平板探測(cè)器公司公司治理模式

1、泓域/平板探測(cè)器公司公司治理模式平板探測(cè)器公司公司治理模式目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc112065819 一、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc112065819 h 2 HYPERLINK l _Toc112065820 二、 核心部件成本占比高，核心零部件創(chuàng)新自主是醫(yī)學(xué)影像彎道超車關(guān)鍵路徑 PAGEREF _Toc112065820 h 2 HYPERLINK l _Toc112065821 三、 必要性分析 PAGEREF _Toc112065821 h 3 HYPERLINK l _Toc112065822 四、 激勵(lì)的方法 PAGERE

2、F _Toc112065822 h 4 HYPERLINK l _Toc112065823 五、 高級(jí)管理層在戰(zhàn)略管理中扮演的角色分析 PAGEREF _Toc112065823 h 8 HYPERLINK l _Toc112065824 六、 公司治理中存在的博弈問(wèn)題 PAGEREF _Toc112065824 h 10 HYPERLINK l _Toc112065825 七、 公司治理的概念 PAGEREF _Toc112065825 h 12 HYPERLINK l _Toc112065826 八、 技術(shù)的變革 PAGEREF _Toc112065826 h 13 HYPERLINK l

3、 _Toc112065827 九、 全球經(jīng)濟(jì) PAGEREF _Toc112065827 h 17 HYPERLINK l _Toc112065828 十、 政治風(fēng)險(xiǎn) PAGEREF _Toc112065828 h 19 HYPERLINK l _Toc112065829 十一、 經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn) PAGEREF _Toc112065829 h 20 HYPERLINK l _Toc112065830 十二、 戰(zhàn)略聯(lián)盟 PAGEREF _Toc112065830 h 22 HYPERLINK l _Toc112065831 十三、 特許經(jīng)營(yíng) PAGEREF _Toc112065831 h 23 HYP

4、ERLINK l _Toc112065832 十四、 外部治理 PAGEREF _Toc112065832 h 25 HYPERLINK l _Toc112065833 十五、 內(nèi)部治理 PAGEREF _Toc112065833 h 27 HYPERLINK l _Toc112065834 十六、 項(xiàng)目簡(jiǎn)介 PAGEREF _Toc112065834 h 29 HYPERLINK l _Toc112065835 十七、 法人治理 PAGEREF _Toc112065835 h 33 HYPERLINK l _Toc112065836 十八、 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分析 PAGEREF _Toc112065

5、836 h 46 HYPERLINK l _Toc112065837 十九、 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策 PAGEREF _Toc112065837 h 49 HYPERLINK l _Toc112065838 二十、 人力資源配置分析 PAGEREF _Toc112065838 h 49 HYPERLINK l _Toc112065839 勞動(dòng)定員一覽表 PAGEREF _Toc112065839 h 50產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析實(shí)現(xiàn)“十三五”時(shí)期的發(fā)展目標(biāo)，必須全面貫徹“創(chuàng)新、協(xié)調(diào)、綠色、開(kāi)放、共享、轉(zhuǎn)型、率先、特色”的發(fā)展理念。機(jī)遇千載難逢，任務(wù)依然艱巨。只要全市上下精誠(chéng)團(tuán)結(jié)、拼搏實(shí)干、開(kāi)拓創(chuàng)新、奮力進(jìn)取，就一定

6、能夠把握住機(jī)遇乘勢(shì)而上，就一定能夠加快實(shí)現(xiàn)全面提檔進(jìn)位、率先綠色崛起。核心部件成本占比高，核心零部件創(chuàng)新自主是醫(yī)學(xué)影像彎道超車關(guān)鍵路徑目前國(guó)產(chǎn)廠商核心部件自主供應(yīng)缺乏，上游格局壟斷，高采購(gòu)成本壓縮國(guó)內(nèi)影像企業(yè)空間，各類零部件基本依靠外購(gòu)，整機(jī)生產(chǎn)過(guò)程更多為組裝集成，是否擁有核心零部件的自主生產(chǎn)能力以及相對(duì)于上游供應(yīng)商的議價(jià)能力成為區(qū)分醫(yī)學(xué)影像設(shè)備制造企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)弱的關(guān)鍵。國(guó)產(chǎn)企業(yè)打破GPS壟斷及提高盈利的關(guān)鍵一環(huán)就是核心部件的突破甚至創(chuàng)新。以相對(duì)壁壘低的DR設(shè)備為例，X線球管、平板探測(cè)器、高壓發(fā)生器是其核心三大器件，根據(jù)火石創(chuàng)造數(shù)據(jù)，三大部件約占生產(chǎn)成本的40%至60%。以高端技術(shù)PET/CT

7、設(shè)備為例，據(jù)器械匯，其中LYSO晶體關(guān)鍵材料成本占PET/CT成本的40-50%，LYSO晶體材料成本自主掌握則是整機(jī)廠商獲取成本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵因素。隨著國(guó)內(nèi)廠商規(guī)模提高，新技術(shù)規(guī)模效應(yīng)逐步提升，國(guó)產(chǎn)廠商正加速推進(jìn)核心部件自研。國(guó)產(chǎn)影像龍頭聯(lián)影醫(yī)療依靠全產(chǎn)業(yè)鏈的核心部件自研+部分自產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)差異化競(jìng)爭(zhēng)力以及盈利能力的顯著提升，其毛利率邊際顯著提升，加速超越其他國(guó)產(chǎn)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。必要性分析1、現(xiàn)有產(chǎn)能已無(wú)法滿足公司業(yè)務(wù)發(fā)展需求作為行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)，公司已建立良好的品牌形象和較高的市場(chǎng)知名度，產(chǎn)品銷售形勢(shì)良好，產(chǎn)銷率超過(guò) 100%。預(yù)計(jì)未來(lái)幾年公司的銷售規(guī)模仍將保持快速增長(zhǎng)。隨著業(yè)務(wù)發(fā)展，公司現(xiàn)有廠房、設(shè)

8、備資源已不能滿足不斷增長(zhǎng)的市場(chǎng)需求。公司通過(guò)優(yōu)化生產(chǎn)流程、強(qiáng)化管理等手段，不斷挖掘產(chǎn)能潛力，但仍難以從根本上緩解產(chǎn)能不足問(wèn)題。通過(guò)本次項(xiàng)目的建設(shè)，公司將有效克服產(chǎn)能不足對(duì)公司發(fā)展的制約，為公司把握市場(chǎng)機(jī)遇奠定基礎(chǔ)。2、公司產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級(jí)的需要隨著制造業(yè)智能化、自動(dòng)化產(chǎn)業(yè)升級(jí)，公司產(chǎn)品的性能也需要不斷優(yōu)化升級(jí)。公司只有以技術(shù)創(chuàng)新和市場(chǎng)開(kāi)發(fā)為驅(qū)動(dòng)，不斷研發(fā)新產(chǎn)品，提升產(chǎn)品精密化程度，將產(chǎn)品質(zhì)量水平提升到同類產(chǎn)品的領(lǐng)先水準(zhǔn)，提高生產(chǎn)的靈活性和適應(yīng)性，契合關(guān)鍵零部件國(guó)產(chǎn)化的需求，才能在與國(guó)外企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)中獲得優(yōu)勢(shì)，保持公司在領(lǐng)域的國(guó)內(nèi)領(lǐng)先地位。激勵(lì)的方法對(duì)經(jīng)理人實(shí)施激勵(lì)可以有多種方式，比較常見(jiàn)的有基本工資

