2022年人力資源二級考試選擇題匯總復習資料重點

1、第一章人力資源規(guī)劃較多的企業(yè)矩陣制（新增,多項）（二）第一節(jié)企業(yè)組織結(jié)構的設計與變革（三）多維立體組織（單項）一、 組織結(jié)構設計的基本理論（單項）組織結(jié)構 是組織內(nèi)部分工作協(xié)作的基本形式柜架；組織結(jié)構設計是指以企業(yè)組織結(jié)構為核心的組織系統(tǒng)的整體設計工作；（一）組織設計理論的內(nèi)涵（多項）1、組織理論與組織設計理論的對比分析 2、 組織理論的進展 （單項）（1）古典組織理論 : 以行政組織理論為依據(jù),強調(diào)組織的剛性結(jié)構；組（2）近代組織理論 : 以行為科學為依據(jù),強調(diào)人的因素,從組織行為的角度來爭論織結(jié)構；（3）現(xiàn)代組織理論 : 從行為科學中分別出來,以權變治理理論為依據(jù)；3、 組織設計理論的分類

2、（單項或多項）（1）分為靜態(tài)的和動態(tài)的組織設計理論；靜態(tài)的組織設計理論主要爭論組織的體制、機構和規(guī)章；（2）動態(tài)的組織設計理論除了上述理論外,仍加入人的因素,諸如和諧、信息掌握、模擬分權組織（單項）我國一些化學工業(yè)企業(yè)、大型鋼鐵企業(yè)、鋁業(yè)制造業(yè)采納；（四）流程型組織（新增,多項）以業(yè)務流程為中心的組織模式；網(wǎng)絡型組織（新增,多項）4、機會網(wǎng)絡；現(xiàn)代網(wǎng)絡型組織上中最先進的一種；三、企業(yè)組織結(jié)構設計的內(nèi)容和概念（一）企業(yè)組織結(jié)構設計的內(nèi)容（單項）（二）治理層次與治理幅度的概念 一個高層主管 A 的治理幅度為 3,將會產(chǎn)生 18 組關系,幅度為 4,將會產(chǎn)生 44 組關系；常見的部門組合方式主要有：

3、（1）以工作任務為中心來設計部門結(jié)構；內(nèi)部結(jié)構包括：直線制、直線職能制、矩陣結(jié)構（任務小組）等模式；（2）以成果為中心來設計部門結(jié)構,包括事業(yè)部、超事業(yè)部制和模擬分權制模式；（3） 以關系為中心 來設計部門結(jié)構,以關系為中心設計的部門內(nèi)部結(jié)構,包括多 _ 維 立體、流程型和網(wǎng)絡型組織結(jié)構等；績效治理、勉勵制度、人員配備及培訓等；其次單元企業(yè)組織結(jié)構變革（3）現(xiàn)代組織設計理論屬于動態(tài)的組織設計理論,但靜態(tài)設計理論的內(nèi)容依舊占有主. 一、企業(yè)組織結(jié)構變革程序（多項）導位置,依舊是組織設計的核心內(nèi)容；（一）組織結(jié)構診斷：提出存在的問題以及組織改革（二）組織設計的原就 （五條）（多項或簡答 ）的目標,

4、采集數(shù)據(jù)資料對組 織機構診斷分析；1 . 組織結(jié)構調(diào)查：1 .任務與目標原就：企業(yè)組織設計的根本目的,是為實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略任務和經(jīng)營目標服務的,這是最基本原就；2 .專業(yè)分工和協(xié)作的原就：3 .有效治理幅度原就：治理的幅度和治理的層次成反比；4 .集權與分權相結(jié)合原就：系統(tǒng)地反映組織結(jié)構的主要資料有：工作崗位說明書、組織體系圖、治理業(yè)務_ 程圖；2 .組織結(jié)構的分析：企業(yè)組織設計時,既要有必要的權力集中,又要有必要的權力分散,兩者不行偏廢；集3 .組織決策分析：決策影響的時間；決策對各職能的影響面；決策者所需具備的才能；決權有利于統(tǒng)一領導和指揮,分權有利于調(diào)動下屬積極性,有利于領導擺脫日常事務,

5、集 中精策的性質(zhì)；4、組織關系分析：力抓大事；5 .穩(wěn)固性和適應性相結(jié)合的原就：（二）實施結(jié)構變革： 提出如干可二、 新型組織結(jié)構模式行的改革方案可供挑選,明確方法步驟詳細措施（一）超事業(yè)部制（新增）和工作重點；擁有較大的自主權,實行獨立核算、自負盈虧.適用于規(guī)模龐大,產(chǎn)品或服務種類1 . 企業(yè)組織結(jié)構變革的征兆,變革的征兆主要有：（多項）（1）企業(yè)經(jīng)營業(yè)績下降,例如市場占有率縮小、成本增加等；方案；提高企業(yè)人力資源的利用效率；使組織和個人進展目標相一樣；（2）組織結(jié)構本身病癥的顯露,如指揮不靈、信息不暢等；.三、企業(yè)人力資源規(guī)劃的環(huán)境：（多項）3）員工士氣低落,不滿心情增加,合理化建議削減等

6、；2 . 企業(yè)組織結(jié)構的變革方式：（單項或多項）（一）外部環(huán)境：1、經(jīng)濟環(huán)境 : 2、人口環(huán)境 3、科技環(huán)境 4、文化法律等社會 因素；（1）改良式變革；如局部轉(zhuǎn)變某個科室的職能,新設一個職位等；這是企業(yè)中常用的方式；影響人力資源活動的法律因素有：政府有關的勞動就業(yè)制度、工時制度、最低工資（2）爆破式變革；如兩家企業(yè)合并,從職能制結(jié)構改為事業(yè)部制結(jié)構等；標準、職業(yè)衛(wèi)生、勞動愛護、安全生產(chǎn)等規(guī)定,以及戶籍制度、住房制度、社會保證制度等；（3）方案式變革；組織結(jié)構整合是企業(yè)最常用的組織結(jié)構變革方式,是一種方案變（二）內(nèi)部環(huán)境：企業(yè)的行業(yè)特點,企業(yè)的進展戰(zhàn)略、企業(yè)文化、企業(yè)人力資源管革方式；理系統(tǒng)；

7、措施 : 1.讓員工參與2.推行培訓方案3.大膽起用年富力強有創(chuàng)新的人才.四、制定企業(yè)人員規(guī)劃的基本原就：（多項或簡答）（三）企業(yè)組織結(jié)構評判 . 二、企業(yè)組織結(jié)構的整合確保人力資源需求的原就（人力資源的供應保證問題是人員規(guī)劃中應解決的核心問題）,與內(nèi)外環(huán)境相適應的原就,與戰(zhàn)略目標相適應的原就,保持適度流淌性的原就；第三節(jié)企業(yè)人力資源的需求猜測組織結(jié)構整合是最常用的組織結(jié)構變革方式,是一種方案式變革；（單項）第三單元工作崗位設計第一單元人力資源需求猜測的基本程序二、工作崗位設計的基本原就（新增,多項）（一）明確任務目標的原就（二）合理分工協(xié)作的原就（三）責權益相對應的原就一、 人力資源猜測的概

