個案研究結果分析多角化事業(yè)轉型策略分析

1、案研究結果分析-多角化事業(yè)轉型策略分析【最新資料，WORD文檔，可編輯】第五章 個案研究結果分析臺糖公司多角化事業(yè)轉型策略之分析 臺糖公司現(xiàn)行之績效評估制度分析 臺糖公司平衡計分卡表之設計分析第五章個案研究結果分析臺糖公司多角化事業(yè)轉型策略之分析一、個案公司進行多角化策略之分析本研究問卷第一大部份，系探討問卷對象對個案公司多角化經(jīng)營的認知、 進行多角化策略 轉型的情形與影響多角化轉型關鍵因素與主管特質(zhì)。問項包括個案公司處于生命周期的階 段、采行多角化轉型策略類型、主管的那些特質(zhì)會影響多角化策略進行方向、多角化轉型 成功關鍵因素、多角化轉型策略是否容易執(zhí)行、高階管理階層對多角化轉型有否共同的愿

2、景。謹就問卷結果分述如下：（一）個案公司本業(yè)經(jīng)營生命周期的階段問卷對象 須為個案公司本業(yè)經(jīng)營大致處于生命周期的成熟階段與衰退階段，此問項于親自發(fā)送問卷時，說明本業(yè)系指個案公司之砂糖本業(yè)，惟仍有 12%可卷對象填寫萌芽階段與 成長階段，經(jīng)了解乃大都系未獲說明而認為本身現(xiàn)階段所處事業(yè)單位， 即除砂糖以外之其 它轉型多角化事業(yè)之故。表5-1本業(yè)經(jīng)營生命周期的階段問項1-1的芽 階段成長 階段成熟 階段衰退 階段合計本業(yè)經(jīng)營大致處于生命 周期的哪個階段3695573百分比4%8%12%資料來源：本研究整理（二）個案公司采取多角化類型與策略 個案公司采行多角化類型問項系采復選題選項，經(jīng)復選題分析如表 5

3、-2,問卷對象表示個 案公司屬相關多角化類型者計有 62人次，占全體反應105人次的59%占總人數(shù)的83% 屬非相關多角化類型者計有43人次，占全體反應105人次的41%占總人數(shù)的57%而同 時認為二者均是的仍有30人次，占總人數(shù)40%表5-2采取多角化類型分析問項1-2多角化類型單一選擇勻 選合計全體反應(%)總選擇人數(shù)(%)相關多角化32306259非相關多角 化13304341資料來源：本研究整理而問卷對象當中表示目前采取相關多角化各類型策略當中，以產(chǎn)品轉型、經(jīng)營型態(tài)轉型、 市場轉型為最主要，分別占總人數(shù) % %而非相關多角化類型，其除原有行業(yè)外并加 入新產(chǎn)業(yè)之多角化策略，占總人數(shù) %如

4、表5-3:表5-3采取多角化策略分析問項1-2多角化類型多角化策略計算次 數(shù)全體反應(%)總選擇人數(shù)(%)相關多角化產(chǎn)品轉型50市場轉型39經(jīng)營型態(tài)43技術轉型22水平整合15垂直整合9非相關多角 化除原有行業(yè)外 并加入新產(chǎn)業(yè)43100資料來源：本研究整理(三)影響個案公司多角化轉型關鍵因素與主管特質(zhì)本問項系采復選題選項，經(jīng)復選題分析如表5-4,問卷對象表示影響個案公司多角化轉型主管特質(zhì)以企圖心計有67人次與判斷力計有60人次為最主要，分別占總人數(shù) 80%而 教育程度并未受重視，僅占12%表5-4影響個案公司多角化轉型主管特質(zhì)問項1-3影響轉型之主管特質(zhì)計算次數(shù)全體反應(%)總選擇人數(shù)(%)企

