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1、我們組的案例是有關(guān)林肯公司如何激勵(lì)員工。首先是案例介紹,接下來(lái)是有關(guān)知識(shí)點(diǎn)回顧,最后是案例分析。下面我來(lái)為大家介紹一下這個(gè)案例。林肯電氣公司總部設(shè)在克利夫蘭,年銷(xiāo)售額為44億美元,擁有2400名員工。該公司由于有一套獨(dú)特的激 勵(lì)員工的方法。首先是工人按件計(jì)酬。林肯公司的工人沒(méi)有最低小時(shí)工資。員工為公司工作兩年后,便可以分享年終 獎(jiǎng)金。該公司的獎(jiǎng)金制度有一整套計(jì)算公式,全面考慮了公司的毛利潤(rùn)及員工的生產(chǎn)率與業(yè)績(jī),可以說(shuō)是 美國(guó)制造業(yè)中對(duì)工人最有利的獎(jiǎng)金制度。在過(guò)去的56年中,平均獎(jiǎng)金額是基本工資的95.5%,該公司中相 當(dāng)一部分員工的年收入超過(guò)10萬(wàn)美元。近幾年經(jīng)濟(jì)發(fā)展迅速,員工收入為44000

2、美元左右,遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出制造 業(yè)員工年收入17000美元的平均水平,即使是在不景氣的年頭里,林肯公司的員工的收入相對(duì)于其他公司 也比較好。其次是從1958年開(kāi)始實(shí)施的職業(yè)保障政策。從那時(shí)起林肯公司沒(méi)有辭退過(guò)一名員工。員工也相應(yīng)要做 到幾點(diǎn),比如在經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)他們必須接受減少工作時(shí)間或者工作調(diào)換的決定有時(shí)甚至為了維持每周30小時(shí) 的最低工作量,而不得不調(diào)整到一個(gè)報(bào)酬更低的崗位上。最后是林肯公司極具成本和生產(chǎn)率意識(shí)。如果工人生產(chǎn)出一個(gè)不合標(biāo)準(zhǔn)的部件,那么除非這個(gè)部件修 改至符合標(biāo)準(zhǔn),否則這件產(chǎn)品就不能計(jì)入該工人的工資中。嚴(yán)格的計(jì)件工資制度和高度競(jìng)爭(zhēng)性的績(jī)效評(píng)估 系統(tǒng),形成了一種很有壓力的氛圍,有些工人還因

3、此產(chǎn)生了一定的焦慮感,但這種壓力有利于生產(chǎn)率的提 高。據(jù)該公司的一位管理者估計(jì),與國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比,林肯公司的總體生產(chǎn)率是他們的兩倍。自30年代 經(jīng)濟(jì)大蕭條以后,公司年年獲利豐厚,沒(méi)有缺過(guò)一次分紅。該公司還是美國(guó)工業(yè)界中工人流動(dòng)率最低的公 司之一。前不久,該公司的兩個(gè)分廠被(幸福)雜志評(píng)為全美十佳管理企業(yè)。這是林肯公司案例的介紹,我們問(wèn)題是林肯公司使用了本章中討論的何種激勵(lì)理論來(lái)激勵(lì)員工的工作積 極性。首先回顧一下有關(guān)的知識(shí)點(diǎn)。經(jīng)營(yíng)環(huán)境是指所有潛在影響組織運(yùn)行和組織績(jī)效的因素或力量。分為 內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境。內(nèi)部環(huán)境是指指社會(huì)組織履行基本職能所需的各種內(nèi)部的資源與條件,外部環(huán)境是 指組織外部的

4、各種自然和社會(huì)條件因素內(nèi)部環(huán)境。公司自建立初開(kāi)始,建立了一套完善的機(jī)制。即使在經(jīng)濟(jì)大蕭條時(shí),即外部客觀環(huán)境改變時(shí)(外部環(huán)境是不以人的意志為轉(zhuǎn)移的)公司內(nèi)部受到的沖擊 也不大。因此內(nèi)部是保持公司發(fā)展的主導(dǎo)因素,我們主要從內(nèi)部環(huán)境進(jìn)行分析。下來(lái)是激勵(lì)理論。激勵(lì)理 論主要分為內(nèi)容型激勵(lì)理論和過(guò)程性激勵(lì)理論。內(nèi)容型激勵(lì)理論主要針對(duì)激勵(lì)的原因與起激勵(lì)作用的因素 的具體內(nèi)容進(jìn)行研究。過(guò)程型激勵(lì)理論主要從人的動(dòng)機(jī)產(chǎn)生到最終采取行動(dòng)的心理過(guò)程。經(jīng)過(guò)我們組討論, 我們認(rèn)為林肯公司是以過(guò)程型激勵(lì)理論為主內(nèi)容型激勵(lì)理論為輔來(lái)激勵(lì)員工積極性的。接下來(lái)由我們兩位 成員分別通過(guò)兩個(gè)理論來(lái)分析林肯公司案例。謝謝大家。接下來(lái)

