企業(yè)管理案例集

1、企業(yè)管理案例集（一）背景調(diào)查招聘不應(yīng)忽略的最后一關(guān) 公司是位于西安的一定計算機銷售公司， 過去一年里由于市場需求旺盛， 公司運作得當， 業(yè)務(wù)量蒸 蒸日上，但是人力資源部經(jīng)理卻高興不起來，一年內(nèi)接連發(fā)生的幾起事件令他極為難堪。1999 年 8 月，業(yè)務(wù)員 T與代理商 XF公司簽定了一筆貨款為 100 萬的供貨合同，貨物發(fā)出后遲 遲不見貨款返還，年底公司派人上門催款，發(fā)現(xiàn) XF公司人去樓空。 L 公司感覺不妙，報告北京總 公司，總公司向法院提起訴訟， 請求法院判決對方支付貨款。 法官和律師幾次到西安調(diào)查取證， 由 于 XF公司已經(jīng)逃遁，無功而返。鑒于缺乏被告主體，民事訴訟難以進行下去，LX 公司又

2、賠上一筆訴訟費用。由于 T是經(jīng)手人，其工作失誤為公司造成巨額損失， 2000年初 L公司將其辭退。后來 L 公司律師在工商局查閱代理商 XF公司的注冊資料時發(fā)現(xiàn)，業(yè)務(wù)員 T 原來是 XF公司的第一大股東。 此時，L 公司意識到這是一起有預(yù)謀的詐騙案，一場普通的經(jīng)濟糾紛演變?yōu)榍楣?jié)惡劣的刑事案件， L 公司遂向公安局報案。經(jīng)立案偵察，將 T 和作案同伙抓獲，追回了部分貨款。審訊中發(fā)現(xiàn) T 普經(jīng) 犯有前科，因盜竊被拘留過 10 天。案件終結(jié)后，人們紛紛指責人力資源部引狼入室，人力資源部經(jīng)理壓力很大。偏偏禍不單行， 2000 年又發(fā)生幾起假文憑案，人力資源部在整理檔案地發(fā)現(xiàn)幾名員工的文憑可疑，經(jīng)向?qū)W校

3、查實， 他們的文憑果然為假， 公司領(lǐng)導(dǎo)層震怒， 當即決定予以辭退。 但公司為他們已經(jīng)花了不少培訓費用， 且他們對公司的許多商業(yè)秘密已經(jīng)掌握， 以后是否還會給公司捅出麻煩只有天知道， 更是讓人力資 源部經(jīng)理擔心。人們不僅要問， 這些作假的信息和違法記錄為什么沒有在上崗前得到？否則， 就可以避免他們 上崗，也就不會有許多遺憾了?，F(xiàn)在來看， L 公司的招聘流程中還缺少一個環(huán)節(jié)背景調(diào)查。和 大多數(shù)企業(yè)一樣， L公司的招聘流程是：信息發(fā)布 -資料篩選 -面試-筆試-體驗五個環(huán)節(jié)，人力資源 部把背景調(diào)查這最后一關(guān)忽略了。 盡管在核查文憑時有所收獲， 開除了作假員工， 但畢竟是亡羊補 牢為時已晚了。背景調(diào)查

4、的目的是獲得求職者更全面的信息以及打假，進行背景調(diào)查有幾個關(guān)鍵環(huán)節(jié)要把握 住，一是何時進行調(diào)查，二是調(diào)查內(nèi)容的設(shè)計，三是調(diào)查如何操作。為何進行背景調(diào)查 上面的例子已經(jīng)說明了一些表面問題，從深層意義來看，由于人才在市場 上處于供大于求的狀況，用人單位招聘門檻越來越高，對求職者的學歷、工作經(jīng)驗、 個人特長等要 求水漲船高，求職者面臨極大壓力，被迫在求職時時對自己進行包裝，求職書越做越精美， 工作經(jīng) 歷越來越豐富，其實水分很大。 那些文憑低、 工作經(jīng)驗不足的選手為迎合用人單位的需要，紛紛弄 虛作假，致使假文憑、假職稱證書到處泛濫。根據(jù)人口普查資料，全國持假文憑者已達60 萬人，相當于 90 年代一年

5、的普通高校畢業(yè)生總數(shù)。 求職者在工作經(jīng)驗方面往往夸大其實， 甚至杜撰簡歷， 把做過一周化妝品直銷的經(jīng)歷放大為具有豐富的市場銷售經(jīng)驗，把出納經(jīng)歷發(fā)揮為熟悉財務(wù)部運 作，以滿足應(yīng)聘職位的要求。據(jù)美國一項資料顯示，有 3000 萬人曾經(jīng)因為偽造簡歷被錄用。在偽 劣假冒產(chǎn)品重災(zāi)區(qū)的我國， 這一數(shù)字到底有多少無從知曉。 防假于未然， 背景調(diào)查是拒假于門外的 有利武器，放棄背景調(diào)查意味著公司失去了基本的免疫力。背景調(diào)查的時機 背景調(diào)查最好安排在面試結(jié)束后與上崗前的間隙，此時，大部分不合格人選 已經(jīng)被淘汰， 對淘汰人員自然沒有時行調(diào)查的意義。 剩下的佼佼者數(shù)量已經(jīng)很少， 進行背景調(diào)查的 工作量相對少一些，并

6、且根據(jù)幾次面試的結(jié)果，結(jié)他們介紹的資料已經(jīng)熟悉掌握，此時調(diào)查， 在調(diào) 查項目設(shè)計時更有針對性。根據(jù)調(diào)查結(jié)果，決定是否安排上崗，以免在上崗后再調(diào)查出問題， 令公 司和人力資源部進退兩難。背景調(diào)查內(nèi)容設(shè)計 背景調(diào)查內(nèi)容應(yīng)以簡明、實用為原則，內(nèi)容簡明是為了控制背景調(diào)查的工 作量，降低調(diào)查成本，縮短調(diào)查時間，以免延誤上崗時間而使用人部門人力吃緊，影響業(yè)務(wù)開展， 再者，優(yōu)秀人才往往幾家公司線相爭奪， 長時間的調(diào)查是給競爭對手制造機會。 內(nèi)容實用指調(diào)查的 項目必須與工作崗位需求高度相關(guān)，避免查非所用，用者未查。調(diào)查的內(nèi)容可以分為兩類， 一是通 用項目如畢業(yè)學位的真實性、 任職資格證書的有效性， 二是與職位

7、說明書要求相關(guān)的工作經(jīng)驗、 技 能和業(yè)績，不必面面俱到。背景調(diào)查如何進行 背景調(diào)查可以委托中介機構(gòu)進行，選擇一家具有良好聲譽的咨詢公司，提 出需要調(diào)查的項目和時限要求即可。 如果工作量較小， 也可以由人力資源部操作， 建議根據(jù)調(diào)查內(nèi) 容把目標部門分為 3 類，分頭進行調(diào)查。一是學校學籍管理部門。 在該部門查閱應(yīng)聘者的教育情況， 能夠得到最真實可靠的信息，真假李逵即可分辨，持假文憑者此時就現(xiàn)原形。二是歷任雇傭公司。 從雇主那里原則上可以了解到應(yīng)聘者的工作業(yè)績、 表現(xiàn)和能力， 但雇主的評價是否客觀需要加以識 別，有的雇主為防止優(yōu)秀員工被挖走， 而故意低調(diào)評價手下干將， 以打消競爭對手的挖人意圖。