5、圖心67風險偏好32判斷力60教育程度9其它：經(jīng)驗、專業(yè)能力、 政策3資料來源：本研究整理影響個案公司多角化轉型關鍵因素問項系采復選題選項，經(jīng)復選題分析如表5-5,問卷對象表示以經(jīng)營者策略敏銳度計有 59人次、與領導團隊計有56人次、產(chǎn)業(yè)競爭態(tài)勢計有 39人次、人力素質(zhì)計有37人次為最主要，分別占總人數(shù) % 52% %經(jīng)營者參與程度、 愿景溝通相當各計有29人次，占總人數(shù)%而發(fā)明及創(chuàng)新能力、企業(yè)規(guī)模卻較不重視。表5-5影響個案公司多角化轉型關鍵因素問項1-4影響轉型之關鍵因素計算次 數(shù)全體反應(%)總選擇人數(shù)(%)經(jīng)營者策略敏銳度59領導團隊56廣業(yè)黨爭態(tài)勢39人力素質(zhì)37經(jīng)營者參與程度29愿

6、景溝通29發(fā)明及創(chuàng)新能力22企業(yè)規(guī)模7其它：政府政策、外界十預 程度2資料來源：本研究整理(四)個案公司多角化轉型策略執(zhí)行容易度與高階主管之共同愿景問卷對象80須為多角化轉型策略不容易執(zhí)行與不清楚，其中主管人員占60%如表5-6顯示臺糖公司進行多角化轉行并未進行使所有成員都能心悅誠服之溝通作業(yè)。臺糖公司高階領導者應該透過多方管道說服員工了解，公司為何要推動轉型方案，以及公司為 何現(xiàn)在就要做這件事，以使全員參與之共識，達到轉型成功之要件。表5-6多角化轉型策略執(zhí)行容易度問項1-5是否不清 楚合計多角化轉型策略是否容易 執(zhí)行14501074百分比19%67%13%99%一級主管610218中階基層

7、主管526637非主管人員314219資料來源：本研究整理另問卷對象59%A為高階管理階層對多角化轉型沒有及不清楚共同愿景，其中主管人員占48%如表5-7。本問項與影響個案公司多角化轉型關鍵因素之問項中經(jīng)營者參與程度、愿景溝通并未被重視，僅占總人數(shù) 均可相互印證。顯示臺糖公司在轉型的各個階段中， 僅為最高階管理層之決策，并未邀請更多各級主管參與，可能于實際推動轉型方案時，將 遭遇來自大部分員工之阻礙。表5-7多角化轉型高階主管之共同愿景問項1-6是否不清 楚合計高階主管對多角化轉型是 否有共同愿景31251975百分比%100%一級主管121619中階基層主管1812737非主管人員11261

8、9資料來源：本研究整理二、深度訪談結果臺糖公司現(xiàn)行之績效評估制度分析一、現(xiàn)有績效評估制度之基本觀點分析本研究問卷第二大部份之第一部分前三個問項， 系探討問卷對象對個案現(xiàn)有績效評估制度之了解與制度之考量依據(jù)。包括個案有無績效評估制度、績效評估制度之目的、制訂績效指標時所考量之依據(jù)，謹就問卷結果分述如下：（一）個案公司有無正式績效評估制度問卷對象達80%A為有正式績效評估制度，其中主管人員占 外經(jīng)了解該公司績效衡量系由總管理處企劃處依政府規(guī)定考核標準規(guī)劃訂定并通函所有單位依規(guī)定辦理，故大多數(shù)主管人員認為該規(guī)定為一績效評估制度。另 20洞卷對象（中階主管以下人員）或不認為此行政衡量規(guī)定足以作為正式績

9、效評估制度。如表5-8表5-8有無正式績效評估制度同項2-1-1有無不知道合計有無正式績效評估制度6013275百分比80%100%一級主管18 (%0119中階基層主管28 (%8137非主管人員14 (%5019資料來源：本研究整理（二）個案公司績效評估制度之目的如下表5-9所示，%8試者認為該公司制定績效評彳之目的系為了改善績效，受試者卻消極地認為系為了遵循規(guī)定。表5-9績效評估制度之目的問項2-1-2績效改 善遵循規(guī)定其它合計績效評估制度之目的4926075百分比%0%100%資料來源：本研究整理（三）制訂績效指標考量之依據(jù)問項三問卷對象認為制訂績效指針考量依據(jù)， 首先能與公司目標及策