8、念：三、改進崗位設計的基本內(nèi)容（新增,多項）人員需求猜測 : 是公司編制人力資源規(guī)劃的核心和前提,其直接依據(jù)是公司進展規(guī)（一）崗位工作擴大化與豐富化（二）崗位工作的滿負荷（三）崗位的工時工作制（四）勞動環(huán)境的優(yōu)化 一、崗位設計的基本方法劃和年度預算；（單項）二、人力資源需求猜測的內(nèi)容：（多項）企業(yè)人力資源需求預測、存量與增量猜測、結(jié)構猜測、特種人力資源猜測；傳統(tǒng)方法爭論步驟：挑選爭論對象；用直接觀看法記錄全部事實；分析觀看記錄的事實,找出改善方案；通過分析爭論出一套有用、經(jīng)濟、有效的新方法；貫徹執(zhí)行新方法；三、 人力資源猜測的作用：（多項）詳細應用的技術：程序分析（作業(yè)程序圖、流程圖、線圖、人

9、-機程序圖、多（一）對組作業(yè)程序圖、操作人程序圖）、動作爭論（人體利用、工作地布置和工作條件的改善、工具和設織方面的奉獻1、滿意組織在生存進展過程中對人力資源的需求；2、備的設計）提高組織的競爭力；進行人力資源猜測有利于提高組織的環(huán)境適應才能；3、人力資源其次節(jié)企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序猜測是人力資源部門與其他直線部門進行良好溝通的基礎；（二）對人力資源治理的奉獻1、人力資源猜測是實施人力資源治理的重要依據(jù)；廣義的人力資源規(guī)劃泛指各種類型人力資源規(guī)劃,而 狹義的人力資源規(guī)劃是特指 企業(yè)人員 2、有助于調(diào)動員工的積極性；規(guī)劃；（三）四、人力資源猜測的局限性：（多項）（一）狹義的人力資源規(guī)劃（多項

10、）：人員配備方案 ；人員補充方案 : 人員晉升計 劃（多 主要有：環(huán)境的不確定性,企業(yè)內(nèi)部的抵制,猜測代價昂揚,學問水平的限制等；選題）；1、SWOT 分析法 S 代表優(yōu)勢 （strength ）,W 代表劣勢 （weakness ）,O 代表機會晉升方案的內(nèi)容：晉升條件、晉升比率、晉升時間；（多項）（opportunity ） ,T 代表威逼 （threats ）；2.競爭五要素分析法：美國人邁克爾 .波 特（二）廣義的人力資源規(guī)劃, 除了以上三種人員方案之外,仍包括： 人員培訓開發(fā) 方案；提出二、企業(yè)人力資源規(guī)劃的作用：三、編制人員需求方案：滿意企業(yè)總體戰(zhàn)略進展的要求；促進企業(yè)人力資源治理

11、的開展；和諧人力資源治理 的各項 方案期內(nèi)員工補充量 =方案期內(nèi)員工總需求量-報告期期末員工總數(shù) +方案期內(nèi)自然減員 員工總數(shù)其次單元 人力資源需求猜測的技術路線和方法人力資源需求猜測的原理：慣性原理、相關性原理、相像性原理描述法和德制；三、 人力資源需求猜測定性方法（單項或多項）均擁有執(zhí)行自己職能所必要的權力；三是治理人員所擁有的權力要受到嚴格的限（6）機會；可分為定性猜測和定量猜測兩大類,其中定性猜測主要有體會猜測法、爾菲法；（熟背）3、制度化治理的優(yōu)點制度化治理更具優(yōu)越性；德爾菲法：又叫專家評估法；個人與權力相分別、是理性精神合理化的表達、適合現(xiàn)代大型企業(yè)組織的需要；四、 人力資源需求猜

12、測的定量方法二、制度規(guī)范的類型（多項）（基本原就,（一）轉(zhuǎn)換比率法（比如師生比）轉(zhuǎn)換比率法假定組織的勞動生產(chǎn)率是不變的；1、企業(yè)基本制度2、治理制度3、技術規(guī)范 4、業(yè)務規(guī)范5、行為規(guī)范（九）定員定額分析法（多項或運算性的單項）公式：定員人數(shù)=崗位班作業(yè)平均體力過五、人力資源治理制度規(guī)劃的基本原就（多項或簡答）去時間總和 /崗位作業(yè)時間標準；公式：定員比例=標志物數(shù)量 *崗位作業(yè)時間標準 /班平均體力過1、將員工與企業(yè)的利益緊密的結(jié)合在一起,促進員工與企業(yè)共同進展去時間總和單項）；（十）運算機模擬法是人力資源需求猜測諸方法中最為復雜的一種方法；一、 人力資源治理制度規(guī)劃的基本步驟（排序型的單項

13、題丄提出人力資源治理制度草案、廣泛征求看法仔細組織爭論、逐步修改調(diào)整充實完善；第四節(jié)企業(yè)人力資源供應猜測與供求平穩(wěn)二、 制定詳細人力資源治理制度的程序一項詳細的人力資源治理制度一般應由總就、主文和附就等章節(jié)組成；第一單元企業(yè)人力資源供應分析其次章聘請與配置一、 內(nèi)部供應猜測：（優(yōu)先考慮內(nèi)部供應）二、 外部供應猜測 企業(yè)職位空缺不行能完全通過內(nèi)部供應解決；第一節(jié)員工素養(yǎng)測評標準體系的構建1、 影響企業(yè)外部勞動力供應的因素（多項） （1）地域性因素（ 2）人口政策及人口現(xiàn)一、 員工素養(yǎng)測評的基本原理（單項或多項丄狀（ 3）勞動力市場發(fā)育程度（4）社會就業(yè)意識和擇業(yè)心理偏好（一）個體差異原理比如姐姐

14、愛唱歌妹妹愛跳舞（二）工作差異原理比如會計和營銷崗嚴格的戶籍制度也制約著企業(yè)外部人員的供應；位的差別2、 企業(yè)外部人力資源供應的主要渠道（ 1）大中專院校應屆畢業(yè)生；（2）復員轉(zhuǎn) 業(yè)軍人；（三）人崗匹配原理（3 ）失業(yè)人員、流淌人員；（最難猜測）（ 4）其他組織在職人員；人崗匹配包括（四匹配）：工作要求與員工素養(yǎng)相匹配；工作酬勞與員工奉獻相匹二、內(nèi)部供應猜測的方法（多項）配；員工與員工之間相匹配；崗位與崗位之間相匹配；（多項）（一）人力資源信息庫：（二）治理人員接替模型：（三）馬爾可夫模型：二、 員工素養(yǎng)測評的類型（多項為主,也可單項）第五節(jié)人力資源制度規(guī)劃（全部新增）（一）選拔性測評）：（二

