2019《公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理》真題答案

1、戰(zhàn)略真題及解析一、單項(xiàng)選擇題1華蓿公司是Y市一家生產(chǎn)嬰幼兒用品的企業(yè)。多年來(lái)公司在Y市嬰幼兒用品市場(chǎng)擁有穩(wěn)定的市場(chǎng)占有率.為了鞏固其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，華禧公司運(yùn)用競(jìng)爭(zhēng)性定價(jià)阻止競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)入其經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，并實(shí)施有利于保持高教率的“機(jī)械式”組織機(jī)制。華苗公司所采取的組織的戰(zhàn)略類(lèi)型屬于（）。A防御型戰(zhàn)略組織B開(kāi)拓型戰(zhàn)略組織C反應(yīng)型戰(zhàn)略組織D分析型戰(zhàn)略組織【答案】A【解析】為了鞏固其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，華蔣公司運(yùn)用競(jìng)爭(zhēng)性定價(jià)阻止競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)入其經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，并實(shí)施有利于保持高效率的“機(jī)械式”組織機(jī)制”體現(xiàn)的是防御型戰(zhàn)略組織，選項(xiàng)A正確?！局R(shí)點(diǎn)】組織的戰(zhàn)略類(lèi)型從爭(zhēng)蘋(píng)果種植與銷(xiāo)售的秋實(shí)公司于2017年率先采取了一種新的經(jīng)營(yíng)方式，

2、在種植區(qū)內(nèi)增設(shè)了園林景觀、運(yùn)動(dòng)場(chǎng)、游戲場(chǎng)等，到秋收季節(jié)，顧客可前來(lái)付費(fèi)進(jìn)行休閑娛樂(lè)等活動(dòng)，同時(shí)能以市場(chǎng)最低的價(jià)格采摘和購(gòu)買(mǎi)蘋(píng)果。顧客采摘和購(gòu)買(mǎi)的蘋(píng)果達(dá)到一定數(shù)量，可免費(fèi)參加休閑娛樂(lè)活動(dòng)。這一經(jīng)營(yíng)方式受到市場(chǎng)的熱捧。秋實(shí)公司采用的上述戰(zhàn)略屬于（）。A成本領(lǐng)先戰(zhàn)略B差異化戰(zhàn)略C集中化戰(zhàn)略D混合戰(zhàn)略【答案】D【解析】“從事蘋(píng)果種植與銷(xiāo)售的秋實(shí)公司于2017年率先采取了一種新的經(jīng)營(yíng)方式，在種植區(qū)內(nèi)増?jiān)O(shè)了園林景觀、運(yùn)動(dòng)場(chǎng)、游戲場(chǎng)等，到秋收季節(jié)，顧客可前來(lái)付費(fèi)進(jìn)行休閑娛樂(lè)等活動(dòng)，同時(shí)能以市場(chǎng)最低的價(jià)格采摘和購(gòu)買(mǎi)蘋(píng)果”體現(xiàn)了企業(yè)可以在為顧客提供更高的認(rèn)町價(jià)值的同時(shí)，獲得成本優(yōu)勢(shì)，即為混合戰(zhàn)略，選項(xiàng)D正確?！?/p>

3、知識(shí)點(diǎn)】混合戰(zhàn)略甲公司在實(shí)施全面風(fēng)險(xiǎn)管理過(guò)程中，注重加強(qiáng)法制教育，増強(qiáng)童爭(zhēng)、監(jiān)爭(zhēng)、經(jīng)理及其他高級(jí)管理人員和員工的法制觀念，嚴(yán)格依法決策、依法辦爭(zhēng)、協(xié)法監(jiān)督。甲公司的上述作法所涉及的內(nèi)部控制要素是（）?？刂骗h(huán)境風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估監(jiān)控控制活動(dòng)【答案】A【解析】依據(jù)企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范關(guān)于內(nèi)部環(huán)境要素的要求：企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)法制教育，增強(qiáng)董爭(zhēng)、監(jiān)事、經(jīng)理及其他高級(jí)管理人員和員工的法制觀念，嚴(yán)格依法決策、依法辦爭(zhēng)、協(xié)法監(jiān)督，建立健全法律顧問(wèn)制度和重大法律糾紛案件備案制度。選項(xiàng)A正確?！局R(shí)點(diǎn)】?jī)?nèi)部控制的要素廚具生產(chǎn)商佳樂(lè)公司為了分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，開(kāi)展多元化經(jīng)營(yíng)，投資了一個(gè)壞保項(xiàng)目。由于對(duì)該項(xiàng)目的前期調(diào)研不夠充分，相關(guān)信

4、息搜素不足，公司管理人員在分析項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，無(wú)法判斷風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的概率。在這種情況下，佳樂(lè)公司應(yīng)采取的風(fēng)險(xiǎn)度量方法是（）。期望值在險(xiǎn)值最大可能損失概率值【答案】C【解析】企業(yè)一般在無(wú)法判斷發(fā)生概率或無(wú)須判斷概率的時(shí)候，使用最人可能損失作為風(fēng)險(xiǎn)的衡量。選項(xiàng)C正確?！局R(shí)點(diǎn)】風(fēng)險(xiǎn)度量睿祥公司創(chuàng)業(yè)初期主營(yíng)手機(jī)業(yè)務(wù)，后來(lái)成長(zhǎng)為一家涵蓋眾多消費(fèi)電子產(chǎn)品和軟硬件的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。本案例體現(xiàn)了睿祥公司（）。宗旨的變化經(jīng)營(yíng)竹學(xué)的變化戰(zhàn)略層次的變化公司目的的變化【答案】A【解析】“睿祥公司創(chuàng)業(yè)初期主營(yíng)手機(jī)業(yè)務(wù)，后來(lái)成長(zhǎng)為一家涵蓋眾多消費(fèi)電子產(chǎn)品和軟硬件的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)”體現(xiàn)的是經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)范圍的調(diào)整，即公司宗旨的變化，選項(xiàng)A

5、正確?！局R(shí)點(diǎn)】公司宗旨瑞安保險(xiǎn)公司依托醫(yī)療人數(shù)據(jù)智能化管理系統(tǒng)，將來(lái)自保險(xiǎn)機(jī)構(gòu)、醫(yī)院和藥房的諸如疾病發(fā)病率、治療效呆和醫(yī)療費(fèi)用等方面的人數(shù)據(jù)及時(shí)進(jìn)行“提純”和整合，對(duì)潛在目標(biāo)客戶(hù)進(jìn)行精細(xì)化管理，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)健康保費(fèi)的有效控制。本案例主要體現(xiàn)的大數(shù)據(jù)特征是（）。大量性多樣性?xún)r(jià)值性高速性【答案】C【解析】“瑞安保險(xiǎn)公司依托醫(yī)療人數(shù)據(jù)智能化管理系統(tǒng)，將來(lái)自保險(xiǎn)機(jī)構(gòu)、醫(yī)院和藥房的諸如疾病發(fā)病率、治療效呆和醫(yī)療費(fèi)用等方面的人數(shù)據(jù)及時(shí)進(jìn)行“提純”和整合，對(duì)潛在目標(biāo)客戶(hù)進(jìn)行精細(xì)化管理，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)健康保費(fèi)的有效控制”體現(xiàn)了大數(shù)據(jù)特征的價(jià)值性，選項(xiàng)C正確?！局R(shí)點(diǎn)】大數(shù)據(jù)時(shí)代的數(shù)據(jù)分析實(shí)行多元化經(jīng)營(yíng)的達(dá)夢(mèng)公司在

6、家裝行業(yè)有很強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力，市場(chǎng)占有率達(dá)50%以上。近年來(lái)家裝市場(chǎng)進(jìn)入低速增長(zhǎng)階段，根據(jù)波士頓矩陣原理，卞列各項(xiàng)中，對(duì)達(dá)夢(mèng)公司的家裝業(yè)務(wù)表達(dá)正確的是（）o該業(yè)務(wù)應(yīng)采用撤退戰(zhàn)略，將剩余資源向其他業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移該業(yè)務(wù)應(yīng)由生產(chǎn)技術(shù)和銷(xiāo)售兩方面都很內(nèi)行的經(jīng)營(yíng)者負(fù)責(zé)該業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)者最好是市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)型人物該業(yè)務(wù)需要增加投資以加強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)地位【答案】C【解析】“市場(chǎng)占有率達(dá)50%以上”“近年來(lái)家裝市場(chǎng)進(jìn)入低速增長(zhǎng)階段”體現(xiàn)了達(dá)夢(mèng)公司的家裝業(yè)務(wù)屬于現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)，其經(jīng)營(yíng)者最好是市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)型人物。選項(xiàng)C正確?！局R(shí)點(diǎn)】波士頓矩陣&中科公司是國(guó)內(nèi)一家著名的印刷機(jī)制造商。面對(duì)G國(guó)先進(jìn)印刷機(jī)在中國(guó)的市場(chǎng)占有率迅速提高，中科公司將業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型為給

7、G國(guó)印刷機(jī)的用戶(hù)提供零配件和維修保養(yǎng)服務(wù)，取得比業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型前更高的收益率。從風(fēng)險(xiǎn)管理策略角度看，中科公司采取的策略是（）。風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)換風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)補(bǔ)償【答案】A【解析】“中科公司將業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型為給G國(guó)印刷機(jī)的用戶(hù)提供零配件和維修保養(yǎng)服務(wù)”體現(xiàn)了中科公司退出了印刷機(jī)制造商的領(lǐng)域，即為風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避，選項(xiàng)A正確?！局R(shí)點(diǎn)】風(fēng)險(xiǎn)管理策略的工具近年來(lái)新能源汽車(chē)產(chǎn)業(yè)及市場(chǎng)迅猛增長(zhǎng)。國(guó)內(nèi)汽車(chē)制造商華新公司于2018年進(jìn)入新能源汽車(chē)制造領(lǐng)域，但是受技術(shù)和管理水平制約，其產(chǎn)品性能欠佳，市場(chǎng)占有率較低。根據(jù)SWOT分析，該公司應(yīng)采取的戰(zhàn)略是（）。增長(zhǎng)型戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略防御型戰(zhàn)略扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略【答案】D【解析】“近年來(lái)新能源汽

