2022年人力資源診斷報告書

1、山東省路橋集團(tuán)有限公司 改制與治理模式設(shè)計詢問項目人力資源診斷報告書 2022 年 5 月 23 日目 錄1. 人力資源綜合分析 . 1.1 人員組成描述及分析 1.2 人員變動描述及分析 1.3 人力資源治理問題綜述. . . 2. 人力資源治理職能診斷 . 2.1 規(guī)劃與聘請診斷 . 2.2 培訓(xùn)與進(jìn)展診斷 . 2.3 薪酬診斷 . 2.4 考核勉勵診斷 . 3. 人力資源治理問題的總結(jié)及建議 . 3.1 問題總結(jié) . 3.2 人力資源治理建議. 附圖一（聘請流程圖） . 附圖二（培訓(xùn)流程圖） . 附圖三（機(jī)關(guān)考核流程圖） . 附圖四（分公司經(jīng)理考核流程圖） . 山東省路橋集團(tuán)有限公司人力

2、資源診斷報告1. 人力資源綜合分析1.1 人員組成描述及分析山東省路橋集團(tuán)有限公司現(xiàn)有員工 1623 人,其中中層以上治理人員人員組成描述與分析 人員變動描述與分析 問題綜述112 人；具體組成情形如以下圖表所示；全體員工年齡結(jié)構(gòu)組成 表 1、圖 1）表 1 合計全體 年齡結(jié)構(gòu)員工人數(shù)30 歲以30353540 歲4045 歲4550 歲50 歲以上1623 下歲709 308 133 157 136 180 圖 1 從公司整體來看,全體員工中 40 歲以下的 1150 人,占總?cè)藬?shù)的 71%,30 歲以下的 709 人,占總?cè)藬?shù)的 44%,50 歲以上的 180 人,占總?cè)藬?shù)的 11%,年齡

3、搭配比較合理,并且特別富有活力,適于公司長遠(yuǎn)進(jìn)展；全體員工學(xué)歷結(jié)構(gòu)組成 表 2、圖 2）表 2 全體討論生雙高校大專學(xué)歷結(jié)構(gòu)高中中學(xué)其它合計員工中專人數(shù)學(xué)士263 365 技校141 253 418 1623 4 179 圖 2 全公司大專學(xué)歷以上的員工有 632 人,占總?cè)藬?shù)的 39%,其中在前方單位的大專學(xué)歷以上的員工有 466 人,占前方單位員工 1156 人的 40%,整體學(xué)歷水平較低,但在本行業(yè)這個比例水平具有肯定的優(yōu)勢,并且公司每年都在聘請肯定數(shù)量的大中專畢業(yè)生,整體學(xué)歷水平的上升趨勢比較明顯；全體員工職稱結(jié)構(gòu)組成 表 3、圖 3）表 3 全體職稱結(jié)構(gòu)合計員工人數(shù)高級中級初級其它1

4、623 58 237 588 740 圖 3 全公司具有初級以上職稱的員工有 883 名,占到總?cè)藬?shù)的 54%,具有中高級職稱的員工 295人,占總?cè)藬?shù)的 19%,整體的專業(yè)技能較高；另外,公司中具有一級、二級、三級、四級項目經(jīng)理資質(zhì)的人數(shù)分別為 67 人、 52 人、 13 人、 3 人,具有較強的競爭實力,但資質(zhì)級別從高到低的人數(shù)逐步削減,不利于培育新的具有高級資質(zhì)的項目經(jīng)理；中高層治理者年齡結(jié)構(gòu)組成 表 4、圖 4）表 4 中高30 歲以3035 歲年齡結(jié)構(gòu)4550 歲50 歲以上合計層管35 40 歲4045 歲理者下人數(shù)7 32 36 14 12 11 112 圖 4 在企業(yè)中高層領(lǐng)

