2022年人力資源開發(fā)復習資料doc

1、一、名詞說明1. 組織結構： 就是討論組織這一系統(tǒng)的構成形式,即目標、協(xié)同、人員、職位、相互關系、信息等要素的有效排列組合方式；2. 工作分析：也可以叫做職位分析、 崗位分析, 是對組織中各工作職務的特點、規(guī)范、要求、流程以及對完成此工作員工的素養(yǎng)、學問、技能要求進行描述的過程；3. 員工聘請：在企業(yè)總體進展戰(zhàn)略規(guī)劃的指導下,制定相應的職位空缺方案,并打算如何查找合適的人員來填補這些職位的空缺；4. 平穩(wěn)記分卡： 從財務、顧客、內(nèi)部業(yè)務流程、 學習和成長四個方面衡量績效,一方面考核企業(yè)的產(chǎn)出,一方面考核企業(yè)將來成長的潛力；5. 學習型組織：通過培育充滿于整個組織的學習氣氛,充分發(fā)揮員工的制造性

2、思維才能而建立起來的一種符合人性的、高度柔性的、能連續(xù)進展的組織；二、簡答題1. 員工福利的種類？答：法定社會保險包括：1 養(yǎng)老保險：稱為老年社會保險,是對退出勞動領域的老年人實行的社會愛護和社會救助；2 失業(yè)保險：是為收入中斷或遭受失業(yè)的人員供應的安全愛護；3 醫(yī)療保險：由國家立法,強制性的籌集資金,保證公民公正獲得醫(yī)療保障的制度；4 工傷保險：是針對簡單發(fā)生職業(yè)事故和職業(yè)病的人群供應的保險；5 生育保險：由婦女職工所在單位承擔女職工的生育費用而帶來的經(jīng)濟損失的保險；2. 培訓和開發(fā)的種類？答：分為在職培訓和脫產(chǎn)培訓；1 在職培訓指不離開工作崗位的培訓方式；其特點是：實踐性、重復性、針對性和

3、經(jīng)濟性；2 脫產(chǎn)培訓指離開工作的培訓方式,包括研討會、高級治理培訓等項目；3. 簡述組織設計的基本原就？答：包括：1 任務與目標原就；2 專業(yè)分工和協(xié)作的原就；3 指揮統(tǒng)一的原就；4 有效治理幅度原就；5 精簡機構的原就；6 責權益相結合的原就；7 集權與分權相結合的原就；8 穩(wěn)固性和適應性相結合的原就；9 執(zhí)行和監(jiān)督機構分設的原就；10 精簡機構的原就；4. 職業(yè)生涯設計的步驟？答： 1）分析重要的主客觀條件,確定方向并使目標詳細化和階段化；2）選擇最合理的路徑并執(zhí)行方案；3）評估和修訂；5. 影響聘請活動的因素？答： 1）外部因素：國家法律法規(guī)、外部勞動力市場、技術變化、競爭對手、服務市場

4、分析；2）內(nèi)部因素：戰(zhàn)略、職位性質、組織內(nèi)部政策、聘請預算；三、論述題1. 論述人力資源戰(zhàn)略如何提升企業(yè)的競爭優(yōu)勢？答： 1）員工就業(yè)安全感人是社會的動物,人的社會屬性,打算了外界對人的各種刺激,將產(chǎn)生不同的反應,而這種反應,將會影響到人的行為表現(xiàn),進而影響到個人在組織中的績效；對于那些符合組織要求的員工,組織應當利用各種機會,運用各種途徑,表示組織對他們的認同,讓他們有一種職業(yè)安全感；這種安全感,也是一種廣義的酬勞；這個時候,員工會有一種很強的歸屬感,員工在安全感特別好的工作環(huán)境下,會對自己職業(yè)產(chǎn)生一個良好的預期,更加會看重自己長期職業(yè)素養(yǎng)的提升,從而能激發(fā)自己的全部潛能,投入工作；這個時候