8、車(chē)產(chǎn)業(yè)及市場(chǎng)迅猛增長(zhǎng)”體現(xiàn)了外部壞境中的機(jī)會(huì)（o）,“受技術(shù)和管理水平制約，其產(chǎn)品性能欠佳，市場(chǎng)占有率較低”體現(xiàn)了內(nèi)部環(huán)境中的劣勢(shì)（w）。即為扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，選項(xiàng)D正確?！局R(shí)點(diǎn)】SWOT分析甲公司每年維持經(jīng)營(yíng)所需的最低資本為1000萬(wàn)元，但是有4%的可能性需要1500萬(wàn)元才能維持經(jīng)營(yíng)。該公司為了保證96%的生存概率所需的風(fēng)險(xiǎn)準(zhǔn)備金是（）a500萬(wàn)元1500萬(wàn)元2500萬(wàn)元1000萬(wàn)元【答案】A【解析】“甲公司每年維持經(jīng)營(yíng)所需的最低資本為1000萬(wàn)元，但是有4%的可能性需要1500萬(wàn)元才能維持經(jīng)營(yíng)”，也就是說(shuō)如果風(fēng)險(xiǎn)資本為500萬(wàn)元，那么這家公司的生存概率就是96%,選項(xiàng)A正確?！局R(shí)點(diǎn)】風(fēng)險(xiǎn)資本

9、專(zhuān)為商業(yè)零售企業(yè)提供管理咨詢(xún)服務(wù)的智信公司于2015年預(yù)測(cè)中國(guó)的實(shí)體百貨零售業(yè)己進(jìn)入衰退期。該公司作出上述預(yù)測(cè)的依據(jù)應(yīng)是（）a實(shí)體百貨零售業(yè)投資額增長(zhǎng)率曲線(xiàn)的拐點(diǎn)實(shí)體百貨零售業(yè)利潤(rùn)額增長(zhǎng)率曲線(xiàn)的拐點(diǎn)實(shí)體百貨零售業(yè)工資額增長(zhǎng)率曲線(xiàn)的拐點(diǎn)實(shí)體百貨零售業(yè)銷(xiāo)售額增長(zhǎng)率曲線(xiàn)的拐點(diǎn)【答案】D【解析】產(chǎn)業(yè)發(fā)展要經(jīng)過(guò)4個(gè)階段：導(dǎo)入期、成長(zhǎng)期、成熟期和衰退期。這些階段是以產(chǎn)業(yè)銷(xiāo)售額增長(zhǎng)率曲線(xiàn)的拐點(diǎn)劃分。選項(xiàng)D正確。【知識(shí)點(diǎn)】產(chǎn)品生命周期2015年，人型冶金企業(yè)金通公司為獲得穩(wěn)定的原料來(lái)源，向某橋土開(kāi)采企業(yè)提出以20億元人民幣并購(gòu)該企業(yè)的要求，遭到后者拒絕。后來(lái)雙方經(jīng)多次談判，最終達(dá)成以部分股權(quán)互換的方式結(jié)為戰(zhàn)略

10、聯(lián)盟的協(xié)議。金通公司在戰(zhàn)略決策與實(shí)施過(guò)程中的行為模式屬于（）。對(duì)抗和解折中規(guī)避【答案】C【解析】通過(guò)各方利益相關(guān)者之間的討價(jià)還價(jià)，相互做出讓步，達(dá)成雙方都能接受的協(xié)議。即為折中，選項(xiàng)C正確?！局R(shí)點(diǎn)】在戰(zhàn)略決策與實(shí)施過(guò)程中的權(quán)力運(yùn)用國(guó)家出臺(tái)“每對(duì)夫妻可生育兩個(gè)子女”的政策后，少兒智能學(xué)習(xí)機(jī)制造商龍華公司預(yù)測(cè)其產(chǎn)品的市場(chǎng)需求將明顯增長(zhǎng)，于是制定并實(shí)施了新的發(fā)展戰(zhàn)略，擴(kuò)大投資，提高生產(chǎn)能力，同時(shí)采用新一代智能技術(shù)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品升級(jí)。龍華公司外部環(huán)境分析所采用的主要方法是（）。五種競(jìng)爭(zhēng)力分析PEST分析成功關(guān)鍵因素分析產(chǎn)業(yè)生命周期分析【答案】B【解析】國(guó)家出臺(tái)每對(duì)夫妻可生育兩個(gè)子女的政策”屬于宏觀環(huán)境分折

11、（PEST分析）中的政治和法律因素，選項(xiàng)B正確?！局R(shí)點(diǎn)】宏觀環(huán)境分析智達(dá)公司是一家計(jì)算機(jī)制造企業(yè)。為了減少庫(kù)存，公司對(duì)生產(chǎn)過(guò)程實(shí)施訂單管理。生產(chǎn)部門(mén)依據(jù)銷(xiāo)售部門(mén)提供的客戶(hù)訂購(gòu)的產(chǎn)品數(shù)量安排當(dāng)期生產(chǎn)。智達(dá)公司的生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略新涉及的主要因素是（）o種類(lèi)批量需求變動(dòng)可見(jiàn)性【答案】C【解析】“生產(chǎn)部門(mén)依據(jù)銷(xiāo)售部門(mén)提供的客戶(hù)訂購(gòu)的產(chǎn)品數(shù)量安排當(dāng)期生產(chǎn)”屬于需求變動(dòng)，選項(xiàng)C正確。【知識(shí)點(diǎn)】生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略甲公司在實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)管理過(guò)程中，對(duì)由人為操作和自然因素引起的各種風(fēng)險(xiǎn)對(duì)企業(yè)影響的人小和發(fā)生的可能性進(jìn)行分析，為確定企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的優(yōu)先次序提供分析框架。該公司采取的上述風(fēng)險(xiǎn)管理方法屬于（）。決策樹(shù)法馬爾科夫分析法流程

12、圖分析法風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估系圖法【答案】D【解析】風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估系圖識(shí)別某一風(fēng)險(xiǎn)是否會(huì)對(duì)企業(yè)產(chǎn)生重人影響，并將此結(jié)論與風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性聯(lián)系起來(lái)，為確定企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的優(yōu)先次序提供框架。選項(xiàng)D正確?！局R(shí)點(diǎn)】風(fēng)險(xiǎn)管理技術(shù)與方法生產(chǎn)智能家電產(chǎn)品的凱戚公司適應(yīng)外部壞境的不斷變化，及時(shí)調(diào)整內(nèi)部資源和組織結(jié)構(gòu)，發(fā)揮協(xié)同效呆和整體優(yōu)勢(shì)，激發(fā)員工的創(chuàng)新精神和使命感，對(duì)社會(huì)需求作出靈活、快速的反應(yīng)。該公司采取的組織協(xié)調(diào)機(jī)制是（）。直接指揮，直接控制工作過(guò)程標(biāo)準(zhǔn)化共同價(jià)值觀工作成果標(biāo)準(zhǔn)化【答案】C【解析】“及時(shí)調(diào)整內(nèi)部資源和組織結(jié)構(gòu)，發(fā)揮協(xié)同效呆和整體優(yōu)勢(shì)，激發(fā)員工的創(chuàng)新精神和使命感，對(duì)社會(huì)需求作出靈活、快速的反應(yīng)”體現(xiàn)了企業(yè)對(duì)內(nèi)要

13、及時(shí)調(diào)整，發(fā)揮創(chuàng)新精神、協(xié)同效果和整體優(yōu)勢(shì)：對(duì)外要靈活適應(yīng)，快速行動(dòng)。即共同價(jià)值觀，選項(xiàng)C正確?！局R(shí)點(diǎn)】橫向分工結(jié)構(gòu)的基本協(xié)調(diào)機(jī)制為了拓展國(guó)際業(yè)務(wù)，國(guó)內(nèi)玩具制造商甲公司收購(gòu)了H國(guó)玩具制造商乙公司，并很快打開(kāi)H國(guó)玩具市場(chǎng)。其后不久，甲公司發(fā)現(xiàn)乙公司在被收購(gòu)前卷入的一場(chǎng)知識(shí)產(chǎn)權(quán)糾紛，將導(dǎo)致甲公司面臨嚴(yán)重的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。甲公司在并購(gòu)中失敗的原因是（）。決策不當(dāng)支付過(guò)高的并購(gòu)費(fèi)用并購(gòu)后不能很好地進(jìn)行企業(yè)整合跨國(guó)并購(gòu)所面臨的政治風(fēng)險(xiǎn)【答案】A【解析】“其后不久，甲公司發(fā)現(xiàn)乙公司在被收購(gòu)前卷入的一場(chǎng)知識(shí)產(chǎn)權(quán)糾紛，將導(dǎo)致甲公司面臨嚴(yán)重的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)”體現(xiàn)了企業(yè)在并購(gòu)前沒(méi)有認(rèn)真地分析目標(biāo)企業(yè)的潛在成本和效益，屬于決

14、策不當(dāng)，選項(xiàng)A正確?！局R(shí)點(diǎn)】并購(gòu)戰(zhàn)略2017年，主營(yíng)電子商城業(yè)務(wù)的鑫茂公司制定和實(shí)施了新零售戰(zhàn)略，對(duì)原有業(yè)務(wù)進(jìn)行了較人調(diào)整，建立了多家商品銷(xiāo)售實(shí)體店，線(xiàn)下線(xiàn)上業(yè)務(wù)協(xié)同開(kāi)展。這一變革得到企業(yè)固有文化的支持。根據(jù)戰(zhàn)略穩(wěn)定性和文化適應(yīng)性矩陣的要求，該公司在實(shí)施上述新戰(zhàn)略時(shí)應(yīng)（）。A以企業(yè)使命為基礎(chǔ)加強(qiáng)協(xié)調(diào)作用重新制定戰(zhàn)略根據(jù)文化進(jìn)行管理【答案】A【解析】“對(duì)原有業(yè)務(wù)進(jìn)行了較人調(diào)整，建立了多家商品銷(xiāo)售實(shí)體店，線(xiàn)下線(xiàn)上業(yè)務(wù)協(xié)同開(kāi)展”說(shuō)明組織要素的變化較大：“這一變革得到企業(yè)固有文化的支持”說(shuō)明潛在一致性較人，應(yīng)采取以企業(yè)使命為基礎(chǔ)，選項(xiàng)A正確?！局R(shí)點(diǎn)】戰(zhàn)略穩(wěn)定性與文化適應(yīng)性為高凈值客戶(hù)提供理財(cái)咨詢(xún)服

15、務(wù)的天元公司采用平衡計(jì)分卡衡量企業(yè)業(yè)績(jī)，并把主要客戶(hù)的收益率作為一項(xiàng)重要考核指標(biāo)。該指標(biāo)屬于平衡計(jì)分卡的（）。財(cái)務(wù)角度顧客角度內(nèi)部流程角度創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度【答案】A【解析】主要客戶(hù)的收益率屬于平衡計(jì)分卡中的財(cái)務(wù)角度，選項(xiàng)A正確?！局R(shí)點(diǎn)】平衡計(jì)分卡的業(yè)績(jī)衡量方法七彩公司以“文化娛樂(lè)性”和“觀光游覽性”為兩維坐標(biāo)，將旅游業(yè)分為不同的戰(zhàn)略群組，并將“文化娛樂(lè)性高、觀光游覽性低”的文藝演出與“文化娛樂(lè)性低、觀光游覽性高”的實(shí)景旅游兩類(lèi)功能結(jié)合起來(lái)，率先創(chuàng)建了人物山水”旅游項(xiàng)目，它將震撼的文藝演出置于秀麗山水之中，讓觀眾在觀賞歌舞演出的同時(shí)將身心融于自然。七彩公司采用戰(zhàn)略群組分析的主要思路是（）。了解戰(zhàn)