10、略相結合，其次以明確劃分績效好壞激勵員工向上，再來以能夠與獎賞制度相一致并能夠誘導員工從事有利公司之行為等為主要考量依據(jù)，而員工易于了解與接受及是否能夠反映公司實際狀況則屬較少考慮。如表5-10表5-10績效指標制訂考量之依據(jù)能夠簡單能夠能夠能夠能夠與公員工誘導明確與獎反映司目易于員工劃分賞制公司問項標及接受從事績效度相實際其它合2-1-3策略與了有利好壞，.致狀況計相結解公司激勵合之行員工為向上制訂績 效指標1:依事業(yè)部業(yè) 態(tài)及市602535534627247場同業(yè)依據(jù)衡量標準百分比100資料來源：本研究整理二、現(xiàn)有績效評估制度之衡量指標認知程度分析問卷第二大部分之第一部分問項四，系針對受試

11、者對個案公司目前多角化事業(yè)衡量績效共同15項指標重要性程度之認知。本分析結果系依Likert五分量表之衡量方式，經(jīng)由統(tǒng)計 之計算過程，計算出每個指針之平均數(shù)、標準差，再依據(jù)平均值之高低，作重要性排序， 藉以分析各指標的重要性程度。 指標之平均值越高，表示受認同比例越高，重要性程度較 高，排序亦較前。表5-11所示，問卷對象對現(xiàn)有績效評估制度之衡量指標，在重要性之排序前五名為銷售 盈虧、營業(yè)總額、重大投資效益、企業(yè)形象、公司重要政策之執(zhí)行，占原衡量配分83分,顯示問卷對象對個案公司所發(fā)布之衡量指標認知程度非常高。而問卷對象最不認同之衡量指標為民營化與資產(chǎn)管理，顯示問卷對象對個案公司民營化之意向并

12、不表認同。此與個案公司九十二年三月進行在職員工 5,564人發(fā)出內(nèi)部問卷調(diào)查，回收率 喊據(jù)，其72幅工不希望公司進行民營化與80喊工希望公司進行民營化速度放慢（臺糖公司，2003）,有相同之結果。表5-11個案公司目前績效衡量指標認知程度敘述統(tǒng)計量衡量項 目同項2-1-4衡量指標（原配分）平均數(shù)標準差最小值最大值排列 順序責任成 效銷售盈虧（35分）1責任成 效營業(yè)總額（30分）2管理革 新重大投資效益（9分）3管理革 新企業(yè)形象（1分）4公司重大政策公司重要政策之 執(zhí)行（8分）5管理革 新管理信息系統(tǒng)（1分）6管理革 新企劃管理（1分）7管理革 新組織發(fā)展及人力 運用（1分）8管理革 新內(nèi)部

13、檢核系統(tǒng)及 管控（1分）9管理革 新研究發(fā)展（1分）10管理革 新現(xiàn)金管理及資金 調(diào)度（1分）11責任成 效固定資產(chǎn)報酬（ROA） （5 分）12管理革 新環(huán)境保護及工業(yè) 安全（1分）13管理革 新資產(chǎn)管理（1分）14公司重 大政策民營化（4分）15資料來源：本研究整理三、深度訪談結果第三節(jié)、臺糖公司平衡計分卡表之設計分析為獲得個案公司平衡計分卡四個構面之策略主題與策略目標， 本研究首先透過問卷第二大 部分之第二部分問項，取得受試者對個案公司實施平衡計分卡， 選擇績效衡量指標重要性 程度之認知，并定義為各構面之策略目標。本研究從第二章文獻探討所篩選之績效評估指標中，共選取48個適用國營事業(yè)性質(zhì)

14、運用之績效評估指標，惟在問卷測試后利用因素分析法簡化指標時， 為取得各因子較高之重要 性，以因素負荷量大于之選項作為納入因素構面之選取標準，其中處理顧客申訴的效率因素負荷量介于二萃取面與過于相類近難以判斷、管理信息系統(tǒng)因素負荷量與個人與組織配合度因素負荷量均低于選取標準，此三項指標并未列入問卷分析。故正式問卷 分析僅篩選45個指標，并將之區(qū)分為財務面策略目標 11個、顧客面策略目標10個、企 業(yè)內(nèi)部流程面策略目標12個，以及學習與成長構策略目標12個。一、平衡計分卡衡量指標之分析本分析結果系依Likert五分量表之衡量方式，經(jīng)由統(tǒng)計之計算過程，計算出每個指針之 平均數(shù)、標準差，再依據(jù)平均值之高