8、第 三是檔案管理部門。一般而言，從原始檔案里可以得到比較系統(tǒng)、原始的資料。目前，檔案的保管 部門是國有單位的人事部門和人才交流中心，按照規(guī)定，他們對檔案的傳遞有一套嚴格保密手續(xù)， 因此，檔案的真實性比較可靠， 而員工手中自帶的檔案參考價值就大打折扣。 但目前人才中心保管 的檔案存在資料更新不及時的普遍缺陷， 員工在流動期間的資料往往得不到補充， 完整性較差。 相 比較而言， 國有單位人事部門對自己員工的資料補充較好， 每年的考評結(jié)果都會入檔。 但源于國有 單位的應(yīng)聘者往往不愿意讓單位知道跳槽的動機， 在新單位決定錄取之前不愿與原單位攤牌， 懷有 很多實際的顧慮， 在背景調(diào)查時一定要考慮應(yīng)聘者的

9、心理壓力， 如何與其人事部門聯(lián)系需要一定的 技巧與藝術(shù)。（二）走入誤區(qū)的績效管理Y公司是一家國內(nèi)知名的黃金生產(chǎn)企業(yè)，成立于 1974年，注冊資本 1 億元人民幣，現(xiàn)，有職工 1.3 萬人。公司 2001 年轉(zhuǎn)制成為股份制企業(yè)。由于歷史的原因，公司在經(jīng)營管理上存在著計劃經(jīng)濟體 制的痕跡，公司自身的管理理念滯后， 管理體制不正規(guī)， 現(xiàn)代企業(yè)制度也沒有真正建立起來。 特別 是體現(xiàn)在人力資源管理問題上，公司并沒有一套行之有效的人力資源管理體系，缺少現(xiàn)代的激勵、 考核措施。公司的高層領(lǐng)導(dǎo)也意識到這些問題， 陸續(xù)邀請了幾家咨詢服務(wù)機構(gòu)來為企業(yè)把脈， 制定公司的 中長期發(fā)展戰(zhàn)略， 用現(xiàn)代企業(yè)制度對公司進行組

10、織機構(gòu)重塑。 在人力資源管理方面， 下大力氣轉(zhuǎn)變 以往的“人才上不去， 庸才下不未”的狀況， 在公司內(nèi)部以崗位責任制為基礎(chǔ)， 采取記分制績效考 核手段，基于以績效考核為核心的集團內(nèi)部人員流動機制，建立了一套人力資源考核與管理體系。 然而在具體實踐過程中， 公司負責人力資源的老總卻遇到許多困擾， 大致可以歸納為以下幾個方面：年初的績效考核工作計劃做得很好， 可是在實施過程中卻“雷盧大， 雨點小”， 各部門的考 核者樂于充當好好先生，應(yīng)付了事，大大有悖于績效考核的初衷；在考核過程中，公司員工缺少參與的積極性，抵觸情緒很強，不少員工甚至質(zhì)疑： 是否績效 考核就是通過反復(fù)地填表、交表來挑員工的毛病；人

11、力資源部門的負責人反映， 考核的過程繁瑣， 耽誤正常的工作時間， 推行過程中往往又因 為得不到高層的足夠支持而阻力重重；另外，考核過程和結(jié)果的公正性難以保證， 大多數(shù)員工對于考核的結(jié)果都心懷不滿， 怨聲四 起，同事的關(guān)系也往往因考核而變得緊張，不利于公司的日常工作開展。分析：在研究了公司的發(fā)展背景和現(xiàn)行的人力資源考評體系之后， 筆者認為這些問題之所以存在， 拋 開公司經(jīng)營體制處于轉(zhuǎn)制磨合期的原因之外， 更直接的原因在于該企業(yè)在績效考核問題上走進了誤 區(qū)。誤區(qū)一：把績效考核等同于績效管理績效管理是對員工的行為和產(chǎn)出的管理， 它在現(xiàn)有的人力資源管理的框架下， 在強化人本思想 和可操作性基礎(chǔ)上， 以

12、企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標為依據(jù)， 通過定期的績效考核， 對員工的行為與產(chǎn)出做 客觀、公正、 綜合的評價?？冃Э己酥皇强冃Ч芾淼囊粋€環(huán)節(jié)， 是對績效管理前期工作的總結(jié)和評 價，遠非績效管理的全部， 單單盯住績效考核， 而不顧及績效管理無異于“一葉障目， 不見泰山”。 僵化地把員工釘在績效考核上面， 僅僅用幾張表給員工的個人貢獻蓋棺定論， 難免有失偏頗， 也偏 離了實施績效管理的初衷，依然改變不了效率低下、管理混亂的局面。科學的績效管理都是把“以人為本”的企業(yè)理念作為推行績效考核的前提， 結(jié)合公司總體發(fā)展 目標和員工的個人發(fā)展意愿確定考核的內(nèi)容和目標， 根據(jù)企業(yè)的總體情況， 在與員工雙向互動溝通 的過程

13、中推行績效考評計劃； 客觀看待考評結(jié)果， 淡化績效考核的加薪晉級導(dǎo)向， 更多地把它當作 激勵員工的手段和引導(dǎo)員工自我發(fā)展的依據(jù)。誤區(qū)二：重考核，輕溝通績效管理是一個員工與管理者雙向溝通的動態(tài)過程。 一個完整的績效管理體系包含設(shè)定績效目 標、記錄員工的績效表現(xiàn)、期終績效考評、績效考核結(jié)果的合理運用等內(nèi)容。簡單表述為：計劃、 執(zhí)行、考核、反饋四個部分（如下圖 1 所示）。這四個部分是一個整體，不能人為地把它們割裂開 來。在整個績效管理過程中， 溝通是貫穿始終的。 考核者與被考核者持續(xù)不斷的雙向溝通是一個企 業(yè)績效考核得以順利進行的保障， 也是企業(yè)科學績效管理的靈魂所在。 無論設(shè)計多完美的考核制度

14、都無法順利推行于缺少溝通的團隊， 更何況，在企業(yè)管理實踐中本來就沒有 放之四海而皆準 的績 效管理制度。 適當?shù)臏贤軌蚣皶r排除管理過程中的障礙， 最大限度地提高企業(yè)整體績效。 同時也 能提高被考核者的參與積極性，減少考核過程中的阻力，保證考核的客觀、公正進行。 在執(zhí)行過程 中隨時保持溝通和反饋，讓被考核者了解考核的目標、執(zhí)行狀況、考核結(jié)果等， 被考核者也樂于提 供資源支持，這樣不僅可以激發(fā)員工的信心和斗志， 也使各被考核者的個人績效與部門績效相一致、 企業(yè)內(nèi)各個部 l 門長短期目標協(xié)調(diào)平衡發(fā)展。 如此一來， 績效考核過程就變成了一個增強共識、 凝 聚人心、促進溝通和能力提高的多贏過程。誤區(qū)三

15、：實施主體角色錯位 企業(yè)內(nèi)多數(shù)人甚至包括一些高層管理者都認為績效管理是人力資源部的事情， 由人力資源部來 做是天經(jīng)地義的。 高層管理者只對績效管理作原則性的指示， 剩下的工作全交給人力資源部門， 做 得好與不好都是人力資源部門的事情了。 這實際是對績效管理中角色分配上的認識誤區(qū)。 誠然，人 力資源部門對于績效管理的實施負有無可替代的責任，但不是所有的事情都由人力資源部門來做。首先，公司高層是所有績效管理活動得以順利推行的中堅，沒有他們的倡導(dǎo)、支持和努力， 人 力資源部門的工作可能事倍功半、甚至半途而廢。此外，企業(yè)內(nèi)所有員工對之的參與程度也對績效考核的成敗起著至關(guān)重要的作用。 通用電氣（中 國）

