HR如何有效支持業(yè)務伙伴2(1-2天課程)

1、HR如何有效支持業(yè)務同伴蔣偉良 博士 國際注冊咨詢師總裁 為什么選擇這個命題？問題在哪里，先思索一下困惑就算不過冬，就算不減預算，這些問題其實都不斷困擾我們1、HR和HR管理者的生存環(huán)境堪憂；取消HR部？一次失敗的招聘閱歷，半年培訓被叫停2、HR總監(jiān)下業(yè)務線后的切身感受。3、每年的HR規(guī)劃開展規(guī)劃、培訓規(guī)劃等等成為苦楚閱歷；4、為什么HR做了不少任務，但是業(yè)務部門沒有同盟軍？5、HR的定位；HR不要成為本錢中心和管理中心，為管理而管理；HR很容易成為雞肋，天天忙招聘，接著忙裁員如何定位HR的價值？6、業(yè)務部門的任務和HR的結合點在哪里？ 不在沉沒中崛起，就在沉沒中死亡。 HR定位-為什么要HR

2、，指點者和業(yè)務的困惑是什么？來自中立的識別：出問題100%源自HR本身不需求HR去想象戰(zhàn)略；需求HR協助戰(zhàn)略實現；不需求HR了解管理學；需求HR了解老板；不需求老板通知HR如何做；需求HR通知老板如何做；不需求業(yè)務部門等來HR的指示；需求HR參與到業(yè)務虛現中；不需求HR故步自封；需求HR解放思想、銳意創(chuàng)新；不需求HR去花錢；需求HR花了錢后能賺錢；不需求HR建立成堆的體系，這是本錢；需求體系發(fā)揚成效，哪怕簡單；不需求HR做官僚；需求HR專業(yè)；不需求HR做KPI考他人；需求HR對公司KPI也擔任；不需求HR為管理而管理；需求HR為業(yè)務勝利做適度管理； 發(fā)生問題的根本緣由：“道和“術道：1、系統思

3、索HR的定位和價值，不是埋頭做事不抬頭看路；2、HR任務的導向、目的不清：規(guī)劃還是需求、業(yè)務還是管理？從被動呼應走向主導；術：1、從哪里入手？方法、工具、技術。 研討目的 希望對HR管理有所“頓悟； 思索和實際，達成知行合一。目 錄戰(zhàn)略落地流程接口組織管理定位干部管理員工學習和開展業(yè)務KPI支持 HR的價值不能夠一切管理者都勝利履行HR責任，這是我們的存在價值；HR要有自挖墳墓的精神；戰(zhàn)略實現靠執(zhí)行，執(zhí)行的本質是運營體系和HR體系，很多執(zhí)行不到位的根本性緣由是人的問題；企業(yè)每天面臨變革和轉型，在體系和流程沒有建立健全前，人的才干和行為轉型可以最快啟動，這是HR的“快特征；企業(yè)開展從做大到做強沒

4、有途徑，HR經過關注人均效益實現對做強的支持；HR經過關注效率和效果支撐組織績效目的達成；HR關注中心員工和干部的才干提高； HR定位對繁瑣的任務中進展思索和頓悟；是老板的重要專家和執(zhí)行助手，第一時間想到他；是戰(zhàn)略傳導的樞紐環(huán)節(jié)；第一時間經過他；變革的驅動者和參與者；第一個聲音發(fā)自他；成為“專業(yè)管理和“專業(yè)效力機構；成為創(chuàng)新中心；不斷發(fā)明好的HR效力產品和處理方案來效力業(yè)務；成為業(yè)務同伴的內部專家和戰(zhàn)友團隊；由于專業(yè)，所以互補成為業(yè)務虛現的直接力量;(不是間接力量 借幾個主要的力量基于老板想法，高于老板想法，老板一定知道HR問題，但處理途徑并不完全專業(yè)。思索公司問題和業(yè)務問題，而非HR問題；第