5、由我從過(guò)程型理論分析林肯公司如何激勵(lì)員工。首先過(guò)程型理論分為公平理論期望理論,目標(biāo)設(shè)定理 論,激勵(lì)保健理論。公平理論:主要內(nèi)容是員工的工作態(tài)度既受到絕對(duì)報(bào)酬的影響,又受到相對(duì)報(bào)酬的影響。期望理論:主要內(nèi)容是是人們對(duì)工作積極性的高低,取決于他對(duì)這種工作能滿足其需要的程度及實(shí)現(xiàn)可能性 大小的評(píng)價(jià)。目標(biāo)設(shè)定理論:認(rèn)為目標(biāo)本身就具有激勵(lì)作用,目標(biāo)能把人的需要轉(zhuǎn)變?yōu)閯?dòng)機(jī),使人們的行 為朝著一定的方向努力,并將自己的行為結(jié)果與既定的目標(biāo)相對(duì)照,及時(shí)進(jìn)行調(diào)整和修正,從而能實(shí)現(xiàn)目 標(biāo)。激勵(lì)保健理論:主要內(nèi)容是一個(gè)人在作出了成績(jī)后,得到外在報(bào)酬和內(nèi)在報(bào)酬。下面我們來(lái)具體分析 一下,林肯公司是怎么運(yùn)用過(guò)程型理論激

6、勵(lì)員工1)公平理論。表現(xiàn)在生產(chǎn)工人工資采取按件計(jì)酬,同時(shí)公司的獎(jiǎng)金制度有一整套計(jì)算公式,全面考慮了公 司的毛利潤(rùn)及員工的生產(chǎn)率與業(yè)績(jī),這種做法一方面將所得與所付出充分聯(lián)系起來(lái),意味著大家報(bào)酬的取 得和多少完全看個(gè)人的生產(chǎn)量,而與所占據(jù)的職位無(wú)關(guān)。另一方面也體現(xiàn)出產(chǎn)量與質(zhì)量進(jìn)行掛鉤,確保高 產(chǎn)量同時(shí)實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量,否則員工的獎(jiǎng)金會(huì)受到影響,無(wú)疑這也是一種水平。2)期望理論。大多數(shù)員工進(jìn)入公司后都期望有相當(dāng)?shù)墓ぷ鲌?bào)酬、豐厚的獎(jiǎng)金和較好的職業(yè)保障。毫無(wú)疑問(wèn), 林肯公司提供給員工的正是員工所期望的那些東西,它們是那么地富有吸引力,而且員工加以努力都能實(shí) 實(shí)在在地得到。公司58年起從未辭退過(guò)一名員工,即使是

7、經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)期,公司員工平均年收入一直遠(yuǎn)高于 社會(huì)平均水平,這些都是期望理論具體運(yùn)用的真實(shí)寫(xiě)照。3)目標(biāo)設(shè)定理論。從員工來(lái)講,按件計(jì)酬給員工自身確定目標(biāo)帶來(lái)了便利,它不是大鍋飯,限制個(gè)人能動(dòng) 性和積極性發(fā)揮。從公司來(lái)講,公司給員工明確的目標(biāo)是分享年終獎(jiǎng)金和穩(wěn)定的職業(yè)保障,當(dāng)然這也要求 員工連續(xù)工作兩年以上并以不離開(kāi)公司為前提。4)激勵(lì)保健理論。其中主要保健理論以用來(lái)消除員工的不滿意因素,經(jīng)濟(jì)蕭條與不景氣一般意味公司要 裁員減人,而林肯公司的管理者們都不因此辭退任何員工,這種方式自然使員工具有職業(yè)安全感,社會(huì)歸 屬感,從而更激勵(lì)他們加倍努力工作。為什么林肯公司的方法能夠有效地激勵(lì)員工工作?從理論上

8、講,當(dāng)被公司用來(lái)激勵(lì)員工的方式行之有效或目標(biāo)、結(jié)果對(duì)于員工極具吸引力,且員工付出適度 的勞動(dòng)能夠達(dá)成一定的目標(biāo)、取得相應(yīng)的效果時(shí),那么激勵(lì)就是成功的,有效的。實(shí)際上,員工也都是些普通大眾,更多地注意力放在自己的所得與所付出之比是否相稱(chēng),同身邊人比是否 公平,而無(wú)論是公司設(shè)定的分享、年終獎(jiǎng)金或高職業(yè)保障政策,還是取消最低小時(shí)工資的按件計(jì)酬制,對(duì) 大多數(shù)員工都稱(chēng)得上公平,且大家付出一定的努力都能達(dá)到、實(shí)現(xiàn)。所以,長(zhǎng)期以來(lái),林肯公司能有效地 激勵(lì)員工工作。下面我們從內(nèi)容型理論角度分析林肯公司如何激勵(lì)員工。下面分別從”需求層次理論”x y理論”和”雙因素理論”這3個(gè)理論針對(duì)案例進(jìn)行內(nèi)容上的分析 美國(guó)心

