人的口味上做，或者更改，一直致力于開發(fā)適合中國(guó)人口味的產(chǎn)品，產(chǎn)品更新?lián)Q代速度較快。且廣告效應(yīng)，新產(chǎn)品隨廣告同步上市。此外，還有一些潛在競(jìng)爭(zhēng)者及中國(guó)本土的快餐

11、都會(huì)給必勝客帶來威脅。由于連鎖企業(yè)多，對(duì)各個(gè)加盟商的管理難度加大。四、營(yíng)銷定位市場(chǎng)細(xì)分1、必勝客在中國(guó)1990年必勝客在北京開出第一家店，將比薩文化傳入中國(guó)，20年來必勝客有步驟有層次地向中國(guó)一線、二線、三線城市逐級(jí)進(jìn)駐，從沿海城市，經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)逐步向西南、東北、西北等區(qū)域全面推動(dòng)。2003年至2010年，啟用了必勝客歡樂餐廳的招牌，用歡樂文化開創(chuàng)了先河。隨著2003年1月必勝客在中國(guó)第100家餐廳的開設(shè)，以此為新起點(diǎn)，必勝客從休閑餐廳向歡樂餐廳漸進(jìn)。 2006年2月28日，中國(guó)必勝客第200家歡樂餐廳落子廣州，揭開了必勝客在中國(guó)發(fā)展的新里程。到2011年底，必勝客已在中國(guó)139多個(gè)城市擁有了

12、超過625家連鎖餐廳，無疑已成為國(guó)內(nèi)最大的比薩專賣品牌。2、地理環(huán)境細(xì)分：集中于發(fā)達(dá)程度偏上等城市，特別是中國(guó)東南部、北方地區(qū)3、人口細(xì)分：適合于全年齡階段的人，但主要購買人群一般收入3000元以上白領(lǐng)、商務(wù)人 士、追求小資生活的時(shí)尚人士及學(xué)生4、消費(fèi)心理細(xì)分：顧客愛好生活、精品、美食和藝術(shù)5、消費(fèi)行為細(xì)分：顧客大部分是白領(lǐng)，而且是收入較高、忠誠(chéng)度極高的消費(fèi)階層目標(biāo)市場(chǎng)定位品牌定位是建立一個(gè)與目標(biāo)市場(chǎng)有關(guān)的品牌形象的過程與結(jié)果，它首先必須執(zhí)行品牌識(shí)別，并要切中目標(biāo)消費(fèi)群，同時(shí)創(chuàng)造差異化的優(yōu)勢(shì)。而縱觀國(guó)內(nèi)時(shí)尚餐飲機(jī)構(gòu)，惟有麥、肯兩品牌獨(dú)占熬頭。在這種情況下，必勝客惟有在品牌定位上與二者形成鮮明的

13、差別才有可能占據(jù)自己的地盤。經(jīng)調(diào)查，麥、肯在定位、消費(fèi)群體及餐廳環(huán)境上有著較大的相似性。也正是這種相似性，使二者在選址、裝修、定價(jià)、食品體系等各方面無顯著差異。在這種情況下，必勝客若想與麥當(dāng)勞及同宗兄弟肯德基發(fā)出挑戰(zhàn)無異于走入了同質(zhì)化的怪圈。 于是，必勝客先后啟用了休閑餐廳和歡樂餐廳的招牌。目標(biāo)市場(chǎng)必勝客的目標(biāo)群體定在喜歡西式餐飲的中青年，他們能接受新鮮的西方理念，較為中等的價(jià)格，以及輕松的用餐環(huán)境。在目標(biāo)市場(chǎng)涵蓋戰(zhàn)略方面，它們都采取了差異性市場(chǎng)營(yíng)銷策略，即針對(duì)不同年齡段消費(fèi)者的需求，推出不同的產(chǎn)品。必勝客針對(duì)白領(lǐng)的商務(wù)午餐，針對(duì)女性的下午茶等。其消費(fèi)群體主要面向家庭、學(xué)生、年輕都市人群及白領(lǐng)