5、導(dǎo)中,40 歲以下的有 75 人,比例為 66%,50 歲以上的 11 人（其中 6 人為高層領(lǐng)導(dǎo)）,所占比例為 10%,以老帶新,年齡搭協(xié)作理,年輕的治理者有較好的進(jìn)展空間；中高層治理者學(xué)歷結(jié)構(gòu)組成（表 5、圖 5）表 5 中高學(xué)歷結(jié)構(gòu)合計層管理者討論生雙學(xué)高校大專中專高中中學(xué)其它112 士技校人數(shù)3 48 46 10 5 0 0 圖 5 公司中高層治理者的學(xué)歷水平比較高,大專以上學(xué)歷的有97 人,占總數(shù)的84%,但幾乎全部（ 109 人）是技術(shù)專業(yè)背景,沒有系統(tǒng)地學(xué)習(xí)過科學(xué)的治理理論,不利于全面發(fā)揮治理的各項職能；中高層治理者職務(wù)結(jié)構(gòu)組成 表 6、圖 6）表 6 中高職務(wù)結(jié)構(gòu)合計層管理者人

6、數(shù)高層中層正職31 中層副職71 112 10 圖 6 公司高層、中層、中層副職的比例為 層領(lǐng)導(dǎo)數(shù)量偏多；1：3：7,從治理幅度的角度來看,這個比例偏小,高公司總部的職能部門在人員配置上也存在肯定問題,主要表達(dá)在兩方面：第一、職能部門共 85 人,數(shù)量較多,個別部門有人浮于事的現(xiàn)象,主要緣由是人多事少；其次、有的部門人員不足,難以發(fā)揮其應(yīng)有的職能；比如：人事處只有 3 人,但對于本公司這樣的規(guī)模,如要真正發(fā)揮人力資源治理的各項功能,3 人就遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠；此外,公司的內(nèi)退員工較多（全公司現(xiàn)有內(nèi)退職工 153 名）,每名內(nèi)退員工每年的費用將近 1.2 人員變動描述及分析25000 元,增加了公司和各下

7、屬單位的負(fù)擔(dān)；人力資源綜合分析 從 2022 年到 2022 年公司人員變動情形如表7 所示：問題綜述表 7 人員組成描述與分析人員變動描述與分析20222022 年度人員變動情形年度年未增大中專中引進(jìn)調(diào)入中復(fù)招減退流失死晉降人數(shù)辭職或解除升級加畢業(yè)生大轉(zhuǎn)工少休勞動合同亡大數(shù)大大軍數(shù)大大中2022 1610 77 學(xué)專專學(xué)專專人1 44 22 學(xué)專專3 6 5 45 14 6 0 0 3 8 9 8 2 2022 1570 31 3 12 4 3 0 4 1 4 78 43 18 4 2 1 55 3 2022 1625 111 27 53 7 2 2 9 5 6 44 22 15 3 2 2

8、 5 1 平均73 25 26 6 14 5 2 （以上數(shù)據(jù)均來自于人事處）通過上表可以看出：近三年,公司平均每年新進(jìn)員工為 73 人,其中大中專畢業(yè)生為 57 人,所占比例為 78%,這有助于提高公司整體的文化水平,增加公司的活力,但由于公司在用人上沒有整體規(guī)劃和長遠(yuǎn)考慮,只是依據(jù)各分公司現(xiàn)實工作的需要進(jìn)行聘請,導(dǎo)致了每年聘請人數(shù)變動幅度較大；公司平均每年招入的大中專畢業(yè)生遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于離開的具有相同學(xué)歷的人員（如圖 7所示）,使公司整體學(xué)歷水平保持上升的勢頭,但離開的 21 人中,有 14 人具有本科學(xué)歷,并且都積存了肯定的工作體會,他們的離開對公司來說是很大的缺失,也說明公司在高學(xué)歷人才的治理

9、上存在肯定問題；此外,公司內(nèi)部的晉升和降級都是由于組織結(jié)構(gòu)的變化和實際工作的需 要,并沒有把晉升和降級作為勉勵手段,這也是公司人力資源治理存在的問題之一；圖 7 人力資源綜合分析 1.3 人力資源治理問題綜述公司在觀念和熟悉上有以下兩方面的問題：第一,人力資源工作定位不高,主要緣由是公 人員組成描述與分析 人員變動描述與分析 問題綜述司領(lǐng)導(dǎo)對人力資源工作的重要性熟悉不夠充分,賜予的支持不夠,導(dǎo)致了人力資源治理難以完 成其應(yīng)有的戰(zhàn)略職能；人力資源部門應(yīng)與生產(chǎn)部門一樣,講究投入和產(chǎn)出,生產(chǎn)的產(chǎn)品就是合 格的人才、人與事的匹配（如圖 8 所示） ,追求的效益包括人才效益、經(jīng)濟(jì)效益和社會效益的統(tǒng) 一,