15、低，作重要性排序，藉以分析各指標的重要性程度。 指標之平均值越高，表示受認同比例越高，重要性程度較高，排序亦較前。（一）全部衡量指標重要性分析依據(jù)表5-12所示，在重要性之排序上，前十名之指標分別為 1銷售盈虧2顧客滿意度3 形象與商譽4顧客延續(xù)率5員工生產(chǎn)力6服務品質(zhì)與功能7顧客成長率8開發(fā)新市場對營 收的貢獻9重大投資效益10服務對象維系。其中排序2顧客滿意度3形象與商譽4顧客 延續(xù)率6服務品質(zhì)與功能7顧客成長率10服務對象維系等六個均屬顧客面，排序 1 銷售盈虧8開發(fā)新市場對營收的貢獻9重大投資效益等三個為財務面，僅排序5員工 生產(chǎn)力為學習與成長面，足見本問卷對象認為個案公司多角化轉型，

16、其績效評估及考 核上，除最重視營收成長外，應轉變?yōu)橹匾曨櫩头罩畬用?，并以對顧客所提供之服務?質(zhì)與顧客成長，來判別轉型事業(yè)經(jīng)營績效之優(yōu)劣。值得注意的是個案公司現(xiàn)有傳統(tǒng)績效評估上所重視之 企業(yè)內(nèi)部流程指針均排在前十名 之外，且占排名最后十項指標四項：2民營化之宣導6環(huán)境保護及工業(yè)安全7資產(chǎn)管理9 民意機關之關系，另學習與成長面占最后十項中四項：1科技論文著作報告3員工在職進修的比例4員工調(diào)、離職率8組織創(chuàng)新與學習，財務面亦占二項：5預算支用率 10研發(fā)計劃成本效益?？偱琶詈笫椫笜擞珊笠佬颍?科技論文著作報告2民營化之宣 導3員工在職進修的比例4員工調(diào)、離職率5預算支用率6環(huán)境保護及工業(yè)安全

17、7資產(chǎn)管 理8組織創(chuàng)新與學習9民意機關之關系10研發(fā)計劃成本效益。此結果顯示個案公司因一 般員工較少著手或接觸科技論文著作報告，故普遍認為其屬最不重要之指標，至于其 它列最后之九項可能系國營事業(yè)仍有公務機關編列預算與執(zhí)行模式，故認為轉型事業(yè)既為提升競爭力，其有關類似行政體系之指標即顯得相對較不重要。表5-12平衡計分卡衡量指標之重要性排序表所屬構面問項最 小 值最 大 值平均數(shù)標準差順 序財務面銷售盈虧351顧客面顧客滿意度352顧客面形象與商譽453顧客面顧客延續(xù)率354學習與成長面員工生產(chǎn)力355顧客面服務品質(zhì)與功能356顧客面顧客成長率357財務面開發(fā)新市場對營 收的貝獻358財務面重大

18、投資效益359顧客向服務對象維系3510顧客面顧客獲利率（指顧 客對公司的利潤 貢獻）3511企業(yè)內(nèi)部流程 面目標暨成果管理3512財務面新定價格策略對 營收的貢獻2513顧客向市場占有率2514企業(yè)內(nèi)部流程 面數(shù)據(jù)傳輸?shù)拇_實 度3515企業(yè)內(nèi)部流程 面公司重要政策之 執(zhí)行1516財務面財務與營運成本 的控管能力3517財務面用人費用3518學習與成長面員工滿意度2519企業(yè)內(nèi)部流程 面企劃管理3520企業(yè)內(nèi)部流程 面事業(yè)對內(nèi)外協(xié)調(diào) 力3521學習與成長面有系統(tǒng)的培訓各 階層人才3522學習與成長面團隊績效文化2523企業(yè)內(nèi)部流程 面內(nèi)部檢核系統(tǒng)及 管控3524財務面營業(yè)總額3525顧客面顧客

