青島西點(diǎn)執(zhí)行力課程經(jīng)典筆記

1、青島西點(diǎn)執(zhí)行力課程筆記主講：王笑菲學(xué)習(xí)是一種執(zhí)行嗎？假如學(xué)習(xí)是一種執(zhí)行的話，你認(rèn)為這種執(zhí)行從什么時(shí)候就開(kāi)始了？從報(bào)名的時(shí)候。執(zhí)行開(kāi)始于什么？執(zhí)行開(kāi)始于結(jié)果，對(duì)結(jié)果不同的定義就產(chǎn)生不同的結(jié)果。課程前做按摩操與執(zhí)行有什么關(guān)系？做按摩操的時(shí)候誰(shuí)把前面的學(xué)員當(dāng)成是我們的客戶(hù)？我們對(duì)前面的學(xué)員越用心，反過(guò)來(lái)的時(shí)候客戶(hù)對(duì)我們回報(bào)越多。執(zhí)行開(kāi)始于結(jié)果，執(zhí)行結(jié)束于結(jié)果，結(jié)果是給誰(shuí)的？結(jié)果是給客戶(hù)的，我們對(duì)客戶(hù)投入什么，我們投入什么就回報(bào)什么。李宇春什么緣故能夠獲得勝利？什么緣故客戶(hù)喜愛(ài)PK？沒(méi)有客戶(hù)的認(rèn)可就沒(méi)有持續(xù)的公司，中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的老大三株企業(yè)在發(fā)生陳伯順事件之后，導(dǎo)致三株帝國(guó)倒塌。假如我們拋開(kāi)企業(yè)的層面

2、，各位優(yōu)秀的治理者像您如此的水平在市場(chǎng)上多依舊不多？今天假如你離開(kāi)了現(xiàn)在的企業(yè)，不人會(huì)可不能比你做得更好？你用什么樣的心態(tài)來(lái)學(xué)習(xí)，你用什么樣的心態(tài)來(lái)成長(zhǎng)？戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢PK的心態(tài)什么緣故專(zhuān)門(mén)多企業(yè)家都把個(gè)人能力放大，神化自我？是時(shí)勢(shì)造英雄依舊英雄造時(shí)勢(shì)？公司里面存在專(zhuān)門(mén)多問(wèn)題，是誰(shuí)的責(zé)任？什么緣故我們企業(yè)家總是講我們的高層沒(méi)有戰(zhàn)略，中層不執(zhí)行，基層總是不負(fù)責(zé)？執(zhí)行環(huán)境：不單單指的是企業(yè)內(nèi)部環(huán)境，還有企業(yè)文化，假如您公司里面的職員沒(méi)有商業(yè)人格，那么您企業(yè)里面的人力資產(chǎn)是負(fù)債的，是誰(shuí)讓企業(yè)利潤(rùn)降低了？假如您公司的人力資源是負(fù)債的話，從持續(xù)化的層面來(lái)看，你公司毫無(wú)意義，因?yàn)閺膽?zhàn)略上來(lái)看，你公司今年倒閉和明

3、年倒閉沒(méi)有任何差不。什么緣故我們的老總總是沒(méi)有時(shí)刻，而我們的下屬總是沒(méi)有工作？想想吧，你每天有多少時(shí)刻是在做下屬的工作？有些時(shí)候我們企業(yè)家的能力太強(qiáng)，反而會(huì)阻礙企業(yè)組織執(zhí)行力的打造，因?yàn)樗麄儾畈欢嗌掀髽I(yè)的“老中醫(yī)”、“能人”、“大廚”。3S執(zhí)行工具：真正會(huì)經(jīng)營(yíng)企業(yè)的人，會(huì)沒(méi)有自己的運(yùn)營(yíng)流程嗎？3S是保證公司戰(zhàn)略落地的工具，如何實(shí)現(xiàn)我們的戰(zhàn)略目標(biāo)？執(zhí)行原則：總經(jīng)理應(yīng)該有什么樣的戰(zhàn)略？一個(gè)老總最大的悲傷是你有偉大的構(gòu)想但職員沒(méi)有責(zé)任，一個(gè)職員最大的悲傷是他有滿(mǎn)腔激情但老總沒(méi)有戰(zhàn)略思維。執(zhí)行方向：客戶(hù)價(jià)值是企業(yè)執(zhí)行的方向，開(kāi)發(fā)新市場(chǎng)是對(duì)客戶(hù)價(jià)值的研究。執(zhí)行人才：西點(diǎn)軍校是培養(yǎng)軍官的，執(zhí)行型人才到底有

4、什么樣的特質(zhì)，執(zhí)行型人才與學(xué)歷有關(guān)系嗎？與薪酬有關(guān)系嗎？與性格有關(guān)系嗎？現(xiàn)在與你走得最近的人不一定與你走得最遠(yuǎn)，現(xiàn)在獲得利益最多的人不一定是做出貢獻(xiàn)最大的人，到底什么樣的人與我們走得最遠(yuǎn)？執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)：執(zhí)行確實(shí)是要追求結(jié)果，什么緣故企業(yè)內(nèi)部大量存在不做結(jié)果的職員？打造企業(yè)的執(zhí)行力需不需要總裁第一推動(dòng)？執(zhí)行力是自上而下依舊自下而上？執(zhí)行力的打造是自上而下，企業(yè)家文化專(zhuān)門(mén)容易形成企業(yè)文化。執(zhí)行力是天生的嗎？在現(xiàn)代企業(yè)，知識(shí)確實(shí)是財(cái)寶嗎？知識(shí)不等于財(cái)寶，只有把知識(shí)訓(xùn)練成能力才能夠變成財(cái)寶，什么是團(tuán)隊(duì)？團(tuán)隊(duì)確實(shí)是思想一致、行動(dòng)一致、方向一致、聲音一致，來(lái)到西點(diǎn)學(xué)院，希望你們不記得職位、不記得年齡結(jié)果定義不

5、一樣努力的方向不一樣，承諾的注意力應(yīng)該放在目標(biāo)上，如何讓自己做得更好。第一部分：構(gòu)筑執(zhí)行環(huán)境及打造商業(yè)人格到底是什么決定一個(gè)人的行為？是環(huán)境依舊自己？我們的行為會(huì)可不能受到客觀環(huán)境的阻礙？什么緣故在涂滿(mǎn)涂鴉的地鐵里會(huì)阻礙一位紳士的行為？美國(guó)一位修養(yǎng)極佳的紳士，在涂滿(mǎn)涂鴉的紐約地鐵公然舉槍殺人，但陪審團(tuán)對(duì)這一位紳士卻從輕治罪。當(dāng)您看到這些涂滿(mǎn)涂鴉的墻壁的時(shí)候，您的心情會(huì)如何？紳士殺人的動(dòng)機(jī)是看到地鐵的涂鴉，心情莫名其妙的焦躁，客觀環(huán)境阻礙了他的心境，從而阻礙他的行為，治理學(xué)專(zhuān)家讓美國(guó)警察局通過(guò)改變紐約整個(gè)環(huán)境，三、四個(gè)月之后環(huán)境發(fā)生了改變，紐約的犯罪率大幅度下降。假設(shè)我們的辦公環(huán)境會(huì)可不能阻礙職

6、員的行為和心情？專(zhuān)門(mén)多企業(yè)家也都在對(duì)企業(yè)的硬環(huán)境進(jìn)行改造，同樣一個(gè)人，在垃圾堆里會(huì)有吐痰的沖動(dòng)，但走到五星級(jí)酒店的大堂什么緣故可不能有吐痰的沖動(dòng)？環(huán)境決定一個(gè)人的行為，看得見(jiàn)的環(huán)境在阻礙我們的行為，看不見(jiàn)的環(huán)境也在阻礙我們的行為，而看不見(jiàn)的軟環(huán)境正是企業(yè)家需要學(xué)習(xí)來(lái)改變的。是不是辦公環(huán)境專(zhuān)門(mén)好的地點(diǎn)，執(zhí)行環(huán)境一定專(zhuān)門(mén)好？在公司里面如何打造環(huán)境？西點(diǎn)軍校簡(jiǎn)介：1802年3月16日，新當(dāng)選的美國(guó)第三任總統(tǒng)托馬斯杰弗遜簽署國(guó)會(huì)法令，宣告在紐約西點(diǎn)創(chuàng)辦美國(guó)陸軍軍官學(xué)校。杰弗遜總統(tǒng)批準(zhǔn)建立西點(diǎn)軍校時(shí)，他明白自己無(wú)法預(yù)見(jiàn)以后美國(guó)對(duì)首領(lǐng)人物的需求，但在他心中有一個(gè)信念，確實(shí)是建立一所專(zhuān)門(mén)培養(yǎng)職業(yè)軍官隊(duì)伍的軍

7、校，保衛(wèi)美國(guó)剛剛贏得的自由來(lái)講是十分關(guān)鍵的！總統(tǒng)簽署國(guó)會(huì)法令，建立西點(diǎn)軍校的動(dòng)身點(diǎn)是什么？保衛(wèi)美國(guó)剛剛贏得的自由假設(shè)我們是西點(diǎn)軍校的第一期學(xué)員，1802年來(lái)到軍校的第一天，在我們內(nèi)心形成什么樣的環(huán)境？時(shí)刻預(yù)備著上戰(zhàn)場(chǎng)，隨時(shí)預(yù)備著犧牲。假設(shè)一個(gè)人進(jìn)入全世界第一名的商學(xué)院哈弗，他們內(nèi)心中是什么樣的環(huán)境？進(jìn)入哈弗的人就等于進(jìn)入了保險(xiǎn)箱，拿到哈弗的畢業(yè)證，而進(jìn)入西點(diǎn)軍校，他內(nèi)心中是什么樣的環(huán)境？打敗敵人。哈弗式學(xué)習(xí)是求進(jìn)展，西點(diǎn)式學(xué)習(xí)是求生存，求進(jìn)展與求生存，誰(shuí)會(huì)更加努力學(xué)習(xí)？西點(diǎn)式的學(xué)習(xí)告訴我們，我們?cè)谏虉?chǎng)上隨時(shí)會(huì)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手PK，你是以什么樣的心態(tài)來(lái)學(xué)習(xí)？西點(diǎn)警訓(xùn)：訓(xùn)練的時(shí)候流的汗越多，戰(zhàn)場(chǎng)上流的血