16、的員工在工作一段時間以后， 往往都會主動申請做一個 360 度考核，了解自身的優(yōu)缺點和別人 對自己的評價，從而確定自己下一步學習、 完善和發(fā)展的方向。 沒有被考核者的這種全身心地參與， 績效考核很有可能蛻變成一場 警察與小偷的博弈 ，科學的績效管理更是無從談起。誤區(qū)四：績效考核只是一種獎懲手段 在很多人心中都有意無意地把績效考核與獎懲劃上等號， 認為績效考核就是淘汰、 懲罰不合格 的員工，升遷、獎勵優(yōu)秀的員工。這樣想也不無道理，畢竟對員工進行優(yōu)、良、中、差的評定結(jié)果 應(yīng)該有物質(zhì)形式上的體現(xiàn)， 但績效考核體系不應(yīng)該單純?yōu)榱霜剳蛦T工而設(shè)立和存在， 它應(yīng)當成為提 升企業(yè)整體績效和員工個人績效的推進器

17、。 武斷地把績效考核等同于一種獎懲手段也是陷入了績效 管理認識上一個比較常見的誤區(qū)。在實踐中，績效考核應(yīng)該從強調(diào)人與人之間的比較轉(zhuǎn)向每個人的個人自我發(fā)展診斷， 變考核者 與被考核者的對立關(guān)系為互助伙伴關(guān)系， 考核的目的應(yīng)該更多地定位為企業(yè)與員工多方受益、 共同 發(fā)展。對于企業(yè)而言， 績效管理是企業(yè)文化的一部分， 公正科學的績效考核可以優(yōu)化自身的組織結(jié) 構(gòu)，提升整體業(yè)績，對于員工來說，績效管理營造出了一種積極向上的工作環(huán)境，通過績效考核， 使員工正確地認識自己的優(yōu)缺點， 及時對自身的發(fā)展方向進行修正， 從而獲得更多的發(fā)展機會和更 大的發(fā)展業(yè)績。誤區(qū)五：公平的考核者可以保證考核的公正性公司大多數(shù)的

18、考核者認為只要績效管理中的考核體系設(shè)計合理， 執(zhí)行過程不徇私舞弊， 就能保 證績效考核的合理、 公正，其實這是對績效考核制度的一種過度迷信， 也是績效管理過程中的一個 認識誤區(qū)。在大多數(shù)企業(yè)的績效考核實踐中，績效考核的過程與結(jié)果都或多或少帶有考核者的主觀色彩。 在績效評定中， 考核者是評定結(jié)果可靠性的重要決定因素， 而考核者自身并不能自始至終都以一種 完全客觀、公正的態(tài)度對待每一個被考核者，他們的評定行為往往受到若干主觀心理因素的干擾。 比較常見的心理干擾因素有 z 暈輪效應(yīng)、感情誤差、近因效應(yīng)、趨中效應(yīng)、對比效應(yīng)、偏見誤差以 及主觀確定評價因素權(quán)重的誤差等等， 這些心理干擾因素都使考核的結(jié)果

19、難免失之偏頗。 針對這些 情況，公司人力資源部門應(yīng)該對績效考核的標準和準則進行定期的跟蹤修正， 在考核體系當中盡可 能采取一些相對客觀或者可以量化的指標。 同時也要加強與被考核者的溝通， 以減少考核誤差帶來 的負面效應(yīng)。（三）經(jīng)理人，怎樣才叫忠誠？作者：許瑞 近年來，對于中國職業(yè)經(jīng)理人這一新興階層來說，可謂多事之秋。有“中國職業(yè)經(jīng)理第一人”之 稱的陸強華，從創(chuàng)維跳到高路華， 轉(zhuǎn)而又自立門戶， 創(chuàng)辦上海人眾；撲朔迷離的“中國職業(yè)經(jīng)理人 第一案”前不久剛剛開庭，噴施寶前總經(jīng)理王惟尊是“揭假帳英雄”還是商業(yè)受賄的“叛逆分 子”，仍然難以定論；原小霸王總經(jīng)理段永平“釜底抽薪”，創(chuàng)辦步步高，“擠跨”小霸

20、王；華帝 集團總經(jīng)理姚吉慶離開華帝，到威萊數(shù)碼當起老板面對這些，人們很容易引起一個話題，即“忠誠”，職業(yè)經(jīng)理人忠誠否、應(yīng)如何贏得或保障經(jīng) 理人的忠誠等等， 然而，人們很難想象到， 所有這些事件的發(fā)生以及人們對事件的爭論恰恰源于對 經(jīng)理人忠誠的理解分歧和認識誤區(qū)。 對經(jīng)理人忠誠的片面理解和錯誤認識， 正在制約著職業(yè)經(jīng)理人 市場的健康發(fā)展， 影響著國內(nèi)企業(yè)的成長和發(fā)展。 全面而深入地剖析職業(yè)經(jīng)理人忠誠的內(nèi)涵， 顯得 非常迫切和尤為重要。一、解析職業(yè)經(jīng)理人忠誠的涵義職業(yè)經(jīng)理人，怎樣才叫忠誠？讓我們先分析一下“忠誠”的定義。 據(jù)詞典，忠誠是指對一個人、 一種理想、一種習俗、一個事業(yè)、國家、政府等的忠實

21、狀態(tài)或程度，因此忠誠有三層涵義，即對個 人的忠誠、 對信念或信仰的忠誠和對組織的忠誠。 同樣我們可以看出， 職業(yè)經(jīng)理人的忠誠也包含三 層涵義，即對企業(yè)這個組織的忠誠， 對經(jīng)理人這個職業(yè)或者說從事經(jīng)理人職業(yè)的信念或信仰的忠誠， 以及對企業(yè)相關(guān)個體如老板或股東等所有者的忠誠。 全面而深入理解職業(yè)經(jīng)理人忠誠的內(nèi)涵， 關(guān)鍵 在于正確認識經(jīng)理人對企業(yè)忠誠、職業(yè)忠誠和所有者忠誠之間的內(nèi)在關(guān)系。我認為，職業(yè)經(jīng)理人忠誠的核心是對企業(yè)的忠誠， 職業(yè)經(jīng)理人通過對企業(yè)的忠誠來實現(xiàn)對所有 者和對職業(yè)的忠誠，職業(yè)經(jīng)理人對所有者和對職業(yè)的忠誠又通過對企業(yè)的忠誠來體現(xiàn)。職業(yè)經(jīng)理人不是直接受雇于所有者， 而是受聘于企業(yè)， 也

22、就是說所有者是通過企業(yè)來聘用職業(yè) 經(jīng)理人。經(jīng)理人與所有者通過企業(yè)聯(lián)系到一起，經(jīng)理人是企業(yè)的經(jīng)理人，所有者是企業(yè)的所有者， 脫離了企業(yè)， 所有者不再是所有者， 經(jīng)理人不再是經(jīng)理人， 經(jīng)理人對所有者的忠誠就演變?yōu)橐话阋?義上的人與人之間的忠誠， 如，朋友之間或主仆之間的忠誠等。 經(jīng)理人通過經(jīng)營管理活動來實現(xiàn)和 表達對企業(yè)的忠誠， 所有者作為企業(yè)的主要相關(guān)方， 經(jīng)理人實現(xiàn)對企業(yè)的忠誠也就同時實現(xiàn)和表達 了對所有者的忠誠。 然而，由于所有者一定存在著企業(yè)以外的追求， 如對所有者自身及其他有關(guān)方 利益的追求，所以經(jīng)理人對所有者的忠誠卻并不一定能實現(xiàn)對企業(yè)的忠誠。把職業(yè)經(jīng)理人的忠誠簡單歸結(jié)為對所有者的忠誠

