公司戰(zhàn)略規(guī)劃方案

1、公司戰(zhàn)略規(guī)劃方案戰(zhàn)略簡介名牌戰(zhàn)略階段（1984年一1991年）特徵：只乾冰箱一個產(chǎn)品，探索并積累了企業(yè)管理的經(jīng)驗，為今后的發(fā)展奠 定了堅實的基礎(chǔ)，總結(jié)出一套可移植的管理模式。多元化戰(zhàn)略階段（1992年一1998年）特徵：從一個產(chǎn)品向多個產(chǎn)品發(fā)展（1984年只有冰箱，1998年時已有幾 十種產(chǎn)品），從白色家電進(jìn)入黑色家電領(lǐng)域，以“吃休克魚的方式進(jìn)行資本運 營，以無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)，在最短的時間里以最低的成本把規(guī)模做大，把企 業(yè)做強。國際化戰(zhàn)略階段（1998年一202X年）特徵：產(chǎn)品批量銷往全球主要經(jīng)濟(jì)區(qū)域市場，有自己的海外經(jīng)銷商網(wǎng)路與售 后服務(wù)網(wǎng)路，haier品牌已經(jīng)有了一定知名度、信譽度與美

2、譽度。全球化品牌戰(zhàn)略階段（202X年一）特徵：海爾在當(dāng)?shù)氐膰覄?chuàng)造自己的品牌，海爾品牌在世界簸圍的美譽度大 幅提升。國際化戰(zhàn)略和全球化品牌戰(zhàn)略有很多類似，但是又有本質(zhì)的不同：國際化戰(zhàn)略是以中國為基地向全世界輻射，但是全球化品牌戰(zhàn)略階段是在當(dāng) 地的國家形成自己的品牌。國際化戰(zhàn)略階段主要是出口，但現(xiàn)在是本土化創(chuàng)造自 己的品牌。二、公司概況分析人員概況由資產(chǎn)表可以看出我公司在職人員有30個，分別在國內(nèi)，歐美，東南亞有兩 個*商。其中銷售人員估50%，比重相當(dāng)大，在下面的12期中應(yīng)逐步招收銷售 人員；技術(shù)人員同樣估50%，但是技術(shù)人員擔(dān)任更多的工作如生產(chǎn)，研發(fā)，升級 等，因此在后面的12期工作中應(yīng)大量

3、招收。同時銷售人員在國內(nèi)，歐美，東南 亞分布較為平均，為了適應(yīng)公司的發(fā)展計劃，在銷售人員上現(xiàn)在國內(nèi)多招收，再 向國際發(fā)展。資金概況現(xiàn)今公司總資產(chǎn)有3000萬元，其中廠房價值1000萬，現(xiàn)金1500萬，倉庫5 個，x機器2臺，可供遇轉(zhuǎn)的資金有1500萬，如果在1500萬遇轉(zhuǎn)不過來或者 市場發(fā)展良好情況下可以考慮通過短期貸款借入資金投入生產(chǎn)獲取利潤。但俺量 控制在資產(chǎn)的40%以下，即1200萬以內(nèi)，隨著資產(chǎn)的變化，這一數(shù)值也會隨之 浮動。競爭對手概況本組總共有9個小組，即我們有8個競爭對手，根據(jù)前幾次的試探性實驗的 碰撞，獲得了以下情報（姑且認(rèn)為在后面的12期中8家競爭對手會使用同樣的 策略）：主

4、要競爭對手：b組，f組，i組b組產(chǎn)品研發(fā)做得比較好，但在獲得的情報中可以看出對廣告作用并不看重， 而且過早放棄了a的市場，對貸款比較慎重。f組同樣研發(fā)做得較好，問題是似乎不重視*商，銷售人員和機器數(shù)，并沒 有嘗試債款，導(dǎo)致生產(chǎn)規(guī)模處在小打小鬧的水平，導(dǎo)致生產(chǎn)的產(chǎn)品過少。i組研發(fā)這一塊也做得相當(dāng)好，但是他們的a產(chǎn)品賣得*較高（a市場本身在 三個市場需求都不高，可能是想用*來彌補），且和上述兩公司一樣，貸款較少。潛在競爭對手1： d組，a組，h組d,a,h組相對產(chǎn)品研發(fā)稍稍落后，但銷售*普遍偏低，探取薄利多銷方式獲 取利潤。潛在競爭對手2：c組，g組c,g組研發(fā)銷售做的都不怎幺樣，但是作為競爭對手