5、一時間知道第一問題，成為第一顧問和第一行動者；揣摩老板只需等死，教育老板才干開展，只需他專業(yè)，老板不怕他教育，留意老板的孤單性。什么是公司問題？5個根本問題 -公司戰(zhàn)略是什么？ -影響公司實現戰(zhàn)略的現實問題是什么？ -公司業(yè)務目的是什么？業(yè)務目的實現途徑有哪些？我的奉獻在哪里？ -變革方向在哪里？ -老板的切膚之痛是什么？ 借幾個主要的力量什么是業(yè)務問題？5個根本問題 -業(yè)務的不變任務有哪些？根本流程和職能定位？ -業(yè)務的不變任務的效率如何？HR的切入點在哪里？ -業(yè)務的可變目的是什么？ -實現可變目的的途徑是什么？妨礙是什么？HR的切入點在哪里？ -業(yè)務部門主管的切膚之痛是什么？ 借幾個主要

6、的力量借助HR委員會或者HR會議機制來實現決策，拉各級管理者成為同盟軍；在基層建立HR接口，開展這些接口環(huán)節(jié)的中心員工技藝；不停宣導“各級干部是真正的HR管理者；防止干部成為旁觀者。目 錄戰(zhàn)略落地流程接口組織管理定位干部管理員工學習和開展業(yè)務KPI支持做8道題 討論：用YES / NO來回答如下問題：-戰(zhàn)略是一個看不見、摸不著的東西-戰(zhàn)略是一個華美的文本-戰(zhàn)略是老板的發(fā)言和想法-沒有戰(zhàn)略也能任務-戰(zhàn)略是年度任務報告和任務方案-戰(zhàn)略是收入和利潤目的-戰(zhàn)略是老板的事情 戰(zhàn)略是什么？戰(zhàn)略是一個選擇過程，是一個舍得的過程，選擇和舍得的獨一規(guī)范就是“如何讓公司在有限資源下繼續(xù)堅持競爭優(yōu)勢； 戰(zhàn)略是壓力傳

7、送過程，要激發(fā)全體員工思索如何“活著的企業(yè)價值問題和堅持創(chuàng)業(yè)熱情；如履薄冰、戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，讓市場壓力和競爭壓力傳送到每個員工身上； 戰(zhàn)略是一個管理體系，而不是做一次繁華的作業(yè)，如何構成戰(zhàn)略中心型組織，主要的運營重點、業(yè)務流程、組織和員工行為需求以戰(zhàn)略為中心開展，實現戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略執(zhí)行、戰(zhàn)略評價和管理的全過程； 戰(zhàn)略是溝經過程，戰(zhàn)略必需落實到每個員工的了解和行為中，戰(zhàn)略不能只是停留在指點層和管理層 沒有一家企業(yè)可以做一切的事情，不是最正確選擇總比沒有選擇要好。德魯克 從哪里入手戰(zhàn)略分解和實現支持了解和把握戰(zhàn)略，從戰(zhàn)略KPI分解到述職支持，HR全面成為組織者和設計者和實際者；不要把組織績效管理以為是燙

8、手山芋而置之不論，其實是HR切入戰(zhàn)略和執(zhí)行的最正確實際時機第一時間知道各個業(yè)務部門的戰(zhàn)略和業(yè)務要求，并觸發(fā)HR對落地的支持分析；HR規(guī)劃基于公司戰(zhàn)略和各個部門的分解戰(zhàn)略；在過程中培育干部對戰(zhàn)略的了解和指點力特質；如述職舉例客戶我們的客戶如何對待我們？內部運營我們必需在什么方面有杰出表現？財務我們的股東如何對待我們？學習生長我們能否繼續(xù)提高員工的技藝，并為客戶繼續(xù)發(fā)明價值？愿景和戰(zhàn)略平衡記分卡是績效管理體系中最有效的管理體系之一平衡記分卡是一種全面的績效考核體系，除了傳統的財務衡量目的之外，還提出了三個新的考核領域：客戶，內部運營和學習生長：財務層面公司能否可以為股東發(fā)明價值？客戶層面購買公司提