10、仍包括近期效益和遠(yuǎn)期效益的統(tǒng)一；其次,人事處沒有將工作分析、聘請治理、培訓(xùn)治理 和員工個人進(jìn)展規(guī)劃等職能作為重要職能來抓,下屬單位對人事處工作的協(xié)作也不夠,這些都 嚴(yán)峻阻礙了人力資源工作的系統(tǒng)開展；圖 8 主要表達(dá)在以下兩方面：第一,公司缺乏統(tǒng)一的、與企業(yè)進(jìn)展戰(zhàn)略相匹配的人力資源治理 人力資源的戰(zhàn)略職體系,受傳統(tǒng)體制的影響,人力資源部門仍叫“ 人事處” ；人事處現(xiàn)有 能：3 人,大部分精力放在了職稱評定、勞動合同治理、薪酬核算等行政事務(wù)性工作上,工作很被動,制約了人力資源管 投入 生產(chǎn) 產(chǎn)出 理各項職能的全面發(fā)揮,無法調(diào)動員工的積極性、主動性和制造性,起不到求才、用才、留 才、育才、激才的作用

11、；其次,人事處職員均非人力資源治理專業(yè)畢業(yè),只是在工作過程中做 過少量不同層次的進(jìn)修,他們不完全具備履行人力資源治理職能所需的學(xué)問與技能,沒有全面 人員、職 聘請、培訓(xùn)、開發(fā)、考核、勉勵 人才、人與事匹 把握現(xiàn)代企業(yè)人力資源治理的基本理論和操作實務(wù),對員工的培訓(xùn)和開發(fā)、勞動關(guān)系改善等方 務(wù) 配 面的實際工作原就、方法和技巧不甚明白；主要表達(dá)在兩個層面上：第一、治理者層面；公司治理者沒有按市場運行規(guī)章配置,主要 經(jīng)營治理者都是由上級主管部門直接聘用的,沒有明確的用人標(biāo)準(zhǔn)；其次、職工層面；模糊的 職工“ 主人翁位置” 使公司丟失了“ 用人自主權(quán)” ；公司經(jīng)營治理者治理職能的發(fā)揮受到“ 職 工主人翁

12、位置和作用” 的制約,特殊是在可能觸及到某些職工利益的情形下特殊如此；“ 冗 員” 、“ 人浮于事” 等問題因沒有切實可行的人員退出機(jī)制而無法得到解決；設(shè)立“ 人力資源 中心” 的方案有可能在肯定程度上解決這個問題,但由于各種緣由,這項方案沒能執(zhí)行；此 外,由于當(dāng)前我國各項社會保證制度仍沒有完全建立起來,公司仍要承擔(dān)一部分社會功能,要 比私有企業(yè)承擔(dān)更多的社會責(zé)任,受到更多一些的政策限制,這也在某種程度上限制了公司的 用人自主權(quán)；2. 人力資源治理職能診斷人力資源治理職能診斷2.1 規(guī)劃與聘請診斷規(guī)劃與聘請 培訓(xùn)與發(fā) 薪酬 考核激公司缺乏科學(xué)的人力資源規(guī)劃；受傳統(tǒng)體制下工作思路和工作方法的影響