23、， 不僅難以確保對企業(yè)忠誠的實現(xiàn)， 而且容易 導(dǎo)致經(jīng)理人和所有者之間的矛盾沖突。 把經(jīng)理人的忠誠簡單歸結(jié)為對所有者的忠誠， 就是要求經(jīng)理 人片面追求所有者利益的最大化， 在企業(yè)利益與所有者利益不一致時， 就會通過損害企業(yè)利益來保 障所有者利益。 把經(jīng)理人的忠誠簡單歸結(jié)為對所有者的忠誠， 就會把經(jīng)理人與所有者的關(guān)系發(fā)展為 主仆關(guān)系，從而使經(jīng)理人失去經(jīng)營管理的主觀，束縛職業(yè)經(jīng)理人才干的發(fā)揮。同時， 還容易讓經(jīng)理 人與所有者同流合污， 通過企業(yè)來從事違法亂紀和違背社會道德規(guī)范的活動。 當所有者不止一個時， 更容易因難以平衡所有者之間的利益， 而激起所有者之間的矛盾沖突， 影響企業(yè)的正常經(jīng)營管理活 動

24、。當經(jīng)理人與所有者一方持有正確的忠誠觀， 而另一方把忠誠簡單歸結(jié)為對所有者的忠誠時， 就 會使雙方失去達成共識的基礎(chǔ)， 從而引起經(jīng)理人和所有者之間的矛盾沖突， 企業(yè)的正常經(jīng)營管理活 動同樣難以持續(xù)。所有這些都將影響職業(yè)經(jīng)理人實現(xiàn)對企業(yè)的忠誠， 也就難以實現(xiàn)對所有者的忠誠。因此，認識到職業(yè)經(jīng)理人忠誠的核心是對企業(yè)的忠誠， 職業(yè)經(jīng)理人通過對企業(yè)的忠誠來實現(xiàn)和 表達對所有者的忠誠， 有利于經(jīng)理人與所有者把雙方共同利益建立在企業(yè)的利益上， 從而意識到企 業(yè)的利益才是雙方達成共識的基礎(chǔ)， 任何寄希望予跨越企業(yè)來實現(xiàn)和表達忠誠的行為， 都會阻礙經(jīng) 理人實現(xiàn)對企業(yè)的忠誠，從而影響對所有者忠誠的實現(xiàn)。職業(yè)經(jīng)理

25、人除了對企業(yè)和所有者的忠誠外， 還有一個對自身職業(yè)的忠誠問題。 經(jīng)理人對職業(yè)的 忠誠包含兩層關(guān)系，一是對職業(yè)和職業(yè)道德的忠誠，二是對職業(yè)和事業(yè)的忠誠。對于職業(yè)經(jīng)理人來說， 他們的職業(yè)就是從事企業(yè)經(jīng)理人工作， 企業(yè)是經(jīng)理人的工作場所， 是實 出職業(yè)抱負的舞臺， 也就是是實現(xiàn)對職業(yè)忠誠的載體。 經(jīng)理人對職業(yè)的忠誠只有在企業(yè)經(jīng)營管理活 動中才能體現(xiàn)出來，而經(jīng)理人對職業(yè)的忠誠也只能通過對企業(yè)的忠誠才能實現(xiàn)。對企業(yè)的不忠誠， 就是對自身從事職業(yè)的不忠誠，對職業(yè)的忠誠就要求對企業(yè)忠誠。但是，忠誠于企業(yè)必須以忠誠于經(jīng)理人職業(yè)道德為前題。 經(jīng)理人的職業(yè)道德要求經(jīng)理人在實現(xiàn) 和表達對企業(yè)忠誠的同時， 要兼顧企業(yè)

26、相關(guān)方的利益， 即經(jīng)理人除了對企業(yè)本身負責外， 還要對企 業(yè)的所有者、員工、債權(quán)人、客戶、鄰里關(guān)系、法律法規(guī)、社會道德、國家、政府與社會民眾等等 肩負起相應(yīng)的責任。 偷稅漏稅就是有背于對國家、 政府和法律法規(guī)的忠誠， 合法避稅卻是經(jīng)理人的 才干。假帳融資雖有利于企業(yè)和個別所有者， 卻違背了法律法規(guī)的要求， 有損于廣大投資人的利益， 有損于公平競爭的市場環(huán)境。違背職業(yè)道德即使有利于實現(xiàn)對企業(yè)的忠誠，但這種忠誠的實現(xiàn)只是暫時的，而不是長久的。 企業(yè)在獲取暫時利益的同時， 卻為其長期發(fā)展埋下了隱患， 增加了企業(yè)未來利益的不確定因素， 因 此，從本質(zhì)上說，并不是真正對企業(yè)忠誠，相反，恰恰是對企業(yè)不忠誠

27、的一種表現(xiàn)。因此，認識到職業(yè)經(jīng)理人的忠誠， 需要以對職業(yè)道德的忠誠為前題， 通過對企業(yè)的忠誠來實現(xiàn) 和表達對職業(yè)的忠誠， 有利于糾正職業(yè)經(jīng)理人唯企業(yè)利益至上的觀點， 從而在實現(xiàn)企業(yè)忠誠的同時， 兼顧對企業(yè)其他相關(guān)方的忠誠。最后，經(jīng)理人的職業(yè)是從事企業(yè)經(jīng)理人的工作， 而不僅僅局限于從事某一具體的企業(yè)經(jīng)理人工 作。經(jīng)理人對職業(yè)的忠誠， 就是在受聘合同條件下， 對受聘企業(yè)的忠誠，而不是終身伺服于某個具 體企業(yè)。經(jīng)理人的離職或跳槽， 只要忠誠于職業(yè)道德， 就是對經(jīng)理人職業(yè)的忠誠。只要不是利用原 有企業(yè)的資源， 進行有損于原企業(yè)的活動， 經(jīng)理人從事其他企業(yè)的經(jīng)理人工作， 就并不影響其對職 業(yè)的忠誠，經(jīng)理

28、人不再從事經(jīng)理人職業(yè)， 也就成為對自身事業(yè)的追求，即對經(jīng)理人事業(yè)的忠誠， 同 樣不影響其對職業(yè)的忠誠。認識到這一點， 有利于人們冷靜面對經(jīng)理人的離職和跳槽事件， 客觀分析經(jīng)理人離職和跳槽事 件的性質(zhì)，正確判別事件中職業(yè)經(jīng)理人的忠誠度。二、案例分析：陸強華對創(chuàng)維集團忠誠否？背景資料： 2000年11月2日，在 4年內(nèi)一手將創(chuàng)維電視的銷售業(yè)績從 7億元做到43億元的 前創(chuàng)維區(qū)域銷售總經(jīng)理陸強華，發(fā)表致創(chuàng)維銷售體系全體員工公開信 ，將其與創(chuàng)維集團 4 年來 的恩恩怨怨徹底公開， 并攜 150 多名精兵強將投奔競爭對手高路華， 一個原本簡單的高層員工流動 變成對原企業(yè)的致命打擊。 （大眾網(wǎng)：張玉波）陸

29、強華對創(chuàng)維集團的忠誠分析， 需要分三步進行， 即陸強華離開創(chuàng)維前、 離開創(chuàng)維時和離開創(chuàng) 維后對創(chuàng)維集團的忠實狀況。陸強華在創(chuàng)維集團 4 年期間，創(chuàng)維電視銷售翻了六倍， 雖然不能說全部是其一個人的功勞， 但 足以證明，陸強華有卓越的才干，并全身心地投入到創(chuàng)維銷售戰(zhàn)線，貢獻了全部的才智，因此，不 管陸強華與創(chuàng)維集團有多少“恩恩怨怨”，在這 4 年期間，陸強華對創(chuàng)維的忠誠是不容置疑的。陸強華離開創(chuàng)維時， 完全不顧對受聘企業(yè)正常經(jīng)營管理活動的影響，發(fā)表公開信 公開個人 恩怨，更有甚者， 帶領(lǐng) 100 多名部下集體投奔競爭對手， 給原企業(yè)造成致命打擊，這些行為是嚴重 背叛創(chuàng)維的行為， 因此談不上半點忠誠

