走向老板怎樣做個好主管文件

1、211/212完全經(jīng)典實戰(zhàn)的鮮活案例6個章節(jié)全方位培養(yǎng)你的治理才能主 管學(xué) 全 書(下)第三部分 演出開始了 如何搞好日常治理 如何應(yīng)付工作壓力 如何搞好日常治理你覺得精疲力竭!你要做的遠(yuǎn)比你能做的要多。假如你要做的事是如此之多,以致于你甚至都沒有時刻來考慮一下該如何安排時刻,因此，你就明白你該作些改變了。時刻的安排不僅包括你如何用你自己的時刻及為何目的而用，也包括你如何為不人安排時刻。安排好自己的時刻,你要設(shè)定目標(biāo)、作好打算;安排好你職員的時刻，你也。要作好打算,安排好進(jìn)度。個人打算、職業(yè)打算、組織打算你需要在你的門上掛塊“請勿打攪”的牌子，以便能獨自安靜地呆上幾個小時。假如你還沒有辦公室,

2、那你也要找個安靜的角落安頓你自己（除非在你工作的地點，全然不可能有安靜的時刻那樣,你就得在家里找那個時刻了）。利用這段時刻，列三張表,職業(yè)打算、組織打算和個人打算。然后為它們各自列出時刻的打算來:三年的、一年的和改日的。職業(yè)打算確實是那些從現(xiàn)在起三年內(nèi)你要達(dá)到的目標(biāo)。比如講,你也許想坐上你老總的位置，或者想在不的公司里得到一個更好的工作，又或者你想單干，自己創(chuàng)業(yè),又或者你想要接著升職,不斷加重你肩上的擔(dān)子。組織打算確實是你為你治理的那些職員們設(shè)立的打算,比如講,你希望老王在時候退休，然后讓小張接替他的位置，如此，你車間的生產(chǎn)就擴(kuò)大了。你個人的打算也許包括要多花點時刻和你成長中的小孩呆在一起，共

3、享天倫之樂；學(xué)學(xué)計算機(jī);或者多作鍛煉以改變你的體形。對這些打算，你要分出個主次來，依情況的輕重緩急來排一排,如職業(yè)打算，;組織打算，3;以及個人打算，。改日從今天開始假如，你職業(yè)上的打算確實是在三年內(nèi)坐上你老總的位子,那么，從現(xiàn)在起的一年內(nèi)你就得設(shè)法讓你的老總下放一部分權(quán)力給你。假如你想要換個工作,那么，一年后你就該和不的公司的人談?wù)?，而?從改日開始，就能夠開始留心是不是有可能的接觸機(jī)會。接下來，來看看你的組織打算。你用什么方式能夠安排老王早點退休？而小李接下來要同意些哪方面的訓(xùn)練呢？誰能夠支持你的擴(kuò)展打算？在個人打算方面,你也要排個先后。參加一個電腦培訓(xùn)班或健美班，或者安排一個家庭活動。三

4、年打算是你的理想,而一年打算是你行動的方案。改日確實是你采取行動的生活,而今日,則要為改日的行動作好預(yù)備。為自己訂立時刻表現(xiàn)在,你必須列一張圖表,不僅要包括你的所有工作活動,也要包括你工作之外的活動。假如你的活動挺有規(guī)律，那么列一張每日的活動時刻表；假如你的工作日日不同,那么列一張周表,把一周里每天要做的事排一排。時刻表里要列出你一天大致上要做的事，這傳達(dá)給你如此一個信息：你應(yīng)該減少一部分工作,而多留一點休息時刻給自己。下面確實是一位女性主管列出的一天工作時刻表(以半小時為最小計時單位）?？匆豢茨愕臅r刻表,它會告訴你為自己做了多少,是多依舊少；還會告訴你,你從中得到了多大的滿足，是大呢依舊小。

5、假如你的大部分時刻都花在那些大耗能量的工作上，你就會把自己給榨干了，從而使你的工作不再那么有效率。問一問你自己：（1)那件事確實需要做嗎？(2)能不能用不的方式來做它？(3)能讓不人來做它嗎?（4)假如以不同的方式做，會有什么后果？假如不是由我來做呢？假如全然不做呢?(）你是不是有更合適的時刻來做那些并不讓人喜愛的工作?比如，早點干完他們,然后你就眼不見心不煩了；或者給你自己些獎勵以刺激你去做它們。在你的時刻表里,讓你每項活動所占用的空間盡量與它聽占的時刻接近。例如，假如你睡8個小時,它就會占去你圖表中三分之一的空間。工作的時刻“一日之計在于晨”，在一天開始的時候,就列好一張表,把你在那一天中

6、要做的事都列出來,把你首先要做的事用紅筆畫出來,用綠色的筆把你接著做的劃出來，而用藍(lán)色的筆把那些能夠留待改日再做的劃出來。今天用藍(lán)筆劃的也許確實是改日要用紅筆劃的，也有可能會一直用藍(lán)筆劃而最終被鈞掉了。你能夠制定你自己的打算體系，然而,你必須要有一個打算體系，否則，你可不能明白什么差不多做完了,什么還沒有做。把你作過標(biāo)記的表裝訂存檔，如此,當(dāng)你老總評價你工作的時候,它們能夠放在你手邊以便查閱。注意一下你是不是做了許多救火的工作，這意味著你總是忙于應(yīng)付危機(jī)，而不能完成你那些打算好了要做的工作。假如情況確實如此，那么你就得安排一下時刻,試著盡量幸免發(fā)生這些危機(jī)。這么做,也許包括要了解一下情況的模式

7、，何時、何地、何人？這些問題是不是總和同一個人有關(guān)?緣故是什么?你也許該和那些相關(guān)的人士開個會,關(guān)心他們操縱一下他們的情緒，以幸免危機(jī)的出現(xiàn)。一個經(jīng)理的工作充斥著打岔的事：他的時刻被另割得支離破裂。他和不人之間的交流總是專門簡捷，而要做的情況是各種各樣、無其不有。換言之，你可不能有長時刻的、可預(yù)見的、不被打岔的整段的時刻。在同時玩弄務(wù)仰把戲這一點上,女的總比男人行,而且女的們在被打斷之后，也能夠比男人更快地再次投入工作。也許這是她們看過她們的母親應(yīng)付一團(tuán)糟的情況,或許他門自己就曾有過處理混亂事態(tài)的經(jīng)歷。油鍋旺了，小孩在客廳尖叫大哭，偏偏這時門鈴又響了，真是一團(tuán)糟。因此對婦女而言，有時候是“塞翁

8、失馬，焉知非?！?這種經(jīng)歷反而會對她們的工作大有補益,這一點，可能是專門多人想不到的吧。同意如此的一個拿實是專門重要的,即支離破裂的時刻是主管工作的一個方面，因為你必須要學(xué)會處理它們及利用零碎時刻完成工作。假如你想等到有一長段時刻時才開始一項工作,你也許就得永久等下去了。下面確實是些剝奪你時刻的罪魁禍?zhǔn)祝?任務(wù)的耽擱拖延。不斷的電話(把電話先篩選一下,盡量只接一些重要的,而目，假如可能的話,你能夠往你精力最不濟(jì)的那段時刻里回所有要回的電話)。 文件的錯置。不速之客。 等候來記者(這段時刻你仍可接著工作,或者找些情況來作。要明白得充分利用這些空檔)。 沒育把工作分派給不人去做。 不必要的文山會海

