質(zhì)量管理小組基礎知識專業(yè)講壇

1、質(zhì)量治理小組基礎講座第一部分 質(zhì)量與質(zhì)量治理第二部分 QC小組活動差不多內(nèi)容與要求第三部分 QC小組成果總結和公布第四部分 方法與工具第一部分 質(zhì)量與質(zhì)量治理一 質(zhì)量的概念“質(zhì)量”是質(zhì)量治理中最差不多的概念，也是當今社會所常用的名詞和議論的熱門話題，“質(zhì)量是企業(yè)的生命、質(zhì)量興廠、提高質(zhì)量人人有責”等等，這些口號的提出與傳播，更加引起人們對質(zhì)量的關注，但人們對“質(zhì)量”的認識和理解是多種多樣的。什么是質(zhì)量呢？ISO9000：2000給出質(zhì)量的定義是：一組固有特性滿足要求的程度。 那個地點沒有將質(zhì)量限定于產(chǎn)品或服務，而是泛指一切能夠單獨描述的事物。它能夠是活動或過程，能夠是產(chǎn)品，也能夠是組織、體系或

2、人，以及上述各項的任何組合。 定義中的“特性”是指事物能夠區(qū)分的特征。固有特性是指事物本來就有的，尤其是永久的特性，而不是“給予”的。 定義中的“要求”即能夠是明確表述出來的，也能夠是隱含的、不言而喻的。滿足要求，確實是應滿足明確規(guī)定的和隱含的需要和期望。 質(zhì)量是對顧客需要的反映，而顧客需要的表述常常是感性的、不明晰的，為了使?jié)M足顧客需要的質(zhì)量得以實現(xiàn)，就必須把顧客表述的需要用理性的、明晰的、技術的語言表述出來，這確實是質(zhì)量特性。 關于工業(yè)產(chǎn)品來講，它的質(zhì)量特性通常包括：性能、壽命、可靠性、安全性、經(jīng)濟性等；關于服務來講，它的質(zhì)量特性通常包括：功能性、時刻性、安全性、經(jīng)濟性、舒適性、文明性等。

3、 顧客的需要是隨時刻而變化的，它要受社會、政治、經(jīng)濟、技術、文化等條件的制約。世界聞名質(zhì)量治理專家、美國的朱蘭博士曾提出：質(zhì)量即適用性。他強調(diào)質(zhì)量不能僅從標準的角度動身，只看產(chǎn)品或服務是否符合標準的規(guī)定，而是要從顧客動身，看產(chǎn)品或服務是否滿足顧客的需要以及滿足的程度。 顧客中意定義為：顧客對其要求已被滿足的程度的感受。 假如可感知效果低于期望，期望得不到滿足，則顧客不中意；假如可感知效果與期望相匹配，期望得到滿足，顧客就中意；假如可感知效果超過期望，顧客就會高度中意，直至產(chǎn)生忠誠。假如顧客不中意，就會產(chǎn)生抱怨。當對顧客的抱怨采取積極措施，使顧客的不滿得到消除，有可能會羸得顧客的中意，直至產(chǎn)生忠

4、誠。二 質(zhì)量治理 ISO9000：2000把“質(zhì)量治理”定義為：在質(zhì)量方面指揮和操縱組織的協(xié)調(diào)的活動。這些活動通常包括：制定質(zhì)量方針和質(zhì)量目標，質(zhì)量策劃、質(zhì)量操縱、質(zhì)量保證和質(zhì)量改進。 質(zhì)量策劃致力于制定質(zhì)量目標并規(guī)定必要的運行過程和相關資源以實現(xiàn)質(zhì)量目標。 質(zhì)量操縱致力于滿足質(zhì)量要求。 質(zhì)量保證致力于提供質(zhì)量要求會得到滿足的信任。 質(zhì)量改進致力于增強滿足質(zhì)量要求的能力 組織可通過建立質(zhì)量治理體系來實施質(zhì)量治理。三 質(zhì)量治理的要緊職能 質(zhì)量治理是企業(yè)通過建立質(zhì)量體系，開展質(zhì)量策劃、質(zhì)量操縱、質(zhì)量保證和質(zhì)量改進等活動，有效的實現(xiàn)質(zhì)量方針、質(zhì)量目標，獲得期望的質(zhì)量水平。（1）制定質(zhì)量方針和質(zhì)量目標

5、 質(zhì)量方針是指：由組織的最高治理者正式公布的該組織總的質(zhì)量宗旨和方向。 質(zhì)量目標是質(zhì)量方針的具體體現(xiàn)，目標即要先進，又要可行，便于實施和檢查。（2） 確定質(zhì)量職責和權限 企業(yè)最高治理者明確質(zhì)量方針，是對用戶的質(zhì)量承諾。要使各有關部門和人員理解、執(zhí)行就需要對所有與質(zhì)量有關的治理、執(zhí)行、驗證人員，特不是對需要獨立行使權力，防止、消除不合格以及對不合格口實施操縱和處置的人員，在其授權范圍內(nèi)，能自主作出相應決定的人員，都應用文件明確其職責、權限和相互關系，以便按期望的要求實現(xiàn)規(guī)定的質(zhì)量目標。（3） 建立質(zhì)量治理體系并使其有效運行 企業(yè)建議質(zhì)量治理體系是質(zhì)量治理的基礎，使之組織落實、有資源保障，并有具體

6、的工作內(nèi)容，對產(chǎn)品質(zhì)量形成的全過程實施操縱。四 質(zhì)量治理的進展 質(zhì)量治理活動分為三個時期。 第一時期是質(zhì)量檢驗時期：大約是在第二次世界大戰(zhàn)往常。 當時的質(zhì)量治理要緊限于質(zhì)量檢驗，即按照事先確定的產(chǎn)品的質(zhì)量標準，通過嚴格檢驗來操縱和保證出廠或轉(zhuǎn)入下道工序的產(chǎn)品的質(zhì)量。這種做法只是從成品中挑出廢、次品，實質(zhì)上是一種“事后的把關”。 第二時期是統(tǒng)計質(zhì)量操縱時期：大致是在第二次世界大戰(zhàn)開始到20世紀50年代末期。 這一時期，由于戰(zhàn)爭需要大量軍需品，而使檢驗工作的弱點突出了，阻礙了軍需品供應。如何才能預防廢品的產(chǎn)生，實現(xiàn)被動的“事后把關”向積極的“事前預防”轉(zhuǎn)變呢？數(shù)理統(tǒng)計方法為實現(xiàn)這一轉(zhuǎn)變提供了可能。

