班組長培訓(xùn)演示文稿

1、 如 何 當(dāng) 好 班 組 長如何提高我們的管理力和執(zhí)行力.提 綱勝利管理的案例班組長在管理中的作用如何做好方案如何組織消費(fèi)班組長的權(quán)益和管理原那么鼓勵(lì)實(shí)際的運(yùn)用管理者的波折管理班組長的心思素質(zhì).經(jīng)營層管理層執(zhí)行層 一、班組長的位置 運(yùn)營層指總經(jīng)理、董事長。擔(dān)任企業(yè)戰(zhàn)略的制定及艱苦決策。 管理層指部長、科長、車間主任等。擔(dān)任層層組織和督促員工們保質(zhì)保量。 執(zhí)行層就是最基層的管理者，例如工段長、隊(duì)長、領(lǐng)班，更多的是班組長。 第一講 班組長在管理中的作用 1、企業(yè)的縱向管理層.2、班組長的位置 班組中的指點(diǎn)者就是班組長，班組長是班組消費(fèi)管理的直接指揮和組織者，也是企業(yè)中最基層的擔(dān)任人，屬于兵頭將尾，

2、是一支數(shù)量非常龐大的隊(duì)伍。班組管理是指為完成班組消費(fèi)義務(wù)而必需做好的各項(xiàng)管理活動(dòng)，即充分發(fā)揚(yáng)全班組人員的客觀能動(dòng)性和消費(fèi)積極性，團(tuán)結(jié)協(xié)作，合理地組織人力、物力，充分地利用各方面信息，使班組消費(fèi)平衡有效地進(jìn)展、產(chǎn)生“112的效應(yīng)，最終做到按質(zhì)、按量、如期、平安地完成上級下達(dá)的各項(xiàng)消費(fèi)方案目的。 在實(shí)踐任務(wù)中，運(yùn)營層的決策做得再好，假設(shè)沒有班組長的有力支持和親密配合，沒有一批指點(diǎn)得力的班組長來組織開展任務(wù)，那么運(yùn)營層的政策就很難落實(shí)。班組長既是產(chǎn)品消費(fèi)的組織指點(diǎn)者，也是直接的消費(fèi)者。.二、班組長的使命和職責(zé).第二講班組長的現(xiàn)狀和角色定位1消費(fèi)技術(shù)型 消費(fèi)技術(shù)型的班組長往往都是些業(yè)務(wù)尖子常用對待機(jī)器

3、的方法來對待人，因此對這一類的班組長有必要進(jìn)展人際關(guān)系方面的培訓(xùn)。 2盲目執(zhí)行型 他們往往缺乏創(chuàng)新和管理才干，經(jīng)常表現(xiàn)為態(tài)度和作風(fēng)生硬，給人一種官僚主義的覺得。 3大撒把型 大撒把型的班組長本身不是很樂意擔(dān)任這一職務(wù)，所以上任后往往采取無為而治的做法，在任務(wù)中往往表現(xiàn)為得過且過，對任務(wù)沒有責(zé)任心。4勞動(dòng)模范型 勞動(dòng)模范型的班組長普通能踏踏實(shí)實(shí)、勤勤懇懇，但卻不適宜擔(dān)任指點(diǎn)任務(wù)。對這部分人假設(shè)不進(jìn)展管理才干方面的培訓(xùn)是很難勝任指點(diǎn)任務(wù)的。 5哥們義氣型 哥們義氣型的班組長對待班組成員經(jīng)常是稱兄道弟，像哥們一樣，在任務(wù)中自然也容易義氣、感情用事，缺乏原那么性，實(shí)踐上早已把本人混同于非正式的小團(tuán)體的