8、越少，有多少人明白你什么緣故而學(xué)？你學(xué)習(xí)的入口是什么？什么緣故而學(xué)重要依舊學(xué)什么更重要？什么緣故而學(xué)比學(xué)什么更重要，什么緣故而學(xué)在前，學(xué)什么在后。是老總出鈔票的學(xué)習(xí)效果好依舊自費(fèi)學(xué)習(xí)的效果好？自費(fèi)學(xué)習(xí)假如學(xué)不到結(jié)果，白費(fèi)的是自己的鈔票，誰(shuí)投資誰(shuí)就應(yīng)該對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)。什么緣故西點(diǎn)軍校能夠培養(yǎng)這么多商業(yè)首領(lǐng)？一所軍校培養(yǎng)出將軍專(zhuān)門(mén)正常，然而在二次世界大戰(zhàn)之后，在500強(qiáng)企業(yè)中，有1000多位董事長(zhǎng)、2000多位副董事長(zhǎng)，5000多位總經(jīng)理或董事長(zhǎng)畢業(yè)于西點(diǎn)軍校，因?yàn)樗麄兌妓茉炝俗约鹤鍪最I(lǐng)的人格，這些人格恰恰是商界所應(yīng)具備的。唯一一種持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)力確實(shí)是組織執(zhí)行力。西點(diǎn)軍校的啟發(fā)：什么緣故而學(xué)比學(xué)什么更重

9、要什么緣故我們要讓職員找到自己的敵人？找敵人的目的是讓所有人充滿(mǎn)仇恨嗎？心中有敵人最本質(zhì)的目的是實(shí)現(xiàn)自我超越。一家公司業(yè)績(jī)?cè)胶玫臅r(shí)候什么緣故離成功越遠(yuǎn)？當(dāng)你現(xiàn)在業(yè)績(jī)?cè)胶玫臅r(shí)候，專(zhuān)門(mén)容易神化自己，滿(mǎn)足自己，一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)家是不斷超越自己的，真正成功的企業(yè)是實(shí)現(xiàn)了自我的超越，當(dāng)你擁有業(yè)績(jī)，擁有銷(xiāo)售量的時(shí)候，你的企業(yè)文化會(huì)可不能發(fā)生變異？甲骨文總裁辦公桌后面貼著一張比爾蓋茨的相片，當(dāng)他想放棄的時(shí)候，他總會(huì)想比爾蓋茨會(huì)可不能放棄？品牌是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力嗎？技術(shù)是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力嗎？政府支援是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力嗎？是不是有品牌的公司就能夠持續(xù)？李健熙93年提出：除了夫人和小孩，一切都要變！假如我們這一點(diǎn)都

10、不能做到的話，我們?nèi)徊豢赡芘c索尼、三星企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)。明確我們經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)場(chǎng)的敵人：第一級(jí)不：日韓及跨國(guó)企業(yè)跨國(guó)企業(yè)的強(qiáng)大是對(duì)我們民族經(jīng)濟(jì)的摧毀，如何做才是真正意義的抑制日貨？什么緣故我們口口聲聲講抑制日貨，而家里的日本產(chǎn)品越來(lái)越多？市場(chǎng)規(guī)律是銷(xiāo)售者一定會(huì)選擇對(duì)他有價(jià)值的產(chǎn)品。我們?nèi)绾巫霾拍軌虬芽鐕?guó)公司趕出中國(guó)領(lǐng)土？本職的工作確實(shí)是每個(gè)人都把自己工作做好，聚焦公司戰(zhàn)略，當(dāng)我們的團(tuán)隊(duì)強(qiáng)大的時(shí)候，我們生產(chǎn)的產(chǎn)品比跨國(guó)公司還要優(yōu)秀的時(shí)候，無(wú)形中把跨國(guó)企業(yè)趕出國(guó)門(mén)，公司強(qiáng)大的背后一定是企業(yè)組織的強(qiáng)大。什么緣故進(jìn)入哈弗商學(xué)院講的第一堂課是企業(yè)家使命？明確我們內(nèi)心中的敵人確實(shí)是自己內(nèi)心中的小聰慧，阻礙我們成功的不是

11、我們的智慧而是捷徑思維，我們的榜樣是阿甘，什么緣故阿甘是美國(guó)人的象征？什么緣故基層職員總是在講戰(zhàn)略，指點(diǎn)江山，而我們的老總總是在做執(zhí)行？我們中國(guó)足球毀于什么？什么緣故每個(gè)人都不能夠獲得成功，什么緣故我們都明白心中的敵人是自己，但卻無(wú)法改變自己？如何才能超越自己？西點(diǎn)訓(xùn)練的方式是找到自己的敵人，敵人使自己進(jìn)化，什么緣故是找敵人而不是榜樣？因?yàn)榘駱用媲叭墙杩冢M路相逢樂(lè)翻天，敵人面前沒(méi)有退路，狹路相逢勇者勝，榜樣是想要超越，敵人是一定要打敗你（動(dòng)身點(diǎn)完全不一樣）。自我否定論：敵人提醒自己一定要超越，敵人時(shí)刻提醒自己不要放縱，敵人是自己的方向標(biāo)。危機(jī)論：我明白自己的缺點(diǎn)，那個(gè)缺點(diǎn)確實(shí)是我心中的坎，

12、我之因此超越不了那個(gè)坎，是因?yàn)槲也畈欢噙m應(yīng)了！我需要優(yōu)秀的人追趕自己才能超越那個(gè)坎，那個(gè)人確實(shí)是我的敵人，我不打敗他，他就打敗我！出來(lái)“混”的，屬于自己的坎，遲早都要過(guò)。如何營(yíng)造執(zhí)行環(huán)境？世界前十強(qiáng)大學(xué)中，中國(guó)有幾所？世界前一百?gòu)?qiáng)大學(xué)中，中國(guó)有幾所？一所都沒(méi)有。一個(gè)國(guó)家的教育體系是打造優(yōu)秀人才，一個(gè)國(guó)家的經(jīng)濟(jì)強(qiáng)大與它的教育體系有密不可分的關(guān)系，一個(gè)企業(yè)的強(qiáng)大與它的培訓(xùn)體系有沒(méi)有關(guān)系？世界500強(qiáng)企業(yè)中，70%有自己的掛牌大學(xué)（海爾、春蘭、TCL、中興等），30%的企業(yè)沒(méi)有自己的掛牌大學(xué)也有屬于自己的內(nèi)部培訓(xùn)體系，在您的企業(yè)里面有沒(méi)有打造人才的流水線？杰克韋爾奇打造屬于自己的培訓(xùn)體系，在GE公司

13、70%優(yōu)秀的治理者畢業(yè)于GE大學(xué)您企業(yè)以后需要什么，現(xiàn)在就應(yīng)該儲(chǔ)備什么，一家企業(yè)的擴(kuò)張并不可怕，可怕的是擴(kuò)張背后的領(lǐng)導(dǎo)者從哪里來(lái)。假如一個(gè)國(guó)家沒(méi)有大學(xué)將會(huì)如何？而假如一個(gè)企業(yè)沒(méi)有西點(diǎn)培訓(xùn)體系將會(huì)如何？你的企業(yè)不僅要有培訓(xùn)，而且還要有西點(diǎn)式的培訓(xùn)，為企業(yè)的強(qiáng)大而學(xué)習(xí)，為國(guó)家的強(qiáng)大而學(xué)，為超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手而學(xué)。西點(diǎn)訓(xùn)練的關(guān)鍵是將社會(huì)人訓(xùn)練成公司人，社會(huì)人是自由化、生活化、感情化，而公司人是規(guī)范化、職業(yè)化、商業(yè)化，社會(huì)人享受社會(huì)生活，而公司人要同意制度的約束，感情和治理不是一回事，感情專(zhuān)門(mén)難統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)就無(wú)法考核，無(wú)法考核公司職員沒(méi)有積極性，感情是農(nóng)業(yè)化體系，是什么約束一個(gè)人的行為？什么緣故一個(gè)人

14、在進(jìn)入公司之前需要面試？是因?yàn)楣纠锩嫠枰娜撕蜕鐣?huì)人不一樣，通過(guò)面試來(lái)了解面試的人是否符合公司的要求。公司制定制度的依據(jù)是什么？規(guī)范化，規(guī)范的動(dòng)身點(diǎn)是什么？客戶(hù)價(jià)值打造商業(yè)人格：什么緣故不行動(dòng)？因?yàn)橐床蝗巳绾巫鍪裁淳壒市那闊┰辏恳驗(yàn)闊嶂杂趦?nèi)部比較什么緣故不做結(jié)果？因?yàn)樾闹袥](méi)有原則什么緣故不負(fù)責(zé)任？因?yàn)槠谕蝗顺袚?dān)，有功勞就搶?zhuān)胸?zé)任就推。這些差不多上商業(yè)人格的缺失，沒(méi)有商業(yè)人格就無(wú)法打造執(zhí)行型的團(tuán)隊(duì)。執(zhí)行是價(jià)值鏈的傳遞，每個(gè)部門(mén)都在傳遞客戶(hù)價(jià)值，兩家公司之間的競(jìng)爭(zhēng)同樣是價(jià)值鏈的競(jìng)爭(zhēng)。F1賽車(chē)手最終贏得了冠軍與他的技術(shù)有密不可分的關(guān)系，但在加汽油與換輪胎的時(shí)候，假如有一個(gè)人沒(méi)有做結(jié)果，將會(huì)

15、阻礙賽車(chē)手贏得冠軍的機(jī)會(huì)，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)不是企業(yè)家智慧的競(jìng)爭(zhēng)，不是企業(yè)核心組織的競(jìng)爭(zhēng)，而是每個(gè)人價(jià)值鏈的競(jìng)爭(zhēng)。獨(dú)立商業(yè)人格是職業(yè)經(jīng)理人最重要的象征，也是最本質(zhì)的要求，在沒(méi)有任何資源的支持下，你如何做出結(jié)果？我們的提倡是每個(gè)人都獨(dú)立做出結(jié)果，每個(gè)人差不多上“大寫(xiě)”的我。沒(méi)有強(qiáng)大的人格就沒(méi)有強(qiáng)大的公司，職業(yè)化的核心是獨(dú)立的商業(yè)人格，這是執(zhí)行團(tuán)隊(duì)的基因。獨(dú)立是商業(yè)人格的本質(zhì)，獨(dú)立履行職責(zé)；獨(dú)立承擔(dān)責(zé)任；獨(dú)立做出結(jié)果。進(jìn)展中的企業(yè)制度會(huì)健全嗎？進(jìn)展中的企業(yè)流程會(huì)完善嗎？在制度不健全和流程不完善的基礎(chǔ)上，我們依靠什么來(lái)治理我們的公司？客戶(hù)第一的原則在車(chē)間里面，有一個(gè)油瓶倒在地上，誰(shuí)會(huì)把它扶起來(lái)？真正支撐我們