7、美國政府和國防部組織專家制定了戰(zhàn)時質(zhì)量操縱標準。這些標準以休哈特的質(zhì)量操縱圖為基礎，運用數(shù)理統(tǒng)計中的正態(tài)分布“6”方法來預防不合格品產(chǎn)生，并對軍需品進行科學的抽樣檢驗，以提高抽樣檢驗的準確度。 在統(tǒng)計質(zhì)量操縱時期，質(zhì)量治理的重點要緊在于確保產(chǎn)品質(zhì)量符合規(guī)范和標準。人們通過對工序進行分析，及時發(fā)覺生產(chǎn)過程中的異常情況，確定產(chǎn)品缺陷的緣故，迅速采取對策加以消除，使工序保持在穩(wěn)定狀態(tài)。為被動的“事后把關”轉(zhuǎn)變?yōu)椤笆虑邦A防”提供了可能。 第三時期是全面質(zhì)量治理時期：大約是從50年代末、60年代初期至今。 這一時期，由于生產(chǎn)力迅速進展，科學技術日新月異，市場競爭加劇，治理理論的進展等，對質(zhì)量治理提出了一

8、系列新的要求。1956年，美國通用電氣公司的費根堡姆，首先提出了“全面質(zhì)量治理（TQC）的概念。費根堡姆認為解決質(zhì)量問題不能只是局限于制造過程，解決問題的手段也不能局限于統(tǒng)計方法。如此，質(zhì)量治理由制造過程中的統(tǒng)計質(zhì)量操縱逐漸進展成為滿足顧客要求所必需的所有過程，方法也變得多樣化了。他在1961年出版的全面質(zhì)量治理一書中指出：全面質(zhì)量治理是為了能夠在最經(jīng)濟的水平上并考慮到充分滿足用戶要求的條件下進行市場研究、設計、生產(chǎn)和服務，把企業(yè)各部門的研制質(zhì)量、維持質(zhì)量和提高的活動構成為一個有效的體系。五 全面質(zhì)量治理 20世紀80年代后期以來，全面質(zhì)量治理得到了進一步的擴展和深化，逐漸由早期的TQC演化成

9、為TQM，其意義遠遠超出了一船意義上的質(zhì)量治理領域，而成為一種綜合的、全面的經(jīng)營治理方式和理念。質(zhì)量不再是僅僅被看作是產(chǎn)品或服務的質(zhì)量，而是整個組織經(jīng)營治理的質(zhì)量。 ISO8402：1994將全面質(zhì)量治理定義為：一個組織以質(zhì)量為中心，以全員參與為基礎，目的在于通過證顧客中意和本組織所有成員及社會受益而達到長期成功的治理途徑。 全面質(zhì)量治理與傳統(tǒng)的質(zhì)量治理相比較，有以下幾個特點：（1）以顧客為中心。企業(yè)應理解顧客當前的和以后的需求，滿足顧客要求。（2）全員參加的質(zhì)量治理。 上至經(jīng)理，下至每一位員，人人關懷質(zhì)量，人人重視質(zhì)量，人人做好本職工作。特不強調(diào)領導的作用，企業(yè)領導應將組織的宗旨、方向和內(nèi)部

10、環(huán)境統(tǒng)一起來，并為職員制造充分參與實現(xiàn)組織目標的環(huán)境，廣泛開展QC小組活動，通過全體人員的努力，為顧客提供中意的產(chǎn)品或服務。（3）全過程的質(zhì)量治理。 它包括了從市場調(diào)查研究，產(chǎn)品的開發(fā)設計、生產(chǎn)制造、銷售至售后服務的全過程的質(zhì)量治理。把產(chǎn)品質(zhì)量產(chǎn)生、形成、實現(xiàn)全過程的各個環(huán)節(jié)和有關因素操縱起來，做到以預防為主，防檢結合，重在提高。（4）運用多種科學方法的質(zhì)量治理。 這是指依照實際情況，廣泛、靈活地運用多種多樣的科學方法來分析和解決質(zhì)量問題，其中特不要注意把專業(yè)技術、組織治理和數(shù)理統(tǒng)計方法有機結合起來，以使質(zhì)量治理建立在科學的基礎上。（5）強調(diào)持續(xù)改進。 全面質(zhì)量治理始終不斷地尋求改進的機會，按

11、照PDCA的科學程序持續(xù)地進行改進活動，以促進企業(yè)素養(yǎng)的提高和更好地滿足顧客的不斷變化的需要。六 開展全面質(zhì)量治理與實施ISO9000族標準的關系 從本質(zhì)上講，全面質(zhì)量治理與ISO9000族標準是有許多共同點的。它們都強調(diào)以顧客為中心，要理解顧客當前和以后的需要，滿足顧客的需要；都強調(diào)領導的作用，是開展全面質(zhì)量治理和實施ISO9000族標準的關鍵；都認為建立質(zhì)量治理體系，并使之有效運轉(zhuǎn)是其核心；都要求實行全員、全過程、全要素的治理；都十分重視評審與審核；都強調(diào)持續(xù)改進，同時是按照PDCA的科學程序進行持續(xù)改進。 因此，兩者也有不同。標準具有一致性，在一定時期內(nèi)保持相對穩(wěn)定，是開展全面質(zhì)量治理的

12、差不多要求，是企業(yè)建立和完善質(zhì)量治理體系，以及衡量企業(yè)質(zhì)量治理體系有效性的普遍適用的標準。而全面質(zhì)量治理則是每個企業(yè)依照自已的實際情況，為了有效地滿足顧客不斷變化的需求而進行的一系列活動，包括實施ISO9000族標準的一系列活動，又不限于“標準“的范圍，要不間斷地尋求改進機會，研究和采納新的改進方法，以實現(xiàn)更高的目標。 兩者是靜態(tài)和動態(tài)、基礎和進展的關系。因此，在實踐中，開展全面質(zhì)量治理與實施ISO9000族標準不是相互排斥、相互對立的，而是相互補充、相互促進的。實施標準，不是把已有的有效的質(zhì)量治理體系推翻，一切從頭開始；而是依照標準的要求，對現(xiàn)行質(zhì)量治理體系進行改造與完善，從而使質(zhì)量治理活動