16、略群組間的競(jìng)爭(zhēng)狀況了解戰(zhàn)略群組間的“移動(dòng)障礙”預(yù)測(cè)市場(chǎng)變化或發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略機(jī)會(huì)了解戰(zhàn)略群組內(nèi)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的主要著眼點(diǎn)【答案】C【解析】“率先創(chuàng)建了人物山水旅游項(xiàng)目，它將震撼的文藝演出置于秀麗山水之中，讓觀眾在觀賞歌舞演出的同時(shí)將身心融于自然”體現(xiàn)的是預(yù)測(cè)市場(chǎng)變化或發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略機(jī)會(huì)。選項(xiàng)C正確?！局R(shí)點(diǎn)】產(chǎn)業(yè)內(nèi)的戰(zhàn)略群組龍?jiān)饭臼且患抑谱髂嗨芄に嚻返募易迤髽I(yè)。該公司成立100多年來(lái)，經(jīng)過(guò)世代相傳積累了豐富的泥塑工藝品制作經(jīng)驗(yàn)和精湛技藝，產(chǎn)品遠(yuǎn)銷(xiāo)國(guó)內(nèi)外。目前一些企業(yè)試圖進(jìn)入泥塑工藝品制作領(lǐng)域。根據(jù)上述信息，龍?jiān)饭窘o潛在進(jìn)入者設(shè)置的進(jìn)入障礙是（）。資金需求學(xué)習(xí)曲線(xiàn)行為性障礙分銷(xiāo)渠道【答案】B【解析】經(jīng)過(guò)世代相傳

17、積累了豐富的泥塑工藝品制作經(jīng)驗(yàn)和精謳技藝，產(chǎn)品遠(yuǎn)銷(xiāo)國(guó)內(nèi)外”體現(xiàn)的是學(xué)習(xí)曲線(xiàn)，選頂B正確?！局R(shí)點(diǎn)】五種競(jìng)爭(zhēng)力分析佳寶公司是一家上市公司，最近連續(xù)兩年虧損，經(jīng)營(yíng)陷入困境。經(jīng)審計(jì)發(fā)現(xiàn)，佳寶公司的重犬決策權(quán)一直被控股股東控制，控股股東把佳寶公司當(dāng)作“提款機(jī)”，占用佳寶公司的資金累計(jì)高達(dá)10億元。佳寶公司存在的公司治理問(wèn)題屬于（）。代理型公司治理問(wèn)題，“內(nèi)部人控制”問(wèn)題剝奪型公司治理問(wèn)題企業(yè)與其他利益相關(guān)者之間的關(guān)系問(wèn)題【答案】C【解析】“控股股東把佳寶公司當(dāng)作提款機(jī)，占用佳寶公司的資金累計(jì)高達(dá)10億元”體現(xiàn)的是終極股東對(duì)于中小股東的“隧道挖掘問(wèn)題”，屬于剝奪型公司治理問(wèn)題，選項(xiàng)C正確?！局R(shí)點(diǎn)】三大

18、公司治理問(wèn)題嘉利啤酒公司通過(guò)數(shù)據(jù)分析發(fā)現(xiàn)，其產(chǎn)品的89%是被50%的顧客（重度飲用啤酒者）消費(fèi)掉的，另外50%顧客（輕度飲用啤酒者）的消費(fèi)量只占總消費(fèi)量的11%。該公司據(jù)此推出了吸引重度飲用啤酒者而放棄輕度飲用啤酒者的促銷(xiāo)策略。該公司進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分的依據(jù)是（）。地理細(xì)分人I細(xì)分行為細(xì)分心理細(xì)分【答案】C【解析】本題主要?jiǎng)澐值囊罁?jù)為消費(fèi)者對(duì)啤酒使用程度的劃分，屬于行為細(xì)分，選項(xiàng)C正確?！局R(shí)點(diǎn)】市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略面對(duì)國(guó)外著名醫(yī)藥公司在中國(guó)市場(chǎng)上不斷擴(kuò)張，多年從事藥品研發(fā)、生產(chǎn)和銷(xiāo)售的康達(dá)公司為了自身的長(zhǎng)期發(fā)展，把藥品的生產(chǎn)和銷(xiāo)售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)讓給其他公司，同時(shí)與國(guó)外某醫(yī)藥公司合作專(zhuān)注于新藥品的研發(fā)業(yè)務(wù)。從本土企

19、業(yè)戰(zhàn)略選擇的角度看，康達(dá)公司扮演的角色可稱(chēng)為（）。防御者擴(kuò)張者抗衡者躲閃者【答案】D【解析】“把藥品的生產(chǎn)和銷(xiāo)售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)讓給其他公司，同時(shí)與國(guó)外某醫(yī)藥公司合作專(zhuān)注于新藥品的研發(fā)業(yè)務(wù)”體現(xiàn)了躲閃者，選項(xiàng)D正確?！局R(shí)點(diǎn)】本土企業(yè)的戰(zhàn)略選擇二、多項(xiàng)選擇題華泰醫(yī)藥公司擬在國(guó)建立一個(gè)藥品研發(fā)和生產(chǎn)基地，并對(duì)該國(guó)的相關(guān)情況進(jìn)行了調(diào)查分析。下列各項(xiàng)中，符合鉆石模型四要素分析要求的有（）0J國(guó)近年來(lái)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)較快，對(duì)高質(zhì)量藥品需求與口俱增J國(guó)政府近期頒布了多項(xiàng)支持醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)發(fā)展的政策J國(guó)藥品研發(fā)人才不足，尚無(wú)一項(xiàng)藥品專(zhuān)利J國(guó)本土醫(yī)藥企業(yè)雖然數(shù)量較多，但規(guī)模小，競(jìng)爭(zhēng)主要闈繞價(jià)格進(jìn)行【答案】ACD【解析】選項(xiàng)A體現(xiàn)的

20、是鉆石模型中的需求條件因素；選頂B體現(xiàn)的是宏觀環(huán)境分析中的政治因素：選項(xiàng)C體現(xiàn)的是鉆石模型中的生產(chǎn)要素；選項(xiàng)D體現(xiàn)的是企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)結(jié)構(gòu)和同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)?！局R(shí)點(diǎn)】國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（鉆石模型）分析以生產(chǎn)、銷(xiāo)售多種石化產(chǎn)品為主業(yè)的東昌公司對(duì)本企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和人員，按照北方區(qū)域和南方區(qū)域進(jìn)行劃分。公司總部負(fù)責(zé)計(jì)劃、協(xié)調(diào)和安排資源，區(qū)域分部負(fù)責(zé)所在區(qū)域的所有經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、產(chǎn)品銷(xiāo)售和客戶(hù)維護(hù)。下列各項(xiàng)中，屬于東昌公司組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)的有（）。能實(shí)現(xiàn)更好更快的地區(qū)決策可以削減差旅和交通費(fèi)用易于處理跨區(qū)域的大客戶(hù)的事務(wù)可以避免管理成本的重復(fù)【答案】AB【解析】“按照北方區(qū)域和南方區(qū)域進(jìn)行劃分”體現(xiàn)的是區(qū)域事業(yè)部制結(jié)構(gòu)，選項(xiàng)

21、A、B正確?！局R(shí)點(diǎn)】橫向分工結(jié)構(gòu)巨能公司是多家手機(jī)制造企業(yè)的電池供應(yīng)商。根據(jù)波特的五種競(jìng)爭(zhēng)力分析理論，卞列各項(xiàng)關(guān)于巨能公司與其客戶(hù)討價(jià)還價(jià)能力的說(shuō)法中，正確的有（）。巨能公司能夠進(jìn)行前向一體化時(shí)，其討價(jià)還價(jià)能力強(qiáng)巨能公司提供的電池差異化程度越高，其討價(jià)還價(jià)能力越強(qiáng)巨能公司的客戶(hù)購(gòu)買(mǎi)量越人，巨能公司討價(jià)還價(jià)能力越強(qiáng)巨能公司掌握的客戶(hù)的轉(zhuǎn)換成本信息越多，其討價(jià)還價(jià)能力強(qiáng)【答案】ABD【解析】巨能公司的客戶(hù)購(gòu)買(mǎi)量越犬，巨能公司的討價(jià)還價(jià)能力越弱。選項(xiàng)C錯(cuò)誤?！局R(shí)點(diǎn)】五種競(jìng)爭(zhēng)力分析國(guó)內(nèi)零售企業(yè)海川公司與主營(yíng)犬?dāng)?shù)據(jù)業(yè)務(wù)的出云公司簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議，商定由海川公司免費(fèi)向出云公司開(kāi)放相關(guān)數(shù)據(jù)收集平臺(tái)，出云

22、公司無(wú)償為海川公司提供數(shù)據(jù)分析及應(yīng)用方案。下列各項(xiàng)中，屬于上述兩個(gè)公司所采用的戰(zhàn)略聯(lián)盟特點(diǎn)的有（）。有利于擴(kuò)大企業(yè)的資金實(shí)力具有較好的靈活性有利于企業(yè)長(zhǎng)久合作更具有戰(zhàn)略聯(lián)盟的本質(zhì)特征【答案】BD【解析】國(guó)內(nèi)零售企業(yè)海川公司與主營(yíng)人數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)的出云公司簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議”說(shuō)明該合作形式為契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟。選項(xiàng)B、D正確。選項(xiàng)A、C屬于股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟的特點(diǎn)。【知識(shí)點(diǎn)】企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟多年成功經(jīng)營(yíng)的豐盛紡織集團(tuán)收購(gòu)了某國(guó)一家頻臨破產(chǎn)的紡織廠，并組織該廠管理人員到集團(tuán)旗下國(guó)內(nèi)某著名紡織廠調(diào)研、學(xué)習(xí)，收效良好。豐盛集團(tuán)所收購(gòu)的紡織廠基準(zhǔn)分析的類(lèi)型涉及（）。一般基準(zhǔn)顧客基準(zhǔn)競(jìng)爭(zhēng)性基準(zhǔn)內(nèi)部基準(zhǔn)【答案】AD【解析】“多