5、,員工對組織會有很強的感情依附；日本一 些公司的終身雇傭制,就是很好的利用了這一點；組織通過給合格的員 工以充分的安全感,從而激發(fā)員工工作的全部潛能；組織使員工產(chǎn)生安 全感,會相應增加他們的忠誠度,會促使員工自發(fā)性地為組織的利益付 出額外的努力；2）聘請時的仔細選擇 人力資源,特殊是優(yōu)秀的人力資源對于企業(yè)的重要性是不言而喻的；招 聘作為人力資源輸入的起點,打算了企業(yè)能否吸納到優(yōu)秀的人才；當心謹慎地以正確的方式選擇適當?shù)膯T工,能夠最大程度為企業(yè)引進最匹配、最適合的人才,從而降低聘請過程中存在的風險,提高聘請勝利率,從 源頭降低員工離職率；好的企業(yè)把時間用在事前選擇適合的員工上,不 好的企業(yè)把時間

6、鋪張在事后處理不適任的員工上；3）高工資和誘導性獎金 高薪策略就是比市場或競爭者付出更高的薪資；高薪可以吸引并留住優(yōu) 秀員工；使員工對企業(yè)的績效與利益有責任,制造了績效后,員工能分 享利益,這個利益在每月的薪資中即予表達,也就是薪資的多寡與努力 的程度與績效的高低能相結合；4）員工全部權與信心共享 組織給資深或優(yōu)秀的員工供應股票或利潤共享方案,這樣能激發(fā)員工的 忠誠,員工能以組織的利益來對待工作；信心共享就是組織供應經(jīng)營政 策、企業(yè)目標、營運狀況、利潤等信息給員工；一方面可讓員工明白自 己的重要性；另一方面可激發(fā)員工的參加感,讓他們知道目前的工作狀 況；5）參加和授權 勉勵將決策權下放,能使較

7、多的工作人員激發(fā)潛能,并能讓他們自己控 制自己的工作,形成自我治理的工作團隊,討論及事實均證明,增加參 與感可以提高員工的中意度與生產(chǎn)力；6）團隊和工作的再設計采納各種小團隊的方式,進行推動性或改善性的工作；團隊的工作可藉 由適當?shù)墓ぷ魅蝿諄斫M成,對個人潛能的發(fā)揮有相當?shù)挠绊懥?；在當團 隊的努力有成果或酬勞、或團隊的工作可自主治理或掌握時,團隊的影 響力更會有正面的成效；訓練員工能勝任幾種不同的工作,讓員工有機 會接觸或從事不同的工作,如此可以使員工的工作內(nèi)容更加豐富,在工 作支配時更具有敏捷性；7）培訓與技能開發(fā) 通過訓練使員工把握必需的工作技術、進展才能以迎接將來更大的工作 期望；訓練不但

8、能使員工更有效地對待他們的工作,而且也顯示企業(yè)對 員工的重視；8）象征性的公平主義公平地對待員工,例如廢止高級干部專用餐廳、專用休息室等,使組織階層數(shù)削減,可以削減員工們對“ 他們”團隊的感覺；、“ 我們” 的想法,并提高整體進入 21 世紀,人力資源價值將取代傳統(tǒng)的硬資產(chǎn)價值,而企業(yè)內(nèi)人的價 值能否充分地開發(fā),就有賴于人力資源治理；由于利用硬件優(yōu)勢當然可以“ 制造一時的競爭優(yōu)勢”,但不能保證“ 維護長期的競爭優(yōu)勢”；唯獨優(yōu)秀的人力資源治理,才能塑造優(yōu)秀的企業(yè)文化,也才能支持企業(yè)長期 的進展目標,確保企業(yè)基業(yè)長青；9）交叉合作 通過交叉合作,能夠培育人才,發(fā)覺員工潛在優(yōu)勢,勉勵員工,留住人 才

9、；同時仍能促進部門溝通,提高辦事效率；10）縮小差別 同一位階之間的薪資差異要縮小；大部分的工作需仰賴組織內(nèi)成員相互 的合作與支援,薪資差異過大會導致合作的困難；2. 論述有關的工資理論？答：1）生存工資理論認為：工人工資應當?shù)扔谧畹蜕钯M用,是勞動力的自然價格,所以在維護勞動者生命的前提下,工資不能過高也不能過低； 2）邊際生產(chǎn)力工資理論認為：雇主的最終雇用的工人所增加的產(chǎn)量等于所付給他的工資,雇主實現(xiàn)了成本和收益的平穩(wěn),不會增加工人,也不會削減工人； 3）供求均衡工資理論認為：工資是勞動的均衡價格,取決于勞動的邊際收益產(chǎn)量, 雇傭者情愿支付的工資水平是在供求達到相對穩(wěn)固的情形下產(chǎn)生的； 4