9、理學(xué)家亞伯拉罕.馬斯洛指出人要生存,他的需要能夠影響他的行為。只有未滿足的需要能夠影響行為,滿足了的需要不能充當(dāng)激勵(lì)工具。而林肯公司制定的根據(jù)工人完成合格產(chǎn)品的數(shù)量而確定工資數(shù)額的制度充分的利用這一原理.工人為了滿足自己的需求,就必須盡力的去工作否則 浪費(fèi)的是自己的時(shí)間與精力.這樣做 在根本上解決了員工怠工問(wèn)題 又給予了員工展示自己能力的 空間 同時(shí)又直接的提升了公司的效益.即時(shí)在經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)期 公司也沒(méi)有辭退一名員工.人是有感情 的試問(wèn)有誰(shuí)愿意離開(kāi)這種有保障的工作環(huán)境呢?以上的分析依據(jù)是需求層次理論.下面我們來(lái)看“ x y理論”這是一對(duì)基于兩種完全相反假設(shè)的理論,X理論認(rèn)為人們有消極的工作源動(dòng)

10、力,而Y理論則認(rèn)為人們有積極的工作源動(dòng)力。X理論是把人的工作動(dòng)機(jī)視為獲得經(jīng)濟(jì)報(bào)酬的“實(shí)利人”的人性假設(shè)理論的命名。Y理論指將個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)融合的觀點(diǎn)。那么我從從x理論的角度出發(fā)可以看到工人本身是具有惰性的 沒(méi)有實(shí)施固定工資的模式而是根據(jù)工人的產(chǎn)出來(lái)計(jì)算 既考慮了公司的利潤(rùn) 也考慮到了員工的收入 這樣 避免了消極怠工 相反國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比,林肯公司的總體生產(chǎn)率是他們的兩倍這正是工人生產(chǎn)的標(biāo)準(zhǔn)部件的個(gè)數(shù)直接影響到了公司的績(jī)效和工人及組織的目標(biāo)相融合的理念的作用這也恰恰證明了 Y理論的正確性。下面我們來(lái)看我們要講的第三點(diǎn)“雙因素理論” 雙因素理論由保健因素 和 激勵(lì)因素兩部分組成在企業(yè)管理中,管

11、理質(zhì)量,薪金水平,公司政策,工作環(huán)境,與他人的關(guān)系和工作穩(wěn)定性被概括 為保健因素。雙因素理論是由美國(guó)心理學(xué)家赫茲伯格發(fā)展起來(lái)的。他提出:存在著兩種不同類(lèi)型的 激勵(lì)因素。一類(lèi)是能促使人們產(chǎn)生工作滿意感的因素,稱(chēng)為激勵(lì)因素;另一類(lèi)是促使人們產(chǎn)生不滿 的因素,稱(chēng)為保健因素。激勵(lì)因素的改善,往往能給員工以很大程度的激勵(lì),產(chǎn)生工作的滿意感, 有助于充分調(diào)動(dòng)員工的積極性。保健因素系指和工作環(huán)境或條件相關(guān)的因素,這些因素處理不當(dāng), 或者說(shuō)這類(lèi)需要得不到基本的滿足,會(huì)導(dǎo)致員工的不滿,甚至嚴(yán)重挫傷其積極性;反之,滿足這些 需要?jiǎng)t只能防止員工產(chǎn)生不滿情緒。林肯公司基于公司的成本和生產(chǎn)率的要求工人在完成工作的時(shí)候極具責(zé)任感的態(tài)度 得到對(duì)應(yīng)的回報(bào) 使得自身的能力或得了提高 工作得到了認(rèn)可 也成就了 個(gè)人與公司的利益從而在前幾年被評(píng)為全美十佳管理企業(yè)。我們也可以把它視為激勵(lì)因素比較典型的證明事例。最后我們來(lái)總結(jié)一下林肯公司激勵(lì)制度所存在的問(wèn)題 任何事物都是相對(duì)的,當(dāng)其有利的一面充 分展現(xiàn)的時(shí)候,它的弊端也就逐漸呈現(xiàn)出來(lái)。林肯公司的激勵(lì)系統(tǒng)以生產(chǎn)率和成本意識(shí)為核心,長(zhǎng)期以來(lái) 十分有效地發(fā)揮著作用,促進(jìn)公司產(chǎn)品數(shù)量、質(zhì)量均穩(wěn)

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