5、可能是不熟悉市場規(guī)則， 在后面的12期中始終要注意這兩組的表現(xiàn)以上是僅僅針對實驗的4期作出的分析，在后面正式的操作中需不斷注意他 們的動向以確定本公司的決策。三、產(chǎn)品研發(fā)生產(chǎn)銷售規(guī)劃產(chǎn)品生產(chǎn)基本狀況如上圖所示，根據(jù)上圖公司的規(guī)劃大致方向如下：1、a生產(chǎn)較之a(chǎn)區(qū)別僅在于原材料，在初期原材料較少的時候重心、放在a產(chǎn) 品上；2、a，a，bx使用的都是a原料，因此在前幾期可以僅購買a原料，根據(jù)判 斷適當(dāng)買進(jìn)b原料防止b原料*的*造成的損失;3、a, a,bx使用的都是x機器，根據(jù)實際情況購置機器，并根據(jù)生產(chǎn)的量 來確定機器的工作量是單班，雙班還是三班；4、單位產(chǎn)品的加工時間可略微延長以保證質(zhì)量。（一定

6、要注意技術(shù)人員的數(shù)量以確保有足夠的人員可以投入到升級和研發(fā) 上）產(chǎn)品研發(fā)與升級基本狀況如上圖所示，具體規(guī)劃如下：1、第一季完成對a的升級和bx的研發(fā)；2、第二季完成對a的再升級和bx的升級，并對by開始研發(fā)；3、第三季繼續(xù)對a，a，bx升級；4、第四季完成by的研發(fā)，繼續(xù)根據(jù)市場的需求決定產(chǎn)品的升級；5、第五季開始研發(fā)h產(chǎn)品，根據(jù)市場的需求和銷售狀況決定產(chǎn)品的升級；6、第六季根據(jù)市場的需求和銷售狀況決定產(chǎn)品的升級；7、第七季完成對h的研發(fā)，根據(jù)市場的需求和銷售狀況決定產(chǎn)品的升級；8、第八到十二季根據(jù)市場的需求和銷售狀況決定產(chǎn)品的升級。（具體升級研發(fā)根據(jù)具體情況決定）四、公司發(fā)展目標(biāo)企業(yè)發(fā)展總目

7、標(biāo)在未來的12期里，建成一座具有規(guī)?；?biāo)率化與品牌化的公司并將被打造 成為班級最大的達(dá)到自給自足狀況，市場估有率逐年提升，實現(xiàn)股東、經(jīng)營團(tuán)隊、 客戶、員工等相關(guān)利益者的多贏局面，為社會創(chuàng)造更多的經(jīng)濟(jì)價值并從營業(yè)中獲 取可觀的利潤。在財務(wù)表現(xiàn)，市場表現(xiàn)，營銷表現(xiàn)，研發(fā)表現(xiàn)以及公司對社會的 貢獻(xiàn)等各方面獲得優(yōu)異的成果餅成為市場中的“ top 1”企業(yè)階段發(fā)展目標(biāo)在14期中，著力于研發(fā)升級產(chǎn)品質(zhì)量，并保持在市場的一定的估有率，適 當(dāng)探取下壓*保證利潤，在國外市場適當(dāng)投入，實現(xiàn)3000萬左右的盈利59期中，著力于推銷出產(chǎn)品，稍稍加大廣告與*商的投入，保證產(chǎn)品質(zhì)量 的同時逐漸提*格獲取更多利潤，同時逐