9、、獎(jiǎng)金、股權(quán)所有權(quán)激勵(lì)、股票期權(quán)激勵(lì)、延遲報(bào)酬制度、解聘等。1、基本工資基本工資一般在經(jīng)理人聘用合約中就有規(guī)定，如我們所熟悉的年薪制度就是其中一種。在制訂基本工資時(shí)，通常會(huì)考慮經(jīng)理人的能力、經(jīng)歷、學(xué)歷、所擔(dān)任的職位等因素。但是，基本工資一般都是在經(jīng)理人被企業(yè)聘用時(shí)就被固定下來(lái)，企業(yè)在制訂報(bào)酬時(shí)一般都是在對(duì)經(jīng)理人的了解還不夠全面深入的條件下，結(jié)合企業(yè)的實(shí)際所給出的一個(gè)數(shù)額，因此對(duì)于經(jīng)理人是否值這個(gè)價(jià)或遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于這個(gè)價(jià)還無(wú)法判斷。如果經(jīng)理人的貢獻(xiàn)遠(yuǎn)大于他的報(bào)酬，那么不公平感就會(huì)誘惑他當(dāng)個(gè)“懶漢”。如果他的貢獻(xiàn)小于他的所得，雖然他實(shí)現(xiàn)了利益最大化，但對(duì)企業(yè)而言卻是一種損失。而且，越是高層的管理人員，他

10、們從事的管理工作越是難用數(shù)量指標(biāo)進(jìn)行考核。于是，基本工資制度對(duì)于經(jīng)理人的激勵(lì)效果其實(shí)是很有限的。然而，換個(gè)角度來(lái)考慮這個(gè)問(wèn)題，基本工資的穩(wěn)定性也可以給經(jīng)理人員以安全感，可以保證他們基本的要求，至少可以避免他們成為風(fēng)險(xiǎn)的完全規(guī)避者。2、獎(jiǎng)金獎(jiǎng)金被認(rèn)為是普遍有效的激勵(lì)制度之一，大多數(shù)的企業(yè)也都采用了這種激勵(lì)方式。獎(jiǎng)金將公司的業(yè)績(jī)與經(jīng)理人的收入相掛鉤，企業(yè)的效益越好，經(jīng)理人因此而得到的獎(jiǎng)金也就越多。通常的做法是按照企業(yè)的利潤(rùn)、凈資產(chǎn)收益率、銷售收入增長(zhǎng)等指標(biāo)的百分比給予經(jīng)理人一定的獎(jiǎng)勵(lì)。有了這些客觀的考評(píng)指標(biāo)后，經(jīng)理人就更容易把握他們業(yè)績(jī)考核的標(biāo)準(zhǔn)，也更能驅(qū)使他們?yōu)榇硕Φ毓ぷ鳌Ｈ欢?，這些指標(biāo)都是

11、一些短期的會(huì)計(jì)利潤(rùn)指標(biāo)，這很可能會(huì)誘使經(jīng)理人為了追逐短期的利潤(rùn)而對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展置之不理，甚至為此而損害企業(yè)的長(zhǎng)期利益。更重要的是，由于每個(gè)經(jīng)理人在企業(yè)中的任職時(shí)間較短，他們?yōu)榱颂嵘院笤诮?jīng)理人市場(chǎng)上的價(jià)值，很可能會(huì)盡量地?cái)U(kuò)大企業(yè)規(guī)模，努力地追逐這些短期利益，使經(jīng)理人任期結(jié)束可以有其他的選擇，但是盲目地追逐短期目標(biāo)的后果卻留給了企業(yè)承擔(dān)。因此，獎(jiǎng)金也不是萬(wàn)能的，還必須配合其他激勵(lì)方法來(lái)一起使用，這才能盡量避免經(jīng)理人行為的短期化，避免他們?yōu)榱俗分鸶哳~獎(jiǎng)金而操縱那些會(huì)計(jì)利潤(rùn)指標(biāo)。3、股票所有權(quán)激勵(lì)股票所有權(quán)激勵(lì)主要是出于這樣一種思路：如果把經(jīng)理人也變成企業(yè)的主人，那么就不需要擔(dān)心他會(huì)為了一己私利而

12、侵害企業(yè)利益，也不用為他會(huì)偷懶而制訂其他的監(jiān)督和激勵(lì)措施。這種方法能較好地將企業(yè)利益與經(jīng)理人的個(gè)人利益統(tǒng)一起來(lái)，能在一定程度上降低委托代理成本。但是這里也存在一個(gè)難題：到底經(jīng)理人持有多少數(shù)額的股份才具有好的激勵(lì)效果呢？如果太少，那么對(duì)經(jīng)理人的行為的激勵(lì)效果肯定不佳，可能仍然不能避免經(jīng)理人利用職位權(quán)利來(lái)為自己牟取利益。如果太大，那經(jīng)理人就很容易成為“內(nèi)部控制人”，操縱公司，更有甚者將企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)樽约旱钠髽I(yè)。公司數(shù)據(jù)實(shí)證得出的結(jié)論，首席執(zhí)行官的股權(quán)擁有對(duì)經(jīng)理激勵(lì)中扮演重要角色是相互矛盾的。4、股票期權(quán)激勵(lì)對(duì)于前面幾種激勵(lì)方法而言，股票期權(quán)激勵(lì)更能將企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益與經(jīng)理人的利益聯(lián)系起來(lái)。這是因?yàn)?，股?/p>

13、期權(quán)的行權(quán)時(shí)間往往是在數(shù)年以后，在行權(quán)之前，期權(quán)具有其內(nèi)在價(jià)值，但是卻是不可實(shí)現(xiàn)的。因此從這個(gè)角度而言，經(jīng)理必須考慮行權(quán)時(shí)公司的經(jīng)營(yíng)情況及公司的股價(jià)，而不能單純考慮現(xiàn)在的收益。股票期權(quán)激勵(lì)的另一個(gè)好處是可以吸引、留住優(yōu)秀的經(jīng)理人。一方面，企業(yè)管理效果，的顯現(xiàn)存在一定的時(shí)間滯后的問(wèn)題，對(duì)于一項(xiàng)有利于企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略的實(shí)施，其效果，更是需要較長(zhǎng)的時(shí)間才能顯現(xiàn)。從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，具有旺盛生命力的公司總是能在將來(lái)為股票持有者創(chuàng)造較大的收益的。為此，經(jīng)理人出于長(zhǎng)遠(yuǎn)利益的考慮就會(huì)努力工作。另一方面，這種激勵(lì)方法也能對(duì)頻繁跳槽的經(jīng)理人產(chǎn)生約束，如果他們跳槽了，就無(wú)法獲得股票期權(quán)，當(dāng)然就無(wú)法分享公司的利潤(rùn)。還有兩

14、個(gè)好處就是：經(jīng)理人可以憑此合理地避稅，企業(yè)也不用擔(dān)心一次性支付給經(jīng)理人較大數(shù)額的現(xiàn)金而影響到現(xiàn)金流。但是，有一個(gè)問(wèn)題不得不引起我們的重視：經(jīng)理人如果利用自己的權(quán)力和地位，通過(guò)企業(yè)內(nèi)部獲得影響股票行情的信息，然后靈活地行使自己的股票期權(quán)。如此一來(lái)，這種方法也就不再具有激勵(lì)作用了。5、延遲報(bào)酬制度延遲報(bào)酬制度是指事先約定好經(jīng)理人的收益權(quán)，但是經(jīng)理人必須在滿足一定條件的基礎(chǔ)上且到一定的期限才能領(lǐng)取報(bào)酬的制度。從本質(zhì)上來(lái)看，其實(shí)股票期權(quán)激勵(lì)制度也屬于這類。因此，在這里特指經(jīng)理人離職或退休后所獲得的報(bào)酬。與股票期權(quán)激勵(lì)制度所不同的是，延遲報(bào)酬的支付時(shí)間是確定的，支付的數(shù)額也是可以預(yù)見(jiàn)的。雖然這種方法沒(méi)有

15、將企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展與經(jīng)理人的未來(lái)利益掛鉤，但是經(jīng)理人為了獲得自己應(yīng)得的那部分報(bào)酬，也會(huì)積極努力地工作，對(duì)于經(jīng)理人的跳槽問(wèn)題也可起到較好的防范作用。尤其是對(duì)于我國(guó)當(dāng)前盛行的“五十九歲現(xiàn)象”，這種方法能較好地消除經(jīng)理人“在離職前狠撈一把”的心理。6、解聘如果說(shuō)前面給出的是正面的激勵(lì)方法，那么解聘就是一個(gè)反面的激勵(lì)措施。解聘主要是為了對(duì)經(jīng)理人不盡職工作的一種懲罰，對(duì)經(jīng)理人不道德行為（如侵害股東利益、操縱企業(yè)短期利潤(rùn)指標(biāo)、進(jìn)行關(guān)聯(lián)交易等）的一種事先防控措施。有了解聘這種懲罰措施后，就會(huì)給經(jīng)理人以壓力，迫使他們盡職盡責(zé)地工作，履行自己的職責(zé)。高級(jí)管理層在戰(zhàn)略管理中扮演的角色分析作為戰(zhàn)略管理主要主體的高級(jí)管