30、。 而之所以背叛， 深層次的原因無疑是陸強華把對企業(yè)的忠 誠誤解為對所有者的忠誠， 即把陸強華與黃宏生之間的恩怨， 或者更確切地說， 經(jīng)理人與所有者的 利益沖突， 歸結(jié)到與創(chuàng)維集團這個企業(yè)的身上。 陸強華會認為是黃宏生沒有贏得自己的忠誠， 所以 自己不是不愿忠誠于黃宏生， 而是無法忠誠， 卻忘記了自己忠誠的核心是企業(yè)創(chuàng)維， 而不是所有者 黃宏生。 深入挖掘陸強華與黃宏生之間的利益沖突， 人們同樣會發(fā)現(xiàn)， 黃宏生希望陸強華忠誠于自 己，而不是通過對創(chuàng)維的忠誠來實現(xiàn)對自己的忠誠， 仍是雙方無法達成共識、 緩解利益沖突的根源。離開創(chuàng)維后， 當有記者問“你在東菱的目標是什么？”陸強華答道： “和創(chuàng)維抗

31、衡僅僅是一方 面。”（參見：職業(yè)經(jīng)理人：陸強華弱勢也要做到底 ，作者田煒華。）陸強華不僅在離開創(chuàng) 維時給創(chuàng)維帶來傷害，而且在離開后，利用原企業(yè)的資源（ 150 多名銷售戰(zhàn)線的精兵良將及他們所 掌握的銷售渠道和客戶資源）與創(chuàng)維進行抗衡，雖然， 陸強華不再是創(chuàng)維的經(jīng)理人，但卻嚴重違背 了經(jīng)理人的職業(yè)道德， 因此，陸強華沒有忠誠于自己的職業(yè)道德， 也就是沒有忠誠于其所從事的經(jīng) 理人職業(yè)，最終表明，陸強華對原企業(yè)創(chuàng)維集團不忠誠。總結(jié)認為，在創(chuàng)維 4 年期間，陸強華對創(chuàng)維集團的忠誠， 應(yīng)該受得表揚并值得人們學習， 然而 在離開時和離開后， 他嚴重背叛了創(chuàng)維集團， 違背了經(jīng)理人的職業(yè)道德， 背叛了自己所從

32、事的經(jīng)理 人職業(yè)，應(yīng)該受到譴責，并為人們所不屑。（四）晉升之癢作者：張遠科案例：1. 一家從建筑業(yè)起家的綜合性集團公司， 在其快速成長期間需要大量人力資源， 對于部門經(jīng)理 和重要技術(shù)人才，總裁成了理所當然的獵頭，為公司引進了不少人。為了表示對引進人才的重視， 總裁特別關(guān)心每一位新進員工一一經(jīng)常聽取他們的工作思路并一起討論、 關(guān)心鼓勵他們。 但是由于 總裁的工作性質(zhì)和新人的不斷進入， 以前進入的人使自然而然受到“冷落”， 他們很少再感受到總 裁的“關(guān)愛”加上其它因素影響， 多數(shù)人不得不選擇離開公司。 經(jīng)過幾年下來， 總裁引進的人不少， 但留下的卻只有寥寥幾人。2. 一家消費品生產(chǎn)企業(yè)， 不久前在

33、全公司范圍內(nèi)搞了一次全員公開競聘。 有三位前部門經(jīng)理落 聘，由曾經(jīng)是其下屬的員工接替。 在第二輪竟聘中， 他們贏得了在新部門經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下的職位。 一位 剛進公司兩年 （大學一畢業(yè)就進了該公司） 的年輕小伙子通過公開競爭謀得了總經(jīng)理秘書一職。 第 一輪競聘后最初兩三天， 落聘的部門經(jīng)理普遍表現(xiàn)出了不滿意的情緒， 但經(jīng)過與高管層真誠的溝通 交流后，很快調(diào)整了自己的心態(tài)， 投入到第二輪競聘中去。 并且很快在新職位上進入了角色。 雖經(jīng) 歷了如此大范圍的人事調(diào)整，但公司很快就回到了正常運營狀態(tài)。分析：在第一個案例中， 新進入公司的人才， 通常被稱為“空降兵”， 第二個案例中人才的提升被稱為“能者上”或“破

34、格提拔”。其共同之處用一句話概括就是“后來者居上”后來者居上無論對于后來者本人、 公司其他員工乃至整個公司都有潛在的負面影響， 尤其是在 沒有成熟的晉升機制和良好價值觀的前提下，這些潛在影響就會凸現(xiàn)出來。對后來者本人，在心理上的優(yōu)越感大大增加，自覺知識、經(jīng)驗和工作能力比其他員工更好， 自 然表現(xiàn)出重上輕下的工作作風傾向， 較少去關(guān)注同下屬或其他員工建立良好的人際關(guān)系， 為以后工 作的順利開展埋下隱患。 第 1 個案例中的后來者表現(xiàn)特別明顯。 其次，后來者晉升太快將會很快到 達其職業(yè)生涯中的“玻璃天花板”，其再次晉升的時間會很長而且晉升的機會也大大減少。第 2 個案例中的總經(jīng)理秘書在本公司晉升的

35、前景和機會幾乎已經(jīng)不存在了。對于其他員工， 特別是自認為有實力問鼎空缺職位的員工來說， 打擊會很大。 一是因更高職位 預(yù)示著更豐富的知識技能和工作經(jīng)驗， 在一定程度上是能力和身份地位的體現(xiàn)。 同時更高的職位也 意味著更多更好的回報， 利益是員工最根本的驅(qū)動因素。 當后來者占據(jù)了空缺職位， 對其他員工來 說往往意味著：本來清晰、觸手可及的職位突然被他人占據(jù)， 而且短時間內(nèi)不會有所改觀， 晉升前景突然暗淡， 工作積極性和努力程度在短時間內(nèi)會受到很大影響。如果有條件，會選擇離開企業(yè)另尋發(fā)展空間。 條件不成熟， 則多以消極怠工的形式表現(xiàn)出對決策的抵觸， 除了做好與自己業(yè)績有關(guān)的工作， 需要 協(xié)助后來者

36、的工作則少做或不做， 或者即使做了也不到位， 儼然以旁觀者的姿態(tài)觀看后來者的“表 演”。由于其他員工的消極怠工， 會在一定程度上影響公司整體業(yè)績， 也往往使后來者在既定時間內(nèi) 做出優(yōu)異業(yè)績以回報企業(yè)知遇之恩的意愿大打折扣， 決策人對后來者的評價也會降低。 導(dǎo)致后來者 要么表現(xiàn)平平，要么離開，公司花費大量的成本卻無法得到預(yù)期回報。對于公司來說，一方面，需要給有能力的人提供機會和回報，以保證公司的活力和創(chuàng)新。 另一 方面，按照彼德原理， 任何一個人的能力都會有一個頂點， 到達這個頂點后就不能為公司創(chuàng)造符合 公司要求的價值了。解決思路：解決人才晉升的問題， 要有一個有效的機制， 通過這個機制來識別：

37、 誰已經(jīng)達到頂點而應(yīng)該退 一步以創(chuàng)造更好的價值， 從而保證這部分員工順理成章地讓位于有能力的后來者。 這樣一個機制應(yīng) 該從以下角度來構(gòu)建： 完整的任職資格體系任職資格界定了職位要求應(yīng)該具備的能力水平，應(yīng)聘者必須達到這些標準才有可能就任該職 位。列出公司所有職位， 組織資深員工和外部專家為每個職位編寫任職資格， 確定每個職位所需的 知識、技能和應(yīng)該承擔的責任。 知識以學歷和專業(yè)為基礎(chǔ)， 還包括應(yīng)該參加的培訓內(nèi)容。職位責任是用來界定不同職位對公司整體業(yè)績的貢獻程度比如對于業(yè)務(wù)單元經(jīng)理，需要本科學歷、專業(yè)不限，但需要具備財務(wù)管理、人力資源管理、市 場營銷、戰(zhàn)略決策等相關(guān)知識或培訓經(jīng)歷， 3 年以上部

