BSC博意門-平衡計(jì)分卡培訓(xùn)手冊

1、1博意門BSC培訓(xùn)手冊21平衡計(jì)分卡基本理念介紹平衡計(jì)分卡國際經(jīng)典案例介紹戰(zhàn)略圖開發(fā)說明戰(zhàn)略圖目標(biāo)鏈接練習(xí)3Palladium-協(xié)助企業(yè)“管理明日績效在今朝Palladium is the largest professional services firm solely focused on helping organizations execute strategyConsultingStrategy ManagementBusiness / Analytics ConsultingTechnology ImplementationResearchBest PracticesPublish

2、ingResearch BriefsWeb-based contentEducationExecutive ConferencesTrainingLearning CommunitiesProductsIndustry ApplicationsTemplatesVisit palladiumES or join the BSC on-line community at bscol4Palladium 成立基于一個(gè)簡單的函數(shù)方程式 執(zhí)行對企業(yè)的勝利有乘數(shù)級(jí)影響一個(gè)中等的戰(zhàn)略假設(shè)有出色的執(zhí)行，企業(yè)可以獲得超出期望的成果相反，假設(shè)一個(gè)出色的戰(zhàn)略有糟糕的執(zhí)行，那么也將會(huì)達(dá)不到企業(yè)期望的結(jié)果+= f (

3、Q (戰(zhàn)略) x Q (執(zhí)行)5如今問題是絕大部分的組織不關(guān)注戰(zhàn)略執(zhí)行才干的建立通常企業(yè)只能獲得其戰(zhàn)略所承諾的財(cái)務(wù)結(jié)果的63%。調(diào)查中超越1/3的執(zhí)行層指出他們的實(shí)踐數(shù)字還不及50%，甚至，產(chǎn)生戰(zhàn)略與實(shí)踐績效之間差距的緣由對于高層來講也幾乎是無形的聯(lián)邦政府) 2005財(cái)政年度794個(gè)工程中只需15%實(shí)施被以為是有效的- Fortune Magazine- Barrons - 哈佛商業(yè)評論.只需不到10明確表述的戰(zhàn)略能被有效的執(zhí)行商業(yè)勝利戰(zhàn)略執(zhí)行=+6要執(zhí)行戰(zhàn)略，指點(diǎn)者需求跨越5個(gè)妨礙商業(yè)成果信息他有具備組足夠用于決策的信息嗎？他們的IT架構(gòu)支持戰(zhàn)略嗎？運(yùn)作您的運(yùn)作能否支持戰(zhàn)略？您的中心流程能否

4、產(chǎn)生客戶價(jià)值？員工他們的員工能否了解戰(zhàn)略？他們的員工能否具備執(zhí)行戰(zhàn)略所需的技巧？資源您能否為戰(zhàn)略提供足夠的資源？他的方案能否順應(yīng)變革？聚焦他們的組織能否圍繞戰(zhàn)略而整合在一同？他能否衡量戰(zhàn)略的勝利？7您目前能否有一個(gè)正式的戰(zhàn)略執(zhí)行流程？是否 (54%)(46%)取得突破性成果12%7%我們?nèi)〉帽韧懈鼮閮?yōu)異的績效 58%20%小計(jì)70%27%取得我們的同行相同的績效18%30%績效不如同行9%27%績效結(jié)果無法令人忍受3%16%小計(jì)30%73%Describe your organizations current performance.優(yōu)勝者失敗者來源: BSCol 調(diào)查 (2006)為什么需

5、求一個(gè)正式的戰(zhàn)略執(zhí)行流程？8產(chǎn)生于1992年的優(yōu)秀思想，2006年開展成為管文科學(xué)權(quán)威2003199220001996“過去75年來最有影響力的管理工具.全球財(cái)富1000強(qiáng)中超越55%的企業(yè)和很多政府組織都曾經(jīng)實(shí)施了平衡計(jì)分卡23種言語的翻譯2006Kaplan Norton 9使命-愿景-戰(zhàn)略和員工日常任務(wù)存在著差距使命我們?yōu)槭裁创嬖趦r(jià)值觀對我們最重要的是什么愿景我們想成為什么戰(zhàn)略我們?nèi)绾螌?shí)現(xiàn)我們的愿景?授權(quán) /個(gè)人目的我需求做什么戰(zhàn)略行動(dòng)方案我們需求做什么?對我意味著什么?10平衡計(jì)分卡將使命-愿景-戰(zhàn)略和日常任務(wù)鏈接起來樹立戰(zhàn)略目的開發(fā)目的和目的值開發(fā)和優(yōu)選行動(dòng)方案分配資源預(yù)算跟蹤和報(bào)告