16、做這件情況的是什么？是有客戶(hù)價(jià)值的人把油瓶扶起來(lái)，自掃門(mén)前雪的人把崗位職責(zé)放在桌面上，職責(zé)將是一紙空文。什么緣故大部分職員缺少商業(yè)人格，因?yàn)槭艿街袊?guó)傳統(tǒng)文化的阻礙：人治文化：我們講究“用人不疑，疑人不用”，“能人第一，制度第二”，依靠某個(gè)人的能力來(lái)支撐企業(yè)進(jìn)展，缺乏組織執(zhí)行力，同時(shí)能人體制容易受到一兩個(gè)人的阻礙，使企業(yè)缺乏穩(wěn)定性和持久性。用人需不需要懷疑？什么緣故？因?yàn)槠髽I(yè)老總與職員的風(fēng)險(xiǎn)不對(duì)等，相信是感情體系，檢查是制度體系，你不能相信每個(gè)人都專(zhuān)門(mén)有責(zé)任心，兩個(gè)治理者最大的差不80%以上是取決于他會(huì)可不能檢查，檢查與感情沒(méi)有關(guān)系。真正讓我們國(guó)有資產(chǎn)流失的人差不多上我們?cè)?jīng)相信的人，越相信誰(shuí)越

17、檢查誰(shuí)，越檢查誰(shuí)越相信誰(shuí)。模糊文化：我們講究“大道無(wú)術(shù)”，缺乏量化治理，模糊文化強(qiáng)調(diào)悟性，因此會(huì)導(dǎo)致企業(yè)在業(yè)績(jī)考核上缺乏依據(jù)，沒(méi)有考核就不能形成公平的激勵(lì)機(jī)制，職員就缺乏工作熱情。而現(xiàn)代企業(yè)治理講究量化治理，少講形容詞，企業(yè)家都應(yīng)該講究數(shù)字思維，消滅形容詞。實(shí)踐是檢驗(yàn)真理的唯一標(biāo)準(zhǔn)，事實(shí)和數(shù)據(jù)是檢查價(jià)值的唯一標(biāo)準(zhǔn)，做得好不行不是講出來(lái)的，要與明確的量化標(biāo)準(zhǔn)。熟人文化：講究“情理服人”，情在前，理在后依靠關(guān)系和情感來(lái)治理公司，同事之間講交情、講關(guān)系，從而導(dǎo)致企業(yè)制度的人為破壞，治理就會(huì)變得混亂?，F(xiàn)代企業(yè)治理講究“理在前，情在后”，制度執(zhí)行力的前提是法不容情，在中國(guó)，什么人好辦事？假如這些文化在企

18、業(yè)蔓延的話，可怕的后果是讓專(zhuān)門(mén)多人認(rèn)為與其遵守公司的制度還不如去拉攏某些人，假如我們沒(méi)有去懲處那些違反制度的人實(shí)際上是在懲處那些遵守制度的人。熟人環(huán)境里面永久無(wú)法實(shí)現(xiàn)職業(yè)化。列寧的故事，列寧去克里姆林宮時(shí)沒(méi)有佩戴證件，列寧對(duì)警衛(wèi)講，我是列寧，請(qǐng)您讓我到里面去，警衛(wèi)講我們有如此的規(guī)定和制度，不管是誰(shuí)進(jìn)入克里姆宮都必須要出示證件。結(jié)果列寧找到他的上司進(jìn)行溝通之后才讓列寧到里面去，假如第二天列寧來(lái)到克里姆林宮，又沒(méi)有佩戴證件的話，警衛(wèi)會(huì)可不能讓他到里面去？如何打造商業(yè)人格？商業(yè)人格的兩個(gè)要素：靠原則做事，用結(jié)果交換。今天支撐我們行為的不完全是利益，更是心中深深的責(zé)任感。商業(yè)人格標(biāo)準(zhǔn)：社會(huì)人的心態(tài)，成

19、年人的邏輯什么是社會(huì)人心態(tài)？不在內(nèi)部攀比，而是在市場(chǎng)上衡量自己的價(jià)值。成年人邏輯的標(biāo)志是獨(dú)立，兒童的標(biāo)志是依靠，因此每個(gè)人都有獨(dú)立的自己，制造出結(jié)果，以成年的思維來(lái)要求自己。商業(yè)文明啟蒙是正直的執(zhí)行啟蒙，從依附型向獨(dú)立型轉(zhuǎn)變，堅(jiān)持原則去執(zhí)行；從服從型向主動(dòng)型轉(zhuǎn)變，積極主動(dòng)去執(zhí)行；從人治型向法治型轉(zhuǎn)變，遵守制度去執(zhí)行；從避責(zé)型向守責(zé)型轉(zhuǎn)變，承擔(dān)責(zé)任去執(zhí)行；從封閉型向分享型轉(zhuǎn)變，開(kāi)放心態(tài)去執(zhí)行，開(kāi)放的體系關(guān)于所有人的成長(zhǎng)專(zhuān)門(mén)重要。第二部分：3S執(zhí)行工具動(dòng)力之痛，誰(shuí)能告訴我，職員能和我走多遠(yuǎn)？協(xié)調(diào)之痛，誰(shuí)能告訴我內(nèi)戰(zhàn)還要打多久？效率之痛，整體效率低下、職員有借口、職員磨時(shí)刻、出力不出活。持續(xù)之痛：誰(shuí)

20、能告訴我，我的企業(yè)還能活多長(zhǎng)？ 企業(yè)職員什么緣故總是做一天和尚撞一天鐘？什么緣故企業(yè)家都充當(dāng)消防員的角色而企業(yè)職員都在踢足球？過(guò)去您能夠領(lǐng)導(dǎo)40人的企業(yè)，現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)400人的企業(yè)還走得了嗎？從上往下看：高層專(zhuān)門(mén)孤獨(dú)、中層專(zhuān)門(mén)盲目、基層專(zhuān)門(mén)麻木；從下往上看：高層專(zhuān)門(mén)無(wú)禮、中層專(zhuān)門(mén)無(wú)助、基層專(zhuān)門(mén)無(wú)辜。進(jìn)展型企業(yè)在成功創(chuàng)業(yè)后，面臨著如何從生存期過(guò)渡到進(jìn)展期的瓶頸，從生存到進(jìn)展不可回避的要緊矛盾是，企業(yè)要從業(yè)務(wù)主導(dǎo)型轉(zhuǎn)向治理主導(dǎo)型順利過(guò)渡！結(jié)論是必須抓治理。核心的兩個(gè)治理問(wèn)題：如何打造執(zhí)行力人才？如何打造有執(zhí)行力的制度？IBM流程：目標(biāo)進(jìn)行分解，期中進(jìn)行檢查，然后績(jī)效評(píng)估，始終圍繞年初制定的目標(biāo)。我們每

21、天工作是為了什么？為了本周的結(jié)果負(fù)責(zé)，本周的工作是對(duì)本月的工作負(fù)責(zé)，本月的結(jié)果是為了實(shí)現(xiàn)本年目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，本年目標(biāo)為了實(shí)現(xiàn)五年遠(yuǎn)景。GE公司：定打算，進(jìn)行衡量，進(jìn)行操縱（每周進(jìn)行里程碑承諾，實(shí)現(xiàn)時(shí)期性結(jié)果）3S：事前、事中、事后事前：明確結(jié)果（一對(duì)一責(zé)任）執(zhí)行開(kāi)始于清晰的結(jié)果定義，建立一對(duì)一責(zé)任，過(guò)程結(jié)果追蹤。張瑞敏論擦桌子：哪幾張桌子要擦？（結(jié)果定義）誰(shuí)來(lái)擦？（一對(duì)一責(zé)任）誰(shuí)來(lái)檢查？（過(guò)程結(jié)果追蹤）獎(jiǎng)懲是什么？（即時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)）酒店先有對(duì)客戶(hù)價(jià)值的定義，才有服務(wù)生細(xì)致、周到的服務(wù)和對(duì)流程的堅(jiān)守。討論指標(biāo)重要依舊討論形動(dòng)措施重要？公司的戰(zhàn)略目標(biāo)是自上而下的，各個(gè)體系進(jìn)行分解，依照公司的戰(zhàn)略目標(biāo)治理團(tuán)隊(duì)

22、。假如下屬的措施不能夠支撐戰(zhàn)略目標(biāo)，如何辦？人們可不能去執(zhí)行不人的戰(zhàn)略，只會(huì)去執(zhí)行自己的戰(zhàn)略，我們的老總是否清晰我們高中層的個(gè)人戰(zhàn)略目標(biāo)？將個(gè)人戰(zhàn)略與公司戰(zhàn)略進(jìn)行一體化運(yùn)作。制定個(gè)人戰(zhàn)略出現(xiàn)兩個(gè)結(jié)果，一是想在企業(yè)內(nèi)部獲得更好的機(jī)會(huì)和平臺(tái)，第二是希望自己成為優(yōu)秀的企業(yè)家。假如您的職員以后想成為優(yōu)秀的企業(yè)家，對(duì)企業(yè)來(lái)講是好事依舊壞事？什么緣故大多數(shù)企業(yè)家將職員私有化？結(jié)果定義關(guān)鍵點(diǎn)：討論行動(dòng)措施，把個(gè)人戰(zhàn)略與公司戰(zhàn)略進(jìn)行一體化運(yùn)作。目標(biāo)戰(zhàn)略決定企業(yè)的方向，目標(biāo)自上而下，各部門(mén)確定行動(dòng)方案，假如個(gè)人目標(biāo)與公司戰(zhàn)略不一致，需要反復(fù)溝通，目標(biāo)越清晰，成功的速度越快。討論目標(biāo)自上而下，行動(dòng)措施自下而上，先