8、漸向國外市場擴張，實現(xiàn)4億左右的盈 利在1012期中，嘗試在國內(nèi)外質(zhì)量高的情況下用較高的*實現(xiàn)巨大的盈利， 目標(biāo)是總資產(chǎn)達(dá)到8億左右的盈利五、swot分析1、so戰(zhàn)略so戰(zhàn)略主要在面對外部環(huán)境的機會情況下，利用企業(yè)的優(yōu)勢資源，充分將機 遇與優(yōu)勢結(jié)合，達(dá)到最大化企業(yè)利益的目標(biāo)。我們e公司優(yōu)勢有研發(fā)技術(shù)，產(chǎn)品 質(zhì)量，生產(chǎn)效率的優(yōu)勢。市場的機會主要有市場尤其是國外對by，h的需求，e 公司以質(zhì)量至上的核心產(chǎn)品競爭力較高且市場很多時候并未飽和。我們正好可以利用自己的技術(shù)，抓住產(chǎn)品需求增長的機遇擴大自己的市場估 有率；其次在國外市場競爭日益增加的條件下，利用已有品牌能力，進(jìn)一步獲得 銷售額的增加。2、s

9、t戰(zhàn)略st戰(zhàn)略主要是利用好自身的優(yōu)勢，克服市場上所面對的威脅。我們公司所面 對的威脅有競爭者的趕超，惡性*競爭，兼顧國內(nèi)，東南亞與歐美市場的壓力。 針對以上威脅e公司可以利用自己的優(yōu)勢專案進(jìn)行緩解，而在其他威脅下需要在 動態(tài)市場找到平衡點，在經(jīng)營時時刻找到平衡點，在bx產(chǎn)品適當(dāng)?shù)耐度肟梢越?決一些問題3、wo戰(zhàn)略wo戰(zhàn)略主要是怎樣克服自己的劣勢，利用市場的機會，以取得發(fā)展。在克服 弱勢方面，調(diào)整海外業(yè)務(wù)模式，同時還要加大研發(fā)投入與建立。這樣才可以在新 的銷售增長點來臨前做好技術(shù)，產(chǎn)品的率備。尤其對于頗具潛力高階產(chǎn)品市場（bx，by,h），技術(shù)的先進(jìn)性就更顯得尤為重 要。4、wt戰(zhàn)略wt戰(zhàn)略主要

10、是公司在自己比較弱勢的環(huán)節(jié)方面探用的戰(zhàn)略。對于e來說，面 對人力，財力等各方面的資源不太充足（雖然大家起點一樣）的情況下，將主要資 源投入優(yōu)勢業(yè)務(wù)就顯得尤為重要，因此，必要時刻將戰(zhàn)略戰(zhàn)線拉回a這樣的基礎(chǔ) 的業(yè)務(wù)上來說是很明智的戰(zhàn)略選擇。六、戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略控制主要目的是在企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的實施過程中，適時監(jiān)控、檢查企業(yè)為 達(dá)到目標(biāo)所進(jìn)行各項活動的進(jìn)展情況，評價實施企業(yè)戰(zhàn)略后的企業(yè)績效，并將其 與既定的戰(zhàn)略目標(biāo)與績效標(biāo)率進(jìn)行比較，發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略差距，分析產(chǎn)生偏差的原因， 糾正偏差，使企業(yè)戰(zhàn)略的實施更好的與企業(yè)當(dāng)前所處的內(nèi)外環(huán)境、企業(yè)目標(biāo)協(xié)調(diào) 一致。從控制時間來看，企業(yè)的戰(zhàn)略控制可以分為以下三類：（一）事前控制。實施前一個月，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人要進(jìn)行全體動員，表態(tài)實施戰(zhàn)略的決心，各部門 結(jié)合企業(yè)12期總體規(guī)劃目標(biāo)和要求，制訂各部門詳細(xì)實施計劃，該計劃要得到 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的批準(zhǔn)后方能執(zhí)行，所批準(zhǔn)的內(nèi)容將成為考核各部門經(jīng)營活動的重要 績效標(biāo)率。（二）事后控制。將戰(zhàn)略活動的結(jié)果與控制標(biāo)率相比較，即在戰(zhàn)略計劃實施之后，將實施結(jié)果 與原計劃標(biāo)率相比較，由企業(yè)各部門負(fù)責(zé)人定期將戰(zhàn)略實施結(jié)果向ceo窠報，由 ceo決定是否有必要探取糾正措施。（三）隨時控制。即過程控制，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)者要控制企業(yè)戰(zhàn)略實施中的關(guān)鍵性的過程或全過 程，隨時探取控制措施，糾正