9、（你要考慮一下你在那些會議中充蘭什么角色,然后再次定你是否有參加的必要）。 不必要的通信（筆者常常就在收到的那封信上寫上幾句話，把要回答的簡潔地寫在那上面，然后寄回去。如此,就能夠幸免許多象“收到你的信專門快樂”、你好！“祝你”那些不必要的客套話。不小看這些,假如你要回十幾二十幾封信的話，節(jié)約下來的時刻也不是個小數(shù)目呢）。下面列的這些則能夠關(guān)心你節(jié)約時刻：除非絕對必要,否則絕不要在壓力下做出決定。 多征求不人的意見。 不要想著事事都要占著先機(jī)。 不要怕作出的決定是錯誤的,但要幸免再作出“那個”錯誤的決定。 要認(rèn)識到不是所有值得做的事都要做得完美無缺，你用不著面面俱到。作完一個決定之后,立即接著

10、開始做不的事。 按事先的預(yù)定的方案安排每一天的時刻。按情況的輕重緩急制定你每一天的打算。 把你每天要做的情況列成一張表。.假如你有秘書可用的話，盡量把那些能夠由她來做的事分配給她做。.注意經(jīng)常地看看你的打算表,注意不斷地對情況的緩急作一些調(diào)整。.問問你自己,“現(xiàn)在我最好做什么？”然后動手。.把一件事分成幾個部分來做，因此你就不需要用一整塊時刻來做它了。.蘭你要做的情況實在太多時,告訴你的上司什么事你打算先擱下不做，什么事你打算分派給不人做,并征求一下他的意見。誰最適合干什么你負(fù)責(zé)的是什么？是產(chǎn)品呢，依舊服務(wù)?不論你負(fù)責(zé)的是產(chǎn)品依舊服務(wù),你都得采取一定的行動來完成你部門的定額。這也許要求你做些文

11、書工作來提供某一項服務(wù)，也許要求制造某一種產(chǎn)品。把你為了完成既定產(chǎn)值要采取的所有步驟列成一張表。在你弄清晰要做的是什么之后,你就要決定讓誰來做它。在你沒有弄明白兩件事之前，你是不可能制定出進(jìn)度表的。這兩件至關(guān)重要的事確實是:你要做的是什么,以及為了完成它，你的職員需要具備哪些技能。你還應(yīng)該在工作和人之間找出一個最佳的結(jié)合點。為此，你不僅需要把你自己的活動列成一張表,最好讓你的職員們也如此做。讓你的職員們預(yù)備一張和下面所列相同的表格。讓他們把他們的活動分成三類：每日必做的；常規(guī)的但不是每日做的；以及特不規(guī)的（也許只在一段時刻里做）。下面確實是你要做的表的例子?；顒用咳粘Ｒ?guī)的但非每日的特不規(guī)的讀信

12、 回電話 盤存一月一次寫報告二周一次作工作評估一年兩次和客戶吃飯 和新工人談話制定工作表 為工人安排進(jìn)度每周一次向老總報告 訂購辦公用品一月一次開職工會議一月一次在你看過了你的活動表之后，你也許會覺得你應(yīng)該和你老總約好時刻,定期會面、報告情況，而不是象現(xiàn)在一樣,碰上了才談上幾句，或者你認(rèn)為兩周寫一次報告太過頻繁了，你只要一個月寫一次就夠了。而看你工人們預(yù)備好的那些表格,則會為你提供和他們討論的基礎(chǔ)：他們善長干什么工作?你想要他們改進(jìn)些什么?他們能改變些什么？那些表格同時也會為你提供關(guān)于如何使用人力資源方面的信息。女的及年紀(jì)較大的人更多地做些日常工作嗎？他們做事是不是更有規(guī)律些？年青人是不是更多

13、地?fù)?dān)負(fù)一些特不規(guī)或不同平常的工作?情況也許確實如此。然而,除非你看了這些表格，否則你也許可不能發(fā)覺這其中的細(xì)微差不。把你自己的表格建立在你工人做的以及你對他們長處和短處的了解之上，你能夠依照下面的那張表來做。在表上,打“”號的表示你最初的安排，而打“”號的是你在看了你工人的表格之后，權(quán)衡利弊之后增加到里面去的?；仉娫捇乩行偶蜃终頇n案作口授事宜的記錄長處短處小章 善于打電話、回電話經(jīng)常缺勤老王 動作迅速、工作熱情高不太確切老李 熟知公司上下大大小小的事快退休了、看上去經(jīng)常專門疲乏小孟 做事專門細(xì)致、安靜動作慢小劉 年青、聰慧胸懷大志做事有三分鐘熱度、專門快會厭倦對比這張表，你立即就能看出問

14、題來。常常需要有人來接替小章的工作,這無疑會降低工作效率。她必須得更可靠些,要么，就得安排一個人能夠自動地接替她，或者，你也能夠安排幾個人輪流地代替她工作，盡管老王動作快,但做事粗糙,那么也許讓小孟來回復(fù)信件會更好些，要么在老王做完之后讓小孟核對一遍。老李不該再做整理檔案的工作了,他應(yīng)該把他的那一套經(jīng)驗教給不人，以便在他退休之后，能夠有人接替他的工作。小劉應(yīng)該被列在參加那個電腦培訓(xùn)的人選之列,而公司剛雇用的那個職員也許該坐下來和老李好好地談一談，因為老李對公司的情況可謂是了若指掌。也許還該找個人來學(xué)一學(xué)記錄口授事宜，問一問老王,看他是不是有意要學(xué),而同時，你也要確定一下,他會得到些關(guān)心，以助他

15、提高精確度。上述的這些決定，不綜合一下不人的意見，你一個也不能作。不管什么時候,只要有可能（假如一項決定會阻礙一個人的工作）,你就要征求與此有關(guān)的那個人或那組人的意見。假如情況沒有商量或選擇的余地,那么，你得把工作變動的緣故向大伙兒解釋明白了，那樣，至少那些有關(guān)人員會了解到底是如何回事,也好內(nèi)心有個譜。在你權(quán)衡了情況之后,你還能夠再作些變動。因為你相信，假如老王打好的回信要讓他的同事核對一遍的話，他內(nèi)心也許就會覺得專門不是味道；而不知天高地厚的小劉，也許該嘗一嘗碰壁的味道，磨煉磨煉他的意志；對老李，你也許要適當(dāng)減少一些他的工作量,而且，對他在公司長期工作的功勞也該作一番評價,承認(rèn)他的勞累功高;