15、）開發(fā)性測評：（為了培訓的測評）（三）診斷性測評（除了問題時的測評）：是明白現(xiàn)狀或查找根源為目的的測評,結(jié)果不公開；有_ 較強的學問要求 一、制度化治理的基本理論2、制度化治理的特點（多項）系統(tǒng)性（四）考核性測評：又稱鑒定性測評,特點：1、概括性； 2、結(jié)果要求有較高的 信度和效度；（1）在勞動分工的基礎上,明確權力和責任；三、 員工素養(yǎng)測評的主要原就（多項或簡答）（2） _ （一）客觀測評與主觀測評相結(jié)合（二）定性測評與定量測評相結(jié)合（三）靜態(tài)測_ （3）以文字形式規(guī)定崗位特性以及對人員應具有的素養(yǎng)、才能等要求；評與動態(tài)測評相結(jié)合（四）素養(yǎng)測評與績效測評相結(jié)合（五）分項測評與綜合測評（4）在

16、實行制度治理的企業(yè)中,全部權與治理權相分別；相結(jié)合（5） 治理人員在實施治理時有三個特點：一是依據(jù)因事設人的原就；二是每個管理者人力資源需求猜測的原理：慣性原理、相關性原理、相像性原理制；（6）四、 員工素養(yǎng)測評標準體系（P113, 技能）（一）素養(yǎng)測評標準體系的要_ 它一般由標準、標度和標記三要素組成；2 .工作經(jīng)受比學歷更重要 3 .不要忽視求職者的個性特點1. 標準：指測評標準體系的內(nèi)在規(guī)定性2.標度：對標準的外在形式劃分,常常表4讓應聘者更多地明白組織現(xiàn)為對素養(yǎng)行為特點或表現(xiàn)的范疇、強度和頻率的規(guī)定；3 . 標記 : 標記沒有獨立意義；5給應聘者更多的表現(xiàn)機會五、 品德測評法6留意不忠

17、誠和欠缺誠心的應聘7者 關注特別員工（一）FRC 品德測評法（單項） （二）問卷法：采納問卷測驗形式測試品德是一種有用、便利、高效的方法；（三）投射技術 六、 學問測評8 . 9 . 謹慎做打算 面試考官要留意自身的形象六個學問測評層次：（單項） 1、記憶（最低層次）；2、懂得； 3、應用； 4、分其次單元結(jié)構化面試的組織與實施析； 5、綜合； 6、評判（最高層次）；七、 才能測評（多項或單項）二、行為描述面試的概念才能測評包括一般才能測評（即智力測驗）、特別才能測評（包括文書才能測評、操作才能測評行為描述面試簡稱BD（behavior description）面試,是一種特別的結(jié)構化面試,與

18、一般結(jié)和機械才能測評）、制造才能測評和學習才能測評（如心理測驗、面試、情境測驗等,其中最簡構化面試的區(qū)分在于,它采納的面試問題都是基于關鍵勝任特點的行為性問題；行為描述面試的單有效的是心理測驗,詳細的應用形式是筆試；實質(zhì)（多項 ）1.用過去的行為猜測將來的行為2.識別關鍵性工作要求3. 探測行為樣本引起測評結(jié)果誤差的緣由：5 個,單項或多項（1 ）測評的指標體系和參照標準不行為描述面試的4 個關鍵的要素 : （多項） 1 . 情境（situation ）2. 目標（target ） 3 . 行 動（action ）夠明確（ 2）暈輪效應（以點概面）（ 3）近因誤差（ 4）感情效應（ 5）參評人

19、員訓練4. 結(jié)果（ result ）二、結(jié)構化面試的開發(fā)1. 測評標準的開發(fā) ,即選拔性素養(yǎng)模型構建；2.結(jié)構化面試問題的設計 ；3.評分標準的確 疋.第一單元 面試的基本程序第三單元 群體決策法的組織與實施面試的特點 : （P150 ,挑選題） 1.以談話和觀看為工具 2.是一個雙向溝通的過程3. 面試具有明確的目的性 4.面試是依據(jù)預先設計的程序進行的 5.面試考官與應聘者在 位置是 群體決策法的特點：（多項）不公平的 1. 決策人員的來源廣泛 ,多角度進行評判 ,1. 面試的類型（挑選題）2. 決策人員不唯獨 ,肯定程度上減弱了決策者的主觀因素對決策結(jié)果的影響 , 提 高 了1 . _

20、聘請決策的客觀性 .度； 2.依據(jù)面試實施的方式,面試可分為單獨面試與小組面試；3.依據(jù)面試的進程,3. 群體決策法運用了運籌學群體決策法的原理 ,提高了聘請決策的科學性與有效性 .面試可分為一次性面試與分階段面試；實施步驟： 1、建立聘請團隊（高層、專業(yè)人力資源治理人員、用人部門經(jīng)理、經(jīng) _ 4. 依據(jù)面試題目的內(nèi)容,面試可分為情形性面試和體會性面試；驗豐富員工代表） 2、實施聘請測試,3、做出聘用決策二、 面試中的常見問題（多項或簡答）1 .面試目的的不明確 2 .面試標準的不詳細 3 .面試缺乏系統(tǒng)性 4 .面試問題設計 不合理 5 .面試考官的偏見（1）第一印象（ 2）對比效應（ 3）

21、暈輪效應（ 4）與我 相像心理（ 5）第四節(jié) 無領導小組爭論的組織與實施錄用壓力三、 面試的實施技巧（多項或簡答）4.善于提取要點員工聘請時應留意的問題：（多項第一單元無領導小組爭論的操作流程最有效的工具；1 .充分預備2.敏捷提問3.多聽少說學問要求或簡答）一、評判中心方法的含義（單項）1 .簡歷并不能代表本人評判中心方法被認為是當代人力資源治理中識別有才能的治理者評判中心的作皿：（多項） 1、用于選拔員工； 2、用于培訓診斷； 3、用于員工員工培訓規(guī)劃具有承上（公司戰(zhàn)略）啟下（員工需求）作用；技能進展；評判中心技術包丄無領導小組爭論、公文筐測驗、案例分析、治理嬉戲等；無領導小組爭論（簡稱

22、LGD ）是評判中心方法的主要組成部分,是指由肯定數(shù)量 的一組被評人（ 6. 9 人）,在規(guī)定時間內(nèi)（約 1 小時）就給定的問題（即一個主題）進行爭論,爭論中各個成員處于 公平的位置,并不指定小組的領導者或主持人；三、無領導小組爭論法的類型（挑選題）1 . 依據(jù)爭論的主題有無情境性,可分為無情境性爭論和情境性爭論：2 . 依據(jù)是否給應聘者安排角色,可以分為不定角色的爭論和指定角色的爭論：不定角色的爭論是指小組中的應聘者在爭論過程中不扮演任何角色,可以自由地就所爭論的問題發(fā)表自己的見解；指定角色的小組爭論中,應聘者分別被賜予一個固定的角色；1. 無領導小組爭論的優(yōu)缺點（多項或簡答）二、企業(yè)員工培