16、理人員，負(fù)有提出戰(zhàn)略計(jì)劃、分解戰(zhàn)略、執(zhí)行戰(zhàn)略的職責(zé)。因此，對(duì)于高級(jí)管理人員在戰(zhàn)略管理中所扮演的角色，我們必須要有一個(gè)全面、清楚的認(rèn)識(shí)。1、強(qiáng)有力的執(zhí)行者作為戰(zhàn)略的實(shí)施者，高級(jí)管理人員肩負(fù)著將企業(yè)戰(zhàn)略完整地傳遞下去，并將戰(zhàn)略切實(shí)執(zhí)行下去的責(zé)任。為此，高級(jí)管理人員還必須具有很強(qiáng)的執(zhí)行力，確保戰(zhàn)略能得到有效的執(zhí)行，保持各部門間戰(zhàn)略計(jì)劃的協(xié)調(diào)實(shí)施。而企業(yè)作為一個(gè)復(fù)雜的有機(jī)系統(tǒng)，某一部分的變化必然會(huì)導(dǎo)致其他部分的連鎖反應(yīng)。因此，高級(jí)管理人員還必須具有很強(qiáng)的掌控企業(yè)的能力，避免戰(zhàn)略實(shí)施給企業(yè)帶來(lái)負(fù)面的影響。此外，戰(zhàn)略的實(shí)施是一個(gè)長(zhǎng)期而艱辛的過(guò)程，高級(jí)管理人員必須一貫地堅(jiān)持戰(zhàn)略目標(biāo)，以帶領(lǐng)企業(yè)始終地朝正確的

17、方向邁進(jìn)。2、勇敢的變革者由于新戰(zhàn)略的提出是為了應(yīng)對(duì)變化的環(huán)境的，因此，在戰(zhàn)略的實(shí)施過(guò)程中，不可避免地就要對(duì)原有的企業(yè)制度、作業(yè)流程、管理方法等進(jìn)行變革。此時(shí)，高級(jí)管理人員除了要具備識(shí)別變革障礙的能力，更重要的是要有敢于變革的勇氣和能力。尤其是在那些曾經(jīng)輝煌過(guò)的大企業(yè)中，強(qiáng)大的組織慣性，更是為新戰(zhàn)略的實(shí)施、組織變革設(shè)置了巨大的障礙。3、值得信任的領(lǐng)導(dǎo)者諸如CEO、CIO、COO之類的高級(jí)管理人員，他們的一言一行都對(duì)企業(yè)的員工有著示范的作用。因此，高級(jí)管理人員除了要有優(yōu)良的品質(zhì)、極高的個(gè)人素質(zhì)外，還應(yīng)該努力成為員工學(xué)習(xí)的好領(lǐng)導(dǎo)。此外，為了平穩(wěn)地推行變革確保戰(zhàn)略的有效實(shí)施，高級(jí)管理人員還應(yīng)該經(jīng)常與

18、下屬交流，變現(xiàn)出對(duì)下屬能力的肯定和信任，鼓勵(lì)他們努力地向更高的目標(biāo)邁進(jìn)。4、好的傾聽(tīng)者首先從戰(zhàn)略計(jì)劃的來(lái)源看，很多好的戰(zhàn)略計(jì)劃其實(shí)都來(lái)自企業(yè)的不同交流。員工對(duì)于企業(yè)的現(xiàn)狀和問(wèn)題往往比高級(jí)管理人員更具有發(fā)言權(quán)，他們往往能結(jié)合自己的專業(yè)知識(shí)提出很多有建設(shè)性的想法。因此，高級(jí)管理人員應(yīng)該廣開(kāi)言論，鼓勵(lì)員工進(jìn)行大膽創(chuàng)新，積極為企業(yè)的未來(lái)獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策。另外，從戰(zhàn)略的實(shí)施過(guò)程來(lái)看，人們往往都具有保持現(xiàn)狀、害怕改變的心理慣性?；诖?，高級(jí)管理人員應(yīng)該注意傾聽(tīng)員工的心聲，避免實(shí)施過(guò)程中出現(xiàn)什么動(dòng)蕩。公司治理中存在的博弈問(wèn)題公司治理過(guò)程其實(shí)就是權(quán)力、責(zé)任、利益和風(fēng)險(xiǎn)等在不同利益相關(guān)者之間分配的過(guò)，程，最后的結(jié)果也是

19、不同利益主體間相互博弈的結(jié)果。由于不同的利益相關(guān)者的目標(biāo)有所不同，為了保護(hù)自身利益不被侵害，各利益主體在權(quán)衡得失之后，都會(huì)采取一定的行為措施以保證自己的利益能實(shí)現(xiàn)最大化。例如，一個(gè)從事化工業(yè)的企業(yè)，其所有者為了使利潤(rùn)最大化，必然會(huì)竭盡全力地?cái)U(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模。而政府出于環(huán)保的考慮，則希望能將由生產(chǎn)帶來(lái)的污染程度減至最低，這也就出現(xiàn)了利益目標(biāo)不一致的問(wèn)題。為此，企業(yè)所有者和政府之間就會(huì)有一個(gè)相互博弈的過(guò)程，而最終解決方案的確定也就是雙方博弈的結(jié)果。分析企業(yè)中不同的利益主體，我們可以發(fā)現(xiàn)，在公司治理中一般都存在以下幾種博弈關(guān)系。1、股東間的利益博弈關(guān)系就我國(guó)上市公司的情況來(lái)看，絕大部分屬于股權(quán)有一定集中

20、度、有相對(duì)控股股東，并且有其他大股東存在，或股權(quán)高度集中（如一些國(guó)有企業(yè)）兩種類型。在這種情況下，大股東和小股東之間的博弈關(guān)系就屬于典型的“智豬博弈”。在公司治理中決策與監(jiān)督是需要成本的，在成本相同的情況下，大股東得到的利益就比小股東的顯然要多得多。因此，大股東相對(duì)于小股東更有動(dòng)力負(fù)起決策、監(jiān)督之責(zé)、而小股東當(dāng)然就成了搭便車的人，但是此，時(shí)也容易出現(xiàn)大股東侵占小股東利益的問(wèn)題。由于大股東處于公司治理的關(guān)鍵性地位，在公司治理中大股東對(duì)于企業(yè)的決策具有相當(dāng)大的影響力。因此，只要利益誘惑足夠大，那么這種優(yōu)勢(shì)就有可能轉(zhuǎn)變?yōu)榇蠊蓶|為了一己私利而侵占小股東利益的有力工具。2、股東與高級(jí)管理層之間的博弈關(guān)系

21、股東與高級(jí)管理層通過(guò)契約建立起了委托代理關(guān)系，即股東將企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理權(quán)委托給高級(jí)管理層來(lái)實(shí)施。正如前面所分析的那樣，由于契約本身的不完整性，使得契約對(duì)代理人的激勵(lì)和監(jiān)督還存在一定的缺陷。尤其是我國(guó)經(jīng)理人市場(chǎng)還在形成和完善的過(guò)程中，這種契約關(guān)系對(duì)于高層管理者的激勵(lì)監(jiān)督所起的作用就更有限。高層管理者的薪酬一般都與企業(yè)的績(jī)效緊密相關(guān)的，高層管理者們?yōu)榱俗非蠖唐诶娴膭?dòng)機(jī)相當(dāng)大，而企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益往往被忽視掉。因此，在股東與高層管理層之間的博弈過(guò)程中，必須要妥善地處理企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)利益與短期利益之間的關(guān)系。3、獨(dú)立董事與大股東之間的博弈關(guān)系當(dāng)存在完善的監(jiān)督和懲罰制度時(shí)，獨(dú)立董事與大股東之間的博弈就可以達(dá)到納什