19、申訴次數(shù)3526學習與成長面員工教育訓練2527顧客向服務的價格3528企業(yè)內(nèi)部流程 面媒體有利報導3529財務面現(xiàn)金管理及資金 調(diào)度3530學習與成長面員工升遷1531財務面固定資產(chǎn)報酬(ROA)2532學習與成長面組織發(fā)展及人力 運用1533學習與成長面信息系統(tǒng)的應用 能力1534企業(yè)內(nèi)部流程 面工作流程設計3535財務面研發(fā)計劃成本效血3536企業(yè)內(nèi)部流程 面民意機關之關系2537學習與成長面組織創(chuàng)新與學習1538企業(yè)內(nèi)部流程 面資產(chǎn)管理3539企業(yè)內(nèi)部流程 面環(huán)境保護及工業(yè) 安全2540財務面預算支用率2541學習與成長面員工調(diào)、離職率3542學習與成長面員工在職進修的 比例1543企

20、業(yè)內(nèi)部流程 面民營化之宣導1544學習與成長面科技論文著作報 告1545資料來源：本研究整理（二）平衡計分卡四個構面重要性分析由表5-13可知，顧客面平均值最高，其次為財務面、學習與成長面，而企 業(yè)內(nèi)部流程面受重視程度最低，足見個案轉型服務業(yè)型態(tài)，應重視營收成長之主要來源 -顧客，已廣受員工認知，相較國營事業(yè)過往獨占市場，僅重視企業(yè)內(nèi)部流程面以符合政 府機制之經(jīng)營作法，已顯無力競爭， 亦難獲員工認同，由本研究可一窺，環(huán)境已迫使國營 事業(yè)服務績效之產(chǎn)出品質(zhì)需轉變?yōu)轭櫩椭辽希?財務為要，另不可忽視員工之學習與成長面 相，至于企業(yè)內(nèi)部流程面亦已受到普遍認知上需為改變之重點。表5-13平衡計分卡四構面

21、之重要性分析表構而女政最小值最大值平均和標準差師岸師客f士1 QI，-V ” I * /_/ ix 7 -41時冬t2學習與成長面3企業(yè)內(nèi)部流程4資料來源：本研究整理（三）平衡計分卡各構面指標之重要性程度茲將各項構面中之指標，作構面中之排序及分析，首先在財務面的指標中，如表 5-14所 示，平均值最高的前三項指標依次為1銷售盈虧2開發(fā)新市場對營收的貢獻3重大投資效 益，可顯示出個案公司對轉型多角化事業(yè)已較著重營收成長面與開發(fā)效益， 而原屬于較傳 統(tǒng)觀念之公務機關式財務指標，已轉變?yōu)樽畈皇苤匾曋羔樔?預算支用率2研發(fā)計劃成 本效益3固定資產(chǎn)報酬（ROA）。表5-14財務構面指標之重要性統(tǒng)計分析

22、表財務構面最小值最大值平均數(shù)標準差順序銷售盈虧351開發(fā)新市場對營收的 貢獻352重大投資效益353新定價格策略對營收 的貝獻254財務與營運成本的控 管能力355用人費用356營業(yè)總額357現(xiàn)金管理及資金調(diào)度358固定資產(chǎn)報酬（ROA）259研發(fā)計劃成本效益3510預算支用率2511資料來源：本研究整理顧客構面指標中，如表5-15所示，平均值最高的前三項指標依次為 1顧客滿意度2形象 與商譽3顧客延續(xù)率最受重視，顯示個案公司所轉型多角化事業(yè)大都為服務業(yè)， 其員工均 體認重視顧客服務之層面，對顧客提供高服務品質(zhì)以提升顧客成長并取得顧客忠誠度，另值得關注的是，個案臺糖公司品牌于市場上認同度屬百年