13、更加規(guī)范、有效。第二部分 質(zhì)量治理小組活動差不多內(nèi)容與要求一 質(zhì)量治理小組（QC小組）概念 關于QC小組的概念，在1997年3月20日由國家經(jīng)貿(mào)委、財政部、中國科協(xié)、中華全國總工會、共青團中央、中國質(zhì)量治理協(xié)會聯(lián)合頒發(fā)的“印發(fā)關于推進企業(yè)質(zhì)量治理小組活動意見的通知”中指出，質(zhì)量治理小組是：在生產(chǎn)或工作崗位上從事各種勞動的職工，圍繞企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略、方針目標和現(xiàn)場存在的問題，以改進質(zhì)量、降低消耗、提高人的素養(yǎng)和經(jīng)濟效益為目的組織起來的，運用質(zhì)量治理的理論和方法開展活動的小組。那個概念包含了四層意思：（1）參加QC小組的人員是企業(yè)的全體職工，不管是高層領導依舊一般治理者、技術人員、工人、服務人員，都

14、能夠組建QC小組；（2）QC小組活動選擇課題是廣泛的，能夠圍繞企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略、方針目標和現(xiàn)場存在的問題來選題；（3）小組活動的目的是提高人的素養(yǎng)，發(fā)揮人的積極性和制造性，改進質(zhì)量，降低消耗，提高經(jīng)濟效益；（4）小組活動強調(diào)運用質(zhì)量治理的理論和方法開展活動，突出其科學性。二 QC小組的性質(zhì)和特點 性質(zhì)：QC小組是企業(yè)中群眾性質(zhì)量治理活動的一種有效的組織形式，是職工參加企業(yè)民主治理的經(jīng)驗同現(xiàn)代科學治理方法相結合的產(chǎn)物。QC小組同企業(yè)中的行政班組、傳統(tǒng)的技術革新小組有所不同。 QC小組與行政班組的要緊不同點在于：（1）組織的原則不同 行政班組一般是企業(yè)依照專業(yè)分工與協(xié)作的要求，按照效率原則，自上而下

15、地建立，是基層的行政組織；QC小組通常是依照活動課題涉及的范圍，按照舉或感情的原則，自下而上或上下結合組建的群眾性組織，帶有非正式組織的特性。（2）活動的目的不同 行政班組活動的目的是組織職工完成上級下達的各項生產(chǎn)經(jīng)營任務與技術經(jīng)濟指標；而QC小組則是以提高人的素養(yǎng)，改進質(zhì)量，降低消耗和提高經(jīng)濟效益為目的，組織起來開展活動的小組。（3）活動的方式不同 行政班組的日?；顒樱ǔＪ窃诒景嘟M內(nèi)進行的；而QC小組能夠在行政班組內(nèi)組織，也能夠是跨班組、甚至跨部門、跨車間組織起來的多種組織形式，以便于開展活動。 QC小組與傳統(tǒng)的技術革新小組也有所不同。盡管有的QC小組也是一種“結合”的搞技術革新的組織，但

16、傳統(tǒng)的技術革新小組側重于用專業(yè)技術進行攻關；而QC小組不僅活動的選題要比技術革新小組廣泛得多，而且在活動中強調(diào)運用全面質(zhì)量治理的理論和方法，強調(diào)活動程序的科學化、方法的多樣化、事實的數(shù)據(jù)化。 特點：從QC小組活動的實踐來看，QC小組具有以下幾個要緊特點：（1）明顯的自主性QC小組以職工自愿參加為基礎，實行自主治理，自我教育，互相啟發(fā)，共同提高，充分發(fā)揮小組成員的聰慧才智和積極性、制造性。（2）廣泛的群眾性 QC小組是吸引寬敞職工群眾積極參與質(zhì)量治理的有效組織形式，不僅包括領導人員、技術人員、治理人員，而且更注重吸引在生產(chǎn)、服務工作第一線的操作人員參加。寬敞職工群眾在QC小組活動中學技術、學治理

17、，群策群力分析問題，解決問題。（3）高度的民主性 這不僅是指QC小組的組長能夠是民主推選的，能夠由QC小組成員輪流擔任課題小組長，以發(fā)覺和培養(yǎng)治理人才。同時還指在QC小組內(nèi)部講座問題，解決問題時，小組成員間是平等的，不分職位與技術等級高低，高度發(fā)揚民主，各抒已見，互相啟發(fā)，集思廣益，以保證既定目標的實現(xiàn)。（4）嚴密的科學性 QC小組在活動中遵循科學的工作程序，步步深入地分析問題，解決問題，而不是憑“想因此”或個人經(jīng)驗。三 QC小組的宗旨和作用 通過二十多年QC小組活動的實踐，QC小組活動的宗旨，即QC小組活動的目的和意義能夠概括為以下三個方面：（1）提高職工素養(yǎng)，激發(fā)職工的積極性和制造性（2）

18、改進質(zhì)量，降低消耗，提高經(jīng)濟效益（3）建立文明的、心情舒服的生產(chǎn)、服務、工作現(xiàn)場 作用：（1）有利于開發(fā)智力資源，發(fā)掘人的潛能，提高人的素養(yǎng)；（2）有利于預防質(zhì)量總是和改進質(zhì)量；（3）有利于實現(xiàn)全員參加治理；（4）有利于改善人與人之間的關系，增強職員的團結協(xié)作精神；（5）有利于改善和加強治理工作，提高治理水平；（6）有利于提高職員的科學思維能力、組織直轄市能力、分析和解決問題的能力，使職員在各自的崗位上實現(xiàn)自我價值；（7）有利于提高顧客的中意程度。四 QC小組組建原則（1）自愿參加，上下結合（2）實事求是，形式多樣五 QC小組的類型 目前，從我國開展的QC小組活動的課題來看，要緊有：現(xiàn)場型、攻