22、均衡。也就是說(shuō)，只要大股東有侵占小股東利益的行為出現(xiàn)，就會(huì)立刻被發(fā)現(xiàn)，并處以嚴(yán)厲的懲罰。在這種情況下，獨(dú)立董事也就真正地發(fā)揮了其獨(dú)立監(jiān)督的作用。然而在實(shí)際中，我國(guó)的獨(dú)立董事卻是缺乏效率的，一方面由于企業(yè)掌握了獨(dú)立董事的任免權(quán)，因此導(dǎo)致獨(dú)立董事不獨(dú)立的問(wèn)題出現(xiàn)；另一方面，在獨(dú)立董事的激勵(lì)問(wèn)題上沒(méi)有一個(gè)較好的解決方案，而由激勵(lì)不足所導(dǎo)致的必然結(jié)果就是，獨(dú)立董事的作用沒(méi)有得到很好的發(fā)揮。公司治理的概念公司治理又名公司管治、企業(yè)管治，是一套程序、慣例、政策、法律及機(jī)構(gòu)，影響著如何帶領(lǐng)、管理及控制公司。公司治理方法也包括公司內(nèi)部利益相關(guān)人士及公司治理的眾多目標(biāo)之間的關(guān)系。主要利益相關(guān)人士包括股東、管理人

23、員和理事，其他利益相關(guān)人士包括雇員、供應(yīng)商、顧客、銀行和其他貸款人、政府政策管理者、環(huán)境和整個(gè)社區(qū)。從公司治理的產(chǎn)生和發(fā)展來(lái)看，公司治理可以分為狹義的公司治理和廣義的公司治理兩個(gè)層次。狹義的公司治理，是指所有者（主要是股東）對(duì)經(jīng)營(yíng)者的一種監(jiān)督與制衡機(jī)制，即通過(guò)，一種制度安排，來(lái)合理地界定和配置所有者與經(jīng)營(yíng)者之間的權(quán)力與責(zé)任關(guān)系。公司治理的目標(biāo)是保證股東利益的最大化，防止經(jīng)營(yíng)者與所有者利益的背離，其主要特點(diǎn)是通過(guò)股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)及經(jīng)理層所構(gòu)成的公司治理結(jié)構(gòu)的內(nèi)部治理。廣義的公司治理，是指通過(guò)一整套包括正式或非正式的、內(nèi)部的或外部的制度來(lái)協(xié)調(diào)公司與所有利益相關(guān)者之間（股東、債權(quán)人、職工、潛

24、在的投資者等）的利益關(guān)系，以保證公司決策的科學(xué)性、有效性，從而最終維護(hù)公司各方面的利益。技術(shù)的變革目前，技術(shù)的現(xiàn)狀和發(fā)展趨勢(shì)可以分為三類：技術(shù)擴(kuò)散和突破性技術(shù)、信息時(shí)代，以及不斷增加的知識(shí)密度。通過(guò)這一分類我們可以看到，技術(shù)正在改變競(jìng)爭(zhēng)的本質(zhì)，并影響多變的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。1、技術(shù)擴(kuò)散和突破性技術(shù)技術(shù)擴(kuò)散的速度是指一項(xiàng)新技術(shù)從研發(fā)到能夠?qū)崿F(xiàn)和利用的時(shí)間，在過(guò)去的1520年間，速度得到了飛速提高。在美國(guó)，電話用了35年進(jìn)入25%的美國(guó)家庭，電視用了26年，收音機(jī)用了22年，電腦用了16年，而互聯(lián)網(wǎng)只用了7年的時(shí)間?！俺掷m(xù)創(chuàng)新”一詞就是用來(lái)描述信息密集型的新技術(shù)是如何快速和持續(xù)替代舊技術(shù)的。新技術(shù)的快速擴(kuò)

25、散縮短了產(chǎn)品的生命周期，把競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)賦予那些能夠快速向市場(chǎng)推出新產(chǎn)品和新服務(wù)的公司。事實(shí)上，當(dāng)技術(shù)的傳播和擴(kuò)散使得產(chǎn)品同質(zhì)化時(shí)，或許只有新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)速度才是獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的主要來(lái)源。創(chuàng)新不斷地推動(dòng)著全球經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，全球經(jīng)濟(jì)以創(chuàng)新為中心不斷運(yùn)轉(zhuǎn)。新技術(shù)的另一個(gè)標(biāo)志是公司可能只需要1218個(gè)月就可以收集到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的研發(fā)和產(chǎn)品決策的信息。在全球化經(jīng)濟(jì)下，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在短短幾天之內(nèi)就可以模仿企業(yè)的成功競(jìng)爭(zhēng)行為。這就意味著，技術(shù)擴(kuò)散速度降低了專利的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。如今，只有少數(shù)幾個(gè)行業(yè)中的專利能夠成為技術(shù)保護(hù)的有效手段。突破性技術(shù)是指能夠摧毀原有技術(shù)并創(chuàng)造新市場(chǎng)的技術(shù)。在當(dāng)今的競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)上經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)突破性技術(shù)，例如，

26、iPod、iPad等產(chǎn)品的技術(shù)被認(rèn)為代表了全新的、突破性的技術(shù)。雖然一項(xiàng)突破性技術(shù)可以創(chuàng)造出一個(gè)新的產(chǎn)業(yè)，但同時(shí)它也會(huì)損害原有產(chǎn)業(yè)中的公司，例如電子閱讀器與電子書等對(duì)傳統(tǒng)圖書業(yè)的沖擊。原有產(chǎn)業(yè)中公司可以在優(yōu)勢(shì)資源和經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上進(jìn)行調(diào)整，并借助多元化手段來(lái)獲取新技術(shù)。2、信息時(shí)代最近幾年，信息技術(shù)發(fā)生了翻天覆地的變化，如個(gè)人電腦、手機(jī)、電話、人工智能、虛擬世界、大型數(shù)據(jù)庫(kù)、社交網(wǎng)站等，這些僅僅是其中幾個(gè)由技術(shù)的發(fā)展所帶來(lái)的信息使用多樣化的例子。這些變化帶來(lái)的一個(gè)重要結(jié)果是，正確、高效地獲取和使用信息的能力，已經(jīng)成為幾乎所有公司獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要來(lái)源。只要能有效利用技術(shù)，中小企業(yè)就可以在與大公司的

27、競(jìng)爭(zhēng)中擁有更多的靈活性。信息技術(shù)的變化和擴(kuò)散的速度還在繼續(xù)加快。截至2015年，全球個(gè)人電腦已超過(guò)10億臺(tái)，智能手機(jī)出貨量14.4億部。在目前的競(jìng)爭(zhēng)格局下，信息技術(shù)的成本不斷下降，信息的獲取更加便利。低價(jià)計(jì)算機(jī)的增加及其通過(guò)計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)的相互聯(lián)系，進(jìn)一步加快了信息技術(shù)的發(fā)展和擴(kuò)散。因此，在全世界，包括新興經(jīng)濟(jì)體，任何公司都可以獲得信息技術(shù)的潛在競(jìng)爭(zhēng)力?；ヂ?lián)網(wǎng)是導(dǎo)致超級(jí)競(jìng)爭(zhēng)的另外一個(gè)技術(shù)創(chuàng)新。全世界有越來(lái)越多的人使用互聯(lián)網(wǎng)，互聯(lián)網(wǎng)提供了一個(gè)可供任何一臺(tái)計(jì)算機(jī)進(jìn)行信息交流的平臺(tái)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，目前，互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)民已突破30億，我國(guó)網(wǎng)民高達(dá)6.7億，這對(duì)許多行業(yè)都產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響。我們的生活與工作方式也在互聯(lián)網(wǎng)