9、供的產品和效力的直接客戶是如何評判公司的業(yè)績表現的？內部運營公司如何管理內部業(yè)務運作以滿足客戶的期望？學習生長公司能否有才干不斷創(chuàng)新，改善，從而實現繼續(xù)增長？公司戰(zhàn)略和運營目的決議了選擇什么樣的衡量目的平衡計分卡戰(zhàn)略地圖是戰(zhàn)略執(zhí)行工具使命我們?yōu)槭裁创嬖趦r值什么對我們重要愿景我們希望的什么戰(zhàn)略我們的對策平衡計分卡目的和重點目的值和戰(zhàn)略行動方案我們需求做什么個人目的我需求做什么戰(zhàn)略成果稱心的股東愉悅的客戶高效的流程士氣高昂且訓練有素的任務團隊戰(zhàn)略地圖詮釋戰(zhàn)略一級KPI溝通和分解方法步驟一：由各分子公司總經理中心總監(jiān)召集部門經理及其以上干部，召開XX部門或分子公司2021年KPI溝通及分解方法任務會

10、議，總裁運營團隊成員主持會議； 會議程序1：總裁運營團隊成員講解公司級KPI、一級KPI的設計過程，尤其是講解組織績效的管理意義、方法和本次運用的平衡積分卡工具運用一致PPT)； 會議程序2：總裁運營團隊成員講解所對應組織的一級KPI詳細目的和含義； 會議程序3：充分溝通一級KPI，明確需求的支持和實現的難度留意紀要 會議程序4：講解二級KPI的設計方法；步驟二：總經理總監(jiān)主持召集部門經理及其以上干部，召開XX部門或分子公司KPI分解會，總裁運營團隊成員參與會議；會前要求總經理和副總經理對業(yè)務的方向和要求做到心中有數 會議程序1：總經理總監(jiān)引導團隊再一次了解和溝通一級部門KPI； 會議程序2：

11、總經理總監(jiān)引導團隊逐一分析各部門圍繞KPI實現需求達成的重點任務和需求改良的短木板，將業(yè)務績效的要求量化成為KPI目的，實現對一級KPI的有機分解；步驟三：會后總經理總監(jiān)擔任將KPI目的按照承諾書要求完成規(guī)范化整理，提交總裁審核，備案歸檔。 HR經過述職實現考核中對干部指點力提升作用是一個尋覓問題的過程 是一個才干開發(fā)過程，是對自我才干，以及團隊才干的一個開發(fā)過程。是一個確定新目的、新思想、新系統的過程是一個思索我們面臨什么樣的挑戰(zhàn)和時機的過程是一個尋求支持和資源的過程是一個自我檢討，促進學習型組織建立的過程是一個樹立自信心的過程，既對本人有自信心，又對與他們一同任務的人有自信心是一個共享閱歷

12、和教訓的過程，看重抱成一團的積極性和重要性，共享意見與建議來鼓勵團隊任務與積極反響是一個授權的過程，經過讓其他人參與重要決策的制定與分析而賦予他們權益是一個指點下屬的過程，擅長委任但在必要的情況下進展指點什么是變革-河南國企的變革之路：春都變革將永遠存在，對待變革的方式：應激反響：迫不得已作出反響；超前反響：為打造變革提早方案預備并持之以恒，即使不能領先一步，至少也要成為變革的先驅；沒有反響：自生自滅負面反響：破壞變革現狀遠景轉變眾所周知的穩(wěn)定形狀 變革無法預知不受歡迎對某些人而言變革就是實現從現狀到遠景目的的過程。對愿景的明確是變革管理的前提之一，也是各項變革的前提。HR必需主導或參與企業(yè)級