13、,公司高層領(lǐng)導(dǎo) 診斷 展診斷 診斷 勵診斷和人力資源治理人員對企業(yè)人力資源規(guī)劃的重要性熟悉不足,缺乏對人員需求的長遠(yuǎn)考慮,對本企業(yè)將來人力資源需求情形不能做到心中有數(shù)；在對外聘請上基本上是依據(jù)下屬單位的請求,要什么人就招什么人,而下屬單位就只是依據(jù)當(dāng)前工作和短期進(jìn)展的需要來確定聘請需求,沒有考慮公司的整體進(jìn)展,這樣就造成了在集團(tuán)公司的層面上缺少必要的人才儲備；各下屬分公司之間的人員調(diào)配基本上是由各分公司領(lǐng)導(dǎo)自己完成的,缺乏全公司的整體規(guī)劃；人力資源規(guī)劃的不足也源于公司整體規(guī)劃的不足,公司的總體經(jīng)營方案和人力資源需求與供應(yīng)方案的具體情形如表 8 所示；公司目前的人力資源治理與其進(jìn)展戰(zhàn)略的結(jié)合仍處

14、于“ 行政事務(wù)性結(jié)合” 階段（如表 9 所示） ,具體表現(xiàn)為公司的人力資源治理只限于一些日常的聘請、職稱評定、勞動合同治理、人事檔案治理、薪資核算等事務(wù),人力資源對戰(zhàn)略的影響以及和戰(zhàn)略的聯(lián)系都不明顯；表 8 總體經(jīng)營方案人員需求方案人員供應(yīng)方案公司總體經(jīng)營方案缺沒有長期的人員需求方案人事處對人才市場明白不乏長期規(guī)劃分公司在業(yè)務(wù)需要時向總公足,人才來源渠道比較單一司提出用人要求總公司對分公司的人員需求常常性的暫時調(diào)用方案沒有具體分析表 9 人力資源治理類型 特點行政事務(wù)性結(jié)合 人力資源治理限于日常事務(wù)單向結(jié)合 人力資源治理依據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃要求來實現(xiàn)功能雙向結(jié)合 人力資源治理對企業(yè)戰(zhàn)略制定有明顯影響作

15、用一體化結(jié)合 人力資源治理成為戰(zhàn)略規(guī)劃的一個部分,時刻隨戰(zhàn)略調(diào)整而調(diào)整對于各項人力資源治理職能所需要的基礎(chǔ)工作工作分析（如圖 9 所示）,公司目前做的很不到位；公司沒有科學(xué)、合理的職務(wù)說明書,對各崗位的職責(zé)和要求只進(jìn)行了簡潔的統(tǒng)計,沒有明確的說明,各崗位人員基本上是依據(jù)自己、或直接上級對本崗位的懂得進(jìn)行工作,造成崗位職責(zé)不明確、不科學(xué),有時會顯現(xiàn)具體工作沒人負(fù)責(zé)的現(xiàn)象；由于沒有職務(wù)說明書,人員的安排和使用主要憑體會,隨便性較大,這也對考查人員是否與崗位相匹配帶來了肯定難度；另外,工作分析的不足使得一些關(guān)鍵崗位的人手不足,這成為了制約公司進(jìn)展一大障礙,比如經(jīng)營開發(fā)處每年要做100 多份標(biāo)書, 但

16、人員不足, 常常要借調(diào)分公司的人來幫助完成,使經(jīng)營開發(fā)處的工作無法系統(tǒng)地開展,影響了集團(tuán)公司全方位的市場開發(fā)；人力資 圖 9 公司外部聘請的渠道比較單一,絕大多數(shù)是應(yīng)屆大中專畢業(yè)生（聘請流程如附圖一所示）,源 戰(zhàn) 略只有 1999 年進(jìn)行過一次公開對外聘請,沒有充分利用社會上廣大的人才市場；公司仍缺乏一套 聘請 培訓(xùn)健全的聘請、面試程序和科學(xué)的考評、測試標(biāo)準(zhǔn)；薪酬 考核在內(nèi)部人員任用方面：分公司的正職和職能部門的正副職由總公司直接聘用,分公司的副 工 作 分 析職由下屬公司經(jīng)理報批,總公司批準(zhǔn),缺乏競爭機(jī)制,而且沒有明確的任職標(biāo)準(zhǔn)；后方單位經(jīng)理雖然實行了競爭上崗,但并沒有完全的執(zhí)行,具體表現(xiàn)為