23、訓規(guī)劃的分類：二、培訓規(guī)劃的主要內(nèi)容：（多項）1. 目的 2.目標 3.對象和內(nèi)容 4.范疇 5.規(guī)模 6.時間 7.地點 8.費用培訓成本由兩部分構成：1、直接培訓成本 2、間接培訓成本四、制定培訓規(guī)劃的要求（系標有普 多項）1. 系統(tǒng)性（培訓是一項系統(tǒng)工程）2 . 標準性（標準化是相對于體會化而言的）3 . 有效性（基本特點：牢靠性、針對性、相關性、高效性）4. 普遍性（適合不同任務、不同對象、不同需要）才能要求培訓規(guī)劃設計的程序和步驟：一、 企業(yè)員工培訓需求分析（前提 ）i. 優(yōu)點 1.具有生協(xié)的人際互動效應2 . 能在被評判者之間產(chǎn)生互動3.爭論過 程真實,二、 明確企業(yè)員工培訓目標

24、三、 員工培訓規(guī)劃設計的基本程序易于客觀評判4.被評判者難以掩飾自己的特點5.測評效率高（二）缺點1. 題目的質(zhì)量影響測評的質(zhì)量2 . 對評判者和測評標準的要求較高3 . 應明確培訓規(guī)劃的目的、獵取培訓規(guī)劃的信息、培訓規(guī)劃的研討與修正、把握培訓規(guī)劃設計的關聘者表現(xiàn)易受同組其他成員影響4 . 被評判者的行為仍舊有假裝的可能性鍵點、撰寫培訓規(guī)劃方案；其次單元無領導小組爭論的題目設計其次單元企業(yè)年度培訓方案的設計二、 題目的類型（單項）一、 年度培訓方案的五大模塊：封面、目錄、方案概要、主體方案、附錄；二、 年度培訓方案的基本內(nèi)容（一） 開放式問（一個人勝利的因素有哪些？） 好的治理者應具備哪些素養(yǎng)

25、？”（二） 兩難式問題（好的領導應重視效率仍是公正）培訓目標、時間與地點、內(nèi)容與課程、負責人與培訓師、對象、教材與工具、形式與方法、預算；一、 年度培訓方案設計的基本程序（三） 排序挑選型問題（一個人勝利的因素重要性排序？）（四） 資料爭奪型題目（五） 實際操作型題目 三、 設計題目的原就（多項）前期預備、培訓調(diào)查與分析爭論、年度培訓方案的制定（部門培訓需求分析、制定部門年度方案、培訓部門綜合平穩(wěn)得出方案、個部門修改完成）、年度培訓方案的審批及開展；二、 年度培訓方案設計的主要步驟：（一）聯(lián)系工作內(nèi)容（二）難度適中（三）具有肯定的沖突性無領導小組爭論題目設計的一般流程：（一）培訓需求的診斷分析

26、一、挑選題目類型（挑選排序型和資源爭奪型問題）二、編寫試題初稿三、進行試題（二）確定培訓對象：分析員工狀況、分析員工差距、挑選培訓對象（有意愿、工復查四、聘請專家審查五、組織進行試測（一）題目的難易度（二）題目的平穩(wěn)性六、作聯(lián)系、能立刻應用、滿意必備條件且需要技能、能完成、能把培訓缺失時間補償回來）; 反饋、修改、完善三方面的看法：（一）參與者的看法（二）測評者的看法（三）統(tǒng)計分析的結(jié)（三）確定培訓目標：培訓目標層次分析、培訓目標可行性檢查（精確定位、詳細明確果）可量化、能夠合理分解、有相應時間限制）、目標的訂立；第一節(jié)企業(yè)培訓方案設計與實施（四）依據(jù)崗位特點確定培訓項目和內(nèi)容；（五）確定培訓

27、方式和方法：職內(nèi)培訓、職外培訓、自我開發(fā)；第一單元企業(yè)員工培訓規(guī)劃的設計（六）做好培訓經(jīng)費預算與掌握：確定培訓方案方案以及全部經(jīng)費預算情形、確定年度培訓方案、安排培訓預算、估算部門培訓費用、調(diào)整部門培訓預算方案、確定培訓項目；學問要求（七）設計培訓評估項目和工具：內(nèi)容效度、學習效度、反應效度；一、 治理培訓體系設計的原就（新增多項）（八）年度培訓方案的確定方式：召開會議,參與人員會議組織者、會議參與者、會議1、戰(zhàn)略性原就； 2、有效性原就； 3、方案性原就； 4、規(guī)范性原就； 5、連續(xù)性原 就； 6、實 用性原就；決策方式；其次節(jié)培訓課程設計與資源開發(fā)二、 治理人員培訓的項目類別261治理人員

28、培訓項目可分為三個分項目：1、 高層治理者培訓：2、 中層治理者培訓：3、 基層治理者培訓：第一單元培訓課程體系的開發(fā)與治理一、 企業(yè)培訓課程設計的特_ 在企業(yè)不同的進展階段應當采納不同的培訓課程（單項）1、 創(chuàng)業(yè)初期；應集中力氣提高創(chuàng)業(yè)者的營銷公關才能、客戶溝通才能；培訓課程設計的要素（多項）：（1）課程目標（ 2）課程內(nèi)容（ 3）課程模式（ 4） 課程策略2、 進展期；應集中力氣提高中層治理員的治理才能,治理學問,治理觀念和治理技能；（5）課程評判（ 6）培訓教材（ 7）培訓時間（ 8）培訓空間（ 9）學習者（ 10 ） 執(zhí)行者五、治理技能培訓開發(fā)項目設計與實施2703、 成熟期；二、培訓

29、課程設計的基本原就（多項）（一）根本任務是滿意企業(yè)與學習者的需（一）治理技能培訓開發(fā)的目的求（二）基本要求是應表達成年人的認知規(guī)律（三）主要依據(jù)是現(xiàn)代系統(tǒng)理論的基本原理治理人員開發(fā)的重要性：1、示范作用； 2、角色轉(zhuǎn)換的需要；3、現(xiàn)代經(jīng)營治理方式的需要；二、 培訓課程的構成要素（多項）（三）治理技能開發(fā)的新方法1、課程目標； 2、課程內(nèi)容； 3、課程教材； 4、教學模式；（教學模式是指學習活動的支配文件事務處理訓練法（又稱一攬子大事法）、角色扮演法、治理嬉戲法、無領導小組爭論法和教學方法的挑選）（單項 ）5、教學策略；（教學策略是指教學七、治理繼任者培訓項目設計與實施（新增）程序的挑選和教學資