13、別的變革一堂生存課變革的中心問題是人的問題走下坡路的緣由管理上的固執(zhí)導致競爭力的下降行為慣性:這是組織即使面臨宏大的環(huán)境變化，仍跟隨已有行為方式的一種趨勢。執(zhí)著于過去帶來勝利的思想和行動方式，市場指點者只是簡單地把過去做過的事再加速地做一次。他們想把自已從洞中挖出來，可他們做的卻只是再把洞挖深一些。系統分開平衡態(tài)的參數到達一定閾值時，系統將會出現“行為臨界點，在越過這種臨界點后系統將分開原來的熱力學無序分支，發(fā)生突變而進入到一個全新的穩(wěn)定有序形狀；假設將系統推向離平衡態(tài)更遠的地方，系統能夠演化出更多新的穩(wěn)定有序構造。普里戈金將這類穩(wěn)定的有序構造稱作“耗散構造。普里戈金耗散構造實際指出，系統從無

14、序形狀過渡到這種耗散構造有幾個必要條件，一是系統必需是開放的；二是系統必需是遠離平衡形狀的；三是系統內部不同元素之間存在著相互作用，并且需求不斷輸入能量來維持。變革中的三種智障改動認知，以抑制視而不見的智障；改動行為，以抑制知而不行的智障；改動文化，以抑制行而不達的智障。組織變革是一個動態(tài)的過程，包含三階段： 高程度地做錯誤的事情；高程度找BUG 低程度地做正確的事情； 高程度地做正確的事情。 由于環(huán)境的改動，本來正確的事情變得不正確了。這時，人們需求停頓做錯誤的事情，開場做正確的事情。但是由于不熟練，人們在初學做正確事情時任務績效會很差，需求經過一段時間，人們做正確事情的效率才干提高到所期望

15、的程度。這個過程的推進需求三個條件：人們認識本來正確的事情變得不正確了；人們志愿去學習做新的正確的事情；人們有足夠的動能來到達“高程度地做正確的事情的形狀。變革管理由一個建立在變革管理根本要素根底之上的實施框架來指點SUCCESS原那么Shared visionUnderstand the organizationCultural alignmentCommunicationExperienced help where necessaryStrong leadershipStakeholder buy-in正確對待變革績效 在進展重要的變革期間績效會下降，對這些下降要素的管理對變革的全面勝利非

16、常重要。目 錄戰(zhàn)略落地流程接口組織管理定位干部管理員工學習和開展業(yè)務KPI支持什么是績效管理績效管理三部曲組織績效管理 ： 關 鍵 績 效 指 標為什么要選擇關鍵績效目的？關鍵業(yè)績目的Key Performance Indicator，KPI是經過對任務績效特征的分析，提煉出的最能代表績效的假設干關鍵目的體系采用 KPI 大大提高了績效考核的可操作性和可行性便于量化?！皼]有量化，就無法管理便于被考核者抓住任務重點提高了考核的靈敏性。“缺啥考啥關鍵績效目的有效嗎？績效考核的有效性的高低在于能否正確選擇了KPI符合 80/20 法那么被 McKinsey、Hay 等咨詢機構廣泛采用在關鍵績效目的K

17、PI的制定方面，我們總結出以下運作閱歷，作為分解時的參考一把手背KPI越是高層管理的KPI數目越少，結果性越強，量化性越高越是基層管理的KPI數目越多，過程性越強，數量與質量性皆有下屬的KPI應和上司的KPI有因果關系每個人的KPI不多于6個每個KPI必需設定衡量規(guī)范6個KPI的比重之和為100%，應有主次之分KPI主要衡量與當年營業(yè)方案相關的重要勝利要素，而不是記流水帳KPI體系和對應目的值一年定一次，普通不中途修正KPI確定過程充分了解戰(zhàn)略和董事會要求；了解目確實定不是“談判過程和“妥協過程，是了解短板和找到途經的過程；構成發(fā)自內心的承諾，并情愿全力以赴，是一個激發(fā)過程。要充分了解因果關系