19、關型、治理型、服務型和近兩年剛剛提出的創(chuàng)新型五種。 前四種課題的類型，差不多上針對現(xiàn)狀存在的某種問題（或是與現(xiàn)行標準相比有差距，或是與上級下達的指標或要求相比有差距），弄清其緣故，針對要緊緣故，擬定改進措施，以改善現(xiàn)狀，達到規(guī)定的標準或要求，因此，往往被人們統(tǒng)稱為“問題解決型”課題。而創(chuàng)新型課題則不中針對現(xiàn)狀存在的確良問題作改善活動，而是想追求一種新的境地，或使工作更加卓越，為此探尋新的思路、制造新的產(chǎn)品、提供新的服務、研究并采納新的方法等，這些通常是往常不曾有過的，故被稱為“創(chuàng)新型”課題。按照課題的不同類型，QC小組也分為上述五種類型?！皠?chuàng)新型”與“問題解決型”課題的區(qū)不項目問題解決型創(chuàng)新型

20、立題在原來的基礎上改進、提高從未有過的情況現(xiàn)狀要把現(xiàn)狀調(diào)查分析清晰無現(xiàn)狀調(diào)查，而是研究創(chuàng)新的切入點設定目標在原來的基礎上上升一個新的臺階完全是新的要求緣故分析針對存在的問題癥結分析緣故，找出要緊緣故不用分析緣故，為達到目標廣泛提出各種方案，查找最佳方案決定的依據(jù)用數(shù)據(jù)講話評價、比較、選擇（有數(shù)據(jù)時也要用數(shù)據(jù)）應用工具以數(shù)據(jù)分析用工具為主，非數(shù)據(jù)分析用工具為輔以非數(shù)據(jù)分析工具為主“問題解決型”QC小組小組類型組成人員活動范圍活動目標現(xiàn)場型以班組、現(xiàn)場的職工為主生產(chǎn)現(xiàn)場穩(wěn)定過程質(zhì)量，改進產(chǎn)品質(zhì)量，降低能源消耗，改善生產(chǎn)環(huán)境及提高班組治理水平治理型以治理人員為主工作現(xiàn)場及職能范圍提高工作質(zhì)量，解決治

21、理中的問題，提高治理水平，保證產(chǎn)品質(zhì)量和服務質(zhì)量攻關型以科技術人員為主或治理技術人員、現(xiàn)場職工產(chǎn)品形成的某一時期解決難度較大的、關鍵的質(zhì)量問題服務型由從事服務型工作的職工組成服務現(xiàn)場及服務職能范圍提高服務質(zhì)量，推動服務工作標準化、程序化、科學化，提高經(jīng)濟效益改善服務環(huán)境六 QC小組組長的職責、作用、要求 QC小組組長是小組的核心人物，應由熱愛本職工作，業(yè)務知識豐富且具有一定組織能力的優(yōu)秀職工擔任，但并不受行政職務的阻礙。職責：（1）組織領導（2）指導推進（3）聯(lián)絡協(xié)調(diào)（4）日常治理作用：（1）骨干帶頭作用（2）組織協(xié)調(diào)作用（3）傳授指導作用（4）開拓推進作用要求：（1）是推選全面質(zhì)量治理的熱心

22、人（2）業(yè)務知識豐富（3）具有一定的組織能力。QC小組組長還必須善于團結全班同志，搞好宣傳鼓動工作，正確處理人際關系，注重發(fā)揮每個小組成員的積極性、制造性。七 對QC小組組員的要求QC小組的組員，能夠由與所選課題有關的人員組成，也能夠由一些工作崗位相近、興趣愛好相投的人員組成。這些人組織在一起，推舉出組長（或自薦經(jīng)組員認可），便可向主管部門注冊登記。QC小組的組員，不受職務的限制，工人、技術人員、治理者都能夠當組員。（1）應依照QC小組活動打算安排按時參加活動，在活動中積極發(fā)揮自已的聰慧才智和特長，如此才能充分發(fā)揮QC小組的群體作用。（2）按照完成小組分配的任務。（3）要不斷動腦筋發(fā)覺自已周圍

23、存在的能夠改進的問題，為企業(yè)提出各種合理化建議，為QC小組提供更多的活動課題。八 QC小組組建程序由于各個企業(yè)的情況和欲組織的QC小組、以及欲選擇的活動特點課題等不同，因此組建QC小組的程序也不盡相同，大致能夠分為三種情況：（1）自下而上的組建程序（2）自上而下的組建（3）上下結合的組建九 QC小組的治理不管按哪種程序組建的QC小組，都必須向企業(yè)的主管部門注冊登記（填寫注冊登記表）。主管部門應對建立的小組進行定期檢查、指導和督促，使之正常開展活動。凡不能正常開展活動（停止活動持續(xù)半年）的小組應予以注銷。每年要進行一次重新登記工作。對QC小組確定的活動課題，企業(yè)主管部門要進行可行性審核，并指導Q

24、C小組確定一個先進、合理的奮斗目標，并能在較短的時刻內(nèi)完成課題，取得成果。QC小組要圍繞所選擇的課題定期開展活動。企業(yè)主管部門要督促Q(mào)C小組按打算開展活動并認真做好活動記錄。QC小組通過一段時刻的活動，取得了成果，要及時總結并向主管部門申報。主管部門應組織有關人員，對小組活動進行評價，對成果進行確認。對確認有效的措施，應通過規(guī)定程序，及時納入有關技術、治理標準，并予以推廣。關于取得成果的QC小組，企業(yè)要給予表彰和獎勵，這種獎勵能夠是精神的，也能夠是物質(zhì)的，關鍵是要起到激勵作用。十 QC小組活動的程序和步驟我們每做一件事，搞一項活動或解決一個問題，都有一個做法或思路，它差不多上按照PDCA循環(huán)的

25、活動規(guī)律進行的。PDCA是英語單詞Plan(打算)、Do(執(zhí)行)、Check(檢查)和Action(處理)的第一個字母。PDCA循環(huán)有兩個特點：一是“循環(huán)前進，階梯上升”按PDCA順序前進，就能達到一個新的水平，在新的水平上再進行PDCA循環(huán)就又可達到一個更高的水平。二是“大環(huán)套小環(huán)”即PDCA四個時期中，每個時期都可有它本身的小PDCA循環(huán)。一環(huán)扣一環(huán)，小環(huán)保大環(huán)，推動大循環(huán)。-“問題解決型”QC小組的活動程序：P（策劃）：選擇課題、現(xiàn)狀調(diào)查、設定目標、分析緣故、確定要因、制定對策、D（實施）：實施對策、C（檢查）：效果檢查、A（處置）：制定鞏固措施、總結及下一步打算。1、選擇課題：課題來源