16、至于小章,假如她仍然經(jīng)常不來上班,太自由散漫了的話，也許就該打發(fā)她走路了。（除非和她好好地談一談就能把問題解決了。)你也許還會注意到,有些訂購辦公用品的事你能夠派給不人去做，而不用象現(xiàn)在如此親力親為。只有在你了解了要做的工作、你職員的長處、短處和喜好之后,你才能明智正確地制定出你的工作打算以及工作的進(jìn)度表。你還要牢記，在大多數(shù)公司里，一般的做法差不多上,在作人事變動或執(zhí)行某一項工作時，先把機(jī)會讓給年青人。和你上司討論一下你公司有關(guān)年青人的各項政策,然后決定你該如何做。你如何樣才能讓你的工人了解和同意這些可能的變動呢？大部分人對變動這回事總有些抵觸。既然接著干一件相同的工作更為簡單，那么你就能夠

17、預(yù)見你的主意會被他們以各種借口加以拒絕。例如,他們會告訴你,什么緣故他們不愿那么做(理由因此是冠冕堂皇得專門嘍），或者他們不能那么做，或者他們往常曾試過要那么做,但失敗了；或者干脆就以從來沒做過為由拒絕你。你所能采納的最佳策略確實是:和他們單獨地面對面地好好談一談,講明你之因此作這些變動的緣故,同時，你也要留心聽一聽他們的不同見解，盡量使決定達(dá)到今雙方都中意的程度，假如不能得到他們的同意的話，你就面臨三種選擇:否決、一意孤行或者妥協(xié)。這兒是你和一個工人的一段對話。你:老王，我想重新安排一下辦公室的工作，以便使工作更有效率?，F(xiàn)在，我想和你談?wù)勎业囊恍┛捶?。老王：好吧。?你是我們這兒打字速度最快

18、的打字員之一，而且,確實也能按時完成工作。我觀賞你這一點。只是,你的精確度略有欠缺。我能明白,在快的同時又做到精確無誤對你來講十分的不容易,然而,如此一來，我卻不得不花時問來校正它,而你看上去仿佛并不善于發(fā)覺你自己的錯誤。你看，假如我讓小孟代替我來做校對工作，成不成呢?老王:然而小孟不是我的老總。你：不,小孟可不能是你老總。我明白你的感受。然而，小孟在校對方面干得專門出色,因此，你能不能試試看和她合作？過幾個星期我們再談,看情況的進(jìn)展如何樣，行嗎？有什么問題請盡管向我反映。老王:好的。假如你認(rèn)為一切都可不能有什么問題，那么你能夠把所有職員召集到一起，把決定告訴他們,然而，假如你覺得有人會反對，

19、那么,單獨地和他們會面，不把他們召集到一起，因為他們也許會彼此支持，聯(lián)合起來反對你的意見。還有一個值得注意的問題需要你慎重對待。不是每個人都喜愛不人征求他的意見的。這看起來確實相當(dāng)驚奇,然而有些人確實是適應(yīng)遵從不人的指示行事。讓他們自己做任何類型的決定，他們都會把這當(dāng)成一種威脅，而且，也許會不再尊敬那些握有權(quán)柄的決策人。他們對分享決定權(quán)這一點看法確實是“我老總什么也不明白，因此不得不問問不人?！庇形划?dāng)老師的朋友告訴過我們?nèi)绱艘患?有個從農(nóng)村來的學(xué)生,經(jīng)常向他提一些問題，而當(dāng)他不明白問題的答案并坦率地承認(rèn)這一點時,那個學(xué)生會變得專門沮喪、泄氣,那個學(xué)生后來在課下告訴他,作為一個老師而不明白某些

20、情況是件專門羞恥的事。從這件事上，你就能夠看出蘇格拉底式的那一套通過提問來啟發(fā)學(xué)生的理論在某些人身上行不通。因此,我們也得回過頭來學(xué)一學(xué)孔子，看看他是如何因材施教的。依照不同的人，要采取不同的方法。對那些思想活躍、情愿提出見解的人，沒問題，他們能夠暢所欲言;對那些慣于讓不人做決定而樂意在不人后頭跟著的人,那專門好，你就下達(dá)指示、讓他們照著去做就成了。我們的那個朋友還講，有一次他在另一個學(xué)校試著用啟發(fā)式的方法教學(xué)，課后，有個學(xué)生過來為他的同學(xué)門在課堂里提出各種問題、且對我的看法表示異議的無禮舉動道歉,但事實上,他是專門鼓舞學(xué)生們提出不同的看法,并不希望他們一味地附和老師。上面的這兩個例子告訴你，

21、無視你職員的背景和心態(tài)，就斷定他們會喜愛你讓他們參與決策的舉措的方法是大錯特錯了。甚至于連他們是否同意你的作法你都不得而知,你的決定如何會正確而可行呢?清晰地認(rèn)識到人與人之間的不同而且尊重這些不同是通向理解的第一步。對來自各地的、有不同背景的職員們講講當(dāng)?shù)氐牧?xí)俗、公司的規(guī)矩以及你期望他們?nèi)绾巫?也許會大有關(guān)心,因為對許多人來講,只有了解了情況，才能融入到那個環(huán)境中去。同樣地,關(guān)于不同年紀(jì)的人你也要慎重從事,區(qū)不對待。年青人也許會對他們自己的能力不甚了解,要不是低估了他們自己,確實是對他們自己能做的情況抱有不切實際的高期望，換句話講,確實是好高騖遠(yuǎn)。他門可能會有如此一種逆反心理:不論你講什么，他

22、們都不同意，而且認(rèn)為他們比你明白得多。他們也許昨天才剛跨出校門，但他們改日就想做公司的董事長。他們會認(rèn)為你是個老古扳,太落伍了。而年紀(jì)比較大些的人在和比他們年青的主管共事時，也會有些苦惱，因為他們總要擺一擺老資格，認(rèn)為他們自己明白的東西比那個“乳臭未干”的年青主管要多,因此不免對讓一個年青人來告訴他們該做些什么、該如何做這一點感到反感。沒有一種方法是萬能靈藥，對治理每一個人都適用,你必須要因人制宜、靈活變通。為了最有效率地進(jìn)行治理,你需要了解那些為你工作的人，而且,要試著把他們看作獨立的個體每個人都有各自的缺優(yōu)點、喜惡以及專長。你還要了解需要做的差不多上些什么，然后再考慮哪個人能干些什么,誰情

23、愿干以及誰想于。那些激勵著你的東西對我來講，也許一點也不起作用。而對我最渴望的那些東西,你也許無動于衷,因此,在認(rèn)識了你自己的傾向和模式的同時,你也要考慮到不人的要求,從而采取合適的治理方式。分派工作:你的最新職責(zé)你會意識到，做你適應(yīng)了的那些工作,遠(yuǎn)比做那些你不熟悉的工作來得舒服、容易和有保障。作為一名新的主管,學(xué)著治理不人是你全然陌生的,因此在一開始，你得同意自己犯點錯，從中汲取一些經(jīng)驗教訓(xùn)，而不要一上來就希望自己做得專門完美,那是不切實際的。有許多主管都不情愿放下他們原先的工作，而僅僅是把更多新的職責(zé)加在自己身上。但事實上,你不卸下一些擔(dān)子,就擔(dān)上新的擔(dān)子的話,你會被累垮的。不僅如此，你在