23、分解銷(xiāo)售與市場(chǎng)目標(biāo)是確定所有業(yè)務(wù)目標(biāo)的前提。公司制定戰(zhàn)略目標(biāo)，部門(mén)制定行動(dòng)打算，個(gè)人制定行動(dòng)措施，小目標(biāo)匯總到公司成為總目標(biāo)自下而上，再自上而下的統(tǒng)一，戰(zhàn)略上下反復(fù)的過(guò)程，把公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)閭€(gè)人戰(zhàn)略。不考核部門(mén)只考核部門(mén)經(jīng)理，回答只準(zhǔn)用“我”，不準(zhǔn)用“我們”，治理不能真空，但也不能重疊，這些都告訴我們建立一對(duì)一責(zé)任，建議中層以下的人都不要設(shè)立副職，責(zé)任除于二等于零，一對(duì)多讓大伙兒沒(méi)有責(zé)任。某家具公司會(huì)議：月度目標(biāo)為800萬(wàn)，但實(shí)際僅完成600萬(wàn)，總經(jīng)理質(zhì)詢(xún)銷(xiāo)售部門(mén)，銷(xiāo)售部門(mén)講生產(chǎn)部門(mén)只生產(chǎn)了600萬(wàn)的產(chǎn)品，總經(jīng)理質(zhì)詢(xún)生產(chǎn)部門(mén)，生產(chǎn)部門(mén)講人力資源有缺口，總經(jīng)理質(zhì)詢(xún)?nèi)肆Y源，人力資源講現(xiàn)在珠三角地

24、區(qū)招聘工作遇到瓶頸。責(zé)任的核心在于結(jié)果和當(dāng)事人，責(zé)任之間一對(duì)一，只有一對(duì)一才有責(zé)任，責(zé)任的下移實(shí)現(xiàn)了職員的自主治理，我們做周打算日結(jié)果確實(shí)是責(zé)任的下移。治理者必須要明白得“旁觀者效應(yīng)”，一個(gè)和尚挑水喝，兩個(gè)和尚抬水喝，什么緣故三個(gè)和尚沒(méi)水喝？借口的潛臺(tái)詞是責(zé)任轉(zhuǎn)移：沒(méi)有借口的前提是一對(duì)一責(zé)任，一對(duì)多的情況下沒(méi)責(zé)任，情愿承擔(dān)責(zé)任在于沒(méi)有借口。舉例：美國(guó)空降部隊(duì)特不厲害，培養(yǎng)一名空降兵需要花大量的經(jīng)費(fèi)和時(shí)刻，一位司令員為空降兵定制降落傘，然而供貨商講降落傘的質(zhì)量達(dá)不到100%，但能夠保證達(dá)到99%，交涉了專(zhuān)門(mén)久，最后空降兵負(fù)責(zé)人講，質(zhì)量能夠僅達(dá)到99%，但有一個(gè)附加條款，確實(shí)是每生產(chǎn)一批降落傘，你

25、自己必須隨便選擇一件親自試跳。什么緣故簽定這一附加條款之后，降落傘的質(zhì)量達(dá)到了100%，因?yàn)闆](méi)有人情愿負(fù)責(zé)到底，除非把它變成我的責(zé)任，在企業(yè)里面，人越多越容易推卸責(zé)任，千斤重?fù)?dān)眾人擔(dān)，人人頭上的指標(biāo)，每個(gè)人明確的分工。一對(duì)一責(zé)任之后必須一對(duì)一承諾，承諾必有獎(jiǎng)罰，不要相信沒(méi)有措施的承諾。什么緣故海爾公司的服務(wù)人員差不多上外包？海爾把技術(shù)解決不了的問(wèn)題變成了態(tài)度問(wèn)題。如何用能人？讓能人把能夠標(biāo)準(zhǔn)化的地點(diǎn)都標(biāo)準(zhǔn)化，制作出流程。可口可樂(lè)公司：寫(xiě)你所做，做你所寫(xiě)，每個(gè)人都在優(yōu)化自己的流程。S2：結(jié)果追蹤政從正出，越相信誰(shuí)越檢查誰(shuí)，從不相信不人信誓旦旦的承諾，只相信差不多發(fā)生的事實(shí)，我只相信差不多發(fā)生的事

26、實(shí)和數(shù)據(jù)，我只關(guān)懷正在發(fā)生的事實(shí)。從近年落馬的高官來(lái)看中國(guó)的廉政制度：高官落馬是誰(shuí)的問(wèn)題？執(zhí)法監(jiān)督部門(mén)檢查的問(wèn)題。當(dāng)職員出現(xiàn)問(wèn)題的時(shí)候，趕忙進(jìn)行檢查修正。田鳳山，從一位小學(xué)教師到封疆大使，重慶市井噴事故導(dǎo)致243死亡，4000多人受傷，9.3萬(wàn)人受災(zāi)，事故緣故是少灌一次鉆井液，井內(nèi)壓力下降出現(xiàn)井噴，叛處被告人有期徒刑三年，處罰能代替檢查嗎？處罰不能代替檢查，檢查操縱在發(fā)生之前。30美元的電池因?yàn)榘l(fā)生故障，導(dǎo)致美國(guó)第11次探月失敗，造成了幾十億美元的損失。治理的前提是相信依舊不相信？假如當(dāng)時(shí)的工程人員責(zé)任心再?gòu)?qiáng)些假如所有人的責(zé)任心都到位了，我們還需要治理嗎？郭士納講：人們可不能做你希望的，只會(huì)做

27、你檢查的，假如大學(xué)取消地理科目考試，還會(huì)有人看地理嗎？香港與新加坡的廉政建設(shè)：20世紀(jì)70年代，香港和新加坡貪污成風(fēng)，尤其是警界，高層官員與黑社會(huì)勾結(jié)，貪贓枉法、中飽私囊現(xiàn)象比比皆是。1992年香港和新加坡成立廉政公署，擁有了獨(dú)立的、有效的第三方平臺(tái)，創(chuàng)建了清潔的環(huán)境，你企業(yè)里面是否有COO（首席運(yùn)營(yíng)官）辦公室，構(gòu)建與任何部門(mén)沒(méi)有任何關(guān)系的第三方平臺(tái)。質(zhì)詢(xún)會(huì)體系：世界第一CEO杰克韋爾奇能夠任何會(huì)議都不參加，但一定要出席的會(huì)議確實(shí)是公司的月度質(zhì)詢(xún)會(huì)議。建議進(jìn)展中企業(yè)每周都要開(kāi)質(zhì)詢(xún)會(huì)，質(zhì)詢(xún)會(huì)圍繞公司的戰(zhàn)略規(guī)劃。質(zhì)詢(xún)會(huì)產(chǎn)生兩個(gè)結(jié)果：達(dá)成目標(biāo)，未達(dá)成目標(biāo)。質(zhì)詢(xún)會(huì)的目的是固化流程，優(yōu)化流程。好的地點(diǎn)納

28、入下一個(gè)時(shí)期，固化下來(lái)；未達(dá)成目標(biāo)，質(zhì)詢(xún)出未達(dá)成的緣故，重新規(guī)劃下一步工作打算，質(zhì)詢(xún)會(huì)總裁定調(diào)，一定是對(duì)事不對(duì)人的。一個(gè)優(yōu)秀的質(zhì)詢(xún)者應(yīng)該學(xué)會(huì)問(wèn)五個(gè)什么緣故，從現(xiàn)象看到本質(zhì)，改進(jìn)措施依照全然緣故進(jìn)行改進(jìn)。S1保證每個(gè)人都在走，然而每個(gè)人都在走不一定能夠直接到達(dá)目的地，當(dāng)每個(gè)人都在走的時(shí)候，方向最重要，治理者把握方向，結(jié)果追蹤確實(shí)是糾偏的過(guò)程，每周都有修正的機(jī)會(huì)。S2結(jié)果跟蹤確實(shí)是做過(guò)程檢查，治理者最重要的責(zé)任確實(shí)是檢查。組織獲得結(jié)果是一個(gè)向目標(biāo)的糾偏過(guò)程，公司治理者的責(zé)任確實(shí)是糾偏的過(guò)程，需要把每個(gè)人趨向共同目標(biāo)!S3：即時(shí)獎(jiǎng)懲：不斷利用刺激反射定律，不斷在他做好之后給他獎(jiǎng)勵(lì)；不斷在做不行之后給

29、他懲處。一個(gè)人有三種力量：拉動(dòng)力（牽引，跑得慢），推動(dòng)力（追趕）、找到自己內(nèi)在的原動(dòng)力，人們不拒絕改變但拒絕被改變，在即時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)上，人們會(huì)自驅(qū)。做企業(yè)，先君子后小人，大伙兒差不多上小人；先小人后君子，大伙兒差不多上君子。即時(shí)激勵(lì)不是薪酬體系，與績(jī)效考核沒(méi)有關(guān)系，即時(shí)激勵(lì)是打造企業(yè)文化。公布信息必須在企業(yè)內(nèi)部營(yíng)銷(xiāo)化，高層看增長(zhǎng)，強(qiáng)調(diào)激勵(lì)與約束；中層看業(yè)績(jī)，強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略聚焦；基層看執(zhí)行，強(qiáng)調(diào)行動(dòng)與結(jié)果，明確告訴所有人，什么是我們提倡的，什么是我們反對(duì)的。S1凡事必有結(jié)果定義，有結(jié)果就必須落實(shí)到“我”S2對(duì)“我”不相信就必須檢查S3有檢查就必有獎(jiǎng)懲，沒(méi)有獎(jiǎng)懲的檢查毫無(wú)意義S13S操作方式的基石成功支點(diǎn)、個(gè)