26、：（1）指令性課題（2）指導性（推舉性）課題（3）自選課題選題依據(jù)：（1）針對上級方針、目標在本部門落實的關鍵點來選題（2）從現(xiàn)場或小組本身存在的問題或治理上的薄弱環(huán)節(jié)選題（3）從顧客（包括下道工序）的需要及不中意的問題中選題選題常用的方法：調(diào)查表、簡易圖表、排列圖、親和圖、頭腦風暴法，水平對比、流程圖等。選題應注意問題（1）課題宜小不宜大。這確實是應盡量選擇解決具體問題的課題。（2）課題的名稱應能一目了然地看出是要解決什么問題，不可抽象。課題名稱應直接明確要解決什么問題，如：“降低XXXX不合格品率”、“降低XXXX消耗”、“提高XXXX效率”，簡潔、明了，針對性強。目前在課題名稱上有兩種偏

27、向需要糾正：一是為了讓大伙兒印象深刻和講明課題的重要程度，把課題名稱抽象化并加上一頂大帽子。如：“鼓足干勁、力爭上游、勇奪全國最佳”、“一分為二XXX技術改造”。二是把所采納的要緊對策冠以課題名稱。如：“提供專門服務，提高顧客中意率”、“應用正交試驗設計，提高產(chǎn)品性能”、“采納PC機改造設備，降低設備故障率”等。那個地點的“提供專門服務”、“應用正交試驗設計”、“采納PC機改造設備”差不多上對策。小組在選題時，還沒有完全掌握現(xiàn)狀，還不知問題的癥結所在，還沒有集思廣益地分析緣故，還沒有找到是什么要緊緣故阻礙的，更沒有研究用什么對策來解決它，如何能把要緊對策作為題目名稱呢？2、現(xiàn)狀調(diào)查課題確定之后

28、，就要掌握問題嚴峻到什么程度，這就要對現(xiàn)狀進行認確實調(diào)查。通過對調(diào)查所搜集到的數(shù)據(jù)進行整理、分析，把癥結找出來，然后就可設定目標，分析緣故等，一步一步進行下去?，F(xiàn)狀調(diào)查做得好，就給解決課題打下一個扎實的基礎。因此，現(xiàn)狀調(diào)查是一個專門重要環(huán)節(jié)，在整個QC小組活動程序中起承上啟下的作用?，F(xiàn)狀調(diào)查要注意以下三個問題：（1）用數(shù)據(jù)講話。用數(shù)據(jù)來表示事實特不重要，它能準確地掌握實際情況，原來隱隱約約感到有什么疑問，通過核實，就能澄清問題，進一步了解現(xiàn)狀。若在選題時已收集了一定程度的，可在這基礎上再收集有關的數(shù)據(jù)，以便更詳細、準確地掌握實際情況。收集數(shù)據(jù)也要注意三點：1）收集的數(shù)據(jù)要有客觀性，幸免只收集對

29、自己有利的數(shù)據(jù)，或者從收集的數(shù)據(jù)中只選擇對自己有利的數(shù)據(jù)而忽略其他數(shù)據(jù)。2）收集的數(shù)據(jù)要有可比性。不可比的數(shù)據(jù)不能作為講明采取對策有效性的證據(jù)。3）收集數(shù)據(jù)的時刻要有約束。要收集最近時刻的數(shù)據(jù)，才能真實反映現(xiàn)狀。（2）對現(xiàn)狀調(diào)查取得的數(shù)據(jù)要整理、分類，進行分層分析，以便找到問題的癥結所在。（3）不僅收集已有記錄的數(shù)據(jù)，更需要親自到現(xiàn)場去觀看，去測量，去跟蹤，直接掌握第一手資料，以掌握問題的實質(zhì)。 現(xiàn)狀調(diào)查常用的方法：調(diào)查表、簡易圖表、排列圖、直方圖、散布圖、分層法等。3、設定目標設定目標是確定小組活動要把問題解決到什么程度，也是為檢查活動的效果提供依據(jù)。有人講“只要解決問題就行了，要不要先確定

30、目標無所謂”。這種講法是錯誤的。人們每做一件情況、要解決一個問題，不論那個問題的大小，都要制訂目標。不制定目標，就沒有明確的奮斗方向，一切活動將是盲目的，這確信是不行的。設定目標要注意以下三個問題：（1）目標要與問題相對應。如課題名稱是“降低XX零件的加工廢品率”，現(xiàn)狀已調(diào)查清晰，設定目標確實是要回答廢品率由現(xiàn)在的多少降低到多少。目標不要設定得多，以免把問題復雜化，通常以1個為宜，最多不要超過2個。（2）目標要明確表示。確實是要有用數(shù)據(jù)表達的目標值。沒有量化的目標，在對策實施后就無法證明是否已實現(xiàn)了目標。不能量化的目標，一般不能把它設為目標。（3）要講明制定目標的依據(jù)。制定目標，即要有一定的挑

31、戰(zhàn)性，又要是通過努力能夠?qū)崿F(xiàn)的。能用事實、數(shù)據(jù)講明更好。關于指令性的課題，由于課題和目標差不多上指令性的，就不需要先進行現(xiàn)狀調(diào)查，能夠?qū)δ繕说目尚行赃M行分析。那個地點的分析是要講明現(xiàn)實情況與指令性目標之間的差距如何，差距的癥結所在，以便針對它進一步分析緣故。設定目標所用的方法通常可用柱狀圖等簡易圖表。4、分析緣故問題明確了，目標已設定，接下來就能夠針對問題進行分析，究竟是什么緣故造成那個問題。假如是指令性課題和目標，而現(xiàn)存問題不明確，則在分析緣故之前，先要把現(xiàn)狀與目標值之間的差距調(diào)查分析清晰。在分析緣故時要注意以下四個問題：（1）要針對所存在的問題分析緣故。（2）分析緣故要展示問題的全貌。從“