38、門管理經(jīng)驗并在績效考核中達到良好等級， 為業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營業(yè)績和持續(xù)發(fā)展承擔最終責任。而對于財務(wù)管理部門經(jīng)理來說：本科以上學歷， 財務(wù)會計專業(yè)，注冊會計師，有決策、溝通等培訓經(jīng)歷， 3 年以上主管會計經(jīng)驗，并在績效考核中 達到良好等級， 組織制定公司全面預(yù)算， 指導(dǎo)下屬對公司的財務(wù)管理和監(jiān)督工作， 并為公司高層決 策提供財務(wù)信息支持。給有實力的員工以機會如果內(nèi)部員工符合職位的任職資格， 他的晉升就代表著公司對其能力的認可， 同時也是其地位 的提升和價值的體現(xiàn)。 在他的需要得到滿足后， 就更愿意付出更多時間和精力來獲得良好業(yè)績。 當 他晉升后，空缺的職位也為有實力的下屬提供了晉升的機會。如果內(nèi)部員

39、工不符合職位的任職資格， 也能讓其知道其真正的差距， 并能在新的任職者到位后， 積極配合工作，努力成長，為贏取下一次晉升機會積蓄知識和技能。給內(nèi)部員工機會， 并不排除企業(yè)在必要的時候引進外部人才。 但必須是在滿足內(nèi)部員工尋求尊 重和自我實現(xiàn)需求的前提下， 消除引進外部人才決策對人才本身、 原有其他員工及企業(yè)所帶來的消 極影響之后進行。培養(yǎng)內(nèi)部員工 . 積蓄后備人才對于成熟的企業(yè)來說， 高層人才以內(nèi)生為主， 外部空降為輔。 只有內(nèi)生的人才才能更好理解企 業(yè)的價值理念， 更能深刻理解企業(yè)現(xiàn)狀與企業(yè)成長歷史的關(guān)系， 做出的相關(guān)決策更能符合企業(yè)的實 際情況，更能得到員工的認可， 在保證決策有效執(zhí)行的前

40、提下減少溝通成本。 在科林斯的名著 基 業(yè)長青中列舉的 18家優(yōu)秀公司從 1806年到 1992年的 113位CEO中，只有 4位是外聘的?？磥?， 只有內(nèi)部成長的經(jīng)理人才能保持企業(yè)核心的一貫性。從員工角度看， 企業(yè)應(yīng)與員工一起做好員工的職業(yè)生涯設(shè)計； 從企業(yè)角度看， 企業(yè)應(yīng)有合理的 人力資源規(guī)劃，并建立起完善的培訓體系。任職資格體系、 內(nèi)部員工晉升機會和內(nèi)部員工培養(yǎng)三方面構(gòu)成了一個有效的晉升機制。 為企業(yè) 的晉升決策提供了依據(jù)，既降低了晉升決策失誤的風險，也能有效保證晉升對員工的激勵作用。（五）雇員生命周期 作者：張春江 某著名企業(yè) B公司的新年大會上， 營銷總監(jiān) A正在講話： “不要以為你們

41、做營銷很了不起， 你 們那些所謂的成功已經(jīng)是歷史啦！ 你們的經(jīng)驗， 在我看來就一錢不值。 你們必須你們應(yīng)該 你們不能你們一定要”這如果是電視劇中的臺詞， 演起來一定可以很過癮。 但是，對聽這番話的那些 B 公司的區(qū)域經(jīng) 理、辦事處主任們來說，望著才踏入公司大門的這位營銷總監(jiān)，想著造就，公司輝煌的昔日艱辛， 一種不由自主的情緒在心底油然而生。 不難想像， 這種情緒很快就會彌漫升騰為一種強大的心理能 量一一一拒絕，對這位營銷總監(jiān)的拒絕。正是諸如“拒絕一接納”、 “戒防一支持”、 “厭惡一欽佩”、 “敵對一合作”之類的心理能 量，在企業(yè)日常運行中， 影響著“總監(jiān)”之類的人作為企業(yè)雇員的質(zhì)量， 改變著

42、他們作為企業(yè)雇員 的價值?！肮蛦T”只是一種狀態(tài)雇員一一企業(yè)中被雇主雇用的人員。 從企業(yè)組織構(gòu)成的角度來說， 雇主和雇員都屬于企業(yè)組織 的成員。通?！皢T工”、 “職員”之類的稱謂所指， 其實都是“雇員”雖然指稱的對象并無特別的 不同，但是不同的稱謂叫法， 反映（或者說蘊含）了不同的分析價值。 如果說，“員工”強調(diào)了“非 管理層”的階層屬性， “職員”強調(diào)了其負責職司的事務(wù)屬性， “雇員”則強調(diào)了其與“雇主”之 間平等締約的關(guān)系屬性。 重新認識“雇員”概念所蘊含的分析價值， 對于企業(yè)建立和加強人員的職 業(yè)化意識，具有非常重要的意義。除了對“雇員”與“雇主（企業(yè)）”之間契約關(guān)系屬性的強調(diào)之外，站在企

43、業(yè)管理的角度， 其 實也非常需要建立“雇員只是一種狀態(tài)”的認識。對“A總監(jiān)是 B 公司的雇員”這樣的說法，人們多側(cè)重于其身份識別的意義，而較少注意到， 對這個說法，需要新的認識。這里重要的區(qū)別在于，從什么樣的立場來理解 雇員 。如果僅僅從企業(yè)組織之間人員“身份識別”的角度看， 只要這個 A 總監(jiān)與 B公司之間沒有解除 “雇”與“受雇”的契約關(guān)系， A 就可以不管怎么著，都能是“B 公司的雇員”。但是，站在特定管理目標的立場，理解了，“B 公司的雇員（營鈾銷，總監(jiān)）”，是指， M， 在“B公司的運作中發(fā)揮（營銷總監(jiān)）職務(wù)功能的人員”。就很容易明白， A算不算合格的“B 公 司雇員”，這是要分時間

44、、論地點，還要看其行為動作的性質(zhì)和效果，才能說得下去的?！肮蛦T是一種狀態(tài)”， 這提醒特定企業(yè)的微觀管理立場： 不能簡單地停留在社會身份識別的淺 表層面， 只看是否簽訂或解除了合同、 是否有職務(wù)授權(quán)， 而是要掌握分析其在“職務(wù)時間”“職務(wù) 空間”中的“職務(wù)行為”是否發(fā)生、 其發(fā)生又是否符合企業(yè)管理目標的要求。 那位營銷總監(jiān) ，正 是這樣被他的新部下們打量的?！肮蛦T生命”雇員對企業(yè)的功用與價值“雇員生命”， 并不是指企業(yè)雇員作為生物體的生命屬性， 而是指企業(yè)組織中， 雇員擔任職務(wù) 時其屬性、狀態(tài)之于企業(yè)組織具體管理目標的功用和價值?！肮蛦T生命”，可以從“自覺雇員生命”和“客觀雇員生命”兩個方面來理