6、結(jié)果財(cái)務(wù)客戶內(nèi)部流程學(xué)習(xí)生長平衡計(jì)分卡授權(quán) /個(gè)人目的我需求做什么戰(zhàn)略行動(dòng)方案我們需求做什么?使命我們?yōu)槭裁创嬖趦r(jià)值觀對我們最重要的是什么愿景我們想成為什么戰(zhàn)略我們?nèi)绾螌?shí)現(xiàn)我們的愿景?11平衡計(jì)分卡經(jīng)過四個(gè)角度協(xié)助組織把愿景轉(zhuǎn)化成驅(qū)動(dòng)行為和業(yè)績的運(yùn)作目的財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)角度目標(biāo)衡量指標(biāo)目標(biāo)值“為使股東滿意，我們應(yīng)該達(dá)到什么樣的財(cái)務(wù)目標(biāo)?”收益成長股東價(jià)值客戶客戶角度目標(biāo)衡量指標(biāo)目標(biāo)值“為達(dá)到我們的財(cái)務(wù)目標(biāo)，我們應(yīng)該給客戶提供什么樣的服務(wù)?”形象服務(wù)價(jià)格/成本內(nèi)部流程內(nèi)部角度目標(biāo)衡量指標(biāo)目標(biāo)值行動(dòng)計(jì)劃“為使我們的客戶和股東滿意，我們應(yīng)該采用什么樣的內(nèi)部流程?”流程循環(huán)時(shí)間質(zhì)量產(chǎn)量學(xué)習(xí)和成長學(xué)習(xí)和成長角度

7、目標(biāo)衡量指標(biāo)目標(biāo)值Initiatives“為達(dá)到我們的目標(biāo)，我們的組織應(yīng)該如何學(xué)習(xí)和創(chuàng)新?”市場創(chuàng)新持續(xù)學(xué)習(xí)治理財(cái)產(chǎn) 目的使籠統(tǒng)的戰(zhàn)略概念明晰化 目的用于溝通,而非控制 戰(zhàn)略描畫了一系列的因果關(guān)系愿景結(jié)果驅(qū)動(dòng)12平衡計(jì)分卡蘊(yùn)含因果邏輯關(guān)系知識(shí)、技藝、系統(tǒng)和工具財(cái)務(wù)結(jié)果內(nèi)部才干客戶受害建立戰(zhàn)略才干.為客戶帶來獨(dú)特的利益.驅(qū)動(dòng)財(cái)務(wù)結(jié)果.實(shí)現(xiàn)愿景配備我們的人員.13何為“平衡計(jì)分卡？財(cái)務(wù)非財(cái)務(wù)結(jié)果驅(qū)動(dòng)長期短期內(nèi)部外部14戰(zhàn)略管理的最高境界成為戰(zhàn)略中心型組織(SFO)CEO支持管理團(tuán)隊(duì)的參與變革需求愿景/戰(zhàn)略“管理新方法1.指點(diǎn)團(tuán)隊(duì)帶動(dòng)變革使命/愿景戰(zhàn)略圖平衡計(jì)分卡目的值行動(dòng)方案2.將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榭刹僮?/p>

8、的層面公司角色公司戰(zhàn)略單位戰(zhàn)略單位共享資源外部協(xié)作同伴3.將組織與戰(zhàn)略銜接，并且緊緊圍繞戰(zhàn)略.戰(zhàn)略認(rèn)知目的整合與浮動(dòng)薪酬掛鉤4.將戰(zhàn)略變成每個(gè)人的義務(wù)鏈接預(yù)算管理鏈接運(yùn)營管理管理層會(huì)議反響系統(tǒng)學(xué)習(xí)流程5.將其作為一個(gè)繼續(xù)性流程來管理Management管理Process流程Strategy戰(zhàn)略The Balanced Scorecard is a performance management program that puts strategy at the center of the process平衡計(jì)分卡是一個(gè)績效管理工具,而戰(zhàn)略是其運(yùn)作的中心15平衡計(jì)分卡包括的主要戰(zhàn)略管理工具16平衡