30、源的利用）（單項 ）6、課程評判； 7、教學組織； 8、課（一）治理繼任者培訓的任務程時間； 9、課程空間； 10、培訓老師； 11、學員；課程教學方案的內(nèi)容（多項）1、教學目標； 2、課程設置； 3、教學形式； 4、教學環(huán)節(jié)； 5、教學時間支配；（二）繼任者勝任力維度分析：六個方面: 1、 認同企業(yè)文化和進展戰(zhàn)略；2、 具備組織領導才能和成就動機；其次單元企業(yè)培訓資源的開發(fā)與利用3、 善于人際和諧和化解沖突；（二）開發(fā)企業(yè)內(nèi)部的培訓師（培訓已經(jīng)處于成熟期或定期開展的培訓）4、 擁有核心學問技能和優(yōu)秀業(yè)績；1、 內(nèi)部開發(fā)途徑的優(yōu)點 : （多項簡答 ）5、 連續(xù)的自我開發(fā)才能；（1 ）比較明白

31、,更有針對性 ,提高成效（ 2）學員互熟 ,溝通順暢（ 3）易于掌握（ 4） 成6、 保持高忠誠度和歸屬感本低第四節(jié)員工培訓成效評估2、 內(nèi)部開發(fā)途徑的缺點 : （1 ）不易樹威望 ,影響學員參與態(tài)度（2）挑選范疇小 ,不易開發(fā)出高質(zhì)量的老師隊第一單元培訓評估方案設計與實施伍（ 3）受環(huán)境打算 ,不易提升二、 員工培訓評估的基本原就多項三、 培訓老師的選聘 （歸納為專業(yè)方面、教學技能方面、師德方面1、 客觀性原就（淡化主管）；第三節(jié)治理人員培訓與開發(fā)2、 綜合性原就（防止單肯定性或定量）；3、 敏捷性原就（依據(jù)評估的目標、對象、周期確定評估方法的采納）；四、（四）結(jié)果評估（半年或一兩年后員三、

32、 培訓評估體系的構成工以及公司的績效評估；資料的統(tǒng)計與分析）（一）培訓前期評估（二）培訓實施過程評估和成效評估（三）培訓評估結(jié)果反饋三、 制定培訓評估標準的要求（多項）（一）相關度；（二）信度（三）區(qū)分度（四）可行性培訓成效評估的作用一、培訓成果評估的五種重要指標（多項、單項）員工培訓評估培訓前評估、培訓中的評估和培訓后的評估；認知成果技能成果情感成果；績效成果（一）培訓前評估的作用第三單元員工培訓評估方法與應用（1） 保證培訓需求確認的科學性（2） 確保培訓方案與實際需求的合理連接學問要求一、培訓評估方式方法的分類（3） 幫忙實現(xiàn)培訓資源的合理配置（一）非正式評估和正式評估（單項、多項）（4

33、） 保證培訓成效測定的科學性（二）培訓中評估的作用建設性評估和總結(jié)性評估（單項、多項）1. 保證活動依據(jù)方案進行總結(jié)性評估是正式的和客觀的；2. 培訓執(zhí)行情形反饋與方案的調(diào)整（三）定性評估與定量評估（新增）一、 培訓評估的定性定量方法（新增）3. 找出培訓不足 ,歸納教訓 ,改進為下一輪作依據(jù)（一） 定性評估法 1、目標評估法2、關鍵人物評估法3、比較評估法（包括：事前事后評4. 過程監(jiān)測和評估有助于培訓的實際成效估法、縱向?qū)Ρ仍u估法、橫向比較評估法、達標評估法）4、動態(tài)評估法（依據(jù)原（三）培訓后評估的作用1. 對成效判定 ,是否達到目標要求有基礎,觀看目前狀況和進展?jié)摿挖厔荩?、訪談法 6

34、、座談法（二） 定量評估法：問卷調(diào)查法、收益評估法、6 sigma 評估法；（三） 綜合評估法 ：硬指標與軟指標結(jié)合評估法、集體爭論評估法、績效評估法、內(nèi)省2. 技術才能的提高和表現(xiàn)的轉(zhuǎn)變是否來自培訓一般分為三個階段,即：培訓法、筆試法、操作性測驗、行為觀看法3. 檢查培訓費用效益 ,有助于資金合理配置二、 受訓者培訓成果評估（新增）4. 客觀評判培訓者工作（一）情感結(jié)果評估5. 為決策供應信息維度和指標： 1、制造性 2、責任意識 3、學習成長 4、溝通和諧才能培訓評估意義的表達來自于對培訓過程的全程評估；（二）技能結(jié)果評估前的評估、培訓中的評估、培訓后的評估（三）行為改善評估此外仍有一種承

35、前啟后作用的評估一一年度績效考核評估（四）績效增長評估其次單元培訓評估指標與標準設計三、 培訓主管業(yè)績評估新增 評估主要指標體系、培訓過程治理、個人才能與組織環(huán)境、經(jīng)濟效益、外部效應二、 培訓成果的四級評估體系（單項、多項）一級第一節(jié)第四章績效治理（一）反應評估（用問卷調(diào)查法、面談觀看、綜合座談或電話拜訪）反應評估是第評估,即是在課程剛終止時,明白學員對培訓項目的主觀感覺或中意程度；心績效考評指標和標準體系設計（二）學習評估（課程進行時或課程終止時,提問法、角色扮演、筆試法、口試法、得報告等）（三）行為評估（第三層, 3 個月或半年以后；問卷調(diào)查、行為觀看等）行為評估主要評估學員在工作中的行為

36、方式有多大程度的轉(zhuǎn)變；一、 績效考評指標體系設計的內(nèi) 單項、多項由于績效考評的對象、目的和性質(zhì)的不同,績效考評指標體系的結(jié)構和內(nèi)容也不相同；（二）不同性質(zhì)指標構成的考評體系（單項、多項）關鍵績效指標簡稱為KPI ,核心是從眾多的績效考評指標體系中提取重要性和關鍵性指標；1、 品質(zhì)特點型的績效考評指標體系等）建立戰(zhàn)略導向的KPI 體系的意義有 : （多項）2、 行為過程型的績效考評指標體系；（1）戰(zhàn)略導向的牽引作用；3、工作結(jié)果型的績效考評指標體系（如產(chǎn)量、銷售量、產(chǎn)品合格率、客戶投訴率（2）實施企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃地重要工具；二、 績效考評指標的作織的正確（3）調(diào)動全員地積極性、主動性和制造性；有助于