28、的影響下發(fā)生了巨大的改變。3、不斷增加的知識(shí)密度知識(shí)（信息、智能、專長(zhǎng)）是技術(shù)及技術(shù)應(yīng)用的基礎(chǔ)。在21世紀(jì)的競(jìng)爭(zhēng)格局下，知識(shí)是一項(xiàng)關(guān)鍵的組織資源和獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的價(jià)值來(lái)源。實(shí)際上，從20世紀(jì)80年代開(kāi)始，競(jìng)爭(zhēng)的基礎(chǔ)已從有形資源轉(zhuǎn)變?yōu)闊o(wú)形資源。例如，沃爾瑪通過(guò)其特有的供應(yīng)鏈管理方法以及顧客、供應(yīng)商的信息聯(lián)系，改變了整個(gè)零售行業(yè)。顧客、供應(yīng)商的關(guān)系是一種重要的無(wú)形資源。知識(shí)是通過(guò)經(jīng)驗(yàn)、觀察和推理得到的一種無(wú)形資源，包括知識(shí)在內(nèi)的無(wú)形資源日益成為利益相關(guān)者價(jià)值的一部分。據(jù)布魯金斯學(xué)會(huì)估計(jì)，無(wú)形資源對(duì)價(jià)值的貢獻(xiàn)率幾乎達(dá)到了85%。如果公司能夠掌握智能，并將智能轉(zhuǎn)化為實(shí)用知識(shí)在公司內(nèi)部迅速傳播，將會(huì)提高公

29、司獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的可能性。因此，公司必須培育和獲取知識(shí)，將知識(shí)與組織進(jìn)行整合，以增強(qiáng)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的能力。進(jìn)行創(chuàng)新必須擁有牢固的知識(shí)基礎(chǔ)。如果缺乏必要的內(nèi)部知識(shí)資源，公司不太可能在研發(fā)上投入大量資金。由于知識(shí)外溢是普遍存在的，因此，公司要不斷學(xué)習(xí)，建立知識(shí)庫(kù)。知識(shí)外溢有多種途徑，其中之一就是雇用競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的專業(yè)員工和管理者。知識(shí)外溢的潛在性使得公司必須迅速將知識(shí)運(yùn)用于生產(chǎn)領(lǐng)域。另外，公司還必須建立通暢的知識(shí)傳播渠道，使知識(shí)在公司內(nèi)部的任何一個(gè)角落都能發(fā)揮價(jià)值。公司的戰(zhàn)略柔性將有助于完成這些工作。戰(zhàn)略柔性是指在動(dòng)態(tài)的不確定性環(huán)境中應(yīng)對(duì)各種需求和機(jī)會(huì)的能力。戰(zhàn)略柔性包括對(duì)不確定性及風(fēng)險(xiǎn)的處理。公司應(yīng)該在

30、運(yùn)營(yíng)的各個(gè)領(lǐng)域都盡力發(fā)揮戰(zhàn)略柔性。然而，這并不是一項(xiàng)容易的工作，因?yàn)閼T性的改變需要很長(zhǎng)時(shí)間，并且公司的聚焦以及過(guò)去的核心競(jìng)爭(zhēng)力，也會(huì)阻礙變革并降低戰(zhàn)略柔性。要想長(zhǎng)期保持戰(zhàn)略柔性并獲得戰(zhàn)略柔性所帶來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)利益，公司必須發(fā)展學(xué)習(xí)的能力。持續(xù)地學(xué)習(xí)可以使公司掌握最新的技巧，在面對(duì)環(huán)境變化時(shí)能迅速做出調(diào)整。公司對(duì)所學(xué)知識(shí)的快速和廣泛地應(yīng)用，顯示了戰(zhàn)略柔性和應(yīng)變能力，增加了公司成功應(yīng)對(duì)不確定性和超級(jí)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的可能性。全球經(jīng)濟(jì)全球經(jīng)濟(jì)是指商品、服務(wù)、人員、技術(shù)和觀念超越地理界線自由流通。由于在一定程度上擺脫了人為限制因素的約束，全球經(jīng)濟(jì)得到了迅速擴(kuò)張，公司的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境也日趨復(fù)雜。全球經(jīng)濟(jì)的出現(xiàn)為我們帶來(lái)了更

31、多有吸引力的機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)。例如，歐盟已經(jīng)成為當(dāng)今世界上較大的市場(chǎng)，擁有7億潛在顧客。過(guò)去，中國(guó)一般被視為低競(jìng)爭(zhēng)水平的市場(chǎng)和低成本制造者。如今，中國(guó)已發(fā)展成高競(jìng)爭(zhēng)水平的市場(chǎng)。在這個(gè)市場(chǎng)中，跨國(guó)公司不得不面對(duì)其他跨國(guó)公司的競(jìng)爭(zhēng)，以及來(lái)自中國(guó)本土成本效率更高、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)速度更快的公司的競(jìng)爭(zhēng)。目前，中國(guó)已取代日本成為世界第二大經(jīng)濟(jì)體。同時(shí)，中國(guó)也有許多企業(yè)正逐步地進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)，并參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)，發(fā)展成為跨國(guó)公司。全球化反映了不同國(guó)家間經(jīng)濟(jì)的相互依賴性，各種組織正不斷跨國(guó)界進(jìn)行產(chǎn)品、服務(wù)、金融資本和知識(shí)的交流。全球化是大量公司在不斷增長(zhǎng)的全球經(jīng)濟(jì)中相互競(jìng)爭(zhēng)的產(chǎn)物。在全球化的市場(chǎng)和行業(yè)中，一個(gè)公司可以從一個(gè)國(guó)家

32、獲得金融資本，購(gòu)買另一個(gè)國(guó)家的原材料，然后從第三個(gè)國(guó)家購(gòu)買生產(chǎn)設(shè)備，將生產(chǎn)出來(lái)的產(chǎn)品再銷售給第四個(gè)國(guó)家。因此，全球化為公司在當(dāng)前格局下的競(jìng)爭(zhēng)提供了更多的機(jī)會(huì)。當(dāng)公司運(yùn)用戰(zhàn)略管理過(guò)程參與全球化經(jīng)營(yíng)時(shí)，必須制訂高靈敏度的文化決策。另外，全球化公司必須對(duì)產(chǎn)品、服務(wù)和人力等方面復(fù)雜性的提升做出預(yù)測(cè)，進(jìn)而使其在不同地理區(qū)域和不同市場(chǎng)間自由流動(dòng)?？偠灾?，全球化已經(jīng)對(duì)多個(gè)競(jìng)爭(zhēng)維度提出了更高的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，包括質(zhì)量、成本、產(chǎn)量、產(chǎn)品上市時(shí)間、運(yùn)營(yíng)效率等，公司能否意識(shí)到這一點(diǎn)是至關(guān)重要的。除了參與全球競(jìng)爭(zhēng)的公司，這些標(biāo)準(zhǔn)還對(duì)以國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)為主的公司具有影響。當(dāng)全球性廠商提供的產(chǎn)品和服務(wù)優(yōu)于國(guó)內(nèi)廠商時(shí)，顧客會(huì)選擇購(gòu)

33、買國(guó)外更好的產(chǎn)品和服務(wù)。由于現(xiàn)在的員工可以更自由地在全球流動(dòng)，并且員工已成為獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵資源，所以公司必須意識(shí)到優(yōu)秀的員工可以來(lái)自任何地方。只有那些能夠達(dá)到甚至超越全球化標(biāo)準(zhǔn)的公司，才有能力獲得超額利潤(rùn)。雖然全球化給公司帶來(lái)了潛在利益，但并非沒(méi)有風(fēng)險(xiǎn)?？傮w來(lái)說(shuō)，公司在其本國(guó)之外經(jīng)營(yíng)，因?qū)Ξ悋?guó)的文化、習(xí)俗和法律等不熟悉所存在的風(fēng)險(xiǎn)以及全球的經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)都給企業(yè)，的全球化進(jìn)程帶來(lái)了巨大的挑戰(zhàn)。政治風(fēng)險(xiǎn)政治風(fēng)險(xiǎn)是指由東道國(guó)、本國(guó)的政治勢(shì)力和政治事件，或者國(guó)際環(huán)境變化所導(dǎo)致的國(guó)際化公司運(yùn)營(yíng)瓦解的可能性。如果公司在實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略時(shí)遇到大量的問(wèn)題，包括政府法規(guī)修改帶來(lái)的不確定性、可能存在眾多沖突的法律機(jī)