23、年成功經(jīng)營(yíng)的豐盛紡織集團(tuán)收購(gòu)了某國(guó)一家頻臨破產(chǎn)的紡織廠”說(shuō)明二者雖是相同業(yè)務(wù)，但是不存在競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，屬于一般基準(zhǔn)，選項(xiàng)A正確；“并組織該廠管理人員到集團(tuán)旗下國(guó)內(nèi)某著名紡織廠調(diào)研、學(xué)習(xí)，收效良好”屬于內(nèi)部基準(zhǔn)，選頂D正確。【知識(shí)點(diǎn)】核心能力的評(píng)價(jià)甲公司是一家煤炭企業(yè)集團(tuán)。近年來(lái)，煤炭產(chǎn)品的客戶(hù)對(duì)性?xún)r(jià)比的要求很高：各煤炭企業(yè)的產(chǎn)品差別很小，價(jià)格差異縮小且處于很低水平；產(chǎn)品毛利很低，只有大規(guī)模生產(chǎn)并有自己銷(xiāo)售渠道的企業(yè)才具有競(jìng)爭(zhēng)力；大量中小煤炭企業(yè)陸續(xù)退出市場(chǎng)。在該產(chǎn)業(yè)發(fā)展的現(xiàn)階段，甲公司具備的財(cái)務(wù)特征有（）。經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)高股價(jià)穩(wěn)定資金來(lái)源于保留盈余和債務(wù)【答案】AB【解析】“煤炭產(chǎn)品的客戶(hù)對(duì)性

24、價(jià)比的要求很高：各煤炭企業(yè)的產(chǎn)品差別很小，價(jià)格差異縮小且處于很低水平；產(chǎn)品毛利很低，只有人規(guī)模生產(chǎn)并有自己銷(xiāo)售渠道的企業(yè)才具有競(jìng)爭(zhēng)力；人量中小煤炭企業(yè)陸續(xù)退出市場(chǎng)”說(shuō)明目前處于衰退期。選項(xiàng)A、B正確。選項(xiàng)C、D屬于成熟期財(cái)務(wù)特征。【知識(shí)點(diǎn)】財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的選擇寶勝公司是一家全球性的手機(jī)生產(chǎn)企業(yè)。近年來(lái)公司在高速發(fā)展的同時(shí)，面臨的風(fēng)險(xiǎn)也與口俱增。為了更好地分析面臨的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，寶勝公司應(yīng)該至少收集的與該公司相關(guān)的重要信息有（）。全球匯率變動(dòng)狀況全球手機(jī)價(jià)值鏈生產(chǎn)供應(yīng)狀況各國(guó)手機(jī)的價(jià)格及供需變化各國(guó)對(duì)手機(jī)及其零部件進(jìn)出II的政策導(dǎo)向【答案】ABC【解析】分析市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)應(yīng)廣泛收集國(guó)內(nèi)外企業(yè)忽視市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、

25、缺乏應(yīng)對(duì)措施導(dǎo)致企業(yè)蒙受損失的案例，并至少收集與本企業(yè)相關(guān)的以下重要信息：產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)格及供需變化；（選項(xiàng)C）能源、原材料、配件等物資供應(yīng)的充足性、穩(wěn)定性和價(jià)格變化，（選項(xiàng)B）主要客戶(hù)、主要供應(yīng)商的信用情況；稅收政策和利率、匯率、股票價(jià)格指數(shù)的變化：（選項(xiàng)A）潛在競(jìng)爭(zhēng)者、競(jìng)爭(zhēng)者及其主要產(chǎn)品、替代品情況?！局R(shí)點(diǎn)】收集風(fēng)險(xiǎn)管理初始信息&研發(fā)和生產(chǎn)家用濾水壺的匯康公司秉承“使員工幸福，讓顧客滿(mǎn)意”的理念，建立并持續(xù)實(shí)施了一套以顧客需求為導(dǎo)向、充分調(diào)動(dòng)員工積極性的管理體制，使該公司的技術(shù)發(fā)明專(zhuān)利數(shù)量、盈利率和顧客滿(mǎn)意率長(zhǎng)期穩(wěn)居行業(yè)前列，顯示出難以模仿的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。匯康公司的資源不可模仿性主要表現(xiàn)為（

26、）。物理上獨(dú)特的資源具有路徑依賴(lài)性的資源具有因果含糊性的資源具有經(jīng)濟(jì)制約性的資源【答案】ABC【解析】“使員工幸福，讓顧客滿(mǎn)意的概念”屬于具有因果含糊性的資源：建立并持續(xù)實(shí)施了一套以顧客需求為導(dǎo)向、充分調(diào)動(dòng)員工積極性的管理體制屬于路徑依賴(lài)性的資源；“該公司的技術(shù)發(fā)明專(zhuān)利數(shù)量長(zhǎng)期穩(wěn)居行業(yè)前列”屬于物理上獨(dú)特的資源。因此，選項(xiàng)A、B、C正確。【知識(shí)點(diǎn)】企業(yè)資源分析生產(chǎn)農(nóng)用運(yùn)輸車(chē)輛的江陵公司將柴油發(fā)動(dòng)機(jī)的生產(chǎn)授權(quán)給一個(gè)供應(yīng)商。下列各項(xiàng)中，屬于該公司貨源策略?xún)?yōu)點(diǎn)的有（）。能夠取得更多的知識(shí)和專(zhuān)門(mén)技術(shù)采購(gòu)方能夠就規(guī)模經(jīng)濟(jì)進(jìn)行談判允許采用外部專(zhuān)家和外部技術(shù)有利于在貨源上取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)【答案】BC【解析】生產(chǎn)

27、農(nóng)用運(yùn)輸車(chē)輛的江陵公司將柴油發(fā)動(dòng)機(jī)的生產(chǎn)授權(quán)給一個(gè)供應(yīng)商”屬于由供應(yīng)商負(fù)貴交付一個(gè)完整的子部件，選項(xiàng)A屬于多貨源策略的優(yōu)點(diǎn)；競(jìng)爭(zhēng)者能夠使用相同的外部企業(yè)，因此企業(yè)在貨源上不太可能取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，選項(xiàng)D錯(cuò)誤?！局R(shí)點(diǎn)】采購(gòu)戰(zhàn)略美邦服裝公司每年都采用投資回報(bào)率、銷(xiāo)售利潤(rùn)率、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率等比率指標(biāo)對(duì)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)價(jià)。下列各項(xiàng)中，屬于該公司采用的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的局限性的有（）o鼓勵(lì)短期行為比率不是一成不變的比率不可以用作目標(biāo)可比信息的可獲得性較差【答案】ABD【解析】美邦公司采用的是比率評(píng)價(jià)：比率評(píng)價(jià)的局限性：可比信息的可獲得性；歷史信息的使用;比率不是一成不變的：需要仔細(xì)解讀；被扭曲的結(jié)果：鼓勵(lì)短期行為；

28、忽略戰(zhàn)略目標(biāo)：無(wú)法控制無(wú)預(yù)算貴任的員工；選項(xiàng)A、B、D正確；比率可以用作目標(biāo)，選項(xiàng)C錯(cuò)誤?！局R(shí)點(diǎn)】企業(yè)業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)理發(fā)業(yè)由很多中小企業(yè)組成，其中沒(méi)有任何一個(gè)企業(yè)占有顯著的市場(chǎng)份額或?qū)φ麄€(gè)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展產(chǎn)業(yè)重大影響。造成理發(fā)業(yè)上述狀況的原因有（）。理發(fā)業(yè)的經(jīng)營(yíng)成本變化迅速理發(fā)業(yè)進(jìn)入障礙低理發(fā)市場(chǎng)需求多樣導(dǎo)致高度產(chǎn)品差異化理發(fā)業(yè)難以達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)【答案】BCD【解析】理發(fā)產(chǎn)業(yè)屬于零散產(chǎn)業(yè)。造成產(chǎn)業(yè)零散的原因：（1）進(jìn)入障礙低或存在退出障礙。（2）市場(chǎng)需求多樣導(dǎo)致高度產(chǎn)品差異化。（3）不存在規(guī)模經(jīng)濟(jì)或難以達(dá)到經(jīng)濟(jì)規(guī)模?！局R(shí)點(diǎn)】零散產(chǎn)業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略主營(yíng)太陽(yáng)能電池組件業(yè)務(wù)的口華公司上市后，通過(guò)股權(quán)融資、債

29、券融資、銀行借貸、信貸融資、民間集資等各種手段融資近70億元，在多個(gè)國(guó)家投資布局光伏全產(chǎn)業(yè)鏈，還人舉投資房地產(chǎn)、汽車(chē)等項(xiàng)目。后來(lái)光伏產(chǎn)業(yè)國(guó)際市場(chǎng)需求急劇萎縮，致使公司出現(xiàn)大額虧損，深陷債務(wù)危機(jī)。本案例中，口華公司所面臨的主要風(fēng)險(xiǎn)類(lèi)型有（）。戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)政治風(fēng)險(xiǎn)社會(huì)文化風(fēng)險(xiǎn)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)【答案】AD【解析】“在多個(gè)國(guó)家投資布局光伏全產(chǎn)業(yè)漣，還犬舉投資房地產(chǎn)、汽車(chē)等項(xiàng)目”體現(xiàn)了發(fā)展戰(zhàn)略過(guò)于激進(jìn)，脫離企業(yè)實(shí)際能力或偏離主業(yè)，可能導(dǎo)致企業(yè)過(guò)度擴(kuò)張，甚至經(jīng)營(yíng)失敗，屬于戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)，選項(xiàng)A正確;“通過(guò)股權(quán)融資、債券融資、銀行借貸、信貸融資、民間集資等各種手段融資近70億元”體現(xiàn)了籌資決策不當(dāng)，引發(fā)資本結(jié)構(gòu)不合理或無(wú)效融

30、資，可能導(dǎo)致企業(yè)融資成本過(guò)高或債務(wù)危機(jī)，屬于財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，選頂D正確?！局R(shí)點(diǎn)】企業(yè)面對(duì)的風(fēng)險(xiǎn)種類(lèi)京川餐飲公司近期實(shí)行了新的經(jīng)營(yíng)方式，顧客既可以按照公司提供的菜譜點(diǎn)餐，也町以自帶菜譜和食材請(qǐng)公司的廚師加工烹飪，還可以在支付一定學(xué)習(xí)費(fèi)用后在廚師指導(dǎo)下自己操作，從而在享受美食的同時(shí)提高廚藝。這些新的經(jīng)營(yíng)方式使該公司的顧客數(shù)量和營(yíng)業(yè)收入均增長(zhǎng)20%以上。從密集型戰(zhàn)略角度看，京川餐飲公司的上述做法屬于（）。市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略集中化戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略【答案】AD【解析】“顧客既可以按照公司提供的菜譜點(diǎn)餐，也可以自帶菜譜和食材請(qǐng)公司的廚師加工烹飪，還可以在支付一定學(xué)習(xí)費(fèi)用后在廚師指導(dǎo)下自己操作”屬于產(chǎn)品開(kāi)發(fā)