37、戰(zhàn)略的落實和達成、有助于改善組織的內(nèi)部治理、有助于引導員工的行為朝向組設定關鍵績效指標的目 _ 方向上來；短板與不一個完整的關鍵績效指標和標準體系應具有的幾個基本特點：三、 績效考評指標的來源（新增、多項、案例）1、 能夠集中表達團隊與個人的工作產(chǎn)出,即所制造的的價值組織戰(zhàn)略與經(jīng)營規(guī)劃（要什么考什么）、部門職能與崗位職責（要什么考什么）、績效2、 突出員工的奉獻率足（即缺什么考什么）；）3、 明確界定關鍵性工作產(chǎn)出即增值指標的權重四、 績效考評指標設計原就：（和原教材說法有轉(zhuǎn)變,新增五條,多項或簡答4、 能夠跟蹤實際表現(xiàn),以便在實際表現(xiàn)與關鍵績效指標標準之間進行對比分析針對性、關鍵性、科學性、

38、明確性、完整性、合理性、獨立性、可測性；三、挑選關鍵績效指標的原就（簡答、多項）才能要求（一） 整體性（是由定量化、行為化指標和標準構成的有機整體）一、 績效考評指標體系的設計方法（單項、多項）（二） 增值性（表達出對企業(yè)的增值作用）（一） 要素圖示法（三） 可測性（數(shù)據(jù)的采集獵取和處理）（二） 問卷調(diào)查法（四） 可控性（員工通過努力可以達到）（三） 個案爭論法（五） 關聯(lián)性（指標之間具有肯定的關聯(lián)性）才能要求（四） 面談法一、 提取關鍵績效指標的方法丄單項、多項）（五） 體會總結(jié)法（一） 目標分解法（對企業(yè)的目標進行層層分解）（六） 頭腦風暴法（多項）（二） 關鍵分析法（查找企業(yè)勝利的關鍵點

39、）應遵守四個基本原就：任何時候都不批判別人的想法；思想愈激進愈開放愈好；強（三） 標桿基準法后,應當運調(diào)產(chǎn)生想法的數(shù)量；勉勵別人改進想法；二、 提取關鍵績效指標的程序和步驟（簡答、多項）二、 績效考證指標體系的設計程序（一）利用客戶關系圖分析工作產(chǎn)出確定績效考評指標體系,一般可分為四個步驟：（排序性的單項）（二）提取和設定績效考評的指標（SMART 原就）1、工作分析（崗位分析）2、理論驗證3、進行指標調(diào)查4、進行必要的修改在確定了團隊或個體的工作產(chǎn)出,并從中匯總整理出各種相關的績效考評指標之和調(diào)整用 SMART 方法提取關鍵績效考評指標；SMART 原貝 U :其次單元績效考評標準的設計Sp

40、ecific ,詳細的； Measurable ,可度量的； Attainable ,可實現(xiàn)的； Realistic ,現(xiàn)實的；二、績效考評標準的設計原就（多項、簡答）Time-bound ,有時限的（定量精確的原就先一般來說,關鍵績效指標主要可以區(qū)分為數(shù)量指標、質(zhì)量指標、成本指標和時限指一）進合理的原就突出標四種；二）（特點的原就簡明扼一、 績效溝通的內(nèi)涵（要的原就關鍵績效指標的設計與應用績效溝通是績效治理的核心,是指考核者與被考核者就績效考評反映出的問題以及考核機制本身存在的問題綻開實質(zhì)性的面談,并著力于尋求應對之策,服務于后一階三）第三單元段企業(yè)與員工績效改善和提高的一種治理方法；一、關

41、鍵績效指標的定義二、 績效溝通的內(nèi)容企業(yè)績效治理就是上下級間就績效目標的設定及實現(xiàn)而進行的連續(xù)不斷的雙向溝 通的一個過程；（一）績效方案溝通績效方案溝通的內(nèi)容主要包括以下兩個方面：1、寬厚誤差1、 目標制定的溝通；2、 目標實施的溝通；2、集中趨勢和中間趨向一、 績效溝通的方式（二）暈輪誤差（一）正式的績效溝通（三）個人偏見方式有以下兩：正式的書面報告和治理者與員工之間的定期會面；（四）優(yōu)先和近期效應（二）非正式的績效溝通（五）自我中心效應；詳細表現(xiàn)有兩類：對比偏差和相像偏差非正式績效溝通的最大優(yōu)點在于它的準時性；（六）后繼效應（七）評判標準對考評結(jié)果的影響第三節(jié)績效考評方法應用防止考評者誤差

42、的方法（簡答、案例）1、制定科學合理的考評指標和標準第一單元績效考評方法的比較和誤差掌握2、挑選恰當?shù)目荚u工具和方法二、 績效考評方法的種類（多項）1 .行為導向型的主觀考評方法 主要有排列法、挑選排列法、成對比較法、強制安排法和結(jié)構式表達法；2、 行為導向型的客觀考評方法3、建立以行為和成果為導向的考評體系 4、增加考評維度 5、提高考評者素養(yǎng) 6、重視過程治理,加強組織溝通的反饋主要有關鍵大事法、強迫挑選法、行為定位法、行為觀看法和加權挑選量表法；其次單元360 度考評方法3、 結(jié)果導向型的績效考評方法 主要有目標治理法、績效標準法、短文法、直接指標法、成果記錄法和勞動定額 法；4、 綜合

43、型的績效考評方法主要有圖解式評判量表法、合成考評法；務必記住三、 績效考評方法的比較二、 360 度考評方法的優(yōu)缺點 _多項、簡答（一）360 度考評方法的優(yōu)點1.360 度考評具有全方位、多角度的特點2. 360 度考評方法考慮的不僅僅是工作產(chǎn)出,仍考慮深層次的勝任特點誤差：有三種（二）360 度考評方法的缺點多項簡答績 效品質(zhì)主導型操作簡潔,能激發(fā)勉勵主觀性強,標準設定和描3. 360 度考評有助于強化企業(yè)的核心價值觀,增強企考評 的正業(yè)的競爭優(yōu)勢,建立更為和諧的工作關系；變化猛烈、需要大量的學問能4. 360 度考評采納 匿名評判方式, 排除考評者的顧慮,確 性、可靠 性和有力作為業(yè)績支

44、持的行業(yè),比如使其能夠客觀地進行評判,保證了評判結(jié)果的有效員工提高技能或培育述比較困難,技能好未必效 性 , 主會帶來良好的工作業(yè)績IT 行業(yè)性；5. 360 度考評充分敬重組織成員看法,這有助于組織職業(yè)需要的個人素養(yǎng)要受以下各種 問題行為主導型開發(fā)成本小,反饋功能受主觀影響大,需要常常治理人員、行政人員、流水線制造更好的工作氣氛,從而激發(fā)組織成員的創(chuàng)新性；而創(chuàng)新的 制約和關注員工的行為工人等單個個體難以量化衡量性又恰恰是現(xiàn)代企業(yè),特別是高新技術企業(yè)的生命線；好,具有較強的連貫性影響：結(jié)果主導型實施成本低短期效應比較強或者在團隊中完成工作的人6. 360 度考評加強了治理者與組織員工的雙向溝通