4、小頭目，沒有發(fā)揚(yáng)應(yīng)有的班組長的作用。一、班組長的現(xiàn)狀.二、班組長的角色定位為了提高管理程度，班組長應(yīng)提高本人的角色認(rèn)知才干。角色認(rèn)知是組織行為學(xué)里中的一個(gè)概念，意思是指每個(gè)人都像生活在一個(gè)大舞臺(tái)上，都在充任著一定的角色，在這個(gè)舞臺(tái)上他是什么角色就唱什么調(diào)，絕不能反串。在實(shí)踐任務(wù)中假設(shè)出現(xiàn)反串，就屬于角色錯(cuò)位。準(zhǔn)確把握自己的權(quán)利和義務(wù)了解領(lǐng)導(dǎo) 的期望值了解下級對你的期望值. 1對本人角色的的準(zhǔn)確把握 班組長要代表三個(gè)立場：對下代表運(yùn)營者的立場，對上代表生者的立場，對待直接上司既代表員工的立場，同時(shí)又代表上級的輔助人員的場。 2、了解下級對他的期望值 辦事要公正 關(guān)懷部下目的明確準(zhǔn)確發(fā)布命令及時(shí)指

5、點(diǎn)需求榮譽(yù) 3、了解指點(diǎn)的期望值 作為下級，必需準(zhǔn)確地了解指點(diǎn)的指示，以及指點(diǎn)指示的背景、環(huán)境和指點(diǎn)的風(fēng)格。要選擇適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)把本人的建議呈上，讓指點(diǎn)比較全面、準(zhǔn)確地接受或者采用他的建議。如今西方有一種說法：駕馭好他的指點(diǎn)，即要了解指點(diǎn)的風(fēng)格，才干更好地協(xié)調(diào)好關(guān)系，開展好任務(wù)。 .第三講、如何組織消費(fèi)上1缺乏應(yīng)有接口的弊端在消費(fèi)管理中的班組長組織程度的高低，關(guān)鍵表達(dá)在如何協(xié)調(diào)各崗位之間、各道工序之間的關(guān)系，尤其是表達(dá)在多崗一事和交接班的接口中。一臺(tái)計(jì)算機(jī)的配置再高，假設(shè)接口處置不好，也不能正常運(yùn)轉(zhuǎn)。班組類似一臺(tái)機(jī)器，每個(gè)員工的素質(zhì)都很高，如崗位之間的接口處置不好，就能夠出現(xiàn)較大的問題。在接口處置

6、上，應(yīng)該明確誰負(fù)主要責(zé)任，誰負(fù)次要責(zé)任，做到分工明確。假設(shè)分工模糊，一旦出現(xiàn)問題，容易出現(xiàn)相互推諉，導(dǎo)致不良的后果。一、崗位之間的接口處置【本講重點(diǎn)】崗位之間的接口處置如何執(zhí)行規(guī)章制度.2管理零空白一個(gè)班組是一條任務(wù)鏈或一條效力鏈，假設(shè)職責(zé)不清，出現(xiàn)相互推諉景象，就會(huì)給任務(wù)帶來掉棒的危險(xiǎn)，所以在交接處經(jīng)常是他中有我我中有他，這種景象稱之為交棒和接棒。在交接棒的過程中往往容易出現(xiàn)問題，因此提倡一個(gè)原那么：管理零空白。所謂管理零空白是指必需做到不能有人沒事兒干，也不能有事兒沒人干。接棒的人要帶跑一段，交棒的人跟跑一段，在這一過程中，既要分清責(zé)任，還要突出協(xié)作精神，才干有效地提高任務(wù)效率。案例.3原

7、始臺(tái)賬一件貨物從始發(fā)地到終點(diǎn)，要經(jīng)過很多的環(huán)節(jié)、崗位、人，在交接過程中，必需有原始臺(tái)賬。此外上個(gè)班次和下個(gè)班次交接班的時(shí)候，也必需有非常明確的原始臺(tái)賬記錄。只需這樣才干清楚地劃分責(zé)任人，才干準(zhǔn)確查找事故的緣由。案例有一家用戶從廣東買了一臺(tái)計(jì)算機(jī)，運(yùn)到北京以后才發(fā)現(xiàn)計(jì)算機(jī)只剩下一個(gè)空殼，于是問貨運(yùn)部門，但貨運(yùn)部門根本查不清楚在什么地方發(fā)生了失竊，為什么？由于沒有原始臺(tái)賬。這也是在交接過程中出現(xiàn)了管理空白。.4海爾閱歷普通的班組管理叫5，海爾發(fā)明性地開展為6，即整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)、平安。海爾將6非常醒目的貼在任務(wù)現(xiàn)場。6又稱為日事日畢，日清日高，即每天的任務(wù)每天完成，每天任務(wù)要清理并要每