34、構(gòu)或腐敗以及私有資產(chǎn)國(guó)有化的潛在可能性等，那么，公司就有可能面臨運(yùn)營(yíng)的瓦解。在其他國(guó)家進(jìn)行投資的公司會(huì)比較關(guān)注這些國(guó)家的政府的穩(wěn)定性，以及動(dòng)蕩和不穩(wěn)定可能對(duì)其投資或資產(chǎn)造成的影響。為了減少這些顧慮，公司應(yīng)該對(duì)這些國(guó)家和地區(qū)的政治風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分析。通過(guò)分析，公司可以評(píng)估導(dǎo)致國(guó)外投資和運(yùn)營(yíng)非商業(yè)性瓦解的來(lái)源和影響因素。 俄羅斯在實(shí)行轉(zhuǎn)型之后的數(shù)年間，經(jīng)歷了一段制度高度不穩(wěn)定的時(shí)期，分權(quán)化的政治控制以及政策的不斷變化造成了許多混亂，尤其是商業(yè)界。為了重新獲得更多的中央控制權(quán)、減少混亂，俄羅斯的領(lǐng)導(dǎo)人采取了一系列措施，包括起訴大型私有企業(yè)的執(zhí)行官，獲取公司資產(chǎn)的國(guó)家控制權(quán)，否決外資對(duì)本國(guó)公司的收購(gòu)等。政府

35、制度的不穩(wěn)定，以及隨后中央政府采取的這些措施，使一些公司延遲或取消了在俄羅斯的大量外國(guó)直接投資。盡管俄羅斯的領(lǐng)導(dǎo)人試圖保證潛在投資者的產(chǎn)權(quán)和掀起行動(dòng)，但法律的不完善以及普遍存在的政府腐敗問(wèn)題，仍使這些公司對(duì)俄羅斯的投資心存顧慮。經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)是指國(guó)家和地區(qū)的經(jīng)濟(jì)中存在給公司成功實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略造成不利影響的根本性缺陷。正如上述俄羅斯的案例中所描述的，政治風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)是相互依存的。如果公司無(wú)法有效地保護(hù)自己的知識(shí)產(chǎn)權(quán)，它就不太可能對(duì)國(guó)外市場(chǎng)進(jìn)行重大的直接投資。因此，國(guó)家只有創(chuàng)建、維護(hù)和加強(qiáng)對(duì)知識(shí)產(chǎn)權(quán)的有力保護(hù)，才能更好地吸引外國(guó)直接投資。另一個(gè)經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)是外國(guó)公司收購(gòu)掌握關(guān)鍵自然資源的公司，或者

36、是一些在知識(shí)產(chǎn)權(quán)方面具有戰(zhàn)略意義的公司，從而造成的能感知到的安全風(fēng)險(xiǎn)。例如，許多中國(guó)公司一直在購(gòu)買澳大利亞和拉丁美洲的自然資源公司以及美國(guó)的制造業(yè)資產(chǎn)，這使得那些關(guān)鍵資源公司所在國(guó)的政府，越來(lái)越擔(dān)心它們的戰(zhàn)略性資產(chǎn)會(huì)被中國(guó)國(guó)有公司掌控?？植乐髁x也是需要考慮的一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)。與印度尼西亞相比，中國(guó)和印度的安全風(fēng)險(xiǎn)較低，因而很多公司更愿意對(duì)這兩個(gè)國(guó)家進(jìn)行投資，而不是印度尼西亞。如前所述，國(guó)際化戰(zhàn)略的主要經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)是不同貨幣匯率的差異和波動(dòng)，尤其是對(duì)于那些需要進(jìn)行多種貨幣交易的地域多元化公司。對(duì)美國(guó)公司而言，美元對(duì)其他貨幣的匯率決定了它們的國(guó)際化資產(chǎn)和收入的價(jià)值。比如，如果美元升值，美國(guó)跨國(guó)公司在其他國(guó)家的

37、資產(chǎn)和收入的價(jià)值就會(huì)降低。另外，由于不同貨幣的幣值會(huì)影響在不同國(guó)家生產(chǎn)的產(chǎn)品的價(jià)格，因而也會(huì)對(duì)公司在全球市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力造成極大的影響。由于產(chǎn)品的價(jià)格不同，美元的升值會(huì)影響美國(guó)公司向國(guó)際市場(chǎng)的出口，因此，政府對(duì)該國(guó)經(jīng)濟(jì)和金融資本的監(jiān)管和控制，不僅會(huì)影響本地經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，還會(huì)影響外國(guó)公司在本地的投資。當(dāng)然，從20世紀(jì)90年代初開(kāi)始的東歐國(guó)家在政治和政策上的重大改革，也極大地促進(jìn)了當(dāng)?shù)氐耐鈬?guó)直接投資。戰(zhàn)略聯(lián)盟近年來(lái)，戰(zhàn)略聯(lián)盟作為一種進(jìn)入模式越來(lái)越流行。戰(zhàn)略聯(lián)盟是將不同背景下的公司連接在一起，進(jìn)入一個(gè)或多個(gè)國(guó)際市場(chǎng)。戰(zhàn)略聯(lián)盟中的公司在進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)時(shí)，需要共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、共享資源。另外，為了加強(qiáng)合作，聯(lián)盟中的成員

38、要貢獻(xiàn)出自己獨(dú)有的資源，因而，戰(zhàn)略聯(lián)盟將會(huì)促進(jìn)能力甚至是核心競(jìng)爭(zhēng)力的開(kāi)發(fā)，進(jìn)而提高公司的戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力。事實(shí)上，這種新能力或競(jìng)爭(zhēng)力的開(kāi)發(fā)和學(xué)習(xí)，正是公司選擇戰(zhàn)略聯(lián)盟作為進(jìn)入模式的主要原因。值得公司注意的是，聯(lián)盟成員之間的相互信任對(duì)于戰(zhàn)略聯(lián)盟開(kāi)發(fā)和管理以技術(shù)為基礎(chǔ)的能力是非常關(guān)鍵的。總部位于法國(guó)的利馬格蘭集團(tuán)憑借它的下屬公司Vilmorin&Cie.成為全球第四大種業(yè)集團(tuán)。作為該集團(tuán)戰(zhàn)略的一部分，它要求專門生產(chǎn)大田種子、蔬菜種子和谷類產(chǎn)品的國(guó)際農(nóng)業(yè)合作組織，進(jìn)入其他的國(guó)際市場(chǎng)。利馬格蘭使用的進(jìn)入模式就是戰(zhàn)略聯(lián)盟。最近，它與巴西種業(yè)公司SementesGuerra組建了一個(gè)戰(zhàn)略聯(lián)盟，玉米是該聯(lián)盟的焦點(diǎn)

39、。Guerra是一個(gè)從事種子研究的家族企業(yè)，主要生產(chǎn)玉米、小麥和大豆，并將產(chǎn)品分銷給巴西本地和鄰近國(guó)家的農(nóng)民。在談到這一聯(lián)盟時(shí)，利馬格蘭的管理者認(rèn)為：“以我們的研發(fā)投資加上Guerra對(duì)巴西市場(chǎng)的了解及其商業(yè)網(wǎng)絡(luò)，將為農(nóng)民提供更多的產(chǎn)品?！辈⒎撬袨檫M(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)而形成的聯(lián)盟都會(huì)取得成功。合作伙伴之間的矛盾和沖突是聯(lián)盟失敗的主要原因，另一個(gè)原因是，國(guó)際化戰(zhàn)略聯(lián)盟的管理難度非常大。信任對(duì)聯(lián)盟來(lái)說(shuō)是重中之重，合作伙伴之間的信任程度如何，直接關(guān)系著聯(lián)盟的成敗。隨著合作伙伴間信任的不斷加深，聯(lián)盟成功的可能性也逐步增加。信任的建立至少受到四個(gè)方面的影響：合作伙伴的最初關(guān)系、達(dá)成協(xié)議的談判過(guò)程、合作伙伴間的