45、,提（高了組織成員的參與性；銷售人員等簡潔單獨量化運算7. 促進員工個人進展；由于結(jié)果反饋,可以作為員工一）分布誤差：有三種的職位職業(yè)生涯規(guī)劃的依據(jù)（二）360 度考評方法的缺點多項簡答1.360 度考評側(cè)重于綜合評判,定性評判比重較大,定量的業(yè)績評較少；3 .有助于把握薪酬治理的新變化與新趨勢2. 360 度考評的信息來源渠道廣,但是從不同渠道得來的并非總是一樣的；4 .有利于掌握勞動力成本,增強企業(yè)競爭力；試用期3. 360 度考評增加了收集和處理數(shù)據(jù)的成 _ 3 .確定需要調(diào)查的薪酬信息多項4. 在實施 360 度考評的過程中,假如處理不當,可能會在組織內(nèi)造成緊急氣氛, 影響組織成（1）

46、與員工基本工資相關的信息員的工作積極性,甚至帶來企業(yè)文化震蕩、組織成員忠誠度下降等現(xiàn)象；（2）與支付年度和其他資金相關的信息第四單元考評結(jié)果的反饋與應用（3）股票權或影子股票方案等長期勉勵方案（4）與企業(yè)各種福利方案相關的信息學問要求（5）與薪酬政策諸方面有關的信息一、 績效面談的類型（新增、多項）包括：被調(diào)查企業(yè)在加薪時的百分比；公司的加班與工作輪班方面的政策；依據(jù)績效面談的詳細過程及其特點,績效面談又可以分為以下四種類_ 長短,新畢業(yè)同學的起薪點；薪酬水平地區(qū)差異的掌握；員工異地調(diào)配時的薪酬處理及兼職員1、單向勸導式面談；工的薪酬治理等；2、 雙向傾聽式面談；4.確定調(diào)查的時間段3、 解決

47、問題式面談；要明確收集的薪酬數(shù)據(jù)的開頭和截止時間；4、 綜合式績效面談；（三）挑選調(diào)查方式（單項、多項）二、 績效考評結(jié)果的應用范疇1 . 企業(yè)之間相互調(diào)查（對外關系良好的企業(yè)）1、用于招募與甄選；2 .托付中介機構進行調(diào)查：（快、全、準,適用新職位）2、 用于人員調(diào)配；3 . 采集社會公開的信息（成本低,針對性不高）3、 用于人員培訓與開發(fā)決策；4 .調(diào)查問卷：（大量的、復雜的崗位）對企業(yè)來說,前三種方式是比較簡便易行的調(diào)4、 用于確定和調(diào)整員工薪酬；查方法,他們對少數(shù)規(guī)范性崗位的薪酬調(diào)查是切實可行的,但是對于大量的、復雜的崗決一、績效考評結(jié)果反饋體系設計位就不太適合；一、績效治理系統(tǒng)的評估

48、方法二、 薪酬市場調(diào)查的主要方法多項、單項1、座談法； 2、問卷調(diào)查法； 3、查看工作記錄法；4、總體評判法；（一）問卷調(diào)查法（使用頻率最高）第五章薪酬治理（二）面談調(diào)查法（三）文獻收集法（中小企業(yè)采納、節(jié)約時間物力）第一節(jié)薪酬調(diào)查（四）電話調(diào)查法二、薪酬治理的內(nèi)容薪酬治理包括薪酬體系設計和薪酬日常治理兩個方面；三、 薪酬市場調(diào)查問卷的設計多項（一）應將為實現(xiàn)所需要的全部信息都設置在其中,然后請有關人員試填寫,以發(fā)覺并解薪酬設計是薪酬治理最基礎性的工作表中存在的問題；的薪酬治理的四大內(nèi)容：（二）問卷設計不超過半小時,設計的太長會引起填寫著的反感,難以收集到全面的精確（一）企業(yè)員工工資總額治理（

49、二）員工薪酬水平的掌握（三）企業(yè)薪酬制度設計與完信息；善（四）日常薪酬治理工作（市場調(diào)查、薪酬勉勵方案、員工中意度調(diào)查、人工成本核算、薪酬其次單元薪酬中意度調(diào)查調(diào)整）；（二）薪酬調(diào)查的作用一、薪酬中意度調(diào)查的程序（排序型的單項題）1 .為企業(yè)調(diào)整員工的薪酬水平供應依據(jù)1、 確定調(diào)查對象：2 .為企業(yè)調(diào)整員工的薪酬制度奠定基礎2、 確定調(diào)查方式：3、確定調(diào)查內(nèi)容 : （3）反饋的頻率不是很咼第三單兀崗位分類與分級治理人員工資的構成：（1） 基本工資；（ 2）資金和紅利；（ 3）福利與津貼；（二）崗位分類的幾個基本概念多項單項（2）年薪制的組成形式1. 職系； 2.職組 ；3. 職門；基本薪酬加風

50、險收入；年薪加年終獎；職門包括職組,職組包括職系；4. 崗級； 5 . 崗等；（3）年薪的水平確定（三）崗位分類的相關概念3. 團隊薪酬制度崗位分級與品位分類兩者的區(qū)分是：（多項）團隊是由一些具備特定技能的人員結(jié)合在一起的行為組織；團隊成員為共同的目標（1 ）分類標準不同；（2）分類依據(jù)不同；崗位依據(jù)工作性質(zhì),品位依據(jù)資學歷努力工作,彼此相互敬重；團隊分為平行團隊、流程團隊、項目團隊等；（1）團隊薪酬的主要組成要素 團隊工資的主要組成要素有：基本工資、勉勵性工資、績效認可嘉獎；薪酬水平 =薪酬總額 /企業(yè)平均人數(shù) 薪酬水平的影響因素：多項（3 ）適用范疇不同；一、 崗位分類的主要步驟（排序型的

51、單項）1、 崗位的橫向分級 2、 崗位的縱向分級 3、 依據(jù)崗位分類的結(jié)果制訂各類崗位的崗位規(guī)范及崗位說明書 4、 建立企業(yè)崗位分類圖其次節(jié)薪酬制度設計第一單元不同類型薪酬制度的設計二、 薪酬制度類型多項（一）崗位薪酬制以崗位為基礎確定確定薪酬等級和薪酬標準；代表薪酬制度進展的主流；1 .企業(yè)外部影響因素：市場因素（商品市場、勞動力市場）、?；钯M用和物價水平、地域的影響、政府的法律法規(guī)的影響 2 . 企業(yè)內(nèi)部影響因素：企業(yè)自身特點的影響、企業(yè)決策層的工資態(tài)度 2 . 薪酬結(jié)構類型多項（1）以績效為導向的薪酬結(jié)構（績效薪酬制）：計件薪酬、銷售提成制、效益薪酬1 . 薪酬等級薪酬等級主要反映不同崗