17、三年任期期滿后連續(xù)留任,失去了“ 競爭上崗” 的真正意義,也使更優(yōu)秀的人才得不到施展才華的機(jī)會；人力資源治理職能診斷 2.2 培訓(xùn)與進(jìn)展診斷規(guī)劃與聘請 培訓(xùn)與發(fā)薪酬考核激山東省交通工程總公司職工訓(xùn)練培訓(xùn)治理方法 診斷 診斷勵診斷 試行 對公司的培訓(xùn)工作做了框架性的規(guī)劃,但內(nèi)容不夠具體,沒有具體說明公司的培訓(xùn)內(nèi)容（比如職前培訓(xùn)、崗位技能培訓(xùn)、員工態(tài)度培訓(xùn)、治理技能培訓(xùn)等）和方法（比如課堂培訓(xùn)、案例討論、現(xiàn)場學(xué)習(xí)、模擬練習(xí)等）；另外,公司實施培訓(xùn)的目的也不夠科學(xué),只是強調(diào)員工素養(yǎng)和技能的提高,而更重要的應(yīng)當(dāng)是滿意公司長遠(yuǎn)進(jìn)展和員工個人長遠(yuǎn)進(jìn)展的需要；培訓(xùn)是創(chuàng)建高技能員工隊伍的重要手段之一,其應(yīng)具備

18、的主要功能如圖 10 所示,而培訓(xùn)在本公司只是發(fā)揮了“ 滿意企業(yè)當(dāng)前業(yè)務(wù)需求”的功能； 公司在培訓(xùn)方面缺乏整體規(guī)劃和長遠(yuǎn)考慮,目前所做的培訓(xùn)主要有：項目經(jīng)理培訓(xùn)、內(nèi)審員培訓(xùn)、試驗員培訓(xùn)、預(yù)算員培訓(xùn)、安全員培訓(xùn)和辦公室文秘培訓(xùn)（培訓(xùn)流程如附圖二所示）,并且全部培訓(xùn)采納的都是單一的課堂學(xué)習(xí)的形式,主要目是為了提高部分崗位從業(yè)人員的專業(yè)技能,獲得上崗資格； 公司缺乏不同職務(wù)所需的系統(tǒng)培訓(xùn), 以及對企業(yè)所缺乏的某種才能比如治理技能的專項培訓(xùn)；此外, 公司所做的培訓(xùn)都是由政府或行業(yè)相關(guān)部門組織的,公司只是被動地支配人員參與,沒有依據(jù)自身的需要主動組織培訓(xùn)；公司能夠參與培訓(xùn)的人員主要就是以上所提及個別崗位

19、的從業(yè)人員,而其他人員沒有接受培訓(xùn)的機(jī)會； 培訓(xùn)的不足使公司不能整體提升員工的學(xué)問和技能,更不能滿意公司戰(zhàn)略進(jìn)展的需要；公司唯獨自行組織并堅持的培訓(xùn)是新招大中專畢業(yè)生的入職培訓(xùn),培訓(xùn)時間為一周,培訓(xùn)主要內(nèi)容為公司企業(yè)文化、公司組織結(jié)構(gòu)、人事制度等；公司沒有充分利用所提取的訓(xùn)練基金,每年在培訓(xùn)上的投入不到 10 萬元,無法實現(xiàn)培訓(xùn)應(yīng)有的作用；圖 10 培訓(xùn)作為人力資源治理的重要功能在山東省路橋集團(tuán)有限公司未能得到充分發(fā)揮公司缺乏對員工才能的開發(fā)和個人進(jìn)展的指導(dǎo),令優(yōu)秀的員工沒有明確的進(jìn)展目標(biāo),他們工作動力主要來源于自身的進(jìn)展目標(biāo)和責(zé)任感；在打算晉升方面,公司只是依據(jù)組織現(xiàn)行工作的需培訓(xùn)功能 培訓(xùn)