40、互動(dòng)以及外部事件。除此之外，信任還會(huì)受到聯(lián)盟成員間國(guó)家文化的影響。在對(duì)信任的管理過(guò)程中，上述問(wèn)題都需要引起公司的格外重視。研究還顯示，公司擁有更多控制權(quán)的以產(chǎn)權(quán)為基礎(chǔ)的聯(lián)盟，更有可能獲得積極的回報(bào)。然而，如果聯(lián)盟需要利用合作來(lái)開(kāi)發(fā)新的能力，產(chǎn)權(quán)將成為建立關(guān)系的保障。如果聯(lián)盟內(nèi)部的沖突得不到有效的控制，那么收購(gòu)將是進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的更好選擇。特許經(jīng)營(yíng)特許經(jīng)營(yíng)是指通過(guò)簽訂協(xié)議允許外國(guó)公司在其所在國(guó)或其他多個(gè)國(guó)家的市場(chǎng)上生產(chǎn)和銷售公司的產(chǎn)品。許可者對(duì)每一件生產(chǎn)和銷售的產(chǎn)品收取一定的特許權(quán)使用費(fèi)，而被許可者則要求承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)并進(jìn)行設(shè)備投資，進(jìn)而生產(chǎn)、營(yíng)銷和分銷產(chǎn)品。因此，特許經(jīng)營(yíng)可能是成本最低的國(guó)際擴(kuò)張方式。

41、對(duì)小公司和新成立的公司來(lái)說(shuō)，這也是一種相當(dāng)具有吸引力的進(jìn)入模式。作為一種進(jìn)入模式，特許經(jīng)營(yíng)的另一個(gè)潛在的好處是，公司通過(guò)在國(guó)際市場(chǎng)和本國(guó)市場(chǎng)上銷售創(chuàng)新產(chǎn)品，可以提高公司贏利的可能性。最近，擁有科技基礎(chǔ)的香港益智玩具生產(chǎn)商EduScience公司與科學(xué)美國(guó)人雜志簽署了一項(xiàng)多年許可協(xié)議，以進(jìn)行特許經(jīng)營(yíng)?？茖W(xué)美國(guó)人雜志創(chuàng)辦于1845年，盡管是美國(guó)最老牌的雜志，但它仍然是重要的科學(xué)出版物。該協(xié)議要求EduScience公司生產(chǎn)以ScientificAmerican為品牌名稱的一系列玩具。除了可能開(kāi)發(fā)出的新產(chǎn)品，EduScience公司現(xiàn)有的創(chuàng)新產(chǎn)品將作為ScientificAmerican品牌的一部分

42、進(jìn)入國(guó)際化分銷，并進(jìn)入所有的零售渠道。特許經(jīng)營(yíng)模式也有自己的缺點(diǎn)。例如，一旦公司將自己的產(chǎn)品或商標(biāo)授權(quán)給其他公司，它將會(huì)失去對(duì)銷售和分銷渠道的控制。通過(guò)簽署保護(hù)授權(quán)雙方利益的特許經(jīng)營(yíng)許可協(xié)議來(lái)鞏固雙方的關(guān)系，將有助于克服這一缺點(diǎn)。另外，特許經(jīng)營(yíng)的潛在回報(bào)也比較少，因?yàn)榛貓?bào)將在授權(quán)雙方之間進(jìn)行劃分。授權(quán)經(jīng)營(yíng)的另一個(gè)缺點(diǎn)是，國(guó)際化公司將有可能通過(guò)授權(quán)而掌握一部分產(chǎn)品技術(shù)，在協(xié)議終止后，它們就可以自行生產(chǎn)和銷售相似的競(jìng)爭(zhēng)性產(chǎn)品。例如，日本小松公司首先使用國(guó)際收割公司的特許經(jīng)營(yíng)技術(shù)，與推土機(jī)行業(yè)中的卡特彼勒公司進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。后來(lái)小松公司放棄了特許經(jīng)營(yíng)權(quán)，轉(zhuǎn)而利用從這些美國(guó)公司獲得的技術(shù)自行生產(chǎn)自己的產(chǎn)品。

43、鑒于上述缺點(diǎn)，只有雙方都確信自己的利益得到了保護(hù)的情況下，才能最終敲定特許經(jīng)營(yíng)權(quán)。外部治理外部治理主要是利用產(chǎn)品市場(chǎng)、經(jīng)理人市場(chǎng)、資本市場(chǎng)等市場(chǎng)機(jī)制，給企業(yè)以競(jìng)爭(zhēng)壓力，迫使企業(yè)要建立起適應(yīng)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的公司治理。在這里，產(chǎn)品市場(chǎng)只涉及企業(yè)的顧客，他們對(duì)于企業(yè)的生存和發(fā)展具有最終的決定權(quán)，只有那些具有好的公司治理的企業(yè)，才能生產(chǎn)出顧客真正需要的產(chǎn)品，才能激勵(lì)員工生產(chǎn)出好的產(chǎn)品。而經(jīng)理人市場(chǎng)，不僅為企業(yè)管理人員的聘用提供了一個(gè)寬廣的平臺(tái)，同時(shí)也給管理人員以壓力，促使他們努力地工作。資本市場(chǎng)則能對(duì)企業(yè)實(shí)行“優(yōu)勝劣汰”的選擇。分析美國(guó)、英國(guó)、澳大利亞等一些以市場(chǎng)控制為主的治理模式可以發(fā)現(xiàn)，它們一般都

44、具有高度發(fā)達(dá)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，金融市場(chǎng)也相當(dāng)成熟。企業(yè)的融資渠道也主要為股票市場(chǎng)、證券市場(chǎng)等，因此投資者對(duì)于公司治理的影響力相當(dāng)大。尤其是那些績(jī)效不好的企業(yè)，好多投資者都會(huì)選擇“用腳投票”的方式，即拋售股票走人。一旦發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)不佳，在金融市場(chǎng)上立刻就能反映出來(lái)，這也就給經(jīng)營(yíng)管理者以壓力，督促它們努力提升企業(yè)的價(jià)值。除了市場(chǎng)對(duì)公司治理的影響具有舉足輕重的作用，嚴(yán)格的市場(chǎng)監(jiān)管制度、信息披露制度、相關(guān)法律制度等對(duì)公司治理的影響也相當(dāng)大。再來(lái)看我國(guó)的實(shí)際情況，目前還沒(méi)有實(shí)施以外部控制為主的治理模式的條件。（1）股票市場(chǎng)、證券市場(chǎng)的發(fā)展還不夠成熟，企業(yè)的融資渠道還主要依靠貸款，因此金融市場(chǎng)中的股東在公司治理

45、中發(fā)揮的作用還很有限。（2）到目前為止，我國(guó)尚未形成一個(gè)流動(dòng)良好的職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)，而企業(yè)高層管理者的任用大多來(lái)自企業(yè)內(nèi)部，甚至有些國(guó)有企業(yè)的高層管理者還是通過(guò)行政任命的。因此，經(jīng)理人市場(chǎng)實(shí)際上對(duì)于高層管理者機(jī)會(huì)主義行為的約束還不如西方國(guó)家。（3）我國(guó)的市場(chǎng)監(jiān)督制度、信息披露制度和相關(guān)的法律制度還有待完善。只有當(dāng)市場(chǎng)能真實(shí)及時(shí)地反映企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的真實(shí)情況時(shí)，投資者采取“用腳投票”的方式才能對(duì)企業(yè)的公司治理起到一定的作用。內(nèi)部治理內(nèi)部治理是公司法所確認(rèn)的一種正式的制度安排，構(gòu)成公司治理的基礎(chǔ)，主要是指股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)理之間的博弈均衡安排及其博弈均衡路徑。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，就是權(quán)力與責(zé)任在股東會(huì)、