14、，人均消費(fèi)在50-70元左右。五、營(yíng)銷策略產(chǎn)品策略1、標(biāo)準(zhǔn)化 食品制作工序，必須嚴(yán)格按照操作流程進(jìn)行，不得有絲毫疏漏，以此保證每一品種口味的純正和統(tǒng)一各種餐具的擺放，也必須按照嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)擺放食品上桌的次序，也必須標(biāo)準(zhǔn)相一致服務(wù)的語言和方式，亦有嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)2、個(gè)性化 必勝客的產(chǎn)品可以根據(jù)一位顧客的喜好作相應(yīng)的調(diào)整。喜歡芝士的顧客，可以在點(diǎn)餐時(shí)告訴服務(wù)員芝士加倍；而豐富的調(diào)料也可以滿足不同顧客的口味需求創(chuàng)新 每年都會(huì)有一定比例新品種比薩、新的小吃、點(diǎn)心和暖湯上市。 如：必勝客的“環(huán)宇搜奇”系列，著意就是要把世界各地的珍奇美食引入必勝客4、地點(diǎn)、渠道 叫停加盟 本土化策略 2004年5月下旬，中國(guó)百

15、勝餐飲集團(tuán)宣布：國(guó)內(nèi)130多家必勝客分店的經(jīng)營(yíng)管理權(quán)已全部收回。必勝客中國(guó)區(qū)總經(jīng)理羅維仁表示，必勝客以后將不采用加盟店經(jīng)營(yíng)的模式，而是由百勝總部統(tǒng)籌管理及業(yè)務(wù)擴(kuò)張。產(chǎn)品的本地化：推出了一系列華夏美食精品，希望通過中國(guó)博大精深的飲食文化與比薩相互結(jié)合以滿足中國(guó)人的口味。原料的本土化： 以前70%的原料依靠進(jìn)口，現(xiàn)在本土采購的份額已經(jīng)占了95% 員工的本土化 中高層管理人員的本土化 。只有國(guó)人才更了解國(guó)人。人員 必勝客強(qiáng)調(diào)對(duì)質(zhì)量的承諾，對(duì)服務(wù)、價(jià)值感的奉獻(xiàn)，以及創(chuàng)新，成長(zhǎng)和領(lǐng)導(dǎo)能力。每一位必勝客的員工都要給顧客帶來在必勝客用餐的愉悅經(jīng)歷；并努力奉獻(xiàn)所能提供的最好的比薩；任何時(shí)間任何地點(diǎn)人們需要點(diǎn)餐

16、時(shí)，必勝客的員工都將及時(shí)準(zhǔn)確的提供美味的比薩。推廣 必勝客主打“歡樂餐廳”牌（從休閑餐廳的轉(zhuǎn)折）：必勝客的歡樂更遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了餐廳的范圍：為提倡現(xiàn)代人更加重視家庭和諧，重視責(zé)任和反哺長(zhǎng)輩，必勝客與中國(guó)攝影家協(xié)會(huì)合作，連續(xù)在2004年和2005年的父親節(jié)前后舉辦了必勝客杯歡樂父親全國(guó)攝影大賽和時(shí)尚父親全國(guó)攝影展，以公益的形式來倡導(dǎo)親情、友情和愛情的真摯和愉悅。必勝客歡樂餐廳的氛圍從視覺、心境上讓人感到賞心悅目，令每個(gè)人感覺開心愉快、輕松愜意。正是由于這一系列歡樂元素，使其品牌精神得以在細(xì)節(jié)上體現(xiàn)出來，才使得一個(gè)洋品牌在古老的中國(guó)大地上生根發(fā)芽。價(jià)格策略 采用連鎖經(jīng)營(yíng)、集中采購、統(tǒng)一配送的模式，將有效地平抑成本，形成合理的利潤(rùn)空間。 標(biāo)準(zhǔn)化和連鎖經(jīng)營(yíng)是相輔相成的。大宗的采購數(shù)量，使得其可以拿到較低的購買價(jià)格；集中清洗、加工，可以盡量減少餐廳的加工工序，節(jié)約人工和設(shè)備支出；連鎖分店越多，各店更可以互相調(diào)配貨物，實(shí)現(xiàn)資源的最佳配置。促銷策略必勝客促銷打文化牌 “繽紛異國(guó)行” “環(huán)宇搜奇” “華夏精選” “必勝客”父親節(jié) 復(fù)活節(jié)彩蛋 雙享圣誕歡樂派對(duì) 萬圣節(jié)南瓜燈 電子優(yōu)惠券等體驗(yàn)營(yíng)銷，俘獲忠誠(chéng)必勝客餐廳的歡樂元素和休閑元素，使得一個(gè)洋品牌在古老的中國(guó)大地上生根發(fā)芽。必勝客把顧客帶到了優(yōu)雅與童趣十足的快樂世界，顧客