52、位之間的工資結(jié)構中的差別,它以崗位評判和崗位分級的結(jié)構為依據(jù)；單項 四、薪酬制度設計的原就簡答多項（一）公正性原就（內(nèi)部公正和外部公正）1、 崗位薪酬制的特點多項（二）勉勵性原就崗位薪酬制的最大特點就是工資的賜予對崗不對人”, 工資水平的差異來源于員工勉勵性就是差別性,即依據(jù)工作的差別確定酬勞的差別,表達工資安排的導向作用崗位的不同,在相同的崗位上工作的員工,獲得相同的工資,而很少考慮員工的年齡、資格、技及多勞多得的原就；能等個人因素；（三）競爭性原就（1 ）依據(jù)崗位支付薪酬；（2）以崗位分析為基礎；（3）客觀性較強；要有競爭力,企業(yè)員工的薪酬水平應當比行_ 15% ；2、 崗位薪酬制的主要類

53、型多項（四）經(jīng)濟性原就（1 ） 一 崗一薪制2. 一 崗多薪制 : 3.崗位薪點薪酬制（五）合法性原就員工的薪點數(shù)是崗位薪點、個人表現(xiàn)薪點和企業(yè)或部門預先規(guī)定的增加薪點的三項之和；企業(yè)的工資制度必需符合黨和國家的政策與法律,如國家對最低工資標準、工作時（二）技能薪酬制間、經(jīng)濟補償金、加班加點付薪的有關規(guī)定等；技能薪酬制是一種以員工的技術和才能為基礎的薪酬；技能工資制與傳統(tǒng)的崗位工資制不其次單元寬帶薪酬體系設計同,它強調(diào)依據(jù)員工的個人才能供應工資；單項2、技能薪酬的種亙（1 ）技術薪酬：（ 2）才能薪酬 : 績效薪酬的特點多項（1）留意個人績效差異的評定（2 ）績效信息大都由主管收集上來三、寬帶

54、薪酬的設計原就新增多項（一）戰(zhàn)略匹配原就（二）文化適應原就（三）全面勉勵原就第三單元薪酬制度的診斷與調(diào)整（全部新增）一、薪酬制度診斷的方法多項第六章 勞動關系治理從五個方面進行診斷3、“ 齡變” 晉檔4、“ 考 核”第一節(jié)勞動者派遣治理系；1、治理性 2、明確性 3、才能型 4、勉勵性 5、安定性學問要求一、員工個體薪酬標準的調(diào)整一、 勞動關系含義與特點新增（一）薪酬等級調(diào)整（一）勞動關系的含義（二） 薪酬標準檔次的調(diào)整：1、“ 技變” 晉檔2、“ 學變” 晉檔一種雇員通過供應體力和腦力勞動來換取雇主所供應酬勞的經(jīng)濟、社會和政治關變檔勞動關系所反映的是一種特定的經(jīng)濟關系一一勞動給付與工資的交換

55、關系；（二）勞動關系的特點新增多項第三節(jié)薪酬方案的制訂1、 勞動關系的內(nèi)容是勞動 2、 勞動關系具有人身關系屬性和財產(chǎn)關系屬性相結(jié)合的特點薪酬戰(zhàn)略的特點：多項 1、 薪酬戰(zhàn)略是與企業(yè)總體進展戰(zhàn)略相匹配的薪酬決策 2、 薪酬戰(zhàn)略是一種具有總體性、長期性、關鍵性的薪酬決策 3、 薪酬戰(zhàn)略對企業(yè)績效與企業(yè)變革具有關鍵性的作用；3、 勞動具有公平性和隸屬性的特點 二、 勞動法律關系的含義和特點（一）勞動法律關系所謂勞動法律關系是指勞動法律規(guī)范在調(diào)整勞動關系過程中所形成白_ 制定薪酬方案的程序：排序型的單項題之間的權益義務關系,即雇員與雇主在實現(xiàn)現(xiàn)實的勞動過程中所發(fā)生的權益義務關系；1、 通過薪酬市場調(diào)

56、查,比較企業(yè)各崗位與市場上相對應崗位的薪酬水平；勞動關系是基于勞動合同而建立的,而合同制度本身就是一種法律制度；勞動法律關系2、明白企業(yè)財務狀況,依據(jù)企業(yè)人力資源策略,確定企業(yè)薪酬水平采納何種市場薪酬水平；國家的意志；（二） _ 勞動法律關系的特多項3、 明白企業(yè)人力資源規(guī)劃；4、 將前三個步驟結(jié)合畫出一張薪酬方案表；1、 勞動法律關系是勞動關系的現(xiàn)實形狀 2、 勞動法律關系的內(nèi)容是權益和義務 3、 勞動法律關系的雙務關系 4、 勞動法律關系具有國家強制；5、 依據(jù)經(jīng)營方案估計的業(yè)務收入和前幾步驟估計的薪酬總,運算薪酬總額 /銷售收入的比值,將運算出的比值與同行業(yè)的該比值或企業(yè)往年的該比值進行

57、比較；6、各部門依據(jù)企業(yè)整體的薪酬方案和企業(yè)薪酬安排制度規(guī)定,做出部門的薪酬計劃,并上報到人力資源部,由人力資源部進行全部部門薪酬方案的匯總；勞務關系具有下述特點：新增多項1、 勞務關系雙方當事人法律位置公平；2、 工作風險一般由勞務供應者供應；3、 勞務關系基于民事法律規(guī)范成立,并受民事法律規(guī)范的調(diào)整和愛護；（二）薪酬方案的制訂方法單項多項1、 從下而上法 2、 從上而下法第四節(jié)企業(yè)補充保險治理（二）作用與特點多項4、 勞務關系主體具有不特定性,勞務關系的內(nèi)容具有廣泛性特點；勞務派遣的本質(zhì)特點是雇傭和使用相分別；（三）勞動爭議處理單項用工單位給被派遣勞動者造成損害的,勞務派遣單位和用工單位承

58、擔連帶賠償責任特點：福利性；自辦性；非營利性；肯定的強制性和自愿性；統(tǒng)籌級次其次節(jié)工資集體協(xié)商性；（三）基本模式1、 保證型企業(yè)補充醫(yī)療保險2、 第三方治理型企業(yè)補充醫(yī)療保險 3、 自主治理型企業(yè)補充醫(yī)療保險工資協(xié)議是指特地就工資安排事項簽訂的專項集體合同；（單項）（二）工資集體協(xié)商的內(nèi) _ 多項 1 . 工資協(xié)議的期限；2 . 工資安排制度、工資標準和工資安排形式；法人代表負全面責任；分管負責人和專職人員負直接責任；總工程師負技術領導責任,3 . 職工年度平均工資水平及其調(diào)整幅度；各職能部門在各自分管的范疇內(nèi)負責,工人承擔操作職責；4 .獎金、津貼、補貼等安排方法；共享經(jīng)濟九、勞動者健康檢查制度5、 工資支付方法；健康檢查制度包括以下兩類制度：1、 員工聘請健康檢查；6 . 變