32、5M1E”即：人、機、料、法、環(huán)、測這幾種角度展開分析。（3）分析緣故要完全。直到可直接采取對策的具體因素為止。（4）要正確、恰當?shù)貞媒y(tǒng)計方法。分析緣故常用的方法有：因果圖、系統(tǒng)圖（樹圖）、關聯(lián)圖。三種方法特點方法名稱適用場合緣故之間的關系展開層次因果圖針對單一問題進行緣故分析緣故之間沒有交叉阻礙一船不超過四層系統(tǒng)圖針對單一問題進行緣故分析緣故之間沒有交叉阻礙沒有限制關聯(lián)圖對單一問題進行緣故分析緣故之間有交叉阻礙沒有限制對兩個以上問題一起進行緣故分析部分緣故把兩個以上的問題糾纏在一起方法的選用原則：只要能正確地表達清晰，能用簡單的方法就不用復雜的方法，能用經(jīng)常用的、大伙兒了解的形式，就不用不

33、常用的、大伙兒不熟悉的形式，更不要盲目追求方法應用的高、深、新，提倡簡單化原則。因為衡量一個成果水平的高低，并不是看方法用得是否新穎，相反，如能正確、恰當?shù)貞梅椒?，本身就已表現(xiàn)出小組掌握、應用方法的水平。反之，假如盲目追求應用新穎方法，又對新方法未準確掌握，反面會造成應用上的錯誤。在發(fā)表交流成果時，由于大伙兒不熟悉，不了解而聽不明白，達不到有效交流的目的。5、確定要因通過分析緣故，分析出有可能阻礙問題的緣故有專門多條，其中有的確實是阻礙問題的要緊緣故，有的則不是。這一步驟確實是要對諸多緣故進行鑒不，把確實阻礙問題的要緊緣故找出來，將目前狀態(tài)良好，對存在問題阻礙不大的緣故排除掉，以便為制定對策

34、提供依據(jù)。確定要因可按以下三步進行：（1）把因果圖、系統(tǒng)圖或關聯(lián)圖中末端因素搜集起來。因為末端因素是問題的根源，因此要緊緣故要在末端因素中選取。（2）在末端因素中觀看是否有不可抗拒的因素。不可抗拒指：小組乃至企業(yè)都無法采取對策的因素。（3）對末端因素逐條確認，以找出真正阻礙問題的要緊緣故。確認，確實是要找出阻礙該問題的證據(jù)，這證據(jù)要以客觀事實為依據(jù)，用數(shù)據(jù)講話。數(shù)據(jù)表明該因素確實對問題有重要阻礙，就“承認”它是要緊緣故。如數(shù)據(jù)表明該因素對問題阻礙不大，就“不承認”該因素為要緊緣故，并予以排除。個不因素一次調(diào)查得到的數(shù)據(jù)尚不能充分判定時，就要再調(diào)查、再確認。確認常用的方法：現(xiàn)場驗證；現(xiàn)場測試、測

35、量；調(diào)查、分析。在確認每條末端緣故是否是要因時，應依照它對所分析的問題的阻礙程度大小來確定，而不能依照它是否容易解決來確定。末端因素要逐條確認，不逐條確認，就有可能把本來是要緊緣故的因素漏掉。確定要因為制定對策提供了依據(jù)，為此“確認”做得好，就可為制定對策打下好的基礎。要因確認常用方法：調(diào)查表、簡易圖表、散布圖、正交試驗設計法等。6、制定對策 要緊緣故確定之后，就可分不針對所確定的每條要緊緣故制定對策。 制定對策通?？煞秩齻€步驟：（1）提出對策。針對每條要因制定對策，對提出的若干個對策，那個地點可先不必考慮提出的對策是否可行，只要是可能解決這條要因的對策都提出來，如此才能盡量做到不遺漏真正有效

36、的對策。（2）研究、確定所采取的對策。從針對每一條要緊緣故所提出的若干個對策中分析研究，究竟選用什么樣的對策和解決到什么程度。對策選用應考慮四點：1) 分析研究對策的有效性；2) 分析研究對策的可實施性；3) 幸免采納臨時性的應急對策；4) 盡量采納依靠小組自己的力量，自己動手能夠做到的對策。（3）制定對策表。針對每一條要緊緣故采納什么對策確定之后，就可制定對策表。把對策內(nèi)容落實到對策表中去。對策表按“5W1H”原則制定。QC小組常用對策表表頭序號要因?qū)Σ吣繕舜胧┑攸c時刻負責人制定對策常用方法：簡易圖表、矩陣圖、PDPC法、矢線圖、優(yōu)選法、正交試驗設計法等。7、實施對策 對策制定完畢，小組成員

37、就嚴格按對策表列出的改進措施打算加以實施。每條對策實施完畢，要再次收集數(shù)據(jù)，與對策表中所定的目標比較，以檢查對策是否已完全實施并達到了要求。若未達到，應考慮補充必要措施。 在實施過程中應做好活動記錄，把每條對策的具體實施時刻、參加人員、活動地點與具體如何做的，遇到什么困難，如何克服的，花了多少費用都加以記錄，以便為最后整理報告提供依據(jù)。8、檢查效果 對策表中所有對策全部實施完成后，即所有的要因都得到了解決或改進，就要按新的情況進行試生產(chǎn)（工作），并從試生產(chǎn)（工作）中，收集數(shù)據(jù)，用以檢查所取得的效果。（1）把對策實施后的數(shù)據(jù)與對策實施前的現(xiàn)狀以及小組制定的目標進行比較。 與對策實施前的現(xiàn)狀比較，

38、是明確改善的程度；更要緊的是要與小組制定的目標值進行比較，看是否達到了預定的目標。那個地點有可能出現(xiàn)兩種情況：一種是達到了目標，講明問題已得到解決，就可進入下一步驟，鞏固取得的成果，防止問題的再發(fā)生；另一種是未達到目標，也可能是對策制定得不妥，不能有效地解決問題，因此就要回到第四步重新分析緣故，再往下進行直到達到目標。這講明那個PDCA循環(huán)沒有轉(zhuǎn)完，在C時期中還要進行一個小PDCA循環(huán)。這正是PDCA循環(huán)的特點之一，即大環(huán)套小環(huán)。（2）計算經(jīng)濟效益。解決了問題，取得了成果，就能夠計算解決那個問題能為企業(yè)帶來多少經(jīng)濟效益，如此能更好地鼓舞士氣，增加自豪感、調(diào)動積極性。計算經(jīng)濟效益時一定要實事求是