9、計(jì)分卡是什么？績效考核系統(tǒng)績效管理系統(tǒng)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)戰(zhàn)略執(zhí)行系統(tǒng)戰(zhàn)略績效管理系統(tǒng)17系統(tǒng)化了解平衡計(jì)分卡在組織中的實(shí)踐運(yùn)轉(zhuǎn)方式18總結(jié)：平衡計(jì)分卡給公司帶來的收益公司高層用以評價(jià)/跟蹤公司戰(zhàn)略的執(zhí)行情況，并在此根底上對現(xiàn)有戰(zhàn)略作出決策公司溝通戰(zhàn)略的工具，并可及時(shí)發(fā)現(xiàn)執(zhí)行中出現(xiàn)的問題并加以改良提高下屬各業(yè)務(wù)單位和支持部門的戰(zhàn)略關(guān)注集中度，并發(fā)明部門間的協(xié)同效應(yīng)部門/個(gè)人績效結(jié)果可用于員工鼓勵(lì)/獎(jiǎng)金的根據(jù)成為公司戰(zhàn)略管理的中心平臺(tái)，企業(yè)借此可以將戰(zhàn)略執(zhí)行培育成為企業(yè)的一個(gè)中心競爭力19勝利實(shí)施平衡計(jì)分卡的要素將企業(yè)戰(zhàn)略與績效管理銜接起來, 運(yùn)用SFO的五個(gè)原那么(最主要是高層管理人員的決心、推進(jìn)和參

10、與)不要將平衡計(jì)分卡只作為績效考核或KPI體系有平衡計(jì)分卡實(shí)施閱歷的專家指點(diǎn)有效的IT系統(tǒng),以減少行政性事務(wù)和手工操作, 添加溝通與透明度平衡計(jì)分卡管理人員必需提升到戰(zhàn)略高度，使之成為企業(yè)高層管理人的協(xié)作同伴, 保證平衡計(jì)分卡的勝利實(shí)施 20平衡計(jì)分卡國際經(jīng)典案例美孚營銷和精煉事業(yè)部: 運(yùn)用平衡計(jì)分卡提升企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行21美孚公司美孚公司總部設(shè)在弗吉尼亞州費(fèi)爾法克斯，業(yè)務(wù)普及100多個(gè)國家與埃克森和殼牌一同，構(gòu)成世界上三大運(yùn)營油、氣和石化事業(yè)的公司1995年的投資報(bào)答率是12.8%，在14個(gè)主要的石油公司中排第四名美孚公司下有五個(gè)事業(yè)部，美孚營銷與精煉事業(yè)部是它的其中一個(gè)事業(yè)部美孚營銷與精煉事業(yè)

11、部USM&R)美孚營銷與精煉事業(yè)部 (美孚精煉公司)將原油在12個(gè)國家的20個(gè)精煉廠中加工成燃料、光滑油、石化原料和其他產(chǎn)品，還將美孚產(chǎn)品分銷到100多個(gè)國家的19000個(gè)效力站以及其他網(wǎng)點(diǎn) 美孚精煉公司是美國第五大煉油廠商7700多個(gè)掛著美孚標(biāo)牌的效力站每天要賣掉2300萬加侖的汽油，相當(dāng)于全國市場份額的7%美孚的零售網(wǎng)高度集中，汽油銷售量占其總銷量近95%在18個(gè)州中占有12%的份額，高端產(chǎn)品銷售增長較快背景引見221992年，美孚精煉的精煉和營銷業(yè)務(wù)出現(xiàn)虧損，盈利性在美國營銷和精煉產(chǎn)業(yè)13個(gè)石油公司中排第12位，母公司被迫注資5億美金按照職能制構(gòu)造組織架構(gòu)：采購部，制造部，產(chǎn)品供應(yīng)部，地

12、域終端，營銷,職能部門憑判別決議客戶需求的產(chǎn)品和效力，構(gòu)造僵化，市場反響速度慢，缺乏部門相互協(xié)作1993年的一次調(diào)查結(jié)果:雇員們感到內(nèi)部的報(bào)告關(guān)系、管理過程以及公司的制度等都遏止發(fā)明性和創(chuàng)新性與客戶的關(guān)系也是緊張敵對的員工非常狹隘的方式追求著個(gè)人和各自職能部門的業(yè)務(wù)成果背景引見23公司副總裁馬庫爾的認(rèn)識(shí)和行動(dòng):需求更加親密地關(guān)注顧客，給終端用戶真正需求的東西，而不是組織中的職能專家以為他們該當(dāng)需求的東西。突破集權(quán)式，職能性的組織架構(gòu)，劃分為18個(gè)區(qū)域業(yè)務(wù)單位，能及時(shí)對當(dāng)?shù)氐氖袌鲞M(jìn)展快速反響此外，原來的集權(quán)式的職能部門改組為14個(gè)效力公司例如：信息效力，財(cái)務(wù)，方案和分析，HR，以及環(huán)境和平安支持