8、天有所提高。為了有效地貫徹這些思想，海爾還發(fā)明性地將市場鏈的概念運(yùn)用于企業(yè)內(nèi)部管理，即每一個(gè)崗位、部門，都把下一個(gè)崗位、部門當(dāng)做客戶一樣對待。下一個(gè)環(huán)節(jié)有權(quán)向上一個(gè)環(huán)節(jié)提出必需提供稱心效力的要求。這就把市場的壓力和來自客戶的壓力層層加壓到每個(gè)任務(wù)環(huán)節(jié)中，每個(gè)任務(wù)環(huán)節(jié)即使沒有直面市場和客戶也感到了來自市場的壓力，由于員工的下一個(gè)環(huán)節(jié)就是員工的用戶。這樣就把來自市場的壓力層層施加到任務(wù)中的每一個(gè)環(huán)節(jié)。.二、如何執(zhí)行規(guī)章制度【案例】西方有個(gè)馬戲團(tuán)有一個(gè)絕活跳蚤筆直地跳一尺高，絕不往旁邊的地方跳，也不超越一尺高。馬戲團(tuán)是怎樣訓(xùn)練跳蚤的呢？原來馬戲團(tuán)把跳蚤抓來以后，剛開場時(shí)跳蚤也亂蹦，為了防止跳蚤亂蹦，

9、馬戲團(tuán)找了一根一尺高的筆直的玻璃管，把跳蚤罩住，跳蚤看不見，它只需跳高了就把它彈回來，往旁邊跳了也把它彈回來，跳蚤雖然沒有大腦，但也知道疼，一段時(shí)間之后，跳蚤逐漸養(yǎng)成習(xí)慣，后來把玻璃管撤掉，跳蚤也習(xí)慣成自然地、依然非常規(guī)矩地、筆直地跳一尺高。這種景象在行為學(xué)中稱為強(qiáng)化實(shí)際，反復(fù)多次，就養(yǎng)成了一種習(xí)慣。思索：案例闡明了什么？1嚴(yán)厲執(zhí)行各項(xiàng)規(guī)章制度.對事不對人企業(yè)中經(jīng)常有這樣的景象，某個(gè)員工冒犯了規(guī)章制度，但是由于冒犯規(guī)章制度的是個(gè)勞模，為了維護(hù)他的威信，就免于處分。假設(shè)用這種方法來處置，規(guī)章制度就失去了權(quán)威性，不能服眾。要維護(hù)規(guī)章制度的權(quán)威性，就要一視同仁，使其產(chǎn)生“爐火效應(yīng)，即誰摸它都燙手，老

10、總也不例外。 案例闡明先嚴(yán)后寬千萬不要讓員工以為規(guī)章制度只是一種擺設(shè)，沒有權(quán)威性。交朋友時(shí)有這么一句話：先小人后君子，在管理中也是這樣，規(guī)章制度一定要說在前面。遵守規(guī)章制度的，獎(jiǎng)勵(lì)；違反規(guī)章制度的，懲罰，經(jīng)過“循環(huán)往復(fù)的獎(jiǎng)與懲，最后使其養(yǎng)成遵守規(guī)章制度的良好行為，以后不用再監(jiān)視，員工也會(huì)自覺地遵照規(guī)章制度來辦事。2執(zhí)行規(guī)章制度時(shí)應(yīng)遵照的原那么.第四講如何組織消費(fèi)中如何用人 恰當(dāng)用人的案例日本某企業(yè)中有一名員工最大的缺陷就是上班時(shí)愛打盹兒，主管們很為這名員工的出路驕傲，最后想來想去終于為他找到了一個(gè)好的任務(wù)，安排他到街上賣睡衣。這名員工在街上一邊賣，一邊就睡著了。顧客也因此而以為睡衣的質(zhì)量絕對過