10、）集體談判工資理論認為：工資是通過集體交涉打算的,而不是通過勞動力市場自由競爭打算的,也不是由勞動供求關系打算的,而是存在一個不確定的范疇,工會的要求打算上限,雇傭者的要求打算下限； 5）效率工資理論認為：工人的生產(chǎn)率打算于工資率,工資提高將導致工人生產(chǎn)率的提高,有效勞動的單位成本反而下降,因此,提高工資不肯定削減利潤；四、單項1. 對于較少變更而比較穩(wěn)固的技術,應當采納的組織結構形狀是機械式；2. 被稱為工資鐵律的是生存工資理論；3. 均衡價格工資理論是馬歇爾說的；4. 收入效應對勞動者發(fā)揮作用是由于生產(chǎn)資料價值提高；5. 工人生產(chǎn)率取決于工資率,是效率工資理論的觀點；6. 人力資源區(qū)分于其

11、他一切資源最根本的性質是能動性；五、多項1. 企業(yè)文化的構成要素是：企業(yè)的價值理念、企業(yè)的宗旨、企業(yè)的道德行為；2. 效度包括：猜測效度、同測效度、內(nèi)容效度；單項： 1 30=30 分多項： 2 5=10 分名詞說明： 3 5=15 分簡答： 5 5=25 分論述： 10 2=20 分一、名詞說明 1. 人力資源規(guī)劃：猜測將來的組織任務和環(huán)境對組織的要求,以及為了完成這 些任務和滿意這些要求而設計的供應人力資源的過程；2. 績效治理：以績效考核制度為基礎的人力資源治理的子系統(tǒng),它表現(xiàn)為一個 有序的復雜的治理活動過程,第一要明確組織與員工個人的工作目標,并在 達成共識的基礎上,采納有效的治理方法

12、,不但要保證按期按質按量地達到 和實現(xiàn)目標,仍要考慮提升目標的可能性；績效治理的活動過程,不僅僅著 眼于員工個體績效的提高,而且仍注意員工績效與組織績效的有機結合,最 終實現(xiàn)企業(yè)總體效率和效能的提升；3. 薪酬治理：是指企業(yè)在經(jīng)營戰(zhàn)略和進展規(guī)劃的指導下,綜合考慮內(nèi)外部各種 因素的影響,確定自身的薪酬水平、薪酬結構和薪酬形式,并進行薪酬調(diào)整 和薪酬掌握的整個過程；4. 員工開發(fā)：針對目前工作所需要的學問、技能,著眼于將來的組織、工作要 求,從長遠角度來考慮的人力資本的投資；5. 關鍵業(yè)績指標考核：是通過對工作績效特點的分析,提煉出最能代表績效的 如干關鍵指標體系,并以此為基礎進行績效考核的模式,

13、是必需衡量企業(yè)戰(zhàn) 略實施成效的關鍵指標,其目的是建立一種機制,將企業(yè)戰(zhàn)略轉化為企業(yè)的 內(nèi)部過程和活動,以不斷增強企業(yè)的核心競爭力和連續(xù)地取得高效益；二、簡答 1. 面試的特點？答：面試是一種運用范疇廣泛、方法敏捷、收集信息量大、簡便且技巧性很強的 人員測評技術；特點包括：1 面試對象的單一性；2 面試內(nèi)容的敏捷性；3 面試中信息具有復合性；4 面試中溝通的直接互動性；2. 績效考核模式？答：常用的績效考核模式有：1 關鍵業(yè)績指標考核；2 目標治理法；3 平穩(wěn)計分卡；4 360 度反饋5 主管述職評判；3. 影響薪酬治理的因素？答：分為企業(yè)外部因素和企業(yè)內(nèi)部因素：1 企業(yè)外部因素包括：國家干預、

14、物價水平、勞動力市場的供求變化與競爭狀況、其他企業(yè)的薪酬狀況；2 企業(yè)內(nèi)部因素包括：企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略、組織的薪酬政策、工作的價值與性質、企業(yè)的財務狀況與支付才能、企業(yè)的進展階段；4. 聘請的意義？答：聘請指在企業(yè)總體進展戰(zhàn)略規(guī)劃的指導下,制定相應的職位空缺方案,并決定如何查找合適的人員來填補這些職位的空缺；1 打算了企業(yè)能否吸納到優(yōu)秀的人力資源；2 影響著人員的流淌；3 影響著人力資源治理的費用；4 是企業(yè)進行對外宣揚的一條有效途徑；5. 制定培訓規(guī)劃的原就？答： 1）政策保全；2）系統(tǒng)完善；3）廣泛適應；4）務求實效；三、論述1. 學習型組織的特點及如何設計？答： 1）通過培育充滿于整個組織的