23、老牌， 而員工仍認為企業(yè)形象與 商譽應為重視，根據(jù)數(shù)據(jù)顯示員工主要認為個案公司轉型事業(yè)型態(tài)過多而且產(chǎn)品復雜，恐相互產(chǎn)生影響，導致企業(yè)形象與商譽遭毀譽參半。表5-15顧客構面指標之重要性統(tǒng)計分析表顧客構面最小值最大值平均數(shù)標準差順序顧客滿意度351形象與商譽452顧客延續(xù)率353服務品質(zhì)與功能354顧客成長率355服務對象維系356顧客獲利率（指顧 客對公司的利潤 貢獻）357市場占后率258顧客申訴次數(shù)359服務的價格3510資料來源：本研究整理在企業(yè)內(nèi)部流程指針中，如表 5-17所示，平均值最高的前三項指針依次為 1目標暨成果 管理2數(shù)據(jù)傳輸?shù)拇_實度3公司重要政策之執(zhí)行，顯示員工觀點，認為內(nèi)

24、部流程應強調(diào)執(zhí) 行力之展現(xiàn)，而傳統(tǒng)配合公務機關之作為如民營化之宣導、工安、資產(chǎn)管理、民意機關之 關系維護等已較不受重視。此與分析現(xiàn)有制度中最不認同之衡量指標為民營化與資產(chǎn)管理，及與個案公司九十二年三月進行在職員工5,564人發(fā)出內(nèi)部問卷調(diào)查，72娟工不希望公司進行民營化與80喊工希望公司進行民營化速度放慢（臺糖公司，2003）,均有相同結果。本研究發(fā)現(xiàn)個案公司員工對民營化之意向大都并不表認同。表5-17企業(yè)內(nèi)部流程構面指針之重要性統(tǒng)計分析表企業(yè)內(nèi)部流程構面最小值最大值平均數(shù)標準差順序目標暨成果管理351數(shù)據(jù)傳輸?shù)拇_實 度352公司重要政策之 執(zhí)行153企劃管理354事業(yè)對內(nèi)外協(xié)調(diào) 力355內(nèi)部

25、檢核系統(tǒng)及 管控356媒體有利報導357工作流程設計358民意機關之關系259資產(chǎn)管理3510環(huán)境保護及工業(yè) 安全2511民營化之宣導1512資料來源：本研究整理學習與成長構面指標中，如表 5-16所示，平均值最高的前三項指標依次為 1員工生產(chǎn)力 2員工滿意度3有系統(tǒng)培訓各階層人才最受重視，由于本研究對象屬個案公司轉型事業(yè)員 工占73%顯示事業(yè)員工較注意相互間之努力付出與獲得工作成就感，另培育、訓練機會 與團隊文化亦受重視。由于進入國營事業(yè)門坎原就較高，流動率自然偏低，數(shù)十年下來人 員已成保守，從最不受重視之科技論文著作報告、員工在職進修的比例、員工調(diào)、離職率 等可看出，反面來說國營事業(yè)員工面

26、對環(huán)境之遽然轉變， 顯然已不得不改變腦子與百年保 障之心態(tài)。表5-16學習與成長構面指標之重要性統(tǒng)計分析表學習與成長構面最小值最大值平均數(shù)標準差順序員工生產(chǎn)力351員工滿意度252有系統(tǒng)培訓各階層 人才353團隊績效文化254員工教育訓練255員工升遷156組織發(fā)展及人力運 用157信息系統(tǒng)的應用能 力158組織創(chuàng)新與學習159員工調(diào)、離職率3510員工在職進修的比 例1511科技論文著作報告1512資料來源：本研究整理二、平衡計分卡衡量指針命名策略目標之分析本研究將相同構面中性質(zhì)相近之指標歸類，以了解指標之特性，爰以因素分析法選取特征值大于一的因素，進行指標之萃取工作，并以最大變異法（Var

27、imax）,得出每個選項之因素負荷量，負荷量越高，表示該因素重要性越高。而因素負荷量相類似的題目構成某一特 定的因素，此因素的名稱可以由題目的內(nèi)容來予以命名。本研究問卷分析后共篩選45個指針，且其因素負荷量皆大于。止匕外，在各個構面當中，所有累積解釋變異量均大于%此結果優(yōu)于Zaltman & Burger (1985)所提出因素負荷量大于 及累積解釋變異量大于40% 本研究因素分析結果具相當可取之建議，因此，本研究在因素分析上之結論可以采用。本研究于各構面中共萃取13個特征值大于一的因素，將之定義為各構面之策略目標，即 區(qū)分為財務面指標11個、萃取策略目標三項，顧客面指標10個、萃取策略目標三