11、硬，它有催眠的功能，因此睡衣非常暢銷。經(jīng)過這那么小故事，他從中得到了什么啟發(fā)？1量才運(yùn)用，揚(yáng)長避短.第五講如何組織消費(fèi)下【本講重點(diǎn)】 監(jiān)視與控制 如何對待非正式的小群體一、監(jiān)視與控制監(jiān)視與控制是班組長做好本職任務(wù)的一個(gè)非常重要的環(huán)節(jié)。1監(jiān)視與檢查原那么監(jiān)視與檢查主要遵照普通與關(guān)鍵相結(jié)合、平常與抽查相結(jié)合的原那么，防止中途效應(yīng)，出現(xiàn)“開場轟、中間松、最后空的景象。質(zhì)量管理點(diǎn)在管理過程中，對質(zhì)量的監(jiān)控點(diǎn)一定要重點(diǎn)監(jiān)控，例如特殊工藝、關(guān)鍵工序，事故多發(fā)區(qū)，兩個(gè)崗位之間的交接處，都是班組長應(yīng)該特別留意的地方。.2控制和駕馭局面對整個(gè)班組的局面，管理者要學(xué)會(huì)控制和駕馭。駕馭人作為一名班組長，在管理任務(wù)中

12、應(yīng)提高駕馭才干。這種駕馭當(dāng)然首先是對成員的駕馭。沖突的管理沖突是由于雙方的觀念需求、利益要求不相容而引起的矛盾。對待班組內(nèi)的沖突，班組長既不能視而不見，也不能貿(mào)然行事，而要想出妥善的方法控制和處理。.二、如何對待非正式小群體1非正式小群體出現(xiàn)的緣由及特點(diǎn)非正式小群體出現(xiàn)的緣由非正式小群體出現(xiàn)的緣由往往是由于某種共同的背景、利益及信息溝通的需求而產(chǎn)生的。例如老鄉(xiāng)經(jīng)常要在一同溝通訊息，久而久之，就構(gòu)成了非、正式小群體。假設(shè)非正式小群體是積極的，應(yīng)該鼓勵(lì)，但消極的非正式小群體往往會(huì)壓制消費(fèi)的積極性。非正式小群體的特點(diǎn)具有劇烈的排他性，圈外人不能進(jìn)入，內(nèi)部有不成文的規(guī)范“紀(jì)律和領(lǐng)袖人物。.2如何對待非

13、正式小群體 可以先借人員組合的方法讓他們成為正式組織，把其小團(tuán)體的利益 和正式組織的利益緊緊栓在一同。假設(shè)做不到，或有較大的反復(fù)，就采取行政措施，把其拆散。不能讓他們成為一種消極的權(quán)利，以致影響正常的任務(wù)或污染安康的空氣。.第七講班組長的權(quán)益和管理原那么【本講重點(diǎn)】什么是管理、班組長的權(quán)益1管理的五項(xiàng)任務(wù)一、管理的任務(wù)和內(nèi)容.2管理的五項(xiàng)內(nèi)容 班組長在管理中必需求遵照“管理無小事的原那么。做到班前布置，中間控制，事后檢查。班前要對員工們進(jìn)展任務(wù)布置和注重講明本卷須知，中間要對班組消費(fèi)的進(jìn)度、質(zhì)量、方向等幾個(gè)方面進(jìn)展恰當(dāng)?shù)募皶r(shí)控制，事后還要進(jìn)展檢查和總結(jié)閱歷。.二、班組長的權(quán)益1權(quán)益類型. 非權(quán)

14、益要素同樣是一名班組長，為什么有的班組長可以一呼百應(yīng)，而有的班組長卻使員工口服心不服，甚至當(dāng)面頂撞，除了職位權(quán)力之外，還有一個(gè)作用很大的要素非權(quán)益要素，影響著班組長的權(quán)益。 非權(quán)益要素與職位權(quán)益沒有親密的關(guān)系，但是非權(quán)益因素卻能有效地間接影響著權(quán)益要素的運(yùn)用。非權(quán)益要素包括專長權(quán)和個(gè)人的影響力。、所謂專長權(quán)是指懂技術(shù)，會(huì)管理。個(gè)人影響力是現(xiàn)代指點(diǎn)科學(xué)中尤為強(qiáng)調(diào)的一種指點(diǎn)才干，它并非強(qiáng)迫性的權(quán)益，而是指管理者靠個(gè)人的人格魅力影響員工的任務(wù)。.二、如何提高影響力.力服力服是只靠權(quán)益使人服從，是被迫服從。力服的優(yōu)點(diǎn)是處理問題迅速、簡單，特別是對付混亂局面時(shí)尤為有效，缺陷是下級容易構(gòu)成口服而心不服，不