45、解。 “自覺雇員生命”，是指特定雇員對于自己在企業(yè)組織中因為承擔其本職而應(yīng)該具備的屬性特 征和行為狀態(tài)的覺悟與控制， 以及由此而衍生的自我評價和自我調(diào)適標準。 “自覺雇員生命”具有 主觀性（靠本人自覺內(nèi)省才能描述）上、持續(xù)性（貫串在整個受雇期內(nèi)）上、波動性（不同任職時 期可能自我評價差距很大）的特征?！翱陀^雇員生命”， 則是指以組織目標為導(dǎo)向， 以組織效能為標準所反映出來的對特定雇員承 擔其本職時所實際具備的屬性特征和行為狀態(tài)的性質(zhì)、 水平和調(diào)整要求的評價。 通常，對一個特定 雇員的 客觀雇員生命 的描述與評價，是由與其“任職狀態(tài)”直接關(guān)聯(lián)的上下級和同事反映出來 的。由于專業(yè)知識、 分工授權(quán)、

46、信息偏失等原因， 對同一個特定雇員“客觀雇員生命”的評價可能 存在很大的不同甚至反差。 通常，一個企業(yè)組織的最高領(lǐng)導(dǎo)人是終極和權(quán)威的評價者。 “客觀雇員 生命”，具有合成性（多人多角度審視合成） 、持續(xù)性（貫串在整個受雇期內(nèi)） 、不均衡性（同一任 職時期可能客觀評價差距很大）和單一性（最高領(lǐng)導(dǎo)人一票獨裁終決）的特征。對一個特定的雇員而言， 其“自覺雇員生命”和“客觀雇員生命”， 存在著不吻合不統(tǒng)一的現(xiàn) 象。其具體表現(xiàn)有三： 一是“自覺雇員生命”大于“客觀雇員生命”； 二是“自覺雇員生命”等于 “客觀雇員生命”； 三是“自覺雇員生命”小于“客觀雇員生命”。 這三種情形， 分別有一系列的 規(guī)律性現(xiàn)

47、象和調(diào)整要求。 那位總監(jiān)的“自覺雇員生命”， 在那個會議時刻遠遠大于他的新部下們對 他作為總監(jiān)的“客觀雇員生命”正是這種對彼此“雇員生命”理解的不同， 形成了那位“A 總監(jiān)” 之所以會遭遇“拒絕”的群體心理基礎(chǔ)?！肮蛦T生命周期”雇員心智能量的衍生和變異周期 如果說，“產(chǎn)品生命周期”描述了產(chǎn)品在市場衛(wèi)的變現(xiàn)價值對于企業(yè)銷售實現(xiàn)的周期性規(guī)律， 如果說，“企業(yè)生命周期”反映了企業(yè)組織體的生命性特征之于股東價值的周期性規(guī)律， 那么，“雇 員生命周期”則試圖總結(jié)出“雇員生命”一一雇員狀態(tài)的功用與價值一一之于企業(yè)組織特定管理 目標的周期性規(guī)律。為了便于分析， 姑且把人員體能等生物屬性類的因素擱置一邊， 重

48、點根據(jù)“心智能量”在“雇 員狀態(tài)”各階段的特征的變化來討論。通常，我們把由于知識素養(yǎng)、價值觀念、個人經(jīng)歷、成敗經(jīng) 驗等形成的具有穩(wěn)定性的思維方式和行為習慣稱為“心智模式”每個人都有自己的心智模式。 心智 模式一旦形成， 便會影響其人自覺或不自覺地從某個固定的角度去認識、 思考問題， 并用自己習慣 的行為方式去解決問題。 對一個企業(yè)組織來說， 其雇員個體和群體的心智模式， 是一種對包括“執(zhí) 行力品質(zhì)”在內(nèi)的經(jīng)營管理目標具有多重影響的客觀能量。 由于這種影響的心理性質(zhì)， 其發(fā)生的內(nèi) 隱性，致使其比較難以被觀察被測量，從而給對之的管理帶來了較大的困難。雇員生命周期的基礎(chǔ)模型，正是對具有管理研究價值的

49、雇員心智能量進行描述的一種努力。 雇員生命周期的基礎(chǔ)模型， 以企業(yè)組織的本體為觀照立場， 描述一個雇員的心智能量， 從進入 到離開，所可能經(jīng)歷的幾個階段。一個雇員的典型心智能量周期，要依次經(jīng)歷“求入”、“求同”、“求異”、“求出”、“求 聯(lián)”這五個階段。由于個人狀況、進入起點、職業(yè)生涯追求、 組織生態(tài)互動等等的因素對雇員的影 響不盡相同，特別是“自覺雇員生命”和“客觀雇員生命”的主觀性、持續(xù)性、波動性、合成性、 不均衡性、單一性等特征的影響， 每個階段的實際時間長度， 對每個雇員來說，并不存在共同的標 準。但是，每一個雇員的心智能量，都存在這五種性質(zhì)的階段，或者說，都存在著進入這五種性質(zhì) 階段

50、的可能。在這五個階段中，雇員的心智能量，會規(guī)律性地在對組織利益的關(guān)注、對自身技能的訓練、 對 任務(wù)的理解、對業(yè)績的追求、對成就的表彰需求等方面，具有不同的思維模式、行為方式的特征。求入期情況關(guān)注，側(cè)重于對公司可觀性的整體評價。思維模式中高頻率出現(xiàn)的關(guān)鍵詞是 “有什么事”。這里所謂的“事”，更多程度是與進入其個人考察視野的別家公司相比較的“事”。 諸如公司的業(yè)務(wù)性質(zhì)、作息形態(tài)、薪酬水平之類，通常是其觀察思考的焦點。這一時期，在行為方 式中表現(xiàn)出嚴重的“自我整飾”傾向， 與求偶時的動物行為和相親時的個人表現(xiàn)非常相似一一不管 具體是什么樣的動作， 其行為的動機一定是按自己想像和理解的最優(yōu)方式美化并呈

51、現(xiàn)自己。 現(xiàn)下被 越來越多的畢業(yè)生熱衷同時也被越來越多的招聘單位話病的“個人包裝”即是典型的例證。 “灰色 律”概括了這一時期的規(guī)律性現(xiàn)象和處理原則。求同期任務(wù)關(guān)注， 側(cè)重于對公司日常運作中具體事務(wù)的觀察。 思維模式中高頻率出現(xiàn)的關(guān) 鍵詞是“做什么事”這里所謂的“事”， 更多程度是與其個人所在公司的同事相比較的“事”。 諸 如公司的部門分工、關(guān)聯(lián)崗位職責、上級高關(guān)注事務(wù)之類，通常是其觀察思考的焦點。這一時期， 在行為方式中表現(xiàn)出嚴重的“追求接納”的傾向。 獲得同事的接納、 認同與配合是主要的行為動機。 為了證明自己值得被公司雇用，往往不惜中斷、弱化甚至改變自己原有的行為習慣?！熬G色律”， 概括

52、了這一時期的規(guī)律性現(xiàn)象和處理原則。求異期能力關(guān)注， 側(cè)重于對工作能力的觀察。 思維模式中高頻率出現(xiàn)的關(guān)鍵詞是“憑什么 做”。這里所謂的“能力”，包含了自身的“能力”和自認為與自己形成比較乃至競爭的同事的 “能力”。諸如公司的誰完成了什么任務(wù)、誰沒有完成什么任務(wù)、上級高關(guān)注的能力類型之類， 通 常是其觀察思考的焦點。 這一時期， 在行為方式中表現(xiàn)出嚴重的追求“脫穎而出”的傾向。 征服困 難、建立功勛、贏得服從與欽佩、 引起高層注意是主要的行為動機。 為了證明自己值得被提拔重用， 往往爆發(fā)超常行為。“黃色律”，概括了這一時期的規(guī)律性現(xiàn)象和處理原則。求出期待遇關(guān)注， 側(cè)重于對工作待遇的觀察。 思維模