39、，千萬不可夸大。一般計算時刻不超過活動期（包括鞏固期在內(nèi)）。計算出的經(jīng)濟效益還應減去本課題活動中的耗費，才能得出QC小組本次活動課題所帶來的直接經(jīng)濟效益。9、制定鞏固措施取得效果后，就要把效果維持下去，并防止問題的再發(fā)生。為此，要制定鞏固措施。（1）把對策表中通過實施已證明了的有效措施（如變更的工作方法操作標準；變更的有關參數(shù)、圖紙、資料、規(guī)章制度等）初步納入有關標準，報有關主管部門批準。至少要納入班組作業(yè)指導書和班組治理方法、制度。（2）再到現(xiàn)場確認，是否按新的方法操作（工作）和執(zhí)行了新的標準、方法、制度。（3）在取得效果后的鞏固期內(nèi)要做好記錄，進行統(tǒng)計，用數(shù)據(jù)講明成果的鞏固狀況。鞏固期的長

40、短應依照實際需要確定，只要有足夠的時刻講明在實際運行中的效果是穩(wěn)定的就能夠。10、總結及今后打算“沒有總結，就沒有提高”。課題完成后，小組成員要坐在一起圍繞以下內(nèi)容認真進行總結：（1）通過此次活動，除了解決了本課題外還解決了哪些相關問題，還需要抓住哪些沒有解決的問題。（2）檢查在活動程序方面，在以事實為依據(jù)用數(shù)據(jù)講話方面，在方法的應用方面，明確哪些方面是成功的，用得好，哪些方面還不大成功，尚有不足需要改進，還有哪些心得體會。（3）認真總結通過此次活動所取得的無形效果。能夠從“四個意識（質(zhì)量意識、問題意識、改進意識、參與意識）”的提高，個人能力的提高，QCC知識的掌握，解決問題的信心、團隊精神的

41、增強等方面來總結，這些效果盡管不直接產(chǎn)生經(jīng)濟效益，但卻是特不寶貴的精神財寶。（4）在做到以上幾點的基礎上提出下一次活動要解決的課題以便把QC小組活動持續(xù)地開展下去。 上述QC小組活動程序是國內(nèi)外QC小組活動經(jīng)驗的總結。按此程序進行活動，就能一步一個腳印、一環(huán)扣一環(huán)地進行下去，從而少走彎路。熟練地掌握程序和方法的應用，并重視用數(shù)據(jù)講明事實，就能提高解決問題的能力，從而提高小組成員的素養(yǎng)。 以上十個步驟是“問題解決型”課題（包括：現(xiàn)場型、治理型、攻關型、服務型），在QC小組自定目標值的情況下的活動程序；在指令性目標值的情況下，QC小組活動程序略有改變，即第2步是“設定目標”，第3步是“目標值可行性

42、分析”，其他各步無變化。-“創(chuàng)新型”QC小組活動的程序和步驟程序：P（策劃）：選擇課題、設定目標、提出各種方案并確定最佳方案、制訂對策表；D（實施）：按對策表實施；C（檢查）：確認效果；A（處置）：標準化、總結與今后打算。1、選擇課題這一步關于創(chuàng)新型課題來講是專門重要的。有幾點須注意：（1）課題必須落在開發(fā)、研制什么新產(chǎn)品、新服務項目、新業(yè)務、新方法等方面，而不是什么指標水平的提高與降低方面。如油井井口防盜閥門的研制、研究提取錄波數(shù)據(jù)的新方法等。（2）為了突破現(xiàn)有產(chǎn)品（服務）、業(yè)務、方法的局限，實現(xiàn)創(chuàng)新，就必須發(fā)動QC小組全體成員，圍繞所要解決的問題，如：防止原油被盜、及時獵取故障錄波數(shù)據(jù)等主

43、題，運用頭腦風暴法，充分發(fā)揮豐富的想象力，提出自己的方法和意見，然后可用親和圖對大伙兒提出各種方法和意見加以整理，從不同角度形成一些可供選擇的課題。在此，應特不注意不要受現(xiàn)狀和已有經(jīng)驗的束縛，否則就無法創(chuàng)新。（3）對整理形成的幾個可供選擇的課題，按照一定的標準進行綜合分析、評價，然后通過比較，選出小組成員共同認可的活動課題。2、設定目標 設定目標要求盡可能量化，以便于檢查課題活動的成效。有的課題是能夠直接定量地確定目標，如某新產(chǎn)品，能夠用其可靠性指標0.999997作為目標，有的課題目標難以直接定量表示，能夠間接定量加定性表示，如油井井口防盜閥門的研制的目標：1）盜油分子打不開閥門；2）工人打

44、開方便，開啟時刻不超過5分鐘。3、提出各種方案并確定最佳方案這一步是“創(chuàng)新型”課題活動關鍵的一步，關系到創(chuàng)新能否取得成功。這一步活動應注意以下幾個問題：（1）由因此一種創(chuàng)新性的活動，是過去所沒有過的，因此，要達到預定的目標，就必須讓QC小組全體成員用制造性思維，借助頭腦風暴法，互相啟發(fā)，深入考慮，把可能達到預定目標的各種途徑（方案）都充分地提出來。那個地點不要受常規(guī)思維、經(jīng)驗的束縛，不要拘泥于該途徑（方案）技術上是否可行、經(jīng)濟上是否合理、能力上是否達到等，只要是可能達到預定目標，實現(xiàn)創(chuàng)新的途徑（方案）均可提出來。（2）在大伙兒提出的各種方法的基礎上，運用親和圖進行整理，去掉重復的，把一些雖不能

45、形成一個獨立方案的創(chuàng)意（或閃光點）歸并在相應的方案中，形成若干個相對獨立的方案。在那個地點不要去掉任何一個看似“離譜”的創(chuàng)意（或閃光點）。（3）通過整理形成若干個方案之后，QC小組全體成員要對這些方案逐個進行綜合分析論證，做出評價。分析論證能夠從技術的可行性（含難易程序）、經(jīng)濟合理性（含需投資多少）、預期效果（實現(xiàn)目標的概率）、耗時多少，對其他工作的阻礙，以及對環(huán)境的阻礙等方面進行。也確實是講，可把上述幾個方面作為評價每個方案的標準，而且依照這些標準的重要程度給予不同的權數(shù)，以示區(qū)不。然后，在大伙兒討論分析的基礎上，由每一位小組成員對每個方案分不進行評價，即依照自己的認識和理解，給每個方案按各