13、，區(qū)域業(yè)務(wù)單位向他們購買效力，并就效力的程度和價(jià)錢達(dá)成一致并簽署協(xié)議美孚精煉公司的重組24客戶細(xì)分:行路族(18%): 通常是中年人，高收入階層，每年開車2.5-5萬英里，信譽(yù)卡支付白領(lǐng)族 (16%): 中高收入階層，忠實(shí)于某一品牌，去固定的加油站，現(xiàn)金支付 3F族(27%): (F3- 油, 食品, 速度)這類顧客男女都有，生活特別漂泊不定，半數(shù)人的年齡在25歲以下，駕車的里程很長，主要吃便利店里賣的快餐食品居家族 (21%): 通常是接送小孩的家庭主婦 低價(jià)族 (20%): 對品牌和加油站不忠實(shí)，看價(jià)購買 目的市場 前三個(gè)目的群體新戰(zhàn)略要求:對一切效力站加以晉級(jí)，以使它們可以為三個(gè)目的顧客

14、市場提供快捷、友好、平安的效力美孚的油站便利店轉(zhuǎn)變角色。重新設(shè)計(jì)和定位便利店，使便利店成為顧客專門的購物場所，為顧客日常食品和小零食等提供方便的一站式效力三個(gè)主要的挑戰(zhàn)：如何使這32個(gè)主體聚焦于共同的公司戰(zhàn)略提升新成立的業(yè)務(wù)單位和效力公司指點(diǎn)的管理才干構(gòu)成完好的戰(zhàn)略執(zhí)行體系，并能將戰(zhàn)略執(zhí)行結(jié)果和績效進(jìn)展掛鉤新戰(zhàn)略和新挑戰(zhàn)25長期以來，美孚精煉不斷依托著的是一些部分性的職能性丈量目的:制造和分銷單位要求的是低本錢對經(jīng)銷商要求的是銷量對營銷單位要求的是利潤率和銷量面對擔(dān)任環(huán)境，衛(wèi)生和平安的職能部門要求的是環(huán)境和平安目的新戰(zhàn)略需求將大型的職能性組織的指點(diǎn)成為創(chuàng)業(yè)型的企業(yè)家，有些利潤中心的資產(chǎn)有近10

15、億美圓新的組織和戰(zhàn)略要求一套新的測評體系，聚焦于要到達(dá)的公司戰(zhàn)略1993年底，美孚精煉的高層同意了平衡計(jì)分卡(BSC)工程，聘請戴維.諾頓創(chuàng)建的復(fù)興處理方案咨詢公司來協(xié)助工程實(shí)施高層推進(jìn)委員會(huì)由馬庫爾，貝克以及一切高層經(jīng)理組成，工程小組由劉易斯和利奧丹指點(diǎn)，并由復(fù)興公司的咨詢顧問提供協(xié)助引入平衡計(jì)分卡占用資產(chǎn)報(bào)答率(ROCE達(dá)12) 主要產(chǎn)品銷量增長超出行業(yè)平均程度財(cái)務(wù)角度客戶角度內(nèi)部角度學(xué)習(xí)/生長角度提高高質(zhì)量產(chǎn)品銷量之比實(shí)現(xiàn)行業(yè)最低本錢 提高現(xiàn)有資產(chǎn)利用率中心才干戰(zhàn)略信息平臺(tái)BSC組織才干開展他人全面了解業(yè)務(wù)傳達(dá)溝通戰(zhàn)略鼓勵(lì)員工授權(quán)管理連結(jié)浮動(dòng)薪酬降低本錢提高質(zhì)量穩(wěn)定性交貨及時(shí)資產(chǎn)閑置期下

16、降開發(fā)新許產(chǎn)品/效力一流的經(jīng)銷商隊(duì)伍培訓(xùn)代理商環(huán)境平安事故下降生長戰(zhàn)略提高目的市場占有率促進(jìn)代理商利潤率行業(yè)第一消費(fèi)力戰(zhàn)略 添加非汽油產(chǎn)品的收入讓客戶有愉悅的消費(fèi)體驗(yàn)添加奧秘打分達(dá)標(biāo)率雙贏的協(xié)作關(guān)系添加非汽油產(chǎn)品利潤創(chuàng)新運(yùn)營客戶關(guān)系規(guī)范和社會(huì)美孚精煉戰(zhàn)略簡圖27遭到鼓勵(lì)的員工隊(duì)伍L1立刻行動(dòng)的任務(wù)氣氛L2中心才干及技術(shù)L3獲得戰(zhàn)略信息員工調(diào)查個(gè)人平衡計(jì)分卡 (%)戰(zhàn)略才干利用戰(zhàn)略信息才干建立專營權(quán)添加客戶價(jià)值優(yōu)良運(yùn)作良好公民I1 產(chǎn)品和效力創(chuàng)新I2一流的經(jīng)銷商隊(duì)伍I3煉油性能I4存貨管理I5行業(yè)最低本錢I6按需交貨I7改良環(huán)境、安康及平安新產(chǎn)品投資報(bào)答率新產(chǎn)品市場接受率經(jīng)銷商質(zhì)量分?jǐn)?shù)產(chǎn)量差距方