31、戰(zhàn)略；選項(xiàng)A正確；“這些新的經(jīng)營(yíng)方式使該公司的顧客數(shù)量和營(yíng)業(yè)收入均增長(zhǎng)20%以上”屬于市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略，選項(xiàng)D正確?！局R(shí)點(diǎn)】密集型戰(zhàn)略甲公司某年的投資回報(bào)率為5%,銷(xiāo)售增長(zhǎng)率為10%：經(jīng)測(cè)算甲公司的加權(quán)平均資本成本為8%,可持續(xù)增長(zhǎng)率為6%。在上述情況下，甲公司應(yīng)選擇的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略有（）0徹底重組改變財(cái)務(wù)政策提高資本回報(bào)率出售【答案】AD【解析】投資回報(bào)率小于加權(quán)平均資本成本，銷(xiāo)售增長(zhǎng)率人于可持續(xù)增長(zhǎng)率，應(yīng)選擇減損型現(xiàn)金短缺戰(zhàn)略，選項(xiàng)A、D正確。【知識(shí)點(diǎn)】財(cái)務(wù)戰(zhàn)略三、簡(jiǎn)答題1.口升公司于1995年成立，1996年在國(guó)內(nèi)設(shè)立生產(chǎn)基地，建設(shè)了五個(gè)制造廠房?？谏咀畛踔饕獜氖翺EM代工業(yè)務(wù)，為M國(guó)的客戶(hù)

32、FC公司貼牌生產(chǎn)家具配套及小巧家具組件。之后，公司業(yè)務(wù)擴(kuò)展至餐廳及臥房家具，成為國(guó)內(nèi)首家生產(chǎn)臥房家具的企業(yè)。:1998年，口升公司單月出貨量從100個(gè)貨柜人幅提升至300個(gè)貨柜，制造能力遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)昔口家具業(yè)的龍頭老大。1999年以前，口升公司的家具幾乎全部外銷(xiāo)，只做OEM代工業(yè)務(wù)而沒(méi)有自己的品牌。公司在低附加值的經(jīng)營(yíng)中認(rèn)識(shí)到打造自身品牌的重要性。1999年3月，口升公司在M國(guó)組建公司并創(chuàng)立公司品牌“LC”，主要從事中低端家具的生產(chǎn)和銷(xiāo)售。然而，口升公司在M國(guó)自創(chuàng)品牌的成效并不顯著。于是，公司先后實(shí)施四次跨國(guó)并購(gòu)，獲取了歐美知名企業(yè)的品牌、渠道、研發(fā)設(shè)計(jì)及制造能力等戰(zhàn)略性資產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)了從OEM向原始

33、設(shè)計(jì)制造商O(píng)BM的升級(jí)。2001年，口升公司斥資完成對(duì)原委托方FC公司的收購(gòu)，直接進(jìn)入M國(guó)中高檔家具市場(chǎng)。2005年口升公司成功上市。上市后，公司市值從2004年的1.37億美元躍升至2005年的3.69億美元，增長(zhǎng)2.69倍。在強(qiáng)犬的資金和產(chǎn)能支持卞，口升公司于2006年至2008年又先后收購(gòu)國(guó)際三人品牌家具制造商。四次跨國(guó)收購(gòu)使口升公司的產(chǎn)品組合由單一的中低端木制家具拓展為包含中低端、高端、頂級(jí)木制家具，以及沙發(fā)、酒店家具的組合；銷(xiāo)售市場(chǎng)由M國(guó)擴(kuò)展到歐洲。2000年和2008年，在國(guó)內(nèi)設(shè)立研發(fā)中心的基礎(chǔ)上,口升公司又分別在M國(guó)和歐洲設(shè)立了研發(fā)中心。2007年以來(lái)，全球經(jīng)濟(jì)壞境發(fā)生了很人變化

34、。出于對(duì)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)潛力的判斷，口升公司適時(shí)調(diào)整經(jīng)營(yíng)策略,決定在鞏固海外市場(chǎng)的同時(shí)，進(jìn)軍國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。多年的國(guó)際化經(jīng)歷使口升公司在生產(chǎn)、設(shè)計(jì)、銷(xiāo)售方面儲(chǔ)備、積累了犬量人才和經(jīng)驗(yàn)。2008年口升公司在國(guó)內(nèi)展會(huì)上全面亮相，展出專(zhuān)門(mén)針對(duì)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)的三犬品牌一“口升家居”、“口升家園”、“口升屋”。2009年9月在國(guó)內(nèi)建成了口升國(guó)際風(fēng)尚館。口升公司在原有多個(gè)知名品牌的基礎(chǔ)上，運(yùn)用特許經(jīng)營(yíng)品脾、針對(duì)細(xì)分客戶(hù)設(shè)立新品牌等策略，進(jìn)一步鞏固口升公司的OBM業(yè)務(wù)。2010年，開(kāi)展酒店家具業(yè)務(wù)，并在J國(guó)和N國(guó)設(shè)立生產(chǎn)基地。2009年、2012年，先后推出特許品牌“PDH”和PDK”；2011年，推出青年家具品牌“SM”

35、；2012年，M國(guó)口升推出特許品牌“MH”，2013年，推出特許品牌“WB”；2014年，推出嬰兒家具品牌“SB?？谏镜腛BM業(yè)務(wù)約占總業(yè)務(wù)的90%。目前，口升公司在國(guó)內(nèi)18個(gè)城市23家門(mén)店銷(xiāo)售產(chǎn)品。國(guó)際市場(chǎng)仍然是口升公司的主要市場(chǎng)。要求：（1）簡(jiǎn)要分析口升公司“從OEM向OBM升級(jí)”所采用的發(fā)展途徑。（2）簡(jiǎn)要分析口升公司“從OEM向OBM升級(jí)”所顯示的企業(yè)能力?！敬鸢浮浚?）發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施途徑有：內(nèi)部發(fā)展（新建）、外部發(fā)展（并購(gòu)）、戰(zhàn)略聯(lián)盟?？谏旧婕暗挠袃?nèi)部發(fā)展（新建）以及外部發(fā)展（并購(gòu)）。內(nèi)部發(fā)展（新建）?！?999年3月，口升公司在M國(guó)組建公司并創(chuàng)立公司品牌LC,主要從事中低端

36、家具的生產(chǎn)和銷(xiāo)售”“2000年和2008年，在國(guó)內(nèi)設(shè)立研發(fā)中心的基礎(chǔ)上，口升公司又分別在M國(guó)和歐洲設(shè)立了研發(fā)中心”“2008年口升公司在國(guó)內(nèi)展會(huì)上全面亮相，展出專(zhuān)門(mén)針對(duì)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)的三大品牌口升家居、口升家園、口升屋。2009年9月在國(guó)內(nèi)建成了口升國(guó)際風(fēng)尚館”“2010年，開(kāi)展酒店家具業(yè)務(wù)，并在J國(guó)和N國(guó)設(shè)立生產(chǎn)基地。2009年、2012年，先后推出特許品牌PDH和PDK；2011年，推出青年家具品牌SM；2012年，M國(guó)口升推出特許品牌MH：2013年，推出特許品牌“WB”；2014年，推出嬰兒家具品牌SB。外部發(fā)展（并購(gòu)）?！肮鞠群髮?shí)施四次跨國(guó)并購(gòu)，獲取了歐美知名企業(yè)的品牌、渠道、研發(fā)設(shè)

37、計(jì)及制造能力等戰(zhàn)略性資產(chǎn)”“2001年，口升公司斥資完成對(duì)原委托方FC公司的收購(gòu)，直接進(jìn)入M國(guó)中高檔家具市場(chǎng)”“在強(qiáng)人的資金和產(chǎn)能支持下，口升公司于2006年至2008年又先后收購(gòu)國(guó)際三大品牌家具制造商”?！局R(shí)點(diǎn)】發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施途徑（2）企業(yè)能力包扌舌：研發(fā)能力、生產(chǎn)管理能力、營(yíng)銷(xiāo)能力、財(cái)務(wù)能力、組織管理能力?？谏腆w現(xiàn)的有：研發(fā)能力o2000年和2008年，在國(guó)內(nèi)設(shè)立研發(fā)中心的基礎(chǔ)上，口升公司又分別在M國(guó)和歐洲設(shè)立了研發(fā)中心”。生產(chǎn)管理能力。“多年的國(guó)際化經(jīng)歷使口升公司在生產(chǎn)、設(shè)計(jì)、銷(xiāo)售方面儲(chǔ)備、積累了犬量人才和經(jīng)驗(yàn)”。營(yíng)銷(xiāo)能力?！?007年以來(lái)，全球經(jīng)濟(jì)壞境發(fā)生了很人變化。出于對(duì)國(guó)內(nèi)市

38、場(chǎng)潛力的判斷，口升公司適時(shí)調(diào)整經(jīng)營(yíng)策略，決定在鞏固海外市場(chǎng)的同時(shí)，進(jìn)軍國(guó)內(nèi)市場(chǎng)”“口升公司在原有多個(gè)知名品牌的基礎(chǔ)上，運(yùn)用特許經(jīng)營(yíng)品牌、針對(duì)細(xì)分客戶(hù)設(shè)立新品牌等策略，進(jìn)一步鞏固口升公司的OBM業(yè)務(wù)”“2010年，開(kāi)展酒店家具業(yè)務(wù)，并在J國(guó)和N國(guó)設(shè)立生產(chǎn)基地。2009年、2012年，先后推出特許品牌PDH和*PDK，；2011年，推出年家具品牌SM；2012年，M國(guó)口升推出特許品牌MH11,2013年，推出特許品牌“WBI；2014年，推出嬰兒家具品牌sB”財(cái)務(wù)能力?！霸趶?qiáng)人的資金和產(chǎn)能支持下”上市后，公司市值從2004年的1.37億美元躍升至2005年的3.69億美元，增長(zhǎng)2.69倍?！局R(shí)點(diǎn)