24、無法兼顧兩頭的情況下,也許還沒法把工作做好?？芍^是“撿了芝麻,丟了西瓜”。因此一些主管只做一部分他們往常做的事,而另一些就干脆一點也不做了。一個電話公司的主管是可不能坐在總機(jī)旁邊的,他只負(fù)責(zé)回答他職員們的具體問題，又或者,假如他情愿的話,也能夠充當(dāng) 到 分鐘的接線員。在電話公司里，有一條常規(guī)，確實是，主管一般可不能坐在總機(jī)旁做接線工作,除非情況十分專門或緊急。在不的地點，如工廠，主管也許有時候會希望插手具體的工具或儀器的操作,有時候也許他們不得不這么做，然而，不管如何,對他們來講,最重要的是要弄清晰，假如他們的全職工作確實是“治理”的話,動手操作就只是作一種示范而已,偶而為之就能夠了。分派工作

25、確實是把一項工作托付給另一個人去做。這并不是把一些令人不快的工作指派給不人去做,而是下放一些權(quán)力,讓不人來做些決定,或是給不人一些機(jī)會來試試象你一樣做事。因此了,盡管有些工作不那么讓人樂意去做，這時候,也許你就該把這些任務(wù)分一分,同時承認(rèn)它們或許有那么一點令人不快,然而，不管如何,工作總得完成。在這種時候，千萬不裝得仿佛給了那些分派到這些工作的人莫大的機(jī)會。一旦他們發(fā)覺事實并非如此的時候,也許會更厭惡去做這件事，如此一來,想想看，工作還能干得好嗎？然而，什么緣故對某些人來講把工作派給不人去做是件如此困難的事呢?下面確實是些可能的緣故。 假如你把一件你能夠于得專門好的工作派給不人做了，也許就這不

26、到你能夠達(dá)到的水平了,或者不如你做的那么快,或者做的不如你精細(xì)。因此啦,你求全求美的思想一作祟,你就以為派給不人做,可不能做得象你自己做的那般好。這時候，你就要問問你目已:層管不人不如你做得好,然而不是也能達(dá)到目的了呢?假如不是,你能不能教教他,讓他把工作做好呢？假如讓不人來做你的工作，也許你會擔(dān)心他們做得比你好，而最終會取代了你的工作。然而，假如你把那些常規(guī)性的工作派給不人去做,你自己就能夠騰出時刻來做一些更富有刨造性的工作；而且，假如你能讓你培植的人才取代你的工作,你也就能讓你自己再升一級。你應(yīng)該把工作派給不人去做,教給你手下一些東西,也給自己騰出時刻來從事更為重要、更為緊急或更具制造性的

27、工作。假如你放棄了你的職責(zé)，你將無事可干。因為可怕在把工作派給不人做了之后就無事可干了,因此那些握有些小權(quán)的人哪怕是芝麻綠豆點大的小事也不愿放手讓不人去干。然而，你應(yīng)該認(rèn)識到，放手讓不人去干一些小事只會有助于你提高處理更大的治理性工作的能力,以及也會增加你分擔(dān)你老總工作的機(jī)會。 你沒有時刻去教不人如何接手工作。在這一點上，你得明白，你越是沒空訓(xùn)練不人接手工作，你自己要干的就趣多。情況總要分個先后,教會不人干了，你就多出時刻來能夠干不的更為重要的情況了。也許在你的潛意識里，因為前三個緣故,你仍不情愿讓人接手干你的工作。沒有能夠托付工作的合適人選。這是主管們?yōu)椴环峙晒ぷ鞫业淖顬槌Ｒ姷睦碛?。這并不

28、是講沒有如此一個人回以來承擔(dān)這頂工作,而是那個人要不是太忙，確實是不情愿干分配給他的那件工作,再確實是不人認(rèn)為他能力不夠。假如你確確實實想要把工作派下去讓不人來干,那么，在你花一番時刻作一番努力之后，所有上述的這些困難差不多上能夠克服的。你要應(yīng)付的第一件事也許確實是你自己對此事所持的抵制心態(tài)。你到底在擔(dān)心些什么?假如你確實有理由擔(dān)心,在你的一個下屬在工作上出了差錯之后,你就會失掉你的工作;或者,在你工作的地點,工作氛圍相當(dāng)糟糕,你擔(dān)心工作可不能有什么起色，這時候,你就得和你的上司談?wù)勥@些情況，從而在分派工作這件情況上得到他的支持。假如確實沒有能夠托付工作的人選，而你自己又差不多超負(fù)荷運轉(zhuǎn)了，那

29、么，也許你就該考慮一下是不是該再雇用一個人。分派工作的三個要緊組成部分確實是什么事、讓誰來干和如何干。什么事:你要找出什么是需要干的，以及看它是不是完成了。讓誰來干：這牽涉到誰能干什么那個問題。在你決定了讓誰干什么之后，你就要有意識地培養(yǎng)他們的工作能力了。如何干:這就得看你如何運用你處理人與人之間關(guān)系的藝術(shù)去制造一個融洽且富有效率的工作氛圍了。在你分派一件工作之前，你應(yīng)該(1） 分析一下你自己的工作擔(dān)子有多重；（2)分析一下你部門里你能夠利用的資源（人力和物力）有多少；()考慮、分析一下你所有的可能做的選擇;(4）挑出那些你直覺上感受不錯的、邏輯上也行得通的選擇來；（5）開始做它們；而且,當(dāng)一

30、項工作完成了之后,(6)找出結(jié)果來。在工作分配中，有關(guān)什么事的這一部分，你應(yīng)該把你所有的情況要做的工作、承擔(dān)的義務(wù)、要采取的行動以及職責(zé),都列在一張表上,并把它們分成四類：只能由你那個主管來做的情況。這些情況不能分配給不人來做,比如:對工作的回憶。 立即就能夠分派給某一個受過這方面訓(xùn)練的人來做的工作。 只要你花上一點時刻來訓(xùn)練一下某個人,就能夠分派下去的工作。應(yīng)該分配給不人去做的工作，但手邊卻沒有合適的人能夠來做它。在工作分配中有關(guān)讓誰來做的那個方面,假如你自覺你自己是你周圍的人中唯一一個有能力擔(dān)負(fù)這項工作的人，那么,你就該檢視一下自己的心態(tài)了。過去是以后的一面鏡子,從過去你能夠預(yù)見以后。因此