15、能耐久，一旦上級權(quán)威減弱，下屬便會(huì)不服并對抗。才服才服是以本人的才干引導(dǎo)下屬，讓其明智地服從，但難于使才干超越本人的下屬成員服從，甚至?xí)獾接胁鸥上聦俚拿暌?。德服德服是靠本人高尚的人格使下屬心服口服，?dāng)前尤為強(qiáng)調(diào)班組長要以身作那么，有奉獻(xiàn)和犧牲的精神。一名班組長只需把以上三者有機(jī)地結(jié)合起來，才干使本人的管理勝利，才干成為一個(gè)班組的靈魂與中心。 .第十講 鼓勵(lì)實(shí)際的運(yùn)用【本講重點(diǎn)】 鼓勵(lì)實(shí)際的分類 稱心實(shí)際 雙要素實(shí)際 期望實(shí)際一、鼓勵(lì)實(shí)際的分類.二、稱心實(shí)際是霍桑實(shí)驗(yàn)中的一個(gè)發(fā)現(xiàn)。 【案例】 在霍桑實(shí)驗(yàn)的過程中，發(fā)現(xiàn)有些員工不斷地向訪問者埋怨：“哎呀！我們這兒的工資太低了，獎(jiǎng)金也低?；羯?shí)驗(yàn)本

16、著抱怨什么改造什么的原那么，提高獎(jiǎng)金，改良工資制度，但是獎(jiǎng)金及工資提高之后，發(fā)現(xiàn)有些員工的埋怨依然存在，使得研討者墮入了一種姿態(tài)：終究為什么工廠的指點(diǎn)已做到了員工埋怨什么就改進(jìn)什么，但員工們的積極性卻還沒有提高呢？ 實(shí)驗(yàn)者進(jìn)展深化的訪談，才發(fā)現(xiàn)那些埋怨工資低的員工中，有的并不是真正由于工資或獎(jiǎng)金低而埋怨，而是由于家人生病了，交不起高昂的住院費(fèi)，心里不直爽，借這一渠道發(fā)泄一下而已。原來員工中有些埋怨并不是其心思的真實(shí)寫照，而是一些想法由于種種緣由不便直接說出，因此經(jīng)過其他的方式來表達(dá)。這一發(fā)現(xiàn)通知管理者，有時(shí)候不要對員工的一些埋怨太“仔細(xì)，由于員工也許是“借題發(fā)揚(yáng)，而要進(jìn)展深化細(xì)致的訪談和調(diào)查，

17、找出埋怨的真正緣由，對其進(jìn)展改良，假設(shè)沒有做細(xì)致的調(diào)查任務(wù)，能夠就會(huì)適得其反。.三、雙要素實(shí)際 赫茨伯格將鼓勵(lì)的要素分為兩類：保健與鼓勵(lì)的要素。保健要素好似物質(zhì)鼓勵(lì)，而鼓勵(lì)要素好似精神鼓勵(lì)。假設(shè)一個(gè)人的積極性按100%計(jì)算，用物質(zhì)鼓勵(lì)只能提高其60%的積極性，而另外40%的積極性要靠精神鼓勵(lì)，尤其是年輕的員工，更多的要通過精神鼓勵(lì)來成認(rèn)他的價(jià)值，尊重他。.雙因素物質(zhì)激勵(lì)提高其60%的積極性 精神激勵(lì)提高其40%的積極性 保健要素物質(zhì)鼓勵(lì)保健要素包括公司的制度和政策、人際關(guān)系、工資福利、個(gè)人生活、任務(wù)條件等各個(gè)方面。鼓勵(lì)要素精神鼓勵(lì) 指點(diǎn)對員工的賞識、任務(wù)本身都構(gòu)成了鼓勵(lì)要素。任務(wù)的新穎性、挑戰(zhàn)