53、式中高頻率出現(xiàn)的關(guān)鍵詞是“做了怎 樣”。這里所謂的“待遇”， 包含了自己內(nèi)心設(shè)定的“待遇期望”， 上級承諾或公司文化默認的“待 遇標準”和自認為與自己形成比較乃至競爭的同事的“待遇狀況”。 諸如公司的誰獲得了什么、 誰 怎樣地獲得了什么、什么公平什么不公平之類，通常是其觀察思考的焦點。這一時期， 懷才不遇成 為高頻體驗的情緒， 在行為方式中表現(xiàn)出嚴重的追求“狡兔三窟”的傾向。 表白自己、 說服上級或 高層、贏得同情與理解、 尋找出路或退路是主要的行為動機。 為了證明自己值得被厚待，往往爆發(fā)超常行為?！凹t色律”，概括了這一時期的規(guī)律性現(xiàn)象和處理原則求聯(lián)期價值關(guān)注， 側(cè)重于對長期價值的觀察。 思維

54、模式中高頻率出現(xiàn)的關(guān)鍵詞是與公司保 持或者變成“什么關(guān)系”這里所謂的“關(guān)系”包含了自己內(nèi)心設(shè)定的“關(guān)系期望”， 公司文化默認 的“關(guān)系標準”和自認為可以與公司重新結(jié)構(gòu)的“關(guān)系類型”諸如還能從公司獲得什么、 還能與公 司怎么樣、與公司彼此還能互相有什么價值之類，通常是其觀察思考的焦點。這一時期， 追求“柳 暗花明”成為高頻體驗的內(nèi)心沖動， 在行為方式中隱含著追求“脫胎換骨”的傾向。 重新整飾自己、 說服上級或高層、 贏得同情與理解、 論證“關(guān)系重構(gòu)”與公司利益的關(guān)聯(lián)成為主要的行為動機。 為 了證明自己值得與公司保持長期的良性聯(lián)系， 往往出現(xiàn)超常的克制行為。 “黑色律”， 概括了這一 時期的規(guī)律性

55、現(xiàn)象和處理原則。（六）薪金控制前提下中層雇員的職業(yè)生涯管理作者：沈曉波案例 1：小 Z，某醫(yī)學院臨床醫(yī)學專業(yè)本科畢業(yè)， 1999 年從醫(yī)院辭職跳槽到某著名跨國醫(yī)藥公司做 醫(yī)藥銷售， 1 年半后任銷售主管，職權(quán)逐漸擴大，不久任區(qū)域銷售主管，至今任區(qū)域銷售主管 2 年 多，現(xiàn)在月收入 7500元。但是小 Z 認為自己的能力高于現(xiàn)在的收入和職位，因此對現(xiàn)在的工作不 是很滿意。最近， 小 Z 心神不寧，原來有獵頭公司正式打電話給他，為另外一家同樣著名的跨國醫(yī) 藥公司尋找高級主管。面對優(yōu)厚的條件，小 Z 開始準備再次跳槽。案例 2：某著名通訊公司的韓先生，近日被公司辭退，和他有相同命運的還有其他幾名同事

56、， 都是公司的中層雇員。無獨有偶， 另一著名軟件公司的四個經(jīng)理人員， 包括技術(shù)高工、市場管理人 員也遭到同樣的辭退。 所有以上這些人員得到的辭退解釋都是說他們的考核不及格， 但是據(jù)說一個 實質(zhì)的原因是因為中層的薪水普遍較高。案例分析：案例 1中，小 Z如果帶著可觀的客戶資源跳槽到第二家公司， 那對第一家公司是一個相當大的 損失。小 Z 的不滿不僅因為工資收入， 更多是因為個人發(fā)展空間的制約。 如果公司對其進行合適的 職業(yè)生涯管理，滿足他的需要，那么即使不增加他的薪金，完全可以留住優(yōu)秀人才，留住客戶，最 終實現(xiàn)中層和公司的雙贏。案例 2 中，公司將韓先生等中層定為裁員首選， 這種方式的直接后果是

57、公司失去了一群有見識、 有資歷的人才，日后恐怕也難以找人替代他們， 而且這也不可能解決中層雇員的工資水平高的問題。 可以說公司這么做是很失策的。 同時被辭退人員還要面臨再次選擇職業(yè)的措手不及。 公司的決策導(dǎo) 致了彼此的雙輸。一、中層雇員在組織中的重要作用中層管理人員， 就是在層級制組織中位于高層管理人員與基層操作人員之間的一個群體， 可能 享有項目經(jīng)理、單位主管、地區(qū)經(jīng)理、部門經(jīng)理的頭銜，負責一個部門或一項關(guān)鍵業(yè)務(wù)，他們在公 司中有不可替代的重要作用。首先中層雇員是組織中的創(chuàng)意者。 他們比高層更熟悉日常經(jīng)營活動、 顧客和員工， 因此能更準 確地了解問題所在；而且， 他們不直接從事操作工作， 因

58、此有較深遠和大局性的思考，從而更能夠 找到解決問題和增長利潤的方法。其次，中層雇員是組織中的傳達者。他們是信息的中轉(zhuǎn)站，處于樞紐位置。 大多數(shù)中層管理人 員是從基層做起的， 長時間建立起來的關(guān)系網(wǎng)廣泛而深厚。 非正式的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)， 使得中層容易了解 員工的想法，能進行有效的溝通。再次，中層雇員是組織中的安慰者。高層與員工比較疏遠，并且更關(guān)注于外部的情況， 所以通 常無法與員工進行心理溝通。 了解員工心理需要和困惑的重任就自然而然地落到了中層的身上。 他 們能針對不同的個體采取不同內(nèi)容的談話，從而在心理上團結(jié)員工，鼓舞士氣。最后，中層雇員還是組織中的協(xié)調(diào)者。中層是信息的傳達者，同時是下屬的安慰者，

59、 這決定了 中層作為組織中的協(xié)調(diào)者的地位。 中層出面對各方利益進行協(xié)調(diào)， 不但能有效兼顧雇員需求和公司 目標，而且也比基層雇員和高層雇員更具有說服力。二、中層雇員的心理預(yù)期和組織的選擇中層雇員有其特定的心理預(yù)期。 根據(jù)馬斯洛的需求學說， 在前一種需要得到滿足的前提下， 人 會渴望更高層次的需要得到滿足。作為組織中的中層雇員，他們的溫飽、安全、 社交能力的需要已 經(jīng)基本得到實現(xiàn)， 現(xiàn)在更注重的是尊重和自我實現(xiàn)的需要。 相比基層雇員， 他們現(xiàn)在更渴望的并不 是純粹的金錢收入， 而是職業(yè)生涯的發(fā)展， 而且相比高層雇員， 客觀上有更大的發(fā)展空間等待中層 去爭取。但同時中層雇員已經(jīng)意識到時間的寶貴， 開

60、始思考在自己的職業(yè)生涯中還有多少未竟之業(yè)， 并真正開始有意識、有計劃、有能力地進行自我職業(yè)生涯規(guī)劃和管理。另一方面組織面臨的狀況是： 一是隨著組織結(jié)構(gòu)趨向扁平化， 為中層雇員提供的向上發(fā)展的機 會變得很少；二是中層雇員雖然沒有進入決策層， 但是相比基層雇員， 他們的薪金卻大大地提高了， 增加了公司的運營成本。在這種背景下，一方面是中層雇員對組織不滿，如案例1 中的小 Z；另一方面是組織出于成本考慮，對中層進行裁員，如案例 2 中的公司。但是無論何種情況，最后導(dǎo)致中 層雇員的主動或是被動離開，都是對組織的一個很大的損失。既然中層雇員最看重的并不是純粹的金錢，而組織卻主要因為薪金的問題對中層雇員進