30、人戰(zhàn)略、周打算日結(jié)果、結(jié)果思維、客戶(hù)價(jià)值等，是個(gè)人治理與個(gè)人改造的入口（一家企業(yè)的成長(zhǎng)是放在職員成長(zhǎng)的基礎(chǔ)上）S2/S33S運(yùn)營(yíng)的核心3S真正的落到實(shí)處，在組織中起作用的，運(yùn)營(yíng)治理系統(tǒng)，大量重復(fù)和大量固化的。按照3S來(lái)定義，什么找表戰(zhàn)略？措施代表戰(zhàn)略，檢查代表措施，獎(jiǎng)懲代表檢查（一個(gè)優(yōu)秀的治理者一定是優(yōu)秀的檢查者）。學(xué)習(xí)方式：把學(xué)到的觀念變成行動(dòng)措施，把措施變成工作的結(jié)果。第三部分：執(zhí)行原則高層執(zhí)行力高層越了解公司的戰(zhàn)略，在執(zhí)行過(guò)程中方向越明確，沒(méi)有明確的方向?qū)ｉT(mén)容易找借口。提倡狼性原則，羊性文化的特點(diǎn)是你好，我好，大伙兒好，在企業(yè)里面，高層沒(méi)有狼性那么將出現(xiàn)弱者淘汰強(qiáng)者的局面狼是陸地上食物鏈

31、最高終結(jié)者，狼淘汰老、弱、病、殘等不良族群，使其被迫進(jìn)化得更優(yōu)秀。狼性領(lǐng)導(dǎo)原則是每一個(gè)高層領(lǐng)導(dǎo)者都要具備的原則。舉例：美國(guó)森林動(dòng)物園的生態(tài)環(huán)境特不行，但過(guò)了兩年之后，動(dòng)物園有些地點(diǎn)雜草眾生，有些地點(diǎn)卻依舊茂盛，美國(guó)森林動(dòng)物園里的梅花鹿越來(lái)越退化，動(dòng)物學(xué)家們發(fā)覺(jué)，在舒適的環(huán)境中，梅花鹿沒(méi)有警惕感，動(dòng)物園引進(jìn)一批狼，梅花鹿在狼的追趕機(jī)制下，出現(xiàn)強(qiáng)者淘汰弱者的局面，促使整個(gè)森林的生態(tài)平衡。假如把我們的企業(yè)比喻為一個(gè)生態(tài)系統(tǒng)的話，誰(shuí)應(yīng)該是動(dòng)物園里的狼？老總，假如公司不具備狼性，最終的結(jié)果是在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中被PK下去，老總最重要的使命確實(shí)是迫使職員進(jìn)化。什么緣故講應(yīng)收款是企業(yè)的殺手？應(yīng)收款并不可怕，應(yīng)收款過(guò)

32、高，它的背后體現(xiàn)了營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)的下降，企業(yè)文化出現(xiàn)了問(wèn)題，形成了羊群文化。什么緣故團(tuán)隊(duì)創(chuàng)業(yè)時(shí)激情澎湃，成功之后卻出現(xiàn)了平凡？（老總?cè)狈切裕?dāng)老總?cè)狈切缘臅r(shí)候，心中有顧慮）什么緣故你每天感到危機(jī)四伏，而你的團(tuán)隊(duì)卻麻木不仁？什么緣故隊(duì)伍有了幾倍的擴(kuò)充，而效益卻沒(méi)有幾倍的驟增？什么緣故你應(yīng)該更多地考慮戰(zhàn)略，卻每天被迫瑣事纏身？什么緣故總是苦口婆心地勸講，卻專(zhuān)門(mén)少大刀闊斧地?fù)Q人？什么緣故你主張人性，卻沒(méi)有換來(lái)職員的自覺(jué)性？什么緣故曾經(jīng)狼性十足的團(tuán)隊(duì)，現(xiàn)在卻成了“羊群”？這些差不多上進(jìn)展中企業(yè)所有高層出現(xiàn)的問(wèn)題什么緣故企業(yè)的條件越來(lái)越好，職員反而容易找專(zhuān)門(mén)多借口？企業(yè)文化發(fā)生了變異，是誰(shuí)的責(zé)任？今天要打

33、造一個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，我們必須要改變我們的思維方式，只有狼性的團(tuán)隊(duì)才能夠在PK中獲勝，狼性總經(jīng)理的使命確實(shí)是迫使職員進(jìn)化。世界第一CEO杰克韋爾奇被業(yè)界稱(chēng)為“中子彈”，出售不賺鈔票的業(yè)務(wù)或工廠（GE是做多元化的企業(yè)，在那個(gè)領(lǐng)域里面假如不是第一或第二，一定把企業(yè)撤銷(xiāo)），撤消多余的治理崗位，大規(guī)模裁員和毫不留情開(kāi)除4位不稱(chēng)職的高層治理者，讓GE職員具有危機(jī)意識(shí)，有緊迫感。你是企業(yè)的總經(jīng)理，你應(yīng)該給企業(yè)文化定什么基調(diào)？今天要想在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)當(dāng)中獲勝，就必須打造狼性團(tuán)隊(duì)，我們不應(yīng)該在反對(duì)者身上白費(fèi)時(shí)刻，幻想他們會(huì)回心轉(zhuǎn)意。杰克韋爾奇打造狼性團(tuán)隊(duì)的“三不一結(jié)果”不給職員提供終身就業(yè)的保障，只給他提供終身就業(yè)的能

34、力；不把精力放在落后的職員身上，只放在優(yōu)秀的職員和成長(zhǎng)的職員身上；不是領(lǐng)導(dǎo)裁員而是業(yè)務(wù)裁員、制度裁員，對(duì)事不對(duì)人，一結(jié)果，讓職員具有危機(jī)感，迫使職員進(jìn)化，獲得整體執(zhí)行力提高。到目前為止，提出終身雇用的制度還沒(méi)有哪一家企業(yè)是成功的。（IBM在93年郭士納上臺(tái)之后，解除了實(shí)行70年之久的終身雇用制度，一次性裁員3.5萬(wàn)人）。什么緣故優(yōu)秀的公司，在出現(xiàn)虧損的時(shí)候，做的第一件情況確實(shí)是裁員？難道高層們不明白以后在招聘的人沒(méi)有現(xiàn)在的職員了解企業(yè)的文化？裁員真正的目的是讓企業(yè)內(nèi)部的職員有緊迫感，什么緣故有些領(lǐng)導(dǎo)礙于情面不忍心裁員？國(guó)營(yíng)企業(yè)受體制阻礙，私營(yíng)企業(yè)受什么阻礙？杰克韋爾奇提出“271”理論，推行每

35、年淘汰10%的職員。狼性總經(jīng)理的四大戰(zhàn)略底線：任何企業(yè)的興衰您都能夠用以下四個(gè)問(wèn)題來(lái)回答：靠什么來(lái)指導(dǎo)職員的思想？靠什么來(lái)安排公司的業(yè)務(wù)？靠什么你比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手強(qiáng)？靠什么獲得持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？靠什么來(lái)指導(dǎo)職員的思想知天的邏輯，什么緣故五十才知天命，天令其亡，必令其狂（盡管你取得了業(yè)績(jī)，但你沒(méi)有掌握事物的進(jìn)展規(guī)律，但專(zhuān)門(mén)容易神化自我，容易放大自己的能力）若神不在，一切皆無(wú)，什么是神？總裁如何領(lǐng)導(dǎo)職員的思想，你靠什么來(lái)凝聚人心？企業(yè)的遠(yuǎn)景、核心價(jià)值觀、企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)遠(yuǎn)景（比較務(wù)虛，然而企業(yè)始終追求的），誰(shuí)與你走得最遠(yuǎn)，與你走得最遠(yuǎn)的人不一定是現(xiàn)在和你走得最近的人，有共同遠(yuǎn)景的人才會(huì)與你走得最遠(yuǎn)，持續(xù)百

36、年都要始終追求的。核心價(jià)值觀，誰(shuí)與你走得最近？與你走得最近的人，不一定的目前最認(rèn)同你的人。誰(shuí)與你同甘共苦？獲得利益最多的人不一定是貢獻(xiàn)最大的人。如何規(guī)劃我們的遠(yuǎn)景？從現(xiàn)在到以后以終為始，我們的戰(zhàn)略目標(biāo)是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)遠(yuǎn)景，企業(yè)的遠(yuǎn)景是創(chuàng)始人在創(chuàng)業(yè)的時(shí)候始終追求的。GE公司的價(jià)值觀：堅(jiān)持誠(chéng)信（對(duì)客戶(hù)的追求）、注重業(yè)績(jī)（對(duì)職員的要求，獎(jiǎng)勵(lì)做出貢獻(xiàn)的職員）、渴望變革（超越自我），通過(guò)三個(gè)緯度來(lái)表現(xiàn)出對(duì)客戶(hù)要誠(chéng)信，做結(jié)果和不斷實(shí)現(xiàn)自我超越。軍隊(duì)必須有軍魂，企業(yè)必須要有靈魂。企業(yè)遠(yuǎn)景是企業(yè)家的企圖心和職員的夢(mèng)想，企圖心強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)家的動(dòng)力，企圖心為職員提供了平臺(tái)，而職員要有夢(mèng)想。企圖心來(lái)自于企業(yè)家正確推斷

37、的核心思想是對(duì)產(chǎn)業(yè)的推斷和對(duì)自己企業(yè)的定位。摩托羅拉的遠(yuǎn)景：成為從工作到生活的所有通信領(lǐng)域提供全方位的解決方案；諾基亞的遠(yuǎn)景：全球移動(dòng)通信的領(lǐng)導(dǎo)者；華為的遠(yuǎn)景：成為世界一流的通訊設(shè)備供應(yīng)商；中旭企管的遠(yuǎn)景：中旭等于教育培訓(xùn)界的西點(diǎn)軍校；核心價(jià)值觀：核心價(jià)值觀的原則是遵循社會(huì)的規(guī)律，才能順應(yīng)環(huán)境求得進(jìn)展。企業(yè)用三個(gè)緯度來(lái)建立：客戶(hù)（對(duì)客戶(hù)的追求）、職員（職員是企業(yè)的進(jìn)展資源）、產(chǎn)品（理念上追求產(chǎn)品在精益求精，行動(dòng)上不讓任何一個(gè)廢品出廠）IBM的經(jīng)營(yíng)渠道：客戶(hù)第一、IBM第二、各項(xiàng)工作第三沃爾瑪：尊重個(gè)人、服務(wù)客戶(hù)、追求卓越（超越自我，不要自我滿(mǎn)足）松下：顧客第一、企業(yè)家精神（整個(gè)企業(yè)的職員都要有