18、性、責(zé)任感等各種要素對于年輕員工尤其具有鼓勵(lì)的作用。 .四、期望實(shí)際弗洛姆的期望實(shí)際強(qiáng)調(diào)：積極性績效價(jià)值期望值。這個(gè)實(shí)際闡明同一項(xiàng)政策在不同的員工身上會(huì)產(chǎn)生不同的作用，班組長應(yīng)在條件和權(quán)益允許的范圍內(nèi)適當(dāng)調(diào)整獎(jiǎng)勵(lì)措施，因人而異地制定一些獎(jiǎng)勵(lì)措施，調(diào)動(dòng)員工的任務(wù)積極性。.【案例】為了鼓勵(lì)推銷員更好地完成營銷目的，營銷主管發(fā)布了這樣一項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)措施：年終銷售業(yè)績排在最靠前的兩位同仁獎(jiǎng)勵(lì)一次公司出資到夏威夷旅游。這項(xiàng)措施在、三人身上產(chǎn)生了不同的反響。是一位先生，這位先生從來沒有去過夏威夷，聽到這項(xiàng)措施以后非常高興，心想，一定得努力任務(wù)。先生的效價(jià)假設(shè)用總分值為1來計(jì)算，憑先生的才干，在三個(gè)人當(dāng)中勝利的能

19、夠性是50%，那么先生的積極性是1乘05等于05。也是一位先生，先生去過夏威夷，遺憾的是他的夫人沒去過。他的夫人不知道從什么渠道得知營銷主管有這項(xiàng)政策，開場給先生鼓勁，“老公，他好好努力，也把我?guī)ネ嫱?，夫人的命令作用很大，因此先生去的效價(jià)雖然不是1，但也很高，為09，憑先生的才干，在三個(gè)人中勝利的能夠性是70%，那么先生的積極性是09乘07等于063。是一位小姐，是三位中最出色的一個(gè)推銷員，她也去過夏威夷。2003年冬天她與她的未婚夫要結(jié)婚，并計(jì)劃到北歐渡蜜月，此刻去夏威夷對她曾經(jīng)失去了價(jià)值，因此對于小姐而言獎(jiǎng)勵(lì)夏威夷旅游的效價(jià)是0，憑小姐的才干，在三個(gè)人當(dāng)中勝利的能夠性是100%，那么小姐

20、的積極性是0乘1等于0。A10.50.5 B0.9 0.70.63 C010. 同一項(xiàng)政策在不同的員工身上產(chǎn)生的作用是不同的，為了到達(dá)最正確的鼓勵(lì)效果，營銷主管應(yīng)在權(quán)益允許的范圍內(nèi)因人而異的制定一些獎(jiǎng)勵(lì)措施，以調(diào)動(dòng)全體員工的積極性。第十講 鼓勵(lì)實(shí)際的運(yùn)用 情商實(shí)際以為人們獲得的勝利中，智商占的比例是20%，80%靠情商。情商是自我調(diào)整心態(tài)的才干，毅力、抗波折才干等一切的非智力要素都屬于情商。由于如今每個(gè)人所接受的壓力越來越大，所以要經(jīng)常不斷地進(jìn)展自我心思調(diào)整。一、提高情商的重要性.二、壓力與績效的關(guān)系 人們常說壓力就是動(dòng)力，實(shí)踐上這句話只說對了一半，由于每個(gè)人接受壓力的才干都有一定的局限性。隨著壓力的添加，個(gè)人的績效隨之提高，但是不是無盡頭的提高，超越了個(gè)人接受的極限之后，假設(shè)壓力繼續(xù)添加，那么 績效就勢必會(huì)呈 下降趨 勢了。壓力與績效的關(guān)系.三、壓力過大對身體安康的危害壓力過大，直接要挾著人的身體安康。人的神經(jīng)系統(tǒng)和免疫系統(tǒng)嚴(yán)密相連，神經(jīng)系一致旦遭到嚴(yán)重的沖擊，