18、和過程。業(yè)務部門戰(zhàn)略業(yè)務部門的每個KPI和措施背后都能夠找到對HR的需求和HR任務內容；業(yè)務部門的動態(tài)必需明晰把握集團客戶經理轉型案例；每個部門選擇2-3個需求和任務內容；業(yè)務目的-目的實現途徑留意途徑中能否包含HR內容-途徑的實現困難點留意困難點能否包含HR內容-處理困難的方法留意方法中能否包含HR內容銷售收入添加20%-途徑1：拓展空白市場；2、深挖老市場；-缺乏人手、現有人員才干缺乏、缺新產品、品牌影響力不夠；-補充新人、老人才干提高、產品規(guī)劃、品牌建立；留意產品規(guī)劃和品牌建立的實現背后能夠還有HR內容。業(yè)務KPI支撐-CRH動力火車和普通火車的區(qū)別是什么？目 錄戰(zhàn)略落地流程接口組織管理

19、定位干部管理員工學習和開展業(yè)務KPI支持培訓方式的分析所羅門方式,主要引薦因英國經濟學家所羅門在其著作中倡導而得名，將培訓部門看作是企業(yè)戰(zhàn)略促進者行為評價 業(yè)務開展方案培訓課程體系、需求分析方案審查培訓方案方案實施 培訓課程執(zhí)行抓住幾個中心課題職位體系和任職資歷體系是培訓體系建立的根底；素質模型運用于素質課程設計；專業(yè)才干模型運用于專業(yè)課程設計；戰(zhàn)略是培訓需求的主要輸入；培訓和員工開展通道、績效管理、招聘管理結合；組織和流程是體系設計的保證。戰(zhàn)略/目的組織構造任務系統職位及職位管理戰(zhàn)略職能分解資歷規(guī)范建立培訓規(guī)劃職位及開展通道才干/素質模型技藝規(guī)范與開展態(tài)度建立培訓的系統需求知識要素技藝要素技

20、藝規(guī)范與開展專業(yè)知識專業(yè)技藝素質要項技藝規(guī)范與開展指點者資深專家管理者高級專家專家監(jiān)視者有閱歷者初做者體系設計途徑體系設計途徑第一步：職位梳理，逐漸建立任職資歷體系；第二步：素質模型分析，明確素質培訓重點；第三步：專業(yè)才干分析，明確專業(yè)培訓重點；第四步：結合戰(zhàn)略、業(yè)務和需求分析，明確動態(tài)培訓部分，構成培訓方案第五步：建立內部講師梯隊，同時明確多元化學習手段；如學習地圖、行動學習，構造化OJT等第六步：培訓評價管理專業(yè)課程設計思緒程度面職責專業(yè)問題知識和才干課程和大綱知識發(fā)掘方向比如不同戰(zhàn)略下培訓重點不同集中戰(zhàn)略下：要求提高市場份額，減少運營本錢；培訓重點：市場培訓、資源池培訓、團隊培訓、本錢管

21、理、流程管理；內部生長戰(zhàn)略下：文化培訓、任務方法和學習力、思想和分析培訓、指點力；外部生長戰(zhàn)略下：多元文化培訓、判別被兼并公司員工才干、培訓系統的整合；緊縮戰(zhàn)略下：變革管理、壓力管理、時間管理、目的管理、溝通管理、指點藝術。目 錄戰(zhàn)略落地流程接口組織管理定位干部管理員工學習和開展業(yè)務KPI支持死死抓住干部管理這個關鍵環(huán)節(jié)亦師亦友的關系幾乎每個企業(yè)都談判到：干部是問題點；提升業(yè)務管理才干的途徑是經過人，企業(yè)中人的中心是干部；建立完善的干部貯藏、干部察看、干部培育和提升的體系；HR對于業(yè)務虛現情況可以從干部和人的角度進展評價；華為三四級管理者任職資歷規(guī)范學習目 錄戰(zhàn)略落地流程接口組織管理定位干部管