28、項，企 業(yè)內(nèi)部流程面指針12個、萃取策略目標四項，以及學習與成長構指標12個、萃取策略目 標三項。各構面因素匯總整理如表 5-18。表5-18各構面因素匯總表財務面指標因素匯總因素命名平均值特征值解釋變異量累積解釋變異量因素一：創(chuàng)造資本價 值因素二：改善投資效*血因素三：增加營業(yè)收 入顧客向指標因素匯總因素命名平均值特征值解釋變異量累積解釋變異量因素一：改善服務品 質(zhì)因素二：創(chuàng)造顧客價 值因素三：提高顧客滿息企業(yè)內(nèi)部流程面指針因素匯總因素歸類平均值特征值解釋變異量累積解釋變異量因素一：改善營運流 程因素二：創(chuàng)造企業(yè)形 象因素三：強化內(nèi)部控 管因素四：配合政策執(zhí) 行學習與成長構面指標因素匯總因素

29、歸類平均值特征值解釋變異量累積解釋變異量因素：加強策略性 能力因素二：改善員工生 產(chǎn)力因素二：重塑組織文 化資料來源：本研究整理以下茲分別依據(jù)平衡計分卡四個構面，說明因素分析之結果：（一）財務構面就財務面的指標而言，可將指標歸納為三類別，表 5-19顯示出三類別各因素選項之衡量 指針、因素負荷量及解釋變異量，分述如下：因素一：創(chuàng)造資本價值在因素一中，共有6個選項因素負荷量大于，衡量指標包括現(xiàn)金管理及資金調(diào)度、 財務與 營運成本的控管能力、用人費用、預算支用率、開發(fā)新市場對營收的貢獻、新定價格策略 對營收的貢獻，這些選項皆與整體資本利用效益有關，故將此類定義為創(chuàng)造資本價值 之策略目標。因素二：改

30、善投資效益在因素二中，共有3個選項因素負荷量大于，衡量指標包括研發(fā)計劃成本效益、 固定資產(chǎn) 報酬（ROA、重大投資效益，這些選項與投資效益有關，故將此類定義為改善投資效益 之策略目標。因素三：增加營業(yè)收入在因素三中，共有2個選項因素負荷量大于，衡量指標包括銷售盈虧、營業(yè)總額，這些選 項與提升營業(yè)收入有關，故將此類定義為增加營業(yè)收入之策略目標。表5-19財務構面指標因素匯總表因素一命名：創(chuàng)造資本價值重要 性順 序衡量指標因素負荷量解釋變異量累積解釋變 異量8現(xiàn)金管理及資金調(diào)度5財務與營運成本的控管 能力6用人費用11預算支用率2開發(fā)新市場對營收的貢 獻4新定價格策略對營收的 貢獻因素一命名：改善

31、投資效益重要 性順 序衡量指標因素負荷量解釋變異量累積解釋變 異量10研發(fā)計劃成本效益9固定資產(chǎn)報酬（ROA）3重大投資效益（對象為 總投資額2000萬以上）因素三命名：增加營業(yè)收入重要 性順 序衡量指標因素負荷量解釋變異量累積解釋變異量1銷售盈虧7營業(yè)總額資料來源：本研究整理（二）顧客構面就顧客面的指標而言，可將指標歸納為三類別，表 5-20顯示出三類別各因素選項之衡量 指針、因素負荷量及解釋變異量，分述如下：因素一：改善服務品質(zhì)在因素一中，共有4個選項因素負荷量大于，衡量指針包括服務品質(zhì)與功能、服務對象維 系、形象與商譽、顧客申訴次數(shù)，這些選項皆與提升服務品質(zhì)與功能有關，故將此類定義 為改