39、】企業(yè)能力分析2.1992年，以家電研發(fā)、生產(chǎn)和銷(xiāo)售為主業(yè)的信達(dá)公司確立了“技術(shù)立企”的發(fā)展戰(zhàn)略。公司董事長(zhǎng)程靜強(qiáng)調(diào)：“那些只引進(jìn)不研發(fā)、落伍了再引進(jìn)的企業(yè)，沒(méi)有追求，必死無(wú)疑”。信達(dá)公司拒絕參與彩電行業(yè)價(jià)格戰(zhàn)，每年將銷(xiāo)售收入的5%投入研發(fā)。公司實(shí)行獎(jiǎng)金與開(kāi)發(fā)成呆掛鉤的制度，將技術(shù)開(kāi)發(fā)人員工資漲到一線(xiàn)工人的3倍。幾十年來(lái)，在信達(dá)公司彩電業(yè)務(wù)的發(fā)展過(guò)程中，經(jīng)歷了四個(gè)關(guān)鍵的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。2005年研發(fā)成功“中國(guó)芯”，中國(guó)首塊擁有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)并產(chǎn)業(yè)化的數(shù)字視頻處理芯片在信達(dá)公司誕生，徹底打破了國(guó)外芯片的壟斷地位。2013年國(guó)內(nèi)首款網(wǎng)絡(luò)多媒體電視soC主芯片研制成功并實(shí)現(xiàn)量產(chǎn)。2015年發(fā)布VP畫(huà)質(zhì)引擎芯片

40、，使信達(dá)公司正式比肩國(guó)際行業(yè)巨頭,成為中國(guó)擁有自主高端畫(huà)質(zhì)芯片的企業(yè)。建成中國(guó)電視行業(yè)第一條液晶模組線(xiàn)，徹底扭轉(zhuǎn)中國(guó)液晶模組幾乎全部依賴(lài)外國(guó)企業(yè)的狀況，率先完成平板電視上有產(chǎn)業(yè)鏈的突破。UL電視與激光電視并行。其中，“UL顯示技術(shù)”是信達(dá)公司十年來(lái)對(duì)電視行業(yè)上游壟斷發(fā)起的第3次突圍戰(zhàn)。憑借歷時(shí)7年研發(fā)的激光電視提前鎖定主動(dòng)權(quán)，在全球人屏幕電視市場(chǎng)贏得了一席之地。轉(zhuǎn)型布局智能電視。2017年，信達(dá)公司推出的V5系智能系統(tǒng)由簡(jiǎn)單的單項(xiàng)人機(jī)交互向更簡(jiǎn)潔的觸控交互、智能交互發(fā)展，主動(dòng)感知用戶(hù)需求，實(shí)現(xiàn)智能化推薦。信達(dá)公司以強(qiáng)人的研發(fā)實(shí)力為后盾，以?xún)?yōu)秀的銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)為支撐，產(chǎn)品銷(xiāo)售額與營(yíng)銷(xiāo)收入實(shí)現(xiàn)穩(wěn)步增長(zhǎng)。

41、根據(jù)有關(guān)部門(mén)提供的信息，2018年，信達(dá)公司電視機(jī)的營(yíng)業(yè)收入位居全球品牌第三位，國(guó)內(nèi)品牌第一位。要求：簡(jiǎn)要分析信達(dá)公司所實(shí)施的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略類(lèi)型，并從資源和能力角度分析信達(dá)公司實(shí)行這一競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的條件。簡(jiǎn)要分析信達(dá)公司的研發(fā)定位?！敬鸢浮啃胚_(dá)公司實(shí)施的是差異化戰(zhàn)略?！?005年研發(fā)成功中國(guó)芯，中國(guó)首塊擁有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)并產(chǎn)業(yè)化的數(shù)字視頻處理芯片在信達(dá)公司誕生，徹底打破了國(guó)外芯片的壟斷地位”。資源和能力：具有強(qiáng)人的研發(fā)能力和產(chǎn)品設(shè)計(jì)能力?！?005年研發(fā)成功中國(guó)芯，中國(guó)首塊擁有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)并產(chǎn)業(yè)化的數(shù)字視頻處理芯片在信達(dá)公司誕生，徹底打破了國(guó)外芯片的壟斷地位”“憑借歷時(shí)7年研發(fā)的激光電視提前鎖定主動(dòng)權(quán)，在

42、全球人屏幕電視市場(chǎng)贏得了一席之地”“信達(dá)公司以強(qiáng)人的研發(fā)實(shí)力為后盾，以?xún)?yōu)秀的銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)為支撐，產(chǎn)品銷(xiāo)售額與營(yíng)銷(xiāo)收入實(shí)現(xiàn)穩(wěn)步增長(zhǎng)”。具有很強(qiáng)的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)能力?！靶胚_(dá)公司以強(qiáng)人的研發(fā)實(shí)力為后盾，以?xún)?yōu)秀的銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)為支撐，產(chǎn)品銷(xiāo)售額與營(yíng)銷(xiāo)收入實(shí)現(xiàn)穩(wěn)步增長(zhǎng)”。有能夠確保激勵(lì)員工創(chuàng)造性的激勵(lì)體制、管理體制和良好的創(chuàng)造性文化?！靶胚_(dá)公司拒絕參與彩電行業(yè)價(jià)格戰(zhàn)，每年將銷(xiāo)售收入的5%投入研發(fā)。公司實(shí)行獎(jiǎng)金與開(kāi)發(fā)成呆掛鉤的制度，將技術(shù)開(kāi)發(fā)人員工資漲到一線(xiàn)工人的3倍”。具有從總體上提高某項(xiàng)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的質(zhì)量、樹(shù)立產(chǎn)品形象、保持先進(jìn)技術(shù)和建立完善分銷(xiāo)渠道的能力?！靶胚_(dá)公司以強(qiáng)人的研發(fā)實(shí)力為后盾，以?xún)?yōu)秀的銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)為支撐，產(chǎn)品銷(xiāo)

43、售額與營(yíng)銷(xiāo)收入實(shí)現(xiàn)穩(wěn)步增長(zhǎng)。根據(jù)有關(guān)部門(mén)提供的信息，2018年，信達(dá)公司電視機(jī)的營(yíng)業(yè)收入位居全球品牌第三位，國(guó)內(nèi)品牌第一位”。【知識(shí)點(diǎn)】基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略研發(fā)定位包括：成為向市場(chǎng)推出新技術(shù)產(chǎn)品的企業(yè)；成為成功產(chǎn)品的創(chuàng)新模仿者；成為成功產(chǎn)品的低成本生產(chǎn)者。信達(dá)公司的研發(fā)定位包括成為向市場(chǎng)推出新技術(shù)產(chǎn)品的企業(yè)和成為成功產(chǎn)品的創(chuàng)新模仿者。成為向市場(chǎng)推出新技術(shù)產(chǎn)品的企業(yè)。“憑借歷時(shí)7年研發(fā)的激光電視提前鎖定主動(dòng)權(quán)，在全球人屏幕電視市場(chǎng)贏得了一席之地”；成為成功產(chǎn)品的創(chuàng)新模仿者。“2005年研發(fā)成功中國(guó)芯，中國(guó)首塊擁有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)并產(chǎn)業(yè)化的數(shù)字視頻處理芯片在信達(dá)公司誕生，徹底打破了國(guó)外芯片的壟斷地位。2013

44、年國(guó)內(nèi)首款網(wǎng)絡(luò)多媒體電視soc主芯片研制成功并實(shí)現(xiàn)量產(chǎn)”?！局R(shí)點(diǎn)】研究與開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略太陽(yáng)公司是G省一家于2013年發(fā)行股票并上市的公司，主營(yíng)水泥及水泥制品的生產(chǎn)和銷(xiāo)售。2018年5月，某財(cái)經(jīng)媒體深度報(bào)道了太陽(yáng)公司存在的多種經(jīng)營(yíng)違規(guī)行為。該報(bào)道在微博等網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)上成為熱門(mén)話(huà)題后，G省證監(jiān)局迅速反應(yīng)，立案調(diào)查。根據(jù)證監(jiān)局的調(diào)查結(jié)果，太陽(yáng)公司經(jīng)營(yíng)違規(guī)行為主要有以下幾點(diǎn)：2016年9月，太陽(yáng)公司與銀行簽署一筆擔(dān)保合同，為人股東星科集團(tuán)5000萬(wàn)元的貸款提供擔(dān)保，承擔(dān)連帶保證責(zé)任。2016年11月，星科集團(tuán)向龍輝公司借款2億元，太陽(yáng)公司為該筆借款提供擔(dān)保，到期后星科集團(tuán)沒(méi)有償還借款，龍輝公司向法院提起訴訟，

45、法院做出判決，太陽(yáng)公司作為該筆借款擔(dān)保方，須和星科集團(tuán)共同償還債務(wù)本金和利息。這兩筆擔(dān)保均沒(méi)有在2016年年報(bào)中進(jìn)行信息披露。太陽(yáng)公司從甲公司購(gòu)進(jìn)熟料等重要原材料，雙方簽訂了長(zhǎng)期供應(yīng)合同，價(jià)格比市場(chǎng)價(jià)高40%。太陽(yáng)公司還從乙公司以租賃的方式引入一臺(tái)機(jī)器設(shè)備，租賃費(fèi)用每年5000萬(wàn)元，同樣的設(shè)備市場(chǎng)租賃價(jià)格為4000萬(wàn)元。經(jīng)查，甲公司和乙公司均為星科集團(tuán)全資控制的子公司。太陽(yáng)公司在2017年年底向星科集團(tuán)以每股6元價(jià)格定向增發(fā)1億股，當(dāng)時(shí)太陽(yáng)公司股價(jià)為每股12元,相當(dāng)于5析進(jìn)行定向增發(fā)。太陽(yáng)公司發(fā)布公告，擬購(gòu)買(mǎi)丙公司100%股權(quán)。由于丙公司擁有物聯(lián)網(wǎng)概念，所以太陽(yáng)公司發(fā)布公告后10個(gè)交易口內(nèi)，股

46、價(jià)大漲70%o發(fā)布公告前幾天，星科集團(tuán)實(shí)際控制人劉某買(mǎi)入太陽(yáng)公司股票100萬(wàn)股，在公告發(fā)布后賣(mài)出，獲利600萬(wàn)元。經(jīng)查，劉某買(mǎi)賣(mài)股票的時(shí)間都屬于證監(jiān)會(huì)認(rèn)定的敏感期。2017年5月，太陽(yáng)公司收購(gòu)了犬股東星科集團(tuán)持有的丁公司的全部股權(quán)，收購(gòu)價(jià)格為20億元，而丁公司賬目?jī)糍Y產(chǎn)為5000萬(wàn)元，盈利能力較差，業(yè)內(nèi)專(zhuān)家質(zhì)疑是超溢價(jià)收購(gòu)。2016年太陽(yáng)公司1.4億元的銷(xiāo)售費(fèi)用未及時(shí)入賬，造成2016年年度報(bào)告虛假記載。此外，與星科集團(tuán)多筆資金往來(lái)事項(xiàng)并未披露和記賬，導(dǎo)致太陽(yáng)公司在2016年和2017年年報(bào)中存在信息不實(shí)、虛假記載的情況。而太陽(yáng)公司上述年報(bào)經(jīng)過(guò)注冊(cè)會(huì)計(jì)師審計(jì)后，審計(jì)師都出具了標(biāo)準(zhǔn)無(wú)保留的審計(jì)意