22、理員工學習和開展業(yè)務KPI支持公司： 結合企業(yè)戰(zhàn)略，應該設計什么樣的組織構造？ 在組織構造下應該設置多少職位，招收多少人？ 每個職位應該付多少報酬？ 哪些人可以勝任這個職位？企業(yè)人力資源管理中遇到的問題人力資源部： 如何合理配置各部門人力資源？ 如何選拔適宜的人到適宜的崗位？ 調薪的科學根據是什么？ 如何設置員工的職業(yè)開展通道？ 如何實現內部人力資源的合理調配與流動？員工：我的責任范圍是哪些？我將如何開展我的任務？我將如何改良我的任務？我的任務規(guī)范是什么？ 我在這個企業(yè)里將如何開展？企業(yè)人力資源管理中遇到的問題部門主管：我的部門應該有多少職位？需求多少人？我應該選什么樣的人就職該職位？我應該從

23、哪些方面輔導員工做好任務？我如何評價員工的任務業(yè)績？我應該如何指點下屬在企業(yè)內的開展？職位體系建立是支持業(yè)務和了解業(yè)務的根底積極參與到組織變革中，力爭主導組織變革；組織構造調整和組織轉型如職能矩陣需求開展組織職責分析和組織定位和員工才干建立；組織是職位設計的前提崗位的定義：崗位Position是組織構造的最小單元。員工經過崗位與組織構造掛鉤。什么是崗位、職位崗位是承當一系列任務職責的某一任職者所對應的組織位置，是組織的根本構成單位，與任職者一一對應。職位的定義：職位Job是對任務性質一樣、任務內容類似的一系列崗位的歸類。職位存在的目的是由于它們是落實組織使命的詳細承當者，并為人與任務之間架設了

24、橋梁。 對應同一職位的假設干崗位承當著一樣、或類似職責和任務內容。 目的和應擔任任是職位的特征，而風格、方法和表現是崗位上人的特征。為人力資源管理各項任務的有效開展提供支持。明晰描畫各職位之間的關聯和區(qū)別、科學分類提供根據。職位體系建立是支持業(yè)務和了解業(yè)務的根底職位族、類梳理劃分，以職位類或者職位為對象開展設計；從職位了解業(yè)務要求完成以下梳理：價值鏈入手分析，職位族、類的劃分每個職位類中符合該職位類特征的職位？職位稱號是什么？每個職位需求有獨一無二的價值，是崗位的區(qū)別還是職位的區(qū)別？從培訓的實際角度看，職位能否可以整合？6 職位闡明書能否具備，版天性否是最新的？7、完成要求：職位清單；職位闡明

25、書假設干公司提供8、以職位梳理睬的方式進展職位梳理。目 錄戰(zhàn)略落地流程接口組織管理定位干部管理員工學習和開展業(yè)務KPI支持基于價值鏈模型了解業(yè)務和流程企業(yè)是經過價值鏈實現客戶需求的滿足。根據戰(zhàn)略設計主業(yè)務流程框架采用BENCHMARK方法價值鏈分析步驟建議建立和業(yè)務部門定期溝通機制，需求和業(yè)務部門主管建立個人友誼；把業(yè)務部門主管當客戶和上級；和老板建立無縫溝通機制，把老板當下屬；敢于和老板談問題和進諫，提出的處理方法一定比問題多；一年中花20%時間深化一線蹲點和了解情況；對業(yè)務情況做到如數家珍；建立對每個干部的開展檔案，對每個干部優(yōu)缺陷做到如數家珍；找時機對公司典型職位本人撰寫職位闡明書；經過采集和管理KPI了解業(yè)務數據的背后問題；把HR內部和外部的部門墻砸了。做好明天辭職的預備。 明天一定比今天好！幾個案例分享TCL:從變革角度開展雄鷹方案、雛鷹方案來實現業(yè)務轉型，戰(zhàn)略發(fā)動機作用；雷士照明：HR干部走下去蹲點10多天，4個辦事處，跟著業(yè)務