38、企業(yè)家精神，企業(yè)家精神最重要的是自我負(fù)責(zé)，自我超越）、自主自立（有獨(dú)立有商業(yè)人格）中旭：團(tuán)隊(duì)精神、敬畏客戶(hù)（敬畏確實(shí)是既尊敬又畏懼，怕沒(méi)有為客戶(hù)制造價(jià)值，在價(jià)值上而不是在價(jià)格上敬畏客戶(hù)，千萬(wàn)不要把客戶(hù)價(jià)值做極端，客戶(hù)價(jià)值也有底線）、勇于負(fù)責(zé)（一個(gè)人犯錯(cuò)誤并不可恥，不敢承擔(dān)責(zé)任才可恥，假如公司每個(gè)人都不敢于承擔(dān)責(zé)任，客戶(hù)將對(duì)公司失去信任）、持續(xù)成長(zhǎng)（成長(zhǎng)的背后為客戶(hù)制造價(jià)值）戰(zhàn)略目標(biāo)：大伙兒方向一致，所有人才能夠走到最后。企業(yè)假如不是建立在遠(yuǎn)景與核心價(jià)值觀的基礎(chǔ)上，那么就不是戰(zhàn)略性的成功，戰(zhàn)略目標(biāo)必須要量化現(xiàn)實(shí)利益，聚攏業(yè)務(wù)方向，戰(zhàn)略方向一定是高層把握存活之理：靠什么來(lái)指導(dǎo)我們的業(yè)務(wù)公司是否有健

39、康的業(yè)務(wù)鏈？第一層業(yè)務(wù)鏈?zhǔn)枪镜暮诵臉I(yè)務(wù)（關(guān)心公司制造現(xiàn)金流的業(yè)務(wù)），每個(gè)產(chǎn)品都有周期。第二層業(yè)務(wù)鏈?zhǔn)枪驹鲩L(zhǎng)型業(yè)務(wù)，以后幾年之后能夠取代現(xiàn)在的產(chǎn)品為公司制造業(yè)務(wù)第三層是種子業(yè)務(wù)，是現(xiàn)在開(kāi)始不斷培育，種子業(yè)務(wù)有幾個(gè)，通過(guò)篩選培育，然后出現(xiàn)能夠取代為公司制造現(xiàn)金流的業(yè)務(wù)。假如沒(méi)有大型機(jī)向PC機(jī)的轉(zhuǎn)變，就沒(méi)有平果和微軟公司的存在，有大屏幕的彩電之后，TCL抓住了時(shí)勢(shì)制造了TCL的成功，是時(shí)勢(shì)造英雄而不是英雄造時(shí)勢(shì)。致勝之理：靠什么獲得比較競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)候，我們用什么來(lái)競(jìng)爭(zhēng)？是價(jià)值依舊價(jià)格知己知彼，“彼”指的是什么？今天我們之因此能夠超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，不是價(jià)格戰(zhàn)，不是因?yàn)槲覀儽葘?duì)手強(qiáng)大，而

40、是我們做得比你更用心，關(guān)注結(jié)果，以客戶(hù)價(jià)值的名義超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，在戰(zhàn)場(chǎng)上我們講了解敵人，在商場(chǎng)上我們講了解客戶(hù)，超越客戶(hù)期望還要打價(jià)格戰(zhàn)嗎？客戶(hù)看重的價(jià)值而不是價(jià)格。我們了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的動(dòng)身點(diǎn)不是打擊對(duì)手而是如何做得比你更好，從而贏得市場(chǎng)。萬(wàn)科憑什么底氣十足？“四季花城”競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)略是比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更用心，更了解客戶(hù)。靠什么獲得持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？什么是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力？品牌、技術(shù)、支援？客戶(hù)價(jià)值核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)家的洞察力和預(yù)見(jiàn)力，是為了發(fā)覺(jué)獨(dú)特的客戶(hù)價(jià)值，發(fā)覺(jué)了獨(dú)特的客戶(hù)價(jià)值但不一定能夠?qū)崿F(xiàn)獨(dú)特的客戶(hù)價(jià)值，因此我們要通過(guò)業(yè)務(wù)一線的實(shí)施，通過(guò)組織來(lái)實(shí)現(xiàn)。為客戶(hù)制造獨(dú)特價(jià)值的組織執(zhí)行力，才是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。軍

41、隊(duì)的流失率有多大？?jī)赡曛罅魇?5%，但什么緣故軍隊(duì)依舊生生不息？鐵打的營(yíng)盤(pán)流水的兵，你是否有“鐵打的營(yíng)盤(pán)”，有沒(méi)有打造人才的流程，有沒(méi)有招募人才的渠道？新兵是訓(xùn)練出來(lái)的，服從是軍人最重要的使命，執(zhí)行文化同樣也是訓(xùn)練出來(lái)的。只有持續(xù)不斷為客戶(hù)制造價(jià)值，企業(yè)才能夠持續(xù)。組織確實(shí)是讓所有一般人都能夠做到，打造體系和流程。什么緣故沃爾瑪選擇在北京商業(yè)相對(duì)落后、人氣并不專(zhuān)門(mén)旺石景山遠(yuǎn)郊線開(kāi)店？什么緣故在深圳蛇口區(qū)域開(kāi)店？良好的地理環(huán)境反而會(huì)侵襲職員對(duì)顧客服務(wù)的優(yōu)勢(shì)，沒(méi)有客觀良好的地理環(huán)境，我們吸引客戶(hù)的是優(yōu)質(zhì)的服務(wù)讓客戶(hù)忠誠(chéng)，沃爾瑪?shù)暮诵母?jìng)爭(zhēng)力并不是天天低價(jià)，而是沃爾瑪有強(qiáng)大的物流配送系統(tǒng)和統(tǒng)一的三

42、米微笑執(zhí)行原則。真正讓業(yè)務(wù)銷(xiāo)售量上升的是個(gè)人能力依舊企業(yè)品牌？到星巴克喝咖啡的人買(mǎi)的不是咖啡而是超值的體驗(yàn)。狼性總經(jīng)理的三大定位：總裁確實(shí)是方向?？偛玫臅r(shí)刻在哪里，公司的方向就在哪里，職員的起點(diǎn)就在哪里，你的時(shí)刻在哪里，你的重點(diǎn)就在哪里，職員就會(huì)從哪里去做。狼性總經(jīng)理首先是人力資源經(jīng)理三大戰(zhàn)略：打造人才蓄水池，保持企業(yè)源源不斷的進(jìn)展動(dòng)力，在人才戰(zhàn)略上保證持續(xù)制定賽馬戰(zhàn)略：制定賽馬戰(zhàn)略，用公平、公正、公開(kāi)的機(jī)制PK，不相信信誓旦旦的承諾，只關(guān)注賽馬結(jié)果，讓優(yōu)秀的人涌現(xiàn)出來(lái)。接班人打算：假如沒(méi)有培養(yǎng)出一個(gè)能夠接替自己崗位的人選，你沒(méi)有資格晉升。一個(gè)老總要花1/3的時(shí)刻放在人力資源上。狼性總經(jīng)理是文

43、化的第一推動(dòng)者真正讓企業(yè)長(zhǎng)盛不衰的是深深根植于職員的核心價(jià)值觀。文化不是口號(hào)，文化是體現(xiàn)在職員的血液和行動(dòng)中，制度約束一個(gè)人的行為，文化引導(dǎo)一個(gè)人的行為?？偛门枷窕?，加快文化的形成，提倡什么，推動(dòng)什么，公司所有人都應(yīng)該可怕客戶(hù)，只有可怕客戶(hù)才能夠敬畏，以客戶(hù)的動(dòng)身點(diǎn)來(lái)完善我們的流程。山姆沃爾頓：有一個(gè)人能夠解雇公司里面的每一個(gè)人，包括董事長(zhǎng)，那個(gè)人確實(shí)是客戶(hù)，只要他不來(lái)光顧我們的商場(chǎng)。把文化故事化：挖掘出體現(xiàn)客戶(hù)價(jià)值的故事，制度保證：黑白分明，讓職員明白什么是我們提倡的，什么是我們反對(duì)的。持續(xù)變革：山姆沃爾頓，卓越的客戶(hù)服務(wù)是區(qū)不于我們與其它公司的特不所在，客戶(hù)永久是對(duì)的，假如有異議請(qǐng)參照第一

44、條。沃爾瑪服務(wù)措施：日落原則、200%中意、收銀七步曲、迎賓員設(shè)立、委屈獎(jiǎng)、顧客也有姓名、顧客總是對(duì)的第三大定位：狼性總經(jīng)理必須要花1/3時(shí)刻在客戶(hù)身上什么緣故要花1/3時(shí)刻在客戶(hù)身上？不是讓總經(jīng)理直接向客戶(hù)銷(xiāo)售產(chǎn)品，而是體驗(yàn)客戶(hù)使用產(chǎn)品之后的感受和中意度。假如客戶(hù)對(duì)我們的產(chǎn)品不中意是好事依舊壞事？客戶(hù)價(jià)值是公司執(zhí)行的方向，客戶(hù)對(duì)產(chǎn)品不中意我們能夠修正執(zhí)行的方向?？蛻?hù)對(duì)我們的產(chǎn)品中意證明我們能夠提煉出獨(dú)特的客戶(hù)價(jià)值，然后固化。在戰(zhàn)略層面，總裁定調(diào)，公司的基調(diào)來(lái)自于對(duì)客戶(hù)價(jià)值的挖掘。在組織層面，總裁要關(guān)注營(yíng)銷(xiāo)人員能力的提升，經(jīng)?？偨Y(jié)，對(duì)客戶(hù)價(jià)值深度挖掘，真正明白得客戶(hù)價(jià)值的是一線職員，比“點(diǎn)子”

45、大師更明白客戶(hù)，在流程層面，關(guān)注營(yíng)銷(xiāo)治理的制度，把營(yíng)銷(xiāo)治理納入制度措施，你強(qiáng)調(diào)什么就檢查什么。優(yōu)秀的公司都強(qiáng)調(diào)檢查：麥當(dāng)勞的洗手間專(zhuān)門(mén)潔凈，是因?yàn)榇驋呦词珠g的人能力專(zhuān)門(mén)高嗎？狼性總經(jīng)理三大方針：黑白分明：在企業(yè)里，你是否曾用這句話來(lái)結(jié)束爭(zhēng)論：假如你對(duì)我們的客戶(hù)都不敬畏的話，那你就該考慮什么時(shí)候離開(kāi)公司了；一個(gè)新進(jìn)的職員，必須明確講明哪些是我們提倡的，哪些是我們反對(duì)的新加入西點(diǎn)軍校的士兵，回答學(xué)長(zhǎng)或長(zhǎng)官的問(wèn)題只有四種答案：是的長(zhǎng)官，不是長(zhǎng)官，不明白長(zhǎng)官，沒(méi)有任何借口狼性領(lǐng)導(dǎo)方針的精髓核心在于，在企業(yè)里建立一個(gè)“對(duì)與錯(cuò)”、“是與非”、“黑與白”的方針，我們提倡的就會(huì)被鼓舞，被褒揚(yáng)！毛主席講：革命的