31、想一想，不論緣故如何，這是不是你過去做事的一貫?zāi)Ｊ?盡管，你可能比任何人都要干得好或于得快，但問題是，在完成公司所要求的結(jié)果這一點上，不人做的是不是差不多夠好或夠快了呢?“我自己來做它更容易些”那個方法并非長久之計，這么講的人往往會變成一個消防隊員,忙著到處撲火，挽救接連不斷的危機(jī)，忙得焦頭爛額。這類人總是事事親力親為,而可不能花時刻去做一些打算以及把工作分派給不人去做。假如你有一個能力不錯的下屬能夠來托付工作，然而他也許并不想承擔(dān)額外的負(fù)擔(dān),那么,你就應(yīng)該向他解釋明白你的意思你要給他們更多的職責(zé)以及自主權(quán)，以表示你對他們的信任。然后,你的下屬也許就會被你打動，促使他們主動地承擔(dān)一些額外的工作

32、。你要確使他們明白，他們做這些并不是為你做工作,而是為了提高他們自己的能力、甚至是一個升職的機(jī)會。在這一點上,你也要做好同意不人不同于你的工作方式的預(yù)備。盡管你認(rèn)為你自己的方式是最佳的（最有效、最快、最簡捷),你所要評價的所有內(nèi)容就只是他們的工作成果。一個有自信的主管能夠認(rèn)知一件工作干得好依舊不行，同時,在他的下屬達(dá)到或超出所要求的標(biāo)準(zhǔn)時,向他們表示祝賀。假如你不得不訓(xùn)練一個人手來接手做某一項特定的工作，那么，你應(yīng)該認(rèn)識到訓(xùn)練人手需要時刻和耐心。盡管工作當(dāng)中難免會出些錯,但你們倆必須認(rèn)為你們付出的那些努力是值得的。你能容忍多大的錯誤?你的公司呢?假如一點錯誤也不犯,那么沒有人能學(xué)到些什么也沒有

33、人能夠進(jìn)步。期望情況從一開始就不出差錯或者希望一個新手從一開始就象一個老手那樣干得有效、迅速、有條有理的這些方法差不多上不切實際的。那么,你如何樣才能明白哪個人能夠被訓(xùn)練來承擔(dān)工作呢?認(rèn)真觀看一下你的工人。誰能起頭干一項工作？誰能獨立地進(jìn)行工作?誰看上去對工作專門感興趣?誰工作干得好？誰善于關(guān)心不人?誰深受不人的喜愛？還有些不的線索也會對你有所關(guān)心。誰看上去對工作專門厭煩？誰應(yīng)該多干一些?誰需要在工作中多注入一些挑戰(zhàn)性？誰看上去不中意?通過提問和傾聽他們自己對自己能干些什么的看法,來找出這些問題的答案。也許女性會明顯地比男性少一些動力，因為他們所受的教育（有形的或無形的)也許就要讓他們保持低姿

34、態(tài)。也許受傳統(tǒng)思想的阻礙，人們會認(rèn)為毛遂自薦是比較無禮的事,或者會認(rèn)為這么做專門不行意思。也許還有些人出于對“槍打出頭鳥”的恐懼心理，不敢主動請纓。因此你要好好地問一問你下屬,他們的理想是什么?在事業(yè)上想要達(dá)到什么樣的成就？然后，你得想想方法以關(guān)心他們克服一下心理的障礙。至于在分派工作中，如何干那個問題，你則應(yīng)該在教授不人新的技能這一點上體現(xiàn)出你的熱情來。怎么講，不人學(xué)會了新技能，不僅對他們自己有好處，對你自己也有好處。在這兒,你要注意的確實是,對不人在理解上的緩慢要有耐心。也許你們之間會有些語言上的不便,你工人講的方言你聽不太明白;或者你的語言受方言阻礙太重，你的工人不大聽得明白你講的話,這

35、時候,你該學(xué)一些工人所講的方言或者改進(jìn)一下你的一般話,以便于你們之間的溝通。這種語言上的障礙需要雙方的共同努力來克服。舉個例子吧。比如講，一個北方人到了廣東去工作,他手下有些上了年紀(jì)的人也許可不能講一般話,而他也不明白粵語，那么,他要教他的那些工人們新技術(shù)是專門困難的。他差不多開始學(xué)習(xí)粵語,但要聽明白它也非一朝一夕之功,更不講要掌握它了；在這種情況下,他就該讓一個既明白當(dāng)?shù)攸c言,也會一般話的人來當(dāng)翻譯,以消除語言方面的障礙。而不該傻等著，白白地白費了時刻?？偠灾痪湓?，千萬不要讓語言成為一種障礙橫亙在你和你的職員之間。對你想托付工作的人來講，讓他們視這項工作是一種機(jī)會而不是你急于拋開的燙手山

36、芋是相當(dāng)重要的。有些人出于偏見，認(rèn)為你才可不能有這么好心把這種機(jī)會讓給他們呢。他們會懷疑、會不安、會不斷地推測你的動機(jī)，這時候，你就得花些時刻來向他們解釋清晰你的動機(jī)和這么做的緣故,以獲得他們的信心和支持。一個工人也許會如此想,“什么緣故我老總會讓我來做這件本該由他來做的工作呢？”這時候,做老總的就該讓他明白,選他來做這項工作、有意識地培養(yǎng)他差不多上對他過往出色工作的一種回報，同時要對他過往的出色工作表示欣賞。人們應(yīng)該明白他們所做的哪些工作是為他們的老總所觀賞的。你能夠如此講，“我觀賞你昨天勸解小王和小李之間爭吵的方式；你專門善于處理人際關(guān)系,”或者，“我欣賞你對工作的充分投入，你做了許多額外

37、的工作,你的努力可不能不被注意到的,”或者，“你的工作質(zhì)量專門高,你對再接手一些工作感興趣嗎？”工人們應(yīng)該明白，他們能夠從同意分配的工作這一點上得益幾何。你既能夠把工作同時分給幾個人做,也能夠讓某人單獨來做，這都和你與你職員之間的關(guān)系有關(guān)。下面所列出的,是一些在工作分派中通常用得到的指導(dǎo)原則: 以你所希望的成果為基礎(chǔ)分派工作，有些人需要你告知他們工作的程序并詳細(xì)解釋每一個步驟;而另一些人只需你告訴他們,什么是你要他們做的，然后，他們自己會明白要如何樣去做。比方講吧,假如你讓一個職員核對一下你們競爭對手的產(chǎn)品價值,對某些人來講，這信息差不多足夠了，他會明白該如何做的;但對有些人來講，你也許不得不

38、交待他們打電話給五個超級市場以及需要租供應(yīng)商們談一談。你要確定，你沒有對那些不需要的人做過多的講明,同時,你也要確定,你給了那些需要的人足夠的信息。 設(shè)立一些衡量工作好環(huán)的標(biāo)準(zhǔn)。人們需要明白你對成功地完成一件工作的標(biāo)準(zhǔn)是什么。在必要的時候操縱一下正在進(jìn)行蘭中的工作。一些工人的進(jìn)度也許需要進(jìn)行定期的檢查。你得在事先召集他們的時候就和他們講清晰，這種檢查只是出于整個打算的需要，而不是什么有關(guān)信任的問題，有的工人并不喜愛有人中途來檢視他們的工作，而喜愛由他們自己來完成整頂工作,因而，你需要給他們一個機(jī)會讓他們來證明他們的能力。在你分配工作的時候，有這些方法可供參考： 讓你的職員們?nèi)プ稣{(diào)查，然后向你報

