實施組織結構建議步驟

1、.精品資料網cnshu25萬份精華管理資料，2萬多集管理視頻講座：.；精品資料網cnshu 專業(yè)提供企管培訓資料超聲電子股份組織構造改良實施建議一、分析和認識現有管理方式的缺陷現有的管理方式存在以下主要缺陷：縱向兼職過多，監(jiān)視和執(zhí)行混為一體；無運營目的體系和考核評價體系，自覺性替代了考核約束；薪酬不透明，而且很少與業(yè)績掛鉤；縱向控制乏力，股份公司的職能部門與子分公司之間出現斷層；股份公司內的資源共享性差，例如：運營信息與行業(yè)信息、營銷渠道、管理人才流動、通用類資產、品牌及商譽等都沒有充分協同和共享；管理控制思緒不明晰，以產權為紐帶的控股型控制和以運營責任為紐帶的執(zhí)行控制交錯在一同；職責權限不明

2、晰，存在越級指揮和越級用權景象。二、認識和了解新組織構造的思緒從股份公司整體上建立權責明確的三層責任中心投資和決策中心股份公司利潤中心事業(yè)部本錢中心子公司及工廠在管理控制的兩條線路中，強調以運營責任為主的執(zhí)行控制責任紐帶母公司董事會產權紐帶股份公司股份公司運營層子公司運營層子公司董事會下屬子分公司管理控制的要點表達在人事和財務上事業(yè)部財務經理雙重管理財務經理輪崗制財務信息聯網共享固定資產投資權集中艱苦運營合同的管理人事控制事業(yè)部股份公司財務控制任免考核事業(yè)部班子決議事業(yè)部總經理薪酬管理人員定期崗位輪換競爭上崗管理控制的手段是考核和鼓勵，特別是對事業(yè)部經理和本錢中心經理的考核鼓勵三、明晰各層次擔

3、任人的定位股份公司指點：對整個公司的開展擔任，是“資本的人格化代表思索的主要問題是公司業(yè)務方向、酬資和投資、資本運作、重要的運營決策、重要的人員任免、主要考核目的確實定；利潤中心指點：對身手業(yè)部的盈利擔任，是“市場的人格化代表思索的主要問題是市場開辟、本錢控制；本錢中心指點：對本單位的本錢擔任，是“本錢的人格化代表思索的主要問題是產品的加工制造問題：包括產品產量、產品本錢、質量控制、交貨期等四、新組織構造實施原那么整體設計，著眼于長久開展，構造上預留未來擴展空間；明晰權責，重新確定各層次擔任人、職能部門的權限；明確重點，本次組織構造調整的重點組建是印制板事業(yè)部；分步實施，建議的實施順序為：印制

4、板事業(yè)部 印制板事業(yè)部下的各子公司 股份公司本部 其它子分公司；制度配套，清理已有的制度，制定新的順應新組織構造的制度；資源共享，初期到達同業(yè)務的資源共享，進而到達股份公司整個層面上的資源共享；控制得力，圍繞運營責任目的的實現，從人和財兩個方面入手，實現管理控制；業(yè)績鼓勵，各層面的擔任人的報酬要與業(yè)績奉獻掛起鉤。五、新組織構造實施的步驟及主要任務內容2001年11月15日2001年11月30日組建暫時的專門機構，確定23人詳細擔任本次組織構造調整的協調及組織任務宣講組織構造調整方案清理現有的制度和流程2001年12月1日2001年12月15日最終研討敲定印制板事業(yè)部的組織構造印制板事業(yè)部定崗、

5、定編編制部門崗位闡明書和職務闡明書選配人員監(jiān)視交接和離任審計2001年12月16日2001年12月31日確定印制板事業(yè)部下各子公司的組織構造；確定印制板事業(yè)部2002年運營目的；簽定目的責任書2002年1月2002年3月印制板事業(yè)部試運轉股份公司本部組織構造調整其它子分公司組織構造調整六、股份公司留意的要點：堅決變革的決心和自信心，一是組織構造的調整難度并非很大，二是組織構造的調整對公司的開展有利，例如：海爾在16年的開展歷程中，37次調整了組織構造；努力一致高管層的認識；堅持公司運營運作的穩(wěn)定，不能停下運營搞組織構造調整；明確組織構造改良的重點，在印制板事業(yè)部的組建上；選人和建構造要統籌思索

6、，堅持寧缺毋濫的原那么，人員要精簡，人和崗要協調； 堅持對事業(yè)部和子、分公司的利潤中心定位，圍繞利潤目的的實現制定考核方法。堅決地推行財務經理雙重指點制度，清楚地界定財務權限和審批程序，作為配套的硬件措施，股份公司積極推進財務系統聯網和財務軟件一致任務；嚴肅執(zhí)行財務制度，堅持定期審計各利潤中心的財務，分析艱苦的收入、本錢費用變動情況，分析存貨、應收賬款、應付賬款的變動情況，并及時作出預警報告；提倡 “重程序而“輕權益、“輕人情的企業(yè)管理文化，用“剛性的管理制度和控制流程替代“柔性的對管理人員自覺性的依托；做好修正子公司章程的任務，制定思索小股東利益的舉措。七、事業(yè)部留意的要點：交接一定要清楚，

7、由專門的人員監(jiān)視完成，負有資產責任的要先審計，后上崗；銷售任務不能滑坡或弱化，要親密關注銷售的動態(tài)，關注銷售關鍵人員表現；事業(yè)部集中銷售和采購，不能僅僅停留在有形的物流上，特別要留意無形的信息流的配套，如報表等。留意銷售機構的變化引起物流的混亂和不用要的損失；事業(yè)部的財務對股份公司一定要完全透明的；原來的獨立運作的合資子公司成為以完成消費義務為中心的本錢中心，其管理范圍減少、管理難度相應的降低，但同時管理者的積極性也會遭到影響，要留意思索對四個本錢中心總經理的鼓勵措施。八、難點及對策1、事業(yè)部對子公司的控制：經過讓事業(yè)部經理進入子公司董事會的方法，實現對子公司的控制2、小股東利益：同一業(yè)務采用

8、事業(yè)部制，實現資源共享，使得全體股東利益得到提升，同樣也包括了小股東利益；在詳細操作上，事業(yè)部內的各子公司在財務上單獨立戶，獨立核算利潤 3、事業(yè)部經理人選：是本次組織構造調整的關鍵，要經過股份公司決策層慎重討論決議，為保證運營的延續(xù)穩(wěn)定，人選應由內部產生4、HDI公司經理人選：鑒于該公司定位為本錢中心，可思索本公司產生經理人選+外聘高級技術顧問的方式進展運作5、其它分、子公司的班子建立：根據公司的戰(zhàn)略，結合組織構造改良對運營班子進展強化，關鍵管理人員可采用競爭上崗、崗位輪換、外部招聘等方法產生6、確定運營目的：可參照過去平均的歷史數據，再思索增長要素確定；第一年的目的可允許一定幅度的浮動7考核目的范圍：普通包括業(yè)績、態(tài)度、才干三方面的目的，可根據企業(yè)實踐確定目的值8如何實現協同：分兩種情況思索，同一事業(yè)部內的協同由事業(yè)部本身自行處理；跨事業(yè)部的橫向協同，由于各事業(yè)部本身并無自發(fā)的動力，需求在股份公司層次進展，通?？梢?guī)定內部轉移價錢、添加這方面的考核目的等來實現9、人力資源的共享：財務、人力資源、行政等