20、目標(biāo)要,對個人性格、特點、特長以及職位的特點沒有進(jìn)行科學(xué)分析,主觀因素大,這樣對公司和個滿意員工的自我進(jìn)展需求滿意企業(yè)當(dāng)前的業(yè)務(wù)需求 創(chuàng)建高技能的員工隊伍人的進(jìn)展都不利；由于缺乏對個人職業(yè)生涯的規(guī)劃,無法引導(dǎo)員工將個人目標(biāo)與組織目標(biāo)和諧一致；公司應(yīng)當(dāng)將人力資源規(guī)劃、工作分析、聘請、培訓(xùn)、員工個人職業(yè)規(guī)劃和公司長遠(yuǎn)進(jìn)展有機(jī) 地結(jié)合起來（如圖 11 所示）,這樣才能系統(tǒng)、全面地執(zhí)行以上幾項人力資源治理的職能,并使 各項職能充分發(fā)揮作用；圖 11 人力資源治理職能診斷 2.3 薪酬診斷規(guī)劃與聘請 培訓(xùn)與發(fā)薪酬考核激分析展診斷診斷勵診斷公司現(xiàn)行薪酬福利體系的構(gòu)成為崗位工資、技能工資、 年功工資、 幫助

21、工資和績效工資五部分；崗位分為治理人員崗位和技術(shù)工人崗位兩大類,共 20 個級別,公司沒有對各崗位的價值進(jìn)行科學(xué)的評判,缺乏確定崗位工資標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ),另外公司崗位工資的基數(shù)過小（總經(jīng)理的崗位工資最高,僅為 456 元）,這兩項因素導(dǎo)致了崗位工資的差距相對較小,沒能充分表達(dá)崗位價值的不同；技能工資是依據(jù)職稱、學(xué)歷等因素確定的,公司缺乏對工作技術(shù)和實際才能的考核,而且技能工資確定后一般不再調(diào)整,不能真正反映員工實際工作技能的提高；年功工資按工齡運算每年增加 1 元錢；幫助工資包括各種津貼補助和福利待遇,依據(jù)國家和當(dāng)?shù)卣挠嘘P(guān)規(guī)定發(fā)放；績效工資指獎金和年終兌現(xiàn)獎,由于考核執(zhí)行的不利,這部分工資沒有真

22、正反映員工實際的工作績效；總之,公司的薪酬福利制度沒有真正表達(dá)“ 按勞安排” 的原就,仍存在“ 大鍋飯” 性質(zhì),勉勵作用不明顯；公司現(xiàn)存的薪酬模式屬于高穩(wěn)固模式（如表 10 所示）；表 10 薪酬模式 特點高彈性模式 薪酬主要是依據(jù)員工近期的績效來打算；在不同時期,薪酬起伏大；一般情形下,獎金在薪酬中所占的比重大,而福利一般比較??；在基本薪資部分,實行計件工資等形式；勉勵性較強,但員工缺乏安全感；高穩(wěn)固模式 薪酬主要取決于年資和公司的經(jīng)營狀況,與員工個人的績效關(guān)系不太大；個人收入相對穩(wěn)固；獎金主要依據(jù)公司經(jīng)營狀況按比例或者平均發(fā)放；有比較強的安全感,但是缺乏勉勵功能；折衷模式 既具彈性,具有勉

23、勵員工提高績效的功能；又具穩(wěn)固性,給員工一種安全感,使其留意向長遠(yuǎn)目標(biāo)努力；這是一種抱負(fù)的模式,它需要依據(jù)公司的生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)和企業(yè)的工作特點以及收益狀況,合理搭配公司平均年工資水平為22500 元,遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于濟(jì)南市的年平均工資12022 元,但與同行業(yè)的其它公司相比, 工資水平相對較低；在公司內(nèi)部, 員工對薪酬水平的不公正感主要源自于內(nèi)部橫向和縱向的比較,工資高的員工認(rèn)為：自己的奉獻(xiàn)很大,工資卻只比別人多一點點,而工資低的員工就認(rèn)為：工作都差不多,自己拿的工資卻比別人少；產(chǎn)生這種不公正感的根本緣由是：公司沒有科學(xué)的職務(wù)說明書,缺乏衡量工作業(yè)績的標(biāo)準(zhǔn),使員工不能正確熟悉自己奉獻(xiàn)的大小,從而高估了自