47、見(jiàn)。證監(jiān)局根據(jù)以上調(diào)查結(jié)果，依法對(duì)太陽(yáng)公司及其人股東星科集團(tuán)進(jìn)行了行政處罰。要求：依據(jù)“三大公司治理問(wèn)題”，簡(jiǎn)要分析太陽(yáng)公司存在的終極股東“隧道挖掘”的利益輸送行為的主要表現(xiàn)。簡(jiǎn)要分析公司治理基礎(chǔ)設(shè)施在本案例中發(fā)揮作用的情況?！敬鸢浮恐苯诱加觅Y源?！?016年9月，太陽(yáng)公司與銀行簽署一筆擔(dān)保合同，為人股東星科集團(tuán)5000萬(wàn)元的貸款提供擔(dān)保，承擔(dān)連帶保證責(zé)任。2016年11月，星科集團(tuán)向龍輝公司借款2億元，太陽(yáng)公司為該筆借款提供擔(dān)?！?。商品服務(wù)交易活動(dòng)?！疤?yáng)公司從甲公司購(gòu)進(jìn)熟料等重要原材料，雙方簽訂了長(zhǎng)期供應(yīng)合同，價(jià)格比市場(chǎng)價(jià)高40%”。資產(chǎn)租用和交易活動(dòng)?！疤?yáng)公司還從乙公司以租賃的方式引入

48、一臺(tái)機(jī)器設(shè)備，租賃費(fèi)用每年5000萬(wàn)元，同樣的設(shè)備市場(chǎng)租賃價(jià)格為4000萬(wàn)元”。掠奪性融資?！疤?yáng)公司在2017年年底向星科集團(tuán)以每股6元價(jià)格定向增發(fā)1億股，當(dāng)時(shí)太陽(yáng)公司股價(jià)為每股12元，相當(dāng)于5折進(jìn)行定向增發(fā)”。內(nèi)幕交易?！疤?yáng)公司發(fā)布公告，擬購(gòu)買(mǎi)丙公司100%股權(quán)。由于丙公司擁有物聯(lián)網(wǎng)概念，所以太陽(yáng)公司發(fā)布公告后10個(gè)交易口內(nèi)，股價(jià)人漲70%o發(fā)布公告前幾天，星科集團(tuán)實(shí)際控制人劉某買(mǎi)入太陽(yáng)公司股票100萬(wàn)股，在公告發(fā)布后賣(mài)出，獲利600萬(wàn)元。經(jīng)查，劉某買(mǎi)賣(mài)股票的時(shí)間都屬于證監(jiān)會(huì)認(rèn)定的敏感期”。掠奪性資本運(yùn)作?！?017年5月，太陽(yáng)公司收購(gòu)了人股東星科集團(tuán)持有的丁公司的全部股權(quán)，收購(gòu)價(jià)格為2

49、0億元，而丁公司賬目?jī)糍Y產(chǎn)為5000萬(wàn)元，盈利能力較差，業(yè)內(nèi)專(zhuān)家質(zhì)疑是超溢價(jià)收購(gòu)”?！局R(shí)點(diǎn)】三大公司治理問(wèn)題(2)本案例中公司治理的基礎(chǔ)設(shè)施主要體現(xiàn)在信息披露制度、中介機(jī)構(gòu)、政府監(jiān)管以及媒體、專(zhuān)業(yè)人士的輿論監(jiān)督。信息披露制度?！斑@兩筆擔(dān)保均沒(méi)有在2016年年報(bào)中進(jìn)行信息披露?！薄?016年太陽(yáng)公司1.4億元的銷(xiāo)售費(fèi)用未及時(shí)入賬，造成2016年年度報(bào)告虛假記載。此外，與星科集團(tuán)多筆資金往來(lái)事項(xiàng)并未披露和記賬，導(dǎo)致太陽(yáng)公司在2016年和2017年年報(bào)中存在信息不實(shí)、虛假記載的情況”。中介機(jī)構(gòu)?！疤?yáng)公司上述年報(bào)經(jīng)過(guò)注冊(cè)會(huì)計(jì)師審計(jì)后，審計(jì)師都出具了標(biāo)準(zhǔn)無(wú)保留的審計(jì)意見(jiàn)”。政府監(jiān)管?！癎省證監(jiān)局迅速

50、反應(yīng)，立案調(diào)查”“證監(jiān)局根據(jù)以上調(diào)查結(jié)果，依法對(duì)太陽(yáng)公司及其人股東星科集團(tuán)進(jìn)行了行政處罰”。媒體、專(zhuān)業(yè)人士的輿論監(jiān)督?！?018年5月，某財(cái)經(jīng)媒體深度報(bào)道了太陽(yáng)公司存在的多種經(jīng)營(yíng)違規(guī)行為。該報(bào)道在微博等網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)上成為熱門(mén)話(huà)題后”?！局R(shí)點(diǎn)】公司治理的基礎(chǔ)設(shè)施2008年，傳統(tǒng)汽車(chē)生產(chǎn)企業(yè)旭輝公司決定研發(fā)、生產(chǎn)國(guó)內(nèi)第一款新能源汽車(chē)。此舉在同行眼中無(wú)異干一種“逆風(fēng)而上”的冒險(xiǎn)行為。首先，對(duì)傳統(tǒng)汽車(chē)企業(yè)而言，研發(fā)新能源汽車(chē)是一個(gè)全新的挑戰(zhàn)。能源汽車(chē)的驅(qū)動(dòng)原理與傳統(tǒng)燃油汽車(chē)有著本質(zhì)性的區(qū)別。技術(shù)的不確定性以及業(yè)務(wù)創(chuàng)新對(duì)技術(shù)和人才儲(chǔ)備的要求都是對(duì)企業(yè)嚴(yán)峻的考驗(yàn)。其次，新能源汽車(chē)的運(yùn)營(yíng)模式、行業(yè)規(guī)范和服務(wù)體

51、系等方面無(wú)法仿照傳統(tǒng)燃油汽車(chē)，存在諸多不確定性。第三，新能源汽車(chē)供應(yīng)鏈處于初建期，企業(yè)原材料、零部件及其他供給不足；分銷(xiāo)渠道、充電設(shè)備、維修保養(yǎng)、保險(xiǎn)業(yè)務(wù)等服務(wù)很不完善。第四，傳統(tǒng)汽車(chē)企業(yè)與消費(fèi)者的困惑與等待觀塑。2014年下半年政府推出一系列扶持新能源汽車(chē)產(chǎn)業(yè)的政策,而此前傳統(tǒng)汽車(chē)企業(yè)大多采取深耕傳統(tǒng)燃油汽車(chē)的策略以及降低被新能源汽車(chē)替代的風(fēng)險(xiǎn)。消費(fèi)者普遍認(rèn)為新能源汽車(chē)技術(shù)尚不成熟。服務(wù)設(shè)施尚不完善，價(jià)格過(guò)高且伴隨規(guī)模經(jīng)濟(jì)與經(jīng)驗(yàn)曲線(xiàn)的形成肯定會(huì)人幅度降價(jià)，第二代和第三代產(chǎn)品將迅速取代現(xiàn)有產(chǎn)品，因而采取等待觀塑態(tài)度，在這種睛況卞，企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的中心活動(dòng)只能是選擇顧客對(duì)象并誘導(dǎo)初始購(gòu)買(mǎi)行為。旭輝

52、公司以一往無(wú)前的勇氣和高瞻遠(yuǎn)矚的眼力，堅(jiān)守十年時(shí)間，實(shí)現(xiàn)了對(duì)新能源汽車(chē)領(lǐng)域核心技術(shù)的掌控與完整的產(chǎn)業(yè)鏈布局，也迎來(lái)新能源汽車(chē)銷(xiāo)量在國(guó)內(nèi)外的全面爆發(fā)。到目前為止，旭輝公司是全球唯一一家同時(shí)掌握新能源汽車(chē)電池、電機(jī)、電控及充電配套設(shè)施、整車(chē)制造等核心技術(shù)以及擁有成熟市場(chǎng)推廣經(jīng)驗(yàn)的企業(yè)。旭輝公司物美價(jià)廉的新能源汽車(chē)已遍布全球六大洲的50個(gè)國(guó)家和地區(qū)。要求：簡(jiǎn)要分析作為新興產(chǎn)業(yè)，新能源汽車(chē)行業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)的特征。簡(jiǎn)要分析作為新興產(chǎn)業(yè)，新能源汽車(chē)行業(yè)早期的進(jìn)入障礙。簡(jiǎn)要分折作為新興產(chǎn)業(yè)，新能源汽車(chē)行業(yè)的發(fā)展障礙?！敬鸢浮考夹g(shù)的不確定性?！凹夹g(shù)的不確定性以及業(yè)務(wù)創(chuàng)新對(duì)技術(shù)和人才儲(chǔ)備的要求都是對(duì)企業(yè)嚴(yán)峻的考驗(yàn)”

53、。戰(zhàn)略的不確定性?！靶履茉雌?chē)的運(yùn)營(yíng)模式、行業(yè)規(guī)范和服務(wù)體系等方面無(wú)法仿照傳統(tǒng)燃油汽車(chē)，存在諸多不確定性”。成本的迅速變化?！胺?wù)設(shè)施尚不完善，價(jià)格過(guò)高且伴隨規(guī)模經(jīng)濟(jì)與經(jīng)驗(yàn)曲線(xiàn)的形成肓定會(huì)人幅度降價(jià),第二代和第三代產(chǎn)品將迅速取代現(xiàn)有產(chǎn)品”。萌芽企業(yè)和另立門(mén)戶(hù)?！靶履茉雌?chē)供應(yīng)鏈處于初建期，企業(yè)原材料、零部件及其他供給不足；分銷(xiāo)渠道、充電設(shè)備、維修保養(yǎng)、保險(xiǎn)業(yè)務(wù)等服務(wù)很不完善”“消費(fèi)者普遍認(rèn)為新能源汽車(chē)技術(shù)尚不成熟、服務(wù)設(shè)施尚不完善、價(jià)格過(guò)高，且伴隨規(guī)模經(jīng)濟(jì)與經(jīng)驗(yàn)曲線(xiàn)的形成肯定會(huì)大幅度降價(jià)”。首次購(gòu)買(mǎi)者?！胺?wù)設(shè)施尚不完善，價(jià)格過(guò)高且伴隨規(guī)模經(jīng)濟(jì)與經(jīng)驗(yàn)曲線(xiàn)的形成肯定會(huì)大幅度降價(jià)，第二代和第三代產(chǎn)