39、告結(jié)果,你則參照這些調(diào)查結(jié)果做出決定并采取適當(dāng)?shù)男袆印?你的職員們做調(diào)查,并提出一些行動方案，然后你對這些方案進(jìn)行一番推敲評測,繼而做出決定、采取行動。 你的職員們做了調(diào)查之后,提出一個行動方案,而你則負(fù)責(zé)對此方案進(jìn)行評審，同意或是否決掉它。 讓你的職員做調(diào)查并采取行動,然后將他所采取的行動告知你。在這兒,要充分顯示你對職員能力的信任，并要告訴他和你隨時保持接觸,以便你及時了解情況的進(jìn)展。當(dāng)你分派一項工作時,你應(yīng)該（1)講清晰所要的結(jié)果是什么;()制定工作評估的標(biāo)準(zhǔn)；(3）給出所有相關(guān)的信息;（)只把工作分派給那些素養(yǎng)好、能力強的人；(5）在質(zhì)量及時刻上進(jìn)行操縱。還記得我們在前面曾經(jīng)講到過,人

40、們更傾向于信任那些與他們相象的人這一點嗎？看一看你最信任的人是不是在工作風(fēng)格、價值觀以及生活背景方面與你十分相似。你要注意不總是自覺不自覺地把工作分派給那些和你相象的人去做,因為,對那些具有相當(dāng)?shù)哪芰s不與你相象的人而言，這并不公平。而且，有可能這些人的能力比你信任的人還要強得多。下面所列的是你在分派工作時可能遇上的一些苦惱: 你下屬出了差錯。因為你得為你部門所出的差錯對你的公司負(fù)責(zé),因此，你下屬所犯的錯不僅會令你看起來缺乏推斷力,而且還會使你的公司損失鈔票財。因此,一個好的老總會明白，你的冒險是必要的,他并可不能為你的錯誤而苛責(zé)你。 你的下屬干得比你出邑,這對你的公司而言是有利的，但對你而言

41、則是不利的。你能夠向你的老總指出，你下屬之因此于得如此出色是得益于你行之有效的訓(xùn)練方式。 你的下屬并不想擔(dān)負(fù)額外的職責(zé)，對派給他做的那些外加的工作大加抱怨,那個問題,你真實應(yīng)該在分配一件工作之前就加以解決。然而，假如你沒有那么做或者你的下屬并不明白他所擔(dān)負(fù)的工作的重要性的話,你能夠有兩種選擇：把這件工作交給不人去完成,或者,堅持讓他把它作為他工作的一部分來完成,并向他解釋清晰你之因此要如此做的緣故。 不的職員們感到嫉妒同時出聲抱怨。把你下層確切的新?lián)?fù)的職責(zé)向大伙宣布一下,這一點十分重要,而且，在他們干得好的時候，不忘及時地表揚。下面所列的是在你分派一件工作之后，會出現(xiàn)的有益之處?，F(xiàn)在，主管有

42、時刻能夠集中精力處理不的事務(wù)了。 下屬的能力在行動和經(jīng)歷中得到了鍛煉。不論他是成功了或是失敗了,他都能夠從中學(xué)到許多東西,從而不斷完善自己。主管現(xiàn)在成了教師和教練。 在目標(biāo)和成果方面必要的雙向討論，增加了人與人之間的交流。 下屬有了展示他們能力的機(jī)會，這增加了他們的自信，同時也讓他們的自尊得到了滿足。 在長時刻的接觸中,彼此增加了信任,增強了信心。下面是一則主管考慮把一項任務(wù)分派給一個職員時,他們之間可能發(fā)生的談話。周威:小王,我觀看你專門長一段時刻了，我相當(dāng)觀賞你的工作方式。你不僅學(xué)得快還學(xué)得好，工作也專門有效率。我還注意到你可不能兩次都犯同一個錯誤,和同事們的關(guān)系也處得專門好。你考慮過更進(jìn)

43、一步的進(jìn)展嗎？小王：不，沒有,我沒有往這方面想過。周威:那么,你有興趣學(xué)學(xué)一些新的技能嗎？比如講,治理一個項目。小王：我不明白我能不能干好。是什么事呢?周威：你看,到現(xiàn)在為止,我一直在為先把誰的報告打出來之類的問題作決定。而我作決定的原則是按先后順序,先交上來的先打。然而,差不多有人在抱怨我一點也不注意情況的大小和緊急與否。因此我想,你能不能試著搞出一套方法來解決這方面的矛盾，包括對緊急事態(tài)處理?小王：嗯，好吧，讓我想想。我會因此而長工資嗎?周威:哦不,現(xiàn)在還可不能。然而假如你干得好的話，還會有更多機(jī)會給你，如此，今后你得到升職或加薪也不足為怪了，是不?只是,我現(xiàn)在并不能給你任何承諾。小王:好

44、的,我試試看。事實上，我差不多有點頭緒了。周威：專門好，那么，能不能把你的打算方案讓我過目一下。你看你什么時候能夠把你的打算搞出來呢？小王：哦，大概、3天吧。周威:那專門好，就這么講定了，我們到時再來具體討論一下?，F(xiàn)在，我們還要把這個消息告訴不人。因為你專門年青又是個女的,也許不人還會有些不服氣。你能夠想象得到的,是不是？小王:是的，我想小李也許會有點不服氣。周威:這確實是了,也許這種抵觸可不能專門大，因此,當(dāng)它出現(xiàn)的時候,我們再談一談。小王:專門快樂聽到你如此講，感謝。周威：好好干,祝你好運。在上面這則對話里，我們見到了一個有關(guān)如何樣分派工作的專門好的例子。主管在分派工作之前，先了解一個工人

45、是否情愿做這項工作以及是否覺得做好預(yù)備了，然后他再分派工作，和擔(dān)任這項工作的職員討論工作方案,同時向大伙宣布那個消息以確定大伙兒都明白是如何回事,而且還不忘允諾在有困難的時候伸出援助之手。從這則對話中，我們能夠預(yù)見他們的工作會干得專門成功。最終，實際上,那個主管就會慢慢地培養(yǎng)出一個得力助手，能夠承擔(dān)更多的工作。這事實上對你相當(dāng)有利。因為在你老總眼里,你不再是一個你目前工作中一刻也少不了的、不可替換的人了、因此也許你老總就會再次升你的職。要不然的話，既然你對現(xiàn)在工作的部門是如此的不可缺,也許你永久也不可能升職因為升你的職之后,因無人代替你，公司會遭受損失。為了為你的晉升作好預(yù)備，你必須訓(xùn)練一個人