24、己所做的工作；人力資源治理職能診斷2.4 考核勉勵診斷規(guī)劃與聘請 培訓(xùn)與發(fā) 薪酬 考核激公司對機(jī)關(guān)人員和各下屬單位及項目經(jīng)理實施的考核方法及缺點如表 診斷 展診斷 診斷 勵診斷11 所示：表 11 考核對象考核方法實施的不足之處集團(tuán)公司機(jī)關(guān)人員360 度評分法實施不恰當(dāng)分公司、后方單位及項目經(jīng)理部分考核指標(biāo)不易確定財務(wù)指標(biāo)、黨務(wù)指標(biāo)、安全指標(biāo)、方案生育指標(biāo)考核公司針對機(jī)關(guān)人員的考核工資發(fā)放的方法內(nèi)容比較具體,其實質(zhì)就是 360 度評分法；辦法規(guī)定全部員工從思想素養(yǎng)、業(yè)務(wù)才能、工作態(tài)度、廉潔奉公、工作成果（工作成果不適于用360 度打分法）幾個不同的角度對其他員工進(jìn)行打分,然后加權(quán)（領(lǐng)導(dǎo)、中層、

25、一般員工的權(quán)重分別為 40%、 30%、30%）平均算出最終結(jié)果,再除以 90 得出修正系數(shù),用于運算獎金的發(fā)放數(shù)目；應(yīng)當(dāng)留意的是：這種方法的考評者應(yīng)是相互聯(lián)系的上級、同級、下級和服務(wù)對象（如圖 12所示）,而不應(yīng)當(dāng)是公司機(jī)關(guān)的全部人員,由于有些職能部門之間的橫向聯(lián)系很少,互不明白對方的具體工作,所以評分結(jié)果并不肯定能反映被考評者的實際情形；此外, 傳統(tǒng)國有企業(yè)人際關(guān)系復(fù)雜, 非正式組織普遍存在,因此打分結(jié)果簡潔丟失客觀性,且簡潔促使非正式組織間的沖突進(jìn)一步激化；對下屬單位經(jīng)理及項目經(jīng)理采納財務(wù)指標(biāo)考核是比較科學(xué)、有用的方法, 而且財務(wù)工作目標(biāo)合同書 的條款也很具體,但公司缺乏一套有效的成本分

26、析模型和成本核算體系,加上行業(yè)及企業(yè)業(yè)務(wù)本身的性質(zhì)和特點,使得公司目前難以事先科學(xué)、合理地確定某些關(guān)鍵考核指標(biāo),以至于影響了考核結(jié)果的執(zhí)行,比如：各個項目的條件不同,有的利潤高、有的利潤低,并且在項目施工過程中變數(shù)許多,相同的工作量很難實現(xiàn)相同的利潤,因此很難在項目前確定合理的利潤考核指標(biāo)；公司對下屬單位的考核指標(biāo)仍有黨務(wù)指標(biāo)（對書記）、安全指標(biāo)和方案生育指標(biāo),并對這些指標(biāo)的考核結(jié)果加以肯定的嘉獎或懲處；圖 12 相關(guān)聯(lián)同級考評公司機(jī)關(guān)心實地執(zhí)行了 考評 360 度評分法（考核流程如附圖三所示）,每半年考評一次,確定獎 考評金發(fā)放的修正系數(shù),但由于存在上面所提及的問題,使考評結(jié)果并不能全面、真

27、實地反映出員工的實際工作情形,相關(guān)聯(lián)上級 無法起到有效的考核作用,被考評者 并且在肯定程度上使非正式組織之間的沖突愈加惡 相關(guān)聯(lián)下級化；由于“ 沒有功勞也有苦勞” 觀念的存在和考核指標(biāo)的不完善,公司對下屬單位經(jīng)理和項目經(jīng)考評服務(wù)對象理的考核結(jié)果 （分公司經(jīng)理考核流程如附圖四所示）也并沒有真正采納,使得干的好的和干的壞的都差不多,勉勵作用不明顯；勉勵可以采納不同的方法,每種方法會起到不同的作用,具體方法可以從時間和內(nèi)容兩個維度來劃分為四個維度：短期物質(zhì)勉勵、短期精神勉勵、長期物質(zhì)勉勵、長期精神勉勵；（如圖13 所示）圖 13 按內(nèi)容劃分按 時 間 劃短 期 激 勵物質(zhì)勉勵精神勉勵加薪提升獎金榮譽