46、項標準分不打分，然后再將這些分值乘以各項標準的權數(shù)，相加得到權數(shù)和，將每人對每個方案的評價權數(shù)和相加，便可得到小組總體對每個方案的綜合評價值。 在對各方案進行綜合分析、評價過程中，假如有必要，還應進行一些試驗，以確保評價的正確性。（4）在對各個方案進行綜合分析、評價的基礎上，通過比較各方案，選出最佳方案，即預備實施的方案。這一步實際上確實是對各方案的綜合評價值進行比較，選出分值最高的方案作為最佳方案。假如現(xiàn)在有幾個方案綜合評價值較接近，則能夠依照最重要的標準得分順序排出這幾個方案的順序，作為預備實施的幾個方案的優(yōu)先次序。4、制定對策表 制定對策表是為了指導具體的實施，因此“創(chuàng)新型”課題的對策表

47、不能只針對一項方案籠統(tǒng)地制訂，要具體化。（1）在具體制定對策前，先要將預備實施的方案具體化。一種方法是運用流程圖描述該方案實施的具體步驟；另一種方法是運用PDPC法描述該方案實施的具體步驟，并預測每一步實施時可能遇到的問題及其對策，以保證該方案順利實施下去；還有一種方法是用系統(tǒng)圖方面將該方案具體化。每個QC小組可依照自己的實際需要和適應選擇其中之一。（2）對策表仍須按“5W1H”的表頭設計來制訂。其中“對策”一欄，應按上述最優(yōu)方案（預備實施的方案）的步驟或手段（要素）逐項列出；“目標”一欄，則應是每個步驟或手段所要表達的目標，要盡可能量化；“措施”則是指每一對策目標具體如何實現(xiàn)。其他項與“問題

48、解決型”課題的要求相同。5、按對策表實施在“創(chuàng)新型”課題的實施對策時期，可能需要做的實驗較多，也有可能出現(xiàn)如此的情況，即按對策表的措施去做了，但卻未達到對策表中的目標，這時就要讓小組成員再討論提出一些補充措施，并加以實施，直至達到目標。在實施過程中，要認真做好實施情況記錄，包括有關部門的實驗數(shù)據(jù)，并可適當穿插一些學習活動，以助方案順利實施。6、確認效果 這一步要緊強調(diào)對比課題的目標來檢查實施結果，看一看是否達到了預期目標。只要達到了預期目標，就講明活動的效果是好的。因此活動取得的效果也要通過主管部門的確認。關于“創(chuàng)新型”課題來講，不要求計算經(jīng)濟效益。7、標準化假如那個“創(chuàng)新型”課題的成果具有推

49、廣價值，就應該標準化，以便推廣。標準化能夠是設計圖紙、工藝規(guī)程或治理制度（方法）等技術文件或治理文件。8、總結與今后打算 這一步同“問題解決型”課題。第三部分 QC小組成果總結和公布一 QC小組活動成果類型：分為兩大類：有形成果、無形成果有形成果：要緊指能夠用物質(zhì)或價值形式表現(xiàn)出來，通常能直接計算其經(jīng)濟效益的成果。如提高產(chǎn)品質(zhì)量、降低物質(zhì)消耗、提高勞動生產(chǎn)率、縮短交工期等。無形成果：是與有形成果相對而言的，通常難以用物質(zhì)或價值形式表現(xiàn)出來，無法直接計算其經(jīng)濟效益的成果。如改善生產(chǎn)現(xiàn)場環(huán)境、改善人際關系、提高小組自身素養(yǎng)、改進小組活動方法等。二 總結整理成果報告的作用QC小組取得了成果，不管是有

50、形成果依舊無形成果，都應認真總結，整理出成果報告。這不僅利于成果的交流和評選，更利于小組成員通過活動中的經(jīng)驗教訓，提高今后活動的有效性。（1）交流經(jīng)驗、相互啟發(fā)，共同提高（2）提高小組成員科學總結活動成果的能力三 成果報告的要緊內(nèi)容 “現(xiàn)場型”、“服務型”、“攻關型”、“治理型”課題的報告內(nèi)容和程序差不多相似，都包括以下幾點：-課題名稱-小組概況-選題理由 -現(xiàn)狀調(diào)查-目標設定及可行性分析-緣故分析及要因確認 -制定對策-實施對策-效果檢查-標準化-遺留問題及今后打算四 總結成果報告的差不多要求（1）嚴格按活動程序進行總結（2）把在活動中所下的功夫、努力克服困難、進行科學推斷的情況總結到成果報

51、告中去。（3）成果報告要以圖、表、數(shù)據(jù)為主，配以少量的文字講明來表達，盡量做到標題化、圖表化、數(shù)據(jù)化，以使成果報告清晰、醒目。（4）不要用專業(yè)技術性太強的名詞術語，在不可幸免時（特不是在發(fā)表時），要用通俗易明白的語言進行必要的解釋。（5）在成果報告內(nèi)容的前面，可簡要介紹小組組成情況，必要時還要對與小組活動課題有關的企業(yè)情況、甚至生產(chǎn)流程作簡單介紹。五 成果發(fā)表時應該注意的問題（1）做好發(fā)表前的預備工作。（2）發(fā)表時應注意：上臺后要先做自我介紹；要語音宏亮，語言簡明，吐字清晰，語氣自信，語速有節(jié)奏；儀態(tài)要自然大方，不要過于拘謹。（3）在成果發(fā)表完畢后的提問答疑時，態(tài)度要謙虛。（4）發(fā)表時用的“道具”應本著節(jié)約、有用的原則制作。（5）要操縱發(fā)表時刻（發(fā)表時刻一般不超過15分鐘，并有3-5分鐘提問答辯時刻）。第四部分 方法與工具質(zhì)量治理活動的工具分為老七種工具和新七種工具。老七種工具包括：排列圖、因果圖、調(diào)查表、分層法、直方圖、散布圖、操縱圖。除因果圖外，其余都屬于統(tǒng)計型方法。新七種工具包括：關聯(lián)圖、系統(tǒng)圖、親和圖、矩陣圖、矩陣數(shù)據(jù)解析法、過程決策程序圖法（PDPC法）、箭條圖。除矩陣數(shù)據(jù)解析法外，其余差不多上