32、善服務品質(zhì)之策略目標。因素二：創(chuàng)造顧客價值在因素二中，共有4個選項因素負荷量大于，衡量指針包括服務的價格、顧客獲利率（指顧客對公司的利潤貢獻）、市場占有率、顧客成長率，這些選項皆與增加顧客創(chuàng)造企業(yè)價 值有關，故將此類定義為創(chuàng)造顧客價值之策略目標。因素三：提高顧客滿意在因素三中，共有2個選項之因素負荷量大于，衡量指標包括顧客延續(xù)率、顧客滿意度，這些選項與增加顧客滿意及創(chuàng)造顧客忠誠度有關，故將此類定義為提高顧客滿意之策略目標。表5-20顧客構面指標因素匯總表因素一命名：改善服務品質(zhì)重要 性順 序衡量指標因素負荷量解釋變異量累積解釋變異量4服務品質(zhì)與功能6服務對象維系2形象與商譽9顧客申訴次數(shù)因素二

33、命名：創(chuàng)造顧客價值重要 性順 序衡量指標因素負荷量解釋變異量累積解釋變 異量10服務的價格7顧客獲利率（指顧客對 公司的利潤貢獻）8市場占有率5顧客成長率因素二命名：提高顧客滿意重要 性順 序衡量指標因素負荷量解釋變異量累積解釋變 異量3顧客延續(xù)率1顧客滿意度資料來源：本研究整理（三）企業(yè)內(nèi)部流程構面就企業(yè)內(nèi)部流程面的指針而言，可將指標歸納為四類別，表 5-21顯示出四類別各因素選 項之衡量指針、因素負荷量及解釋變異量，分述如下：因素一：改善營運流程在因素一中，共有4個選項因素負荷量大于，衡量指針包括目標暨成果管理、 事業(yè)對內(nèi)外 協(xié)調(diào)力、工作流程設計、數(shù)據(jù)傳輸?shù)拇_實度，這些選項皆與強化業(yè)務流程

34、有關，故將此類 定義為改善營運流程之策略目標。因素二：創(chuàng)造企業(yè)形象在因素二中，共有2個選項之因素負荷量大于，衡量指標包括民意機關之關系、 媒體有利 報導，與民意機關及媒體良好關系，將有利企業(yè)形象之傳播而增加企業(yè)價值， 故將此類定 義為創(chuàng)造企業(yè)形象之策略目標。因素三：強化內(nèi)部控管在因素三中，共有4個選項因素負荷量大于，衡量指標包括企劃管理、內(nèi)部檢核系統(tǒng)及管 控、環(huán)境保護及工業(yè)安全、資產(chǎn)管理，這些選項皆與內(nèi)部管理機制有關，故將此類定義為強化內(nèi)部控管之策略目標。因素四：配合政策執(zhí)行在因素四中，共有2個選項之因素負荷量大于，衡量指標包括民營化之宣導、公司重要政 策之執(zhí)行，這些選項與配合公司或政府政策有

35、關，故將此類定義為配合政策執(zhí)行之策 略目標。表5-21表企業(yè)內(nèi)部流程構面指針因素匯總表因素一命名：改善營運流程重要 性順 序衡量指標因素負荷量解釋變異量累積解釋變 異量8工作流程設計2數(shù)據(jù)傳輸?shù)拇_實度1目標暨成果管理5事業(yè)對內(nèi)外協(xié)調(diào)力因素二命名：創(chuàng)造企業(yè)形象重要 性順 序衡量指標因素負荷量解釋變異量累積解釋變 異量9民意機關之關系7媒體有利報導因素三命名：強化內(nèi)部控管重要 性順 序衡量指標因素負荷量解釋變異量累積解釋變 異量11環(huán)境保護及工業(yè)安全6內(nèi)部檢核系統(tǒng)及管控10資產(chǎn)管理4企劃管理因素四命名：配合政策執(zhí)行重要 性順 序衡量指標因素負荷量解釋變異量累積解釋變 異量12民營化之宣導3公司重要政策之執(zhí)行資料來源：本研究整理四、學習與成長構面就學習與成長面的指標而言，可將指標歸納為三類別，表 5-22顯示出三類別各因素選項之衡量指針、因素負荷量及解釋變異量，分述如下：因素一：加強策略性能力在因素一中，共有6個選項因素負荷量大于，衡量指標包括科技論文著作報告，組織創(chuàng)新 與學習、信息系統(tǒng)的應用能力、員工在職進