28、稱號物質(zhì)嘉獎勉勵和夸獎分長 期 激 勵員工持股培訓(xùn)年薪制進(jìn)修股票期權(quán)度假在職消費短見效所需時間長依據(jù)上表,我們來分析一下公司目前勉勵的實施情形：（ 1）短期物質(zhì)勉勵有獎金和物質(zhì)嘉獎勉勵,沒有加薪勉勵；在獎金方面：公司機(jī)關(guān)人員的獎金半年發(fā)放一次,運算方法為： 實際獎金數(shù)獎金基數(shù)獎金系數(shù)修正系數(shù)；其中獎金基數(shù)由總經(jīng)理暫時打算,獎金系數(shù)依據(jù)所在崗位及職稱等級的不同從 0.8 到 2.0 不等, 修正系數(shù)依據(jù)考評結(jié)果算出； 下屬公司及項目經(jīng)理的獎金每一年發(fā)放一次,嘉獎金額按 財務(wù)工作目標(biāo)合同書的考核結(jié)果運算（實際上并沒有真正執(zhí)行）；在物質(zhì)嘉獎方面：公司對某些特殊奉獻(xiàn)賜予肯定的嘉獎,比如：經(jīng)營開發(fā)處完成

29、17 個億的項目投標(biāo)工作,公司賜予了5 萬元的現(xiàn)金嘉獎；（ 2）短期精神勉勵有榮譽稱號、勉勵和夸獎勉勵,沒有提升勉勵；公司每年進(jìn)行“ 三佳兩手一樣板” 的評比活動,評比出正確黨員、正確干部、正確工人、技術(shù)革新能手、增產(chǎn)節(jié)省能手和樣板工程,并賜予榮譽稱號和肯定的物質(zhì)嘉獎；上級勉勵和夸獎這種勉勵方式在公司雖然存在,但運用的并不是很普遍,大多治理者沒有刻意地采納這種方式來激發(fā)員工的積極性；（ 3）公司沒有實施有效的長期物質(zhì)勉勵；這也是公司改制所要解決的問題之一；（ 4）長期精神勉勵有培訓(xùn)和進(jìn)修勉勵；實際上,公司在培訓(xùn)和進(jìn)修上做的并不抱負(fù),只有少數(shù)崗位的少數(shù)員工得到了這方面的勉勵；通過以上分析可以看出

30、,公司的勉勵措施不夠系統(tǒng),手段不夠完善,而且制度的執(zhí)行也不 夠堅決；另外,員工普遍反映公司勉勵的力度不夠；3. 人力資源治理問題的總結(jié)及建議3.1 問題總結(jié)從人力資源治理功能的角度來看,公司在規(guī)劃、聘請、培訓(xùn)、薪酬、考核、勉勵等方面都 存在肯定問題,具體如表 12 所示：表 12 職能人力資源規(guī)劃不足存在問題規(guī)劃不能滿意公司長期進(jìn)展的要求 聘請 工作分析做的不好無制度化 內(nèi)外部人力資源未得到充分利用 培訓(xùn) 培訓(xùn)投入不足培訓(xùn)目的、內(nèi)容單一 培訓(xùn)制度不完善 員工進(jìn)展目標(biāo)與企業(yè)進(jìn)展目標(biāo)未有效結(jié)合 薪酬 薪酬體系各組成部分的真正內(nèi)涵沒有表達(dá)出來 績效工資的發(fā)放沒有完全結(jié)合實際績效 薪酬勉勵成效不好 考核 考核方法運用不得當(dāng)考核指標(biāo)不科學(xué) 考核實施不利 勉勵 勉勵力度不夠勉勵體系不系統(tǒng) 勉勵手段不豐富 3.2 人力資源治理建議依據(jù)公司人力資源治理所出現(xiàn)的問題,我