46、首要問(wèn)題是分清誰(shuí)是我們的朋友，誰(shuí)是我們的敵人。黑白不分一定會(huì)阻礙人的行為。中旭公司黑白分明的文化：凡是注重團(tuán)隊(duì)精神的，我們就贊同，反之就反對(duì)！凡是提供客戶(hù)價(jià)值的，我們就贊同，反之就反對(duì)！凡是講求行動(dòng)與結(jié)果的，我們就贊同，反之就反對(duì)！凡是追求絕對(duì)成長(zhǎng)的，我們就贊同，反之就反對(duì)！黑白分明的文化依據(jù)公司的核心價(jià)值觀。敬畏客戶(hù)高層執(zhí)行的體現(xiàn)是讓團(tuán)隊(duì)敬畏客戶(hù)。我們每天工作中會(huì)得到了多少如此的回答：“我差不多按要求的做了”，“我差不多照你講的做了”，或者“我差不多盡最大的努力了”。不管多么美好的理由，不管多少行動(dòng)，甚至不管賺了多少鈔票，都不能抵消不為客戶(hù)制造價(jià)值的損失。行動(dòng)確實(shí)是硬道理在執(zhí)行的層面，我們只

47、強(qiáng)調(diào)行動(dòng)和結(jié)果，執(zhí)行的邏輯是行動(dòng)、修正、行動(dòng)、修正、行動(dòng)、完善。鄧小平：進(jìn)展才是硬道理，落后就要挨打，進(jìn)展中的問(wèn)題進(jìn)展中解決，行動(dòng)過(guò)程中制造思想和收獲。毛主席通過(guò)意識(shí)來(lái)改造中國(guó)，但鄧小平是通過(guò)執(zhí)行來(lái)改變中國(guó)。0.1永久大于0，不管黑貓白貓，抓到老鼠確實(shí)是好貓，結(jié)果第一，理由第二。兩兄弟看到大雁之后討論大雁是煮好吃依舊炒好吃，爭(zhēng)論一番之后，同意炒著好吃。然后又討論打頭雁依舊打中雁，爭(zhēng)論后決定打中雁，但大雁差不多飛走了，在企業(yè)里面有多少機(jī)會(huì)是在專(zhuān)門(mén)多機(jī)會(huì)差不多上在議而不決，決而不行中喪失了?？偛玫哪抗庥谰貌灰x開(kāi)戰(zhàn)略和結(jié)果，行動(dòng)不一定有結(jié)果，但不行動(dòng)永久沒(méi)有結(jié)果。狼性領(lǐng)導(dǎo)原則：整體至上：領(lǐng)導(dǎo)者最大

48、的使命確實(shí)是使職員聽(tīng)到公司強(qiáng)大的聲音中也有自己的一部分。飛機(jī)是引擎重要依舊螺絲釘重要？不要推崇明星職員，每個(gè)人扮演的角色不一樣，公司取得優(yōu)秀的業(yè)績(jī)，是所有職員共同努力的結(jié)果，讓一般的職員也感受到也有他的一份功勞。希丁克理念，沒(méi)有完美的個(gè)人，只有完美的團(tuán)隊(duì)，永久把團(tuán)隊(duì)凌駕在個(gè)人之上。希丁克在世界杯冠軍后講：能打進(jìn)16強(qiáng)是場(chǎng)上23名球員和4500萬(wàn)紅色的韓國(guó)人民聲援一起團(tuán)結(jié)合作的結(jié)果。原則第一：狼會(huì)在小狼有獨(dú)立能力的時(shí)候堅(jiān)決離開(kāi)它，因?yàn)槔敲靼祝偃绠?dāng)不成狼，就只能當(dāng)羊了。領(lǐng)導(dǎo)者絕不把精力放在落后的職員身上，而是把精力放在表現(xiàn)不錯(cuò)的職員身上。一個(gè)優(yōu)秀的、有原則的領(lǐng)導(dǎo)者，支撐他做任何決策的是心中的原則

49、，偉大的公司必定有偉大的制度，偉大的制度依舊是依據(jù)心中的原則。什么緣故張瑞敏砸了76臺(tái)冰箱？張瑞敏真正偉大的緣故在于他內(nèi)心深處堅(jiān)守客戶(hù)第一原則。張瑞敏砸掉了職員的不負(fù)責(zé)任，自卑，砸出了每個(gè)人的責(zé)任感，心中有客戶(hù)，心中有原則。制造危機(jī)：行動(dòng)能力是淘汰出來(lái)的，優(yōu)秀的公司都特不善于傳遞危機(jī)：海爾公司內(nèi)部市場(chǎng)鏈，走出工廠的大門(mén)確實(shí)是市場(chǎng)，讓公司每個(gè)人都感受到危機(jī)。所有優(yōu)秀的公司都遇到危機(jī)，唯一不同的時(shí)候，有些企業(yè)活了下來(lái)。中國(guó)經(jīng)濟(jì)持續(xù)了20幾年，中國(guó)的經(jīng)濟(jì)也有衰退的一天，你用什么來(lái)迎接整個(gè)大環(huán)境的危機(jī)。什么時(shí)候危機(jī)最大？當(dāng)一個(gè)企業(yè)，一個(gè)人沒(méi)有危機(jī)的時(shí)候，危機(jī)最大。微軟：微軟離破產(chǎn)只有十八個(gè)月海爾：要做

50、一個(gè)偉大的企業(yè)，對(duì)待成就永久都要戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄冰波音公司：在新職員入職的第一天播放波音公司倒閉的假新聞。華為的冬天：現(xiàn)在是春天吧，但冬天差不多不遠(yuǎn)了，我們?cè)诙斓臅r(shí)候差不多念著春天和夏天的情況，IT的冬天也許不是真正的冬天，華為的冬天也許會(huì)來(lái)得更冷些，危機(jī)的到來(lái)是不知不覺(jué)的假如你沒(méi)有寬廣的胸懷就不可能正確對(duì)待變革危機(jī)告訴我們，要不斷實(shí)現(xiàn)自我的超越，危機(jī)也會(huì)客觀存在。成功的企業(yè)不單單抓住了機(jī)會(huì)，更重要的是還持續(xù)不斷實(shí)現(xiàn)對(duì)自我的成功超越，索尼公司的衰落依舊是公司的文化出現(xiàn)了問(wèn)題。血濃于水：今天要真正打造一支強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)，老總必須有血濃于水的原則。狼盡管通常獨(dú)自行動(dòng)，但你可不能發(fā)覺(jué)有哪只狼在同伴受傷

51、時(shí)獨(dú)自逃走。大雁南飛什么緣故會(huì)排成“人”字形和“一”字形？大雁是陸地上一次性飛行最遠(yuǎn)的動(dòng)物，最遠(yuǎn)能夠飛行兩萬(wàn)公里，排成“人”字形比單個(gè)飛行能力提高71%，然而哪只雁最累？狼什么緣故在捕食獵物的時(shí)候會(huì)排成“縱”隊(duì)？在企業(yè)里面誰(shuí)充當(dāng)頭雁和頭狼的角色？狼進(jìn)入牧欄捕食羊群的時(shí)候，差不多上以“疊羅漢”的方式進(jìn)入羊圈，做領(lǐng)導(dǎo)就要甘愿做梯子。血濃于水的核心是：沒(méi)有個(gè)人利益的犧牲就沒(méi)有強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)，當(dāng)有人為了團(tuán)隊(duì)犧牲的時(shí)候，那個(gè)團(tuán)隊(duì)必定越強(qiáng)大。1994年6月18日格蘭仕廠房因碗口大的老鼠洞發(fā)生水災(zāi)，格蘭仕的董事長(zhǎng)梁慶德講：公司遇到洪水災(zāi)難是所有人不情愿看到的，不是你們的緣故，是我們治理不當(dāng)，公司現(xiàn)時(shí)期不能正常進(jìn)

52、展，假如這時(shí)你們?nèi)魏我粋€(gè)人想離開(kāi)那個(gè)地點(diǎn)，我特不理解，同時(shí)會(huì)派發(fā)一個(gè)月的費(fèi)用，省外職員派發(fā)三個(gè)月的遣散費(fèi)。當(dāng)公司遇到困難的時(shí)候，你把誰(shuí)的利益放在第一位？麥考梅克：你是否有能力讓人們跟你沖進(jìn)槍林彈雨，取決于你心中是否裝有他們的利益?？偨?jīng)理常犯的七大錯(cuò)誤：追求完美，行動(dòng)力下降?；萜湛ɡ颍合乳_(kāi)槍后瞄準(zhǔn)。經(jīng)營(yíng)企業(yè)就像沖浪一樣，首先保證速度才能夠保證精準(zhǔn)的路線。執(zhí)行道路的兩條美女蛇：追求完美、迷信創(chuàng)新考核張三獎(jiǎng)勵(lì)李四：專(zhuān)門(mén)獎(jiǎng)勵(lì)那些只做表面文章、投機(jī)取巧的人。講究實(shí)績(jī)、注重實(shí)效，考核第三就獎(jiǎng)勵(lì)張三，郭士納讓職員關(guān)注客戶(hù)而不是公司和各項(xiàng)業(yè)務(wù)，文化會(huì)阻礙決策、阻礙執(zhí)行、阻礙客戶(hù)價(jià)值眼睛里只有明星職員：中國(guó)第一