54、品將迅速取代現(xiàn)有產(chǎn)品，因而采取等待觀塑態(tài)度，在這種情況下，企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的中心活動(dòng)只能是選擇顧客對(duì)彖并誘導(dǎo)初始購(gòu)買(mǎi)行為”?！局R(shí)點(diǎn)】新興產(chǎn)業(yè)的內(nèi)部結(jié)構(gòu)環(huán)境專(zhuān)有技術(shù)?！凹夹g(shù)的不確定性以及業(yè)務(wù)創(chuàng)新對(duì)技術(shù)和人才儲(chǔ)備的要求都是對(duì)企業(yè)嚴(yán)峻的考驗(yàn)”。獲得分銷(xiāo)渠道?！胺咒N(xiāo)渠道、充電設(shè)備、維修保養(yǎng)、保險(xiǎn)業(yè)務(wù)等服務(wù)很不完善”“服務(wù)設(shè)施尚不完善”。得到適當(dāng)成本和質(zhì)量的原材料和其他投入(如熟練勞動(dòng)力)?！靶履茉雌?chē)供應(yīng)鏈處于初建期，企業(yè)原材料、零部件及其他供給不足”。經(jīng)驗(yàn)造成的成本優(yōu)勢(shì)?！皟r(jià)格過(guò)高且伴隨規(guī)模經(jīng)濟(jì)與經(jīng)驗(yàn)曲線(xiàn)的形成肯定會(huì)人幅度降價(jià)，第二代和第三代產(chǎn)品將迅速取代現(xiàn)有產(chǎn)品”。風(fēng)險(xiǎn)?！?008年，傳統(tǒng)汽車(chē)生產(chǎn)企

55、業(yè)旭輝公司決定研發(fā)、生產(chǎn)國(guó)內(nèi)第一款新能源汽車(chē)。此舉在同行眼中無(wú)異于一種逆風(fēng)而上的冒險(xiǎn)行為”“技術(shù)的不確定性以及業(yè)務(wù)創(chuàng)新對(duì)技術(shù)和人才儲(chǔ)備的要求都是對(duì)企業(yè)嚴(yán)峻的考驗(yàn)”?！局R(shí)點(diǎn)】新興產(chǎn)業(yè)的內(nèi)部結(jié)構(gòu)環(huán)境原材料、零部件、資金與其他供給的不足?！凹夹g(shù)的不確定性以及業(yè)務(wù)創(chuàng)新對(duì)技術(shù)和人才儲(chǔ)備的要求都是對(duì)企業(yè)嚴(yán)峻的考驗(yàn)。其次，新能源汽車(chē)的運(yùn)營(yíng)模式、行業(yè)規(guī)范和服務(wù)體系等方面無(wú)法仿照傳統(tǒng)燃油汽車(chē)，存在諸多不確定性。第三，新能源汽車(chē)供應(yīng)鏈處于初建期，企業(yè)原材料、零部件及其他供給不足；分銷(xiāo)渠道、充電設(shè)備、維修保養(yǎng)、保險(xiǎn)業(yè)務(wù)等服務(wù)很不完善”。顧客的困惑與等待觀塑。“消費(fèi)者普遍認(rèn)為新能源汽車(chē)技術(shù)尚不成熟。服務(wù)設(shè)施尚不完善

56、，價(jià)格過(guò)高且伴隨規(guī)模經(jīng)濟(jì)與經(jīng)驗(yàn)曲線(xiàn)的形成肓定會(huì)人幅度降價(jià)，第二代和第三代產(chǎn)品將迅速取代現(xiàn)有產(chǎn)品，因而采取等待觀望態(tài)度”。被替代產(chǎn)品的反應(yīng)?！?014年下半年政府推出一系列扶持新能源汽車(chē)產(chǎn)業(yè)的政策，而此前傳統(tǒng)汽車(chē)企業(yè)人多采取深耕傳統(tǒng)燃油汽車(chē)的策略以及降低被新能源汽車(chē)替代的風(fēng)險(xiǎn)”?！局R(shí)點(diǎn)】新興產(chǎn)業(yè)的發(fā)展障礙四、綜合題資料一1994年，電表行業(yè)的巨頭升達(dá)公司進(jìn)軍空調(diào)行業(yè)。由于當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)空調(diào)還是屬于少數(shù)人的奢侈品，升達(dá)公司與業(yè)內(nèi)其他公司一樣，產(chǎn)品定位于比較高檔的空調(diào)。因?yàn)樯_(dá)空調(diào)沒(méi)有品牌優(yōu)勢(shì)，產(chǎn)品人格又與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不相上下，所以升達(dá)空調(diào)在規(guī)模上一直沒(méi)有多大突破，年產(chǎn)量不到60萬(wàn)臺(tái)。經(jīng)過(guò)幾年的努力，升達(dá)公

57、司生存下來(lái)。1999年之后，升達(dá)公司意識(shí)到，國(guó)內(nèi)空調(diào)從少數(shù)人的奢侈品轉(zhuǎn)為人眾消費(fèi)品的時(shí)機(jī)已經(jīng)來(lái)臨，市場(chǎng)需要人量老百姓買(mǎi)得起、用得起的“民牌”空調(diào)。處于弱勢(shì)地位的升達(dá)公司找到了挑戰(zhàn)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、壯人自身的法寶一一以人格制勝。經(jīng)過(guò)填密的策劃之后，2002年4月，面對(duì)百余名記者，升達(dá)公司突然拋出空調(diào)成本白皮書(shū)文中指出，一臺(tái)1.5匹的冷暖型空調(diào)的生產(chǎn)成本為1378元，加上銷(xiāo)售費(fèi)用370元、商家利潤(rùn)80元、廠家利潤(rùn)52元，市場(chǎng)零售價(jià)應(yīng)該是1880元。而當(dāng)時(shí)市場(chǎng)上同為1.5匹的其他空調(diào)人格大多在2800元到3800元之間。升達(dá)公司在公布空調(diào)成本的同時(shí)，將其空調(diào)產(chǎn)品全線(xiàn)降價(jià)，平均降幅達(dá)20%o升達(dá)公司得罪了同行

58、，卻贏得無(wú)數(shù)的消費(fèi)者。2003年，升達(dá)空調(diào)銷(xiāo)量達(dá)到了250萬(wàn)臺(tái)，進(jìn)入國(guó)內(nèi)前三強(qiáng)，比2002年高出近100萬(wàn)臺(tái)，升達(dá)公司發(fā)動(dòng)的價(jià)格戰(zhàn)也使整個(gè)空調(diào)行業(yè)的產(chǎn)品人格節(jié)節(jié)卞滑，市場(chǎng)均價(jià)從2002年的2500元降到2003年的2000元。升達(dá)公司在空調(diào)制造業(yè)發(fā)動(dòng)價(jià)格戰(zhàn)并非魯莽之舉，而是以其自身優(yōu)勢(shì)為底氣的。首先，在升達(dá)公司家鄉(xiāng)N市，做空調(diào)配件的企業(yè)很多，整個(gè)空調(diào)產(chǎn)業(yè)鏈已經(jīng)成型，升達(dá)公司通過(guò)整合這些企業(yè)，產(chǎn)品零部件自制率達(dá)到90%,與同類(lèi)企業(yè)一般不超過(guò)50%的自制率相比，在零部件成本、生產(chǎn)率、設(shè)備利用率、規(guī)模經(jīng)濟(jì)等方面都具備整機(jī)制造成本優(yōu)勢(shì)。以空調(diào)的關(guān)鍵元器件冷凝器和蒸發(fā)器為例，其成本在空調(diào)總成本中一般占8

59、0%以上，而升達(dá)公司自2000年建立分廠以來(lái)，該種元器件的成本就下降至原來(lái)外購(gòu)時(shí)的箔左右，而且質(zhì)量更好。其次，公司在2001年引起全球最先進(jìn)的信息化管理工具ERP,配合內(nèi)部各個(gè)部門(mén)嚴(yán)格的承包制的實(shí)施，對(duì)提高企業(yè)效率和降低運(yùn)營(yíng)成本起到了極大的作用。第三，在采購(gòu)環(huán)節(jié)，升達(dá)公司同時(shí)采用自制和外購(gòu)兩條路線(xiàn)，當(dāng)自制的質(zhì)量和價(jià)格有優(yōu)勢(shì)時(shí)，采用自制iv自制明顯不如外購(gòu)有競(jìng)爭(zhēng)力時(shí)，就亳不猶豫地采用外購(gòu)，甚至關(guān)掉自制部門(mén)。升達(dá)公司借鑒國(guó)外企業(yè)“全球論質(zhì)比價(jià)采購(gòu)”的模式，其加工蒸發(fā)器和冷凝器的自動(dòng)生成設(shè)備購(gòu)自J國(guó)j保證鍍層10年不脫皮泛銹的瓦格納噴涂設(shè)備是引進(jìn)D國(guó)的；制造空調(diào)塑殼的ABS粉料來(lái)自H國(guó);機(jī)身上的所有

60、接插件購(gòu)自M國(guó)。這些設(shè)備和原料共有的特點(diǎn)是品質(zhì)在全球范圍內(nèi)相對(duì)較好，價(jià)格最低。最后，以年輕人為主體的人員結(jié)構(gòu)和靈活的民營(yíng)企業(yè)機(jī)制是升達(dá)公司成本優(yōu)勢(shì)的又一源泉。升達(dá)公司是新辦的企業(yè)，沒(méi)有下崗職工和離退休人員的負(fù)擔(dān)；升達(dá)公司發(fā)揮其靈活的民營(yíng)企業(yè)機(jī)制，實(shí)施全方位的承包責(zé)任制，激發(fā)了各級(jí)人員的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，對(duì)于提高企業(yè)效率和降低運(yùn)營(yíng)成本發(fā)揮了重要作用。資料二然而，質(zhì)疑甚至批評(píng)之聲一直伴隨著升達(dá)公司：“升達(dá)公司的價(jià)格屠夫策略是不是在自斷創(chuàng)新之路？”“升達(dá)公司低價(jià)營(yíng)銷(xiāo)得到了規(guī)模優(yōu)勢(shì)，但犧牲了品牌優(yōu)勢(shì)?！苯陙?lái)隨著國(guó)內(nèi)消費(fèi)升級(jí)與產(chǎn)品更新?lián)Q代，人眾的空調(diào)消費(fèi)需求開(kāi)始從“功能型”向“品質(zhì)型”轉(zhuǎn)變。升達(dá)