46、來充當(dāng)你的臂膀，在你離開的一小段時刻里,能夠接替你的工作；而在有專門任務(wù)時或工作特不忙的時候又能夠協(xié)助你工作。那個人應(yīng)具備良好的業(yè)務(wù)水平,能夠指導(dǎo)不人的工作，富有首創(chuàng)精神,只需要稍加點撥就能夠?qū)ｉT好地進(jìn)行工作,而且與不人能夠?qū)ｉT好地相處。你要注意不要把你不喜愛做的工作全推到那個人身上去，而是要派給他們一些富有挑戰(zhàn)性的工作去做，從而提高他的各方面的能力，成為你得力的助手。練習(xí)假如你還沒有做過在本章正文中出現(xiàn)的那些練習(xí),那么，現(xiàn)在就要花點時刻來做一做它們了。這些練習(xí)包括：列出你的三項打算：職業(yè)打算、個人打算和人事組織打算；制一個活動的時刻分配圖；制定每天的工作日程表,把一天中要做的情況都列出來；制

47、作一張你工人的情況表格；做一下有關(guān)工作分配的練習(xí)。 如何應(yīng)付工作壓力成為老總的你,一定會對應(yīng)付那個全新的角色感到壓力專門大吧?誠然,你要處理與下屬的關(guān)系、要了解向一個新上司報告的藝術(shù)。要對你的部門甚至整個公司作一番評估這一切，都會給你帶來壓力，因此，了解一些處理壓力之法一定會對你大有補益。壓力事實上確實是一個適應(yīng)周圍環(huán)境的過程。假如環(huán)境對一個人的要求高于他所能達(dá)到的，那么,壓力就會增大；假如環(huán)境對人沒什么要求,也不具什么挑戰(zhàn)性，更談不上興奮人心的話,那么，人們對這一切總會無動于衷,自然談不上會有什么壓力了;假如環(huán)境對人要求太多了,那么,為了應(yīng)付一切，人們就會出現(xiàn)諸如失眠、心跳增加、胃疼或頭疼此

48、類的癥狀,不同的人在遭遇壓力時會有不同的生理反應(yīng)。太多的壓力會讓你感到應(yīng)顧不暇,因此情況就一件件地積壓，無法完成，然后你就會感到不安、焦慮、或者擔(dān)驚受怕。而壓力過少的話,又會讓你覺得手頭上的時刻太多了,因而會覺得枯燥乏味、倦憊或失望,認(rèn)為生活一點也沒有意思。壓力并非總是件壞事。比如講吧，當(dāng)你在一大群聽眾面前作講演的時候,你會感到壓力。你心跳加快、呼吸急促，還感到胃部痙攣；但同時,你也對這種興奮感到樂在其中，而且對作講演這回事還專門渴望，因為由此帶來的壓力給你動力。在考試的時候，適度的緊張又增加腎上腺素的分泌，這也許會使應(yīng)付者得益非淺；然而,假如過分緊張，造成了腎上腺素分泌過多，那么產(chǎn)生的效果就

49、會恰好相反無法集中精神。造成經(jīng)理們壓力的一個要緊緣故確實是他們總是馬不停蹄，夜以繼日地奔忙。而他們的工作往往又是不斷地變化著的。因此,你想想,這意味著什么？在美國,有人曾做過一項研究，調(diào)查了個工頭的工作,發(fā)覺他們在八小內(nèi)平均要有項活動,這確實是每隔 秒就得采取一個行動,那個調(diào)查表明，他們總是一刻不停地在干著什么。不的研究也證明了這一點。例如，在英國，位經(jīng)理都發(fā)覺,每隔兩天，他們才會有半小時左右不受任何事或人打斷的時刻。所有這方面的研究都顯示，主管們隊那個問題跳到那個問題，對當(dāng)時的需要作出種種反映，一點也不得空。而一半以上的治理行為持續(xù)不到9分鐘。是不是就沒有時刻靜下來想一想?沒時刻不受打斷地干

50、一件事或想一個打算？沒時刻透一口氣？是不是許多主管們都處于壓力之下?你要如何做方能幸免這種情況?在你明白一整天都得在持續(xù)的快節(jié)奏下工作之后，你就得打算著讓自己休息放松一下，比如,每隔一個半小時,就休息5至 分鐘，什么也不干,坐著想些事,放松、深呼吸、伸伸腿，喝杯茶或咖啡。不讓你自己老是被人推擠著往前走,因為假如你不停下來加加油的話、你的效率會降低。因此了，假如你差不多對你將要遇到的情況不斷地采取行動、不斷地被打斷、疲于奔命等等，不一而足做好了充分的心理裝備的話,你應(yīng)付這一切也許會容易些。大量的壓力都來源于那些沒有達(dá)成的期望，包括你自己的和不人的。在工作中，一般遇到的情況是,你老總的要求沒有達(dá)到

51、,然而，有時候,假如你給你自己設(shè)立了不切實際的高標(biāo)準(zhǔn)，情況也許還要糟糕。我們也會因為家庭事務(wù)而感到處于壓力之下。我們因擔(dān)心生病的小孩而不安,為我們另一半的工作焦慮，或者對和朋友吵了架深感憤慨或自責(zé)。壓力也來自于你對那些也許永久也可不能出現(xiàn)的問題的擔(dān)心。比如講，有人會在乘飛機(jī)時感到專門緊張，因為擔(dān)心飛機(jī)會失事；有人在面試之前緊張之極，因為可怕會失敗。對待因擔(dān)心這些也許永可不能出現(xiàn)的事而產(chǎn)生的壓力,最要緊的確實是分析一下這些問題,看它們會在什么樣的情況下出現(xiàn)，你碰上這種事的幾率是多少？有幸免之法嗎？一旦你如此做了，你就會明白你該如何做以克服這些無謂的擔(dān)心了。你也能夠問問你自己，有理由擔(dān)心這些事嗎？

52、它們會出現(xiàn)嗎?假如你認(rèn)為出現(xiàn)的幾率幾乎等于零的話,還有什么可擔(dān)心呢?假如你總是希望自己去完成比自己所能完成的要多得多的工作，那么,一天下來，你就會因完成的工作比打算的要少而感到沮喪不安。你現(xiàn)在應(yīng)該努力地改善這種狀況,依靠你先前所能完成的工作量來決定你的工作量,因而，使自己可不能因為完成了比打算中要少的工作而對自己感到失望。精疲力竭的先兆什么是精疲力竭？這是因工作過度或壓力過大而產(chǎn)生的沮喪或精力的衰竭。假如你在任何時刻都專門疲乏的話，你就會感受到精疲力竭的味道。假如你對你所做的一切全無興趣;假如你覺得每件事都難以企及；假如你覺得自己毫無目標(biāo),假如你覺得精力無法集中或無法完成一項任務(wù)；假如你總是把

53、東西放錯了地點、不記得約會、聽不清不人到底在講些什么、記不住不人剛剛和你談了些什么；假如你發(fā)覺自己總是重復(fù)地在讀同一個段落；假如你發(fā)覺自己干一件事花的時刻比不人長以上種種，全會讓你感到精疲力竭,整個人仿佛被榨空似的。休息一下,渡幾天假或許會對你有所關(guān)心，但同時,你也需認(rèn)識到,你回來之后要面對的仍是相同的境況，因此,躲避并不是解決問題之法,最重要的是要改變這種情況。因此，問題又來了,你必須要決定,你能夠把什么授權(quán)給你下屬去做,如何樣合理地安排時刻,以及如何樣使自己松弛一下。你需要給自己充充電、加加油,如此，象一臺機(jī)器一樣,你又能夠獲得足夠的能量來充分發(fā)揮你的功用了。假如你不想讓自己精疲力竭，那么