53、空降兵李漢升，從惠普空降到方正，年薪600萬(wàn)人民幣，在裁員和降職的時(shí)候，公司里面用薪水來(lái)推動(dòng)明星職員。到處是重點(diǎn)：一位領(lǐng)導(dǎo)講我列了十項(xiàng)重點(diǎn)，那么這位領(lǐng)導(dǎo)沒(méi)有重點(diǎn)。建議在打造文化的時(shí)候，一年只有一個(gè)主題，所有的焦點(diǎn)圍繞這一主題。朗訊的CEO如何挽救公司：債臺(tái)高筑時(shí)，朗訊CEO提出年度主題是力求生存，直到訂單回流為止，提出首要任務(wù)確實(shí)是現(xiàn)金回流，次要是維系客戶(hù)，公司里面矛盾確實(shí)是矛盾，沖突確實(shí)是沖突，沖突是必須要解決的，矛盾是次要解決的。戰(zhàn)略是明白得選擇依舊明白得放棄？明白得放棄的總裁才真正有戰(zhàn)略。樂(lè)觀速效：做好周密的打算，按照公司戰(zhàn)略做出詳細(xì)的打算。不放棄任何機(jī)會(huì)：假如有一個(gè)項(xiàng)目，首先要考慮有沒(méi)

54、有人做，假如沒(méi)有人做就要放棄，這是一個(gè)必要的條件?？煽诳蓸?lè)在多元化大敗之后提出：除了飲料業(yè)以外，其它都不能做也不許做。迷信創(chuàng)新：創(chuàng)新從本質(zhì)上來(lái)講是一個(gè)賭注，并不是任何時(shí)候任何條件下都有資格去賭。什么緣故摩托羅拉和諾基亞不想給微軟打工？技術(shù)創(chuàng)新與商業(yè)不是一回事，計(jì)算機(jī)的發(fā)明者不是IBM，但I(xiàn)BM把計(jì)算機(jī)業(yè)做得特不行，在執(zhí)行的層面上我們強(qiáng)調(diào)不折不扣、認(rèn)真和專(zhuān)注。中層執(zhí)行力什么緣故年初的打算，到年終就“泡湯了”？什么緣故總裁的指令，到了部門(mén)就走樣、打折了？什么緣故自己專(zhuān)門(mén)厲害，而你的職員卻不成長(zhǎng)？什么緣故自己累得要命，下屬無(wú)事可做？什么緣故不知不覺(jué)下屬的責(zé)任就跑到你的身上？什么緣故下屬講你是“老好人

55、”，領(lǐng)導(dǎo)卻講你“心太軟”？什么緣故有功勞就講是自己的，有過(guò)錯(cuò)就講是下屬的？在您的企業(yè)當(dāng)中，中層有沒(méi)有類(lèi)似的情況？這些是進(jìn)展型企業(yè)中層存在的問(wèn)題，中層不執(zhí)行將會(huì)阻礙公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。中層決定成敗，沒(méi)有強(qiáng)大的中層就沒(méi)有強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)和公司，中層不執(zhí)行將導(dǎo)致公司戰(zhàn)略目標(biāo)無(wú)法實(shí)現(xiàn)，公司不賺鈔票，團(tuán)隊(duì)不成長(zhǎng)。打造中層必須要問(wèn)的三個(gè)問(wèn)題：什么緣故老總良好的愿望會(huì)執(zhí)行不下去？老總想給企業(yè)職員過(guò)生日，但中層卻給老總提供過(guò)生日的名單，老總的目的是通過(guò)過(guò)生日來(lái)體驗(yàn)公司的文化，老總要的結(jié)果是提供過(guò)生日的預(yù)算和方案而不是提交生日名單，中層治理者不明白老總要的結(jié)果是什么，中層充當(dāng)了郵遞員的角色。老總在交待一件情況的時(shí)候，沒(méi)有

56、交待清晰，在執(zhí)行的時(shí)候出現(xiàn)了問(wèn)題，是誰(shuí)的責(zé)任？對(duì)結(jié)果定義不清晰的情況下，執(zhí)行方不清晰應(yīng)該主動(dòng)去溝通，老總是下級(jí)的客戶(hù)，我們?nèi)绾螌?duì)客戶(hù)對(duì)應(yīng)該如何對(duì)老總。要求老總量化是沒(méi)有錯(cuò)，但下屬也應(yīng)該提出標(biāo)準(zhǔn)。有執(zhí)行能力的職員經(jīng)常給老總提交問(wèn)答題依舊選擇題？什么緣故老總強(qiáng)調(diào)了重點(diǎn)但總是在執(zhí)行中走樣？某公司要求治理制度占企業(yè)40%，企業(yè)文化占40%，培訓(xùn)占20%，但中層在執(zhí)行中只注重業(yè)務(wù)，制度與文化只是一種形式，并沒(méi)有上升到企業(yè)的生存底線，一個(gè)公司之因此凝聚是因?yàn)橛幸惶字贫群臀幕?，老總的時(shí)刻在哪里，公司的戰(zhàn)略就在哪里。一家公司的總裁有幾件情況不能授權(quán)：公司文化、團(tuán)隊(duì)建設(shè)和制度建設(shè)什么緣故老總在的時(shí)候是一個(gè)樣，不

57、在的時(shí)候是另外一個(gè)樣？打造公司文化的時(shí)候，你強(qiáng)調(diào)什么就獎(jiǎng)勵(lì)什么，你獎(jiǎng)勵(lì)什么就得到什么，制度永久凌駕在個(gè)人之上，執(zhí)行體現(xiàn)在全體職員對(duì)工作的責(zé)任和對(duì)工作的敬畏。中層的定位：中層要回答的問(wèn)題：做企業(yè)的資產(chǎn)依舊負(fù)債？要么做負(fù)債，讓企業(yè)內(nèi)耗出血，蒙受損失；要么做資產(chǎn)，為公司提供結(jié)果，制造價(jià)值哪些是企業(yè)的資產(chǎn)？哪些是負(fù)債？公司里面人力資源也有財(cái)務(wù)報(bào)表，你是否有對(duì)公司所有中層做人力資源盤(pán)點(diǎn)？如何盤(pán)點(diǎn)人力資源？中層的首要任務(wù)是聚焦目標(biāo)，資產(chǎn)型人才首先要清晰公司的戰(zhàn)略；資產(chǎn)型人才是敬畏客戶(hù)的，把敬畏客戶(hù)的原則放在重要的位置；資產(chǎn)型中層是結(jié)果提早，想盡方法為客戶(hù)制造價(jià)值，為公司制造業(yè)績(jī)；資產(chǎn)型中層是帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)去執(zhí)行

58、，中層不單單要個(gè)人能力提升，還要帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)；中定的作用：做企業(yè)的放大鏡依舊大氣層？要么做大氣層，把公司高層戰(zhàn)略都折射或損耗掉；要么做放大鏡，將公司戰(zhàn)略聚焦到一點(diǎn)，把客戶(hù)點(diǎn)燃太陽(yáng)表面溫度有6000多度，什么緣故我們?cè)陉?yáng)光下放一張紙，并不能把紙張點(diǎn)燃，因?yàn)榇髿鈱拥淖饔檬前殃?yáng)光折射。假如把戰(zhàn)略比喻為太陽(yáng)，我們的中層是放大鏡，那誰(shuí)是紙張？客戶(hù)，把客戶(hù)點(diǎn)燃。所有中層都在做放大鏡，但放大鏡聚焦的位置不一樣，中層不能拿著放大鏡到處聚焦，否則在公司內(nèi)部到處著火，那么高層做的工作確實(shí)是到處滅火，充當(dāng)消防員的角色，中層的目標(biāo)是聚焦在市場(chǎng)和客戶(hù)身上。執(zhí)行的過(guò)程中一定存在專(zhuān)門(mén)多變量，但一個(gè)人要把一件情況做好，一個(gè)理

59、由就夠了。中層角色轉(zhuǎn)換：轉(zhuǎn)換思維，從乘客轉(zhuǎn)換為司機(jī)乘客只對(duì)自我負(fù)責(zé)，司機(jī)不僅對(duì)自己負(fù)責(zé)，對(duì)全車(chē)人負(fù)責(zé)，對(duì)結(jié)果目的地。公司所有中層干部有沒(méi)有司機(jī)的心態(tài)？大多數(shù)中層盡管職位變了，但思維依舊職員層次：經(jīng)常與下屬肆意談?wù)撋纤?、?jīng)常因?yàn)樽约翰块T(mén)的問(wèn)題而責(zé)備不人、經(jīng)常覺(jué)得部門(mén)的問(wèn)題是不人的問(wèn)題。一名優(yōu)秀的司機(jī)不是你多么優(yōu)秀而是你的團(tuán)隊(duì)有多優(yōu)秀。1933年7月松下發(fā)覺(jué)小馬達(dá)市場(chǎng)后，任命中尾為研發(fā)部經(jīng)理，中尾一個(gè)人在試驗(yàn)室研究了40多個(gè)小時(shí)，幸之助發(fā)覺(jué)后，對(duì)中尾講：我對(duì)你的研發(fā)水平特不欽佩，但對(duì)你治理水平實(shí)在不敢恭維，任命你為研發(fā)部經(jīng)理不是讓你親自去研發(fā)產(chǎn)品，而是希望你能夠培養(yǎng)出更多像你一樣優(yōu)秀的研發(fā)人員，中

60、層就應(yīng)該做中層的情況，培養(yǎng)下屬獲得整個(gè)執(zhí)行能力的提高。如何讓乘客當(dāng)好司機(jī)？作為中層自己要轉(zhuǎn)換思維，作為公司的高層，高層要有狼性，高層要制造舍命的機(jī)制和環(huán)境。假如要打造優(yōu)秀的司機(jī)，假如沒(méi)有舍命和機(jī)制和環(huán)境，他什么緣故會(huì)舍命？假如它是鷹，你就把它拋向懸崖，有時(shí)候我們必須如此對(duì)待麻木不仁的中層，因?yàn)樗麄冊(cè)诨鶎拥臅r(shí)刻待得太長(zhǎng)了。中層的目標(biāo)：沒(méi)有最好，只有更好，中層的目標(biāo)應(yīng)該放在只有第一，沒(méi)有第二。戴爾公司某年增長(zhǎng)速度比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的增長(zhǎng)率還要高，但外設(shè)事業(yè)部的董事長(zhǎng)卻被免職了，因?yàn)闆](méi)有按公司制定的目標(biāo)概率增長(zhǎng)16倍，戴爾講：我們既沒(méi)有IBM強(qiáng)大的品牌，也沒(méi)有惠普這么多優(yōu)秀的技術(shù)人員，假如我們總是以行業(yè)的平