15、學習氣氛,充分發(fā)揮員工的制造性思維才能而建立起來的一種符合人性的、高度柔性的、能連續(xù)進展的組織； 2）特點：愿景驅動型的組織、善于不斷學習的組織、自主治理的扁平型組織、具有制造能量的組織、員工家庭與失業(yè)相平穩(wěn)的組織； 3）設計從三個方面進行考慮：A. 營造組織學習力：企業(yè)競爭,說究竟是科技競爭,科技競爭,說究竟是人才競爭,而人才競爭,說究竟是組織學習力競爭；所謂組織學習力,是指組織的警覺變化、預估影響、做出反應、調(diào)整支配的自創(chuàng)將來的才能,是學問經(jīng)濟時代企業(yè)進展的基礎動力源；B. 分析影響組織學習力的要素：C. 建立學習型組織：明確學習型組織的重要2. 工作分析的定義、作用和方法？答： 1）工作

16、分析也可以叫做職位分析、崗位分析,是對組織中各工作職務的特征、規(guī)范、要求、流程以及對完成此工作員工的素養(yǎng)、學問、技能要求進行描述的過程； 2）作用： A、是聘請選拔的基礎,為聘請與選拔供應信息與治理基礎； B、是薪酬治理的基礎,為組織確定酬勞水平供應信息； C、為工作績效的評估供應依據(jù)； D、為設計培訓和開發(fā)方案供應基本依據(jù)； E、確保全部責任的工作職責都落實到人頭； 3）方法：可以依據(jù) 6W和 1H的分析公式, 即 WHO,誰來完成這項工作； WHAT,這項工作詳細做什么； WHEN,工作時間的支配； WHERE,工作地點的支配；WHY,為什么工作,其意義何在；FOR WHO,為誰工作； H

17、OW,如何工作；詳細而言,工作分析的方法主要有定性和定量兩大類型： A、定性的工作分析方法：由此把握工作工作實踐法： 工作分析人員親自從事所需討論的工作,要求的第一手材料；優(yōu)點是可以精確明白工作的實際任務和在體力、環(huán)境、社會方面的要求, 缺點是不適用于需要進行大量訓練和危急的 工作；適用于短期內(nèi)可以把握的工作；資料分析法： 盡量利用現(xiàn)有資料,如責任制文本等,再依據(jù)各個企業(yè) 的詳細情形,對崗位責任添加一些必要的內(nèi)容；訪談法：與工作承擔者面談收集信息的一種方法；可以對每個員工進行個人訪談、 對做同種工作的員工群體進行的群體訪談、對完全明白被分析工作的主管人員進行的主管人員訪談；而無論實行哪種訪談形

18、式,重要的是被訪談者本人必需特別清晰訪談的目的；為了確保訪談的成效,在訪談前一般需要預備一個大致的提綱,列出需要提問的主要內(nèi)容；問卷法：讓雇員通過填寫問卷來描述其工作中所包括的任務和職責；分為結構性的問卷和非結構性的問卷；直接觀看法：在對主要由身體活動構成的工作進行工作分析時常常用到的一種方法；如流水線上的作業(yè)工人和會計所做的工作；現(xiàn)場工作日記 / 日志法：要求從事工作的員工每天記錄現(xiàn)場工作日記或日志,再據(jù)此進行工作分析； B、定量的工作分析方法：職位分析問卷法：也稱 APQ,由麥考密克提出,包括 194 個項目,其中 187 個被用來分析完成工作過程中員工活動的特點,7 個涉及薪酬問題；該方法優(yōu)點在于可以將工作依據(jù)界定維度的得分,供應一個量化的分數(shù)次序； 缺點是由于沒有對職位的特殊工作活動進行描述,所以無法表達工作性質的差異；而且,該方法的可讀取性差,沒有受過專業(yè)訓練無法完全懂得其全部的內(nèi)容,在