54、,和你朋友談一下，尋求一下這方面的專業(yè)人士的關(guān)心、重新調(diào)整一下你的工作甚至于改變它，或許是專門有必要的。某些人處理壓力的方法人們可能用下面所列的五種可能的方法來處理壓力：忍氣吞聲這些人看上去仿佛還對他們的境況樂此不疲，不放過任何一個能夠向人抱怨的機(jī)會。他們覺得他們是不人和整個體制的受害者，然而，他們永久可不能想做些什么以改變那種境況。失望沮喪這類人會放棄、會變得悲觀、會覺得無助和無望。他們責(zé)備自己,對自己講“這全是我的錯”，而且，對沒有達(dá)成他們自己或不人的期望懷有負(fù)罪感。否認(rèn)這些人即使在明顯的壓力之下也會試圖講服自己變得快樂點,假裝一切正常,對一切問題緘口不言。因為不承認(rèn)他們感受專門糟糕，他們

55、常常會把情緒上的問題轉(zhuǎn)成軀體上的舉動表現(xiàn)出來。 憤慨這些人抱怨及責(zé)備不人和那個世道為他們帶來苦惱，他們不同意職責(zé)卻認(rèn)為自己已為此盡過力,他們會講,“這不關(guān)我的事。這是你的問題”。解決問題這類人試著去了解目標(biāo)是什么,這些目標(biāo)是否切合實際,以及他們手頭的資源是否足以助他們達(dá)成這些目標(biāo)。他們直面那些不實際的目標(biāo)。為了成為一個善于解決問題的人,你必須了解你自己，了解你的能力、潛力和毅力你必須明白你自己能夠干些什么。而為了成為一個好的老總,你必須成為一個善于解決問題的人。在你剛成為老總,擔(dān)當(dāng)起老總責(zé)任的時候，壓力是最大的，因為你還不確定你能夠授權(quán)給誰,讓誰來干;或者你還不明白如何最合理地來安排時刻;而且

56、,你還負(fù)有證明你自己的能力的重?fù)?dān)。那確實是該減少一切外界緊張因素干擾的時候了。不要參加太多的社會或社團(tuán)活動或參加額外的晚間課程;臨時先不參加頗費你時刻的俱樂部；把你自己投入到那些對增進(jìn)你對工作的了解、增進(jìn)與不人的同志之誼以及增加外界對你的支持有利的活動中去。這段時刻里，你應(yīng)該吃得好、休息充分、鍛煉（順便講一句,對許多人來講,這是看似最不重要的一件事，而事實上,則應(yīng)該放在第一重要的位置上）、抓住機(jī)會查找樂趣、以及想一些工作之外的東西。誰的壓力最大通常你能夠斷定,大部分打工仔和婦女承受的壓力相當(dāng)大。他們之中的許多人認(rèn)為他們可不能得到公平的對待、他們的貢獻(xiàn)不為人所知、他們也許可不能融入那個陌生的環(huán)境

57、(對婦女而言，則可能是不為那個要緊由男子主宰的環(huán)境所接納）、他們的錯誤可能更多地被人注意到、他們也許干了今天沒了改日,因此他們不能不干得更好、干得更辛苦以求趕在不人的前頭。偏見假如一個女的犯錯每一個都會講我們不該雇個女的假如十個男人犯錯沒有人會講我們不該雇個男人這些人中間的許多人也會講,他們被弄得感受仿佛是因為要達(dá)到平等的雇傭機(jī)會那個目標(biāo)而受雇,而不是因他們的能力而受雇。作為他們的主管,對你來講明白這種感受是強烈且痛苦的，你應(yīng)該永久幸免直接打聽這些,這一點相當(dāng)重要。人們通常認(rèn)定,假如你與他們文化、生活背景不同，你就可不能理解他們假如你是個男人,你就不可能理解女的；假如你是個西方人,你就可不能理

58、解東方人。有意思的是,不論是男人依舊女的都認(rèn)為女老總作為主管更有效率，因為她們更外向些,與她們下屬的溝通也更為容易些，這些正是減輕壓力的重要因素。作為一個主管，你需要對那些有關(guān)你的種種推測敏感些，因為那些推測也許會成為你與你下屬之間溝通的絆腳石。唯一一條保證溝通之門放開、從而減輕你工人與工作相關(guān)的壓力的路,確實是成為一個善體人意的老總。你能夠問他們一些問題、表達(dá)你的關(guān)懷,以及要注意了解一下自己對與你不一樣的人的無意識中所存的偏見。下面讓我們來看一個例子。在美國,眾所周知，黑人問題是最令人頭疼的問題之一。因此,黑人通常確實是那些卑視的受害者,例如，他們總是被人視為“見不得光的人”：罪犯、吸毒者、

59、流氓、工作沒有效率、毫無責(zé)任感。而這些有關(guān)黑人的觀感全是因為缺乏調(diào)查、研究和了解。因此,由此我們能夠看出人與人之間的溝通是相當(dāng)重要的,不僅能夠消除彼此的卑視，也有助于提高工作效率?，F(xiàn)在，在我國的許多都市里都有打工的民工,由于不了解他們，人們往往會認(rèn)為他們又土又臟，一有機(jī)會就干些壞事人們不由自主地討厭他們，沒有什么具體緣故,僅僅是出于一種偏見。而事實上,讓我們來想一想，在北京,有多少幢拔地而起的高樓中凝聚著民工的辛勤勞動；暢通無阻的三環(huán)路上又飽含著多少民工的汗水;哪一個建筑工地里見不到民工的身影,他們正是建設(shè)北京的一支力量。因此，給他們一點機(jī)會，讓他們了解他們陌生的都市和都市人，給你自己一點機(jī)會

60、了解他們，則世界會更美好,改日會更燦爛，工作會更有效率，而你也會成為一個更出色的主管。今天,大部分公司的框架結(jié)構(gòu)類似于傳統(tǒng)的家庭模式,即男主外女主內(nèi)。然而，隨著家庭工作模式的改變，妻子不僅要顧家還要工作，因此夫君也承擔(dān)了比過去要多的家務(wù)。由此,夫妻雙方都感受了更多的壓力。我所認(rèn)識的許多職業(yè)女性總是覺得精疲力竭而且心存內(nèi)疚。永久的內(nèi)疚當(dāng)我在辦公室的時候我幻想和小孩一起呆在家里當(dāng)我在家的時候我明白我最好依舊呆在辦公室里我永久都應(yīng)該在任何我不在的地點同時處理好事業(yè)和家庭并非易事，這其中充滿了壓力，因為我們至今仍缺乏有效處理兩者關(guān)系的有效手段。假如我們有更多更好的日托中心,假如我們有彈性的工作時刻及善