17、案外停產(chǎn)時(shí)間存貨程度用盡率作業(yè)本錢完美訂單環(huán)境事故數(shù)量停工天數(shù)C1 繼續(xù)讓目的客戶稱心C2 與零售商建立雙贏關(guān)系讓客戶稱心與零售商建立雙贏關(guān)系關(guān)鍵市場占有率奧秘購買者打分零售商利潤增長零售商調(diào)查財(cái)務(wù)內(nèi)部學(xué)習(xí)和生長財(cái)務(wù)穩(wěn)健F1占用資本報(bào)答率F2利用現(xiàn)有資產(chǎn)F3獲利才干F4行業(yè)最低本錢F5利潤增長占用資本報(bào)答率現(xiàn)金流量凈利潤排名(vs. 競爭)每加侖總本錢銷量增長率額外費(fèi)用比率非汽油收入和利潤將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榭刹僮鞯膶用?美孚精煉公司平衡計(jì)分卡客戶 戰(zhàn)略性目的Strategic Measures 戰(zhàn)略目的Strategic Objectives戰(zhàn)略主題Strategic Themes28員工創(chuàng)新: 美

18、孚 “快速通行證市場技術(shù)組的方案經(jīng)理喬-基奧丹奴(Joe Giordano)從平衡計(jì)分卡中知道了購買過程中速度的重要性，開場想象一個(gè)簡單的安裝，可使消費(fèi)者在整個(gè)購買過程中不用運(yùn)用信譽(yù)卡或在按鍵上輸入數(shù)字。29奧秘購買者打分美孚新戰(zhàn)略的一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)是“讓客戶有愉悅的消費(fèi)體驗(yàn)，但是如何對其衡量呢？經(jīng)過市場研討，美孚總結(jié)了構(gòu)成一個(gè)極好購買體驗(yàn)的特征包括以下23項(xiàng)：迅速到達(dá)加油機(jī)(防止等待)加油機(jī)自動(dòng)付款機(jī)制(防止等待付款)加油機(jī)附近遮蓋物范圍(維護(hù)客戶不受雨雪侵襲)；100%提供產(chǎn)品，特別是有附加值得產(chǎn)品(防止缺貨)干凈的休憩室；令人稱心的加油站外觀；友善的員工提供小型汽車效力.美孚為此雇用了一個(gè)獨(dú)

19、立的第三方，由其派出代表對每個(gè)加油站購買一次汽油和小吃，然后根據(jù)23項(xiàng)專門特征對該買體驗(yàn)進(jìn)展評價(jià)，一切這些評價(jià)的總結(jié)就構(gòu)成了奧秘購買者給該加油站的打分；30決策層制定BSC討論 & 同意在總部模板的根底上18 個(gè)SBUs制定計(jì)分卡鏈接計(jì)分卡與SBU管理層的薪資鼓勵(lì)制度在 SBUs 內(nèi)部展開廣泛討論開展 / 支持 單元 在SBU 模板的根底上開展計(jì)分卡個(gè)人開展個(gè)人目的& 計(jì)分卡討論 & 同意鏈接計(jì)分卡和薪資鼓勵(lì)制度討論 & 同意鏈接計(jì)分卡和薪資鼓勵(lì)制度組織層級(jí)1 集團(tuán)管理Group Mgmt2 事業(yè)部 管理BU Mgmt3 共享效力 Share service/ 職能管理 Functional

20、Mgmt4 一線員工Line employee共用時(shí)間 (月Months)481216鏈接計(jì)分卡和目的戰(zhàn)略性溝通薪資鼓勵(lì)公司制定出平衡計(jì)分卡, 然后在整個(gè)組織中各層面展開3156%42%34%23%0102030405060(13%)(3%)(92%)(14%)(3%)-100-90-80-70-40-30-20-10美孚盈利性：美分每加侖(高于行業(yè)平均程度的百分比美孚行業(yè)排名#4#3#6#6#4#1#1#1#1959697989091929394-60-50運(yùn)用新戰(zhàn)略并引進(jìn)平衡計(jì)分卡之后案例：1990-1998年Mobil NAM&R公司的相關(guān)贏利數(shù)據(jù)案例分析：美孚的故事 (US Marke