46、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)理之間的分配問(wèn)題。在日本、德國(guó)等以內(nèi)部治理為主的國(guó)家，它們大多具有這樣一些特點(diǎn)：公司的融資大多偏向于向銀行貸款或是企業(yè)間相互持有法人股，股權(quán)集中的程度較高，股權(quán)結(jié)構(gòu)也相對(duì)較穩(wěn)定。在這種公司治理模式中，尤其強(qiáng)調(diào)銀行的約束和企業(yè)間的相互約束。以內(nèi)部治理為主的企業(yè)同樣也存在一些潛在的風(fēng)險(xiǎn)。首先，在法人相互持股的情況下，企業(yè)間的分紅可以彼此支付、抵銷，持股者為了夸大其業(yè)績(jī)就有可能采取抬高股價(jià)的方式，進(jìn)而損害法人企業(yè)的利益；其次，這種模式下企業(yè)管理者一般以增長(zhǎng)率和市場(chǎng)份額的擴(kuò)大為目標(biāo)，這種重企業(yè)快速增長(zhǎng)而輕股東利益的做法，顯示出了股東對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的不到位，也說(shuō)明了企業(yè)監(jiān)管體制的不完整

47、性。從企業(yè)的內(nèi)部治理來(lái)看，我國(guó)的企業(yè)普遍存在這樣一個(gè)問(wèn)題。（1）股權(quán)結(jié)構(gòu)不合理。尤其是在國(guó)有企業(yè)中，“一股獨(dú)大”的現(xiàn)象還比較嚴(yán)重。（2）法人治理結(jié)構(gòu)不完善。股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、高級(jí)管理人員間相互監(jiān)督、相互制衡的機(jī)制還處于發(fā)展完善中，企業(yè)的內(nèi)部控制系統(tǒng)還需進(jìn)一步加強(qiáng)。（3）股東會(huì)、董事會(huì)、高層管理者之間的關(guān)系尚未理順。雖然一些上市公司設(shè)立了董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)，但在實(shí)際中，“兩會(huì)”的監(jiān)督作用卻未得到充分的體現(xiàn)，甚至出現(xiàn)了總經(jīng)理將“兩會(huì)”權(quán)力架空的現(xiàn)象。（4）董事會(huì)與高級(jí)管理人員組成的高度重合，成了內(nèi)部人控制問(wèn)題滋生的溫床。如此一來(lái)，企業(yè)治理機(jī)制中的監(jiān)督功能就被嚴(yán)重地弱化，甚至使得某些部門形同虛設(shè)。

48、（5）考核、激勵(lì)機(jī)制不夠健全。目前我國(guó)企業(yè)普遍存在激勵(lì)不足的問(wèn)題，要么是由于考核制度無(wú)法做出全面的、客觀的、公正的考核，要么就是由于激勵(lì)措施僵化，而由此所導(dǎo)致工作效率不高，增加了機(jī)會(huì)主義行為發(fā)生的概率。（6）缺乏風(fēng)險(xiǎn)管理。經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境也在迅速地發(fā)生著改變，當(dāng)然企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)不足，致使企業(yè)在風(fēng)險(xiǎn)管理方面還相當(dāng)不足，企業(yè)抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力也比較差?？傮w來(lái)看，經(jīng)過(guò)改革開(kāi)放后三十多年的發(fā)展，我國(guó)企業(yè)的改革取得了相當(dāng)大的進(jìn)展。但是，如果從公司治理的角度來(lái)衡量我國(guó)企業(yè)的現(xiàn)狀，則普遍存在產(chǎn)權(quán)不清、責(zé)任不明、公司治理結(jié)構(gòu)不完善等問(wèn)題。其次，我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展也還不夠充分，市場(chǎng)在公司治理中的作

49、用還未得到應(yīng)有的發(fā)揮。加上法律環(huán)境、信用機(jī)制等方面的缺陷，使得我國(guó)企業(yè)的外部治理效果差、內(nèi)部人控制、控股股東侵犯中小股東利益的現(xiàn)象也時(shí)有發(fā)生。項(xiàng)目簡(jiǎn)介（一）項(xiàng)目單位項(xiàng)目單位：xx有限公司（二）項(xiàng)目建設(shè)地點(diǎn)本期項(xiàng)目選址位于xx（待定），占地面積約60.00畝。項(xiàng)目擬定建設(shè)區(qū)域地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設(shè)施條件完備，非常適宜本期項(xiàng)目建設(shè)。（三）建設(shè)規(guī)模該項(xiàng)目總占地面積40000.00（折合約60.00畝），預(yù)計(jì)場(chǎng)區(qū)規(guī)劃總建筑面積62434.87。其中：主體工程43193.76，倉(cāng)儲(chǔ)工程11553.60，行政辦公及生活服務(wù)設(shè)施5413.91，公共工程2273.60。（四）項(xiàng)

50、目建設(shè)進(jìn)度結(jié)合該項(xiàng)目建設(shè)的實(shí)際工作情況，xx有限公司將項(xiàng)目工程的建設(shè)周期確定為12個(gè)月，其工作內(nèi)容包括：項(xiàng)目前期準(zhǔn)備、工程勘察與設(shè)計(jì)、土建工程施工、設(shè)備采購(gòu)、設(shè)備安裝調(diào)試、試車投產(chǎn)等。（五）項(xiàng)目提出的理由1、符合我國(guó)相關(guān)產(chǎn)業(yè)政策和發(fā)展規(guī)劃近年來(lái)，我國(guó)為推進(jìn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型升級(jí)，先后出臺(tái)了多項(xiàng)發(fā)展規(guī)劃或產(chǎn)業(yè)政策支持行業(yè)發(fā)展。政策的出臺(tái)鼓勵(lì)行業(yè)開(kāi)展新材料、新工藝、新產(chǎn)品的研發(fā)，促進(jìn)行業(yè)加快結(jié)構(gòu)調(diào)整和轉(zhuǎn)型升級(jí)，有利于本行業(yè)健康快速發(fā)展。2、項(xiàng)目產(chǎn)品市場(chǎng)前景廣闊廣闊的終端消費(fèi)市場(chǎng)及逐步升級(jí)的消費(fèi)需求都將促進(jìn)行業(yè)持續(xù)增長(zhǎng)。3、公司具備成熟的生產(chǎn)技術(shù)及管理經(jīng)驗(yàn)公司經(jīng)過(guò)多年的技術(shù)改造和工藝研發(fā)，公司已經(jīng)建立了豐

51、富完整的產(chǎn)品生產(chǎn)線，配備了行業(yè)先進(jìn)的染整設(shè)備，形成了門類齊全、品種豐富的工藝，可為客戶提供一體化染整綜合服務(wù)。公司通過(guò)自主培養(yǎng)和外部引進(jìn)等方式，建立了一支團(tuán)結(jié)進(jìn)取的核心管理團(tuán)隊(duì)，形成了穩(wěn)定高效的核心管理架構(gòu)。公司管理團(tuán)隊(duì)對(duì)行業(yè)的品牌建設(shè)、營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)管理、人才管理等均有深入的理解，能夠及時(shí)根據(jù)客戶需求和市場(chǎng)變化對(duì)公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)進(jìn)行調(diào)整，為公司穩(wěn)健、快速發(fā)展提供了有力保障。4、建設(shè)條件良好本項(xiàng)目主要基于公司現(xiàn)有研發(fā)條件與基礎(chǔ)，根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略的要求，通過(guò)對(duì)研發(fā)測(cè)試環(huán)境的提升改造，形成集科研、開(kāi)發(fā)、檢測(cè)試驗(yàn)、新產(chǎn)品測(cè)試于一體的研發(fā)中心，項(xiàng)目各項(xiàng)建設(shè)條件已落實(shí)，工程技術(shù)方案切實(shí)可行，本項(xiàng)目的實(shí)施有利于全

52、面提高公司的技術(shù)研發(fā)能力，具備實(shí)施的可行性。根據(jù)西門子2018年公布數(shù)據(jù)，GPS醫(yī)療（GE、Philips、Siemens）三家份額全球占比68%以上，在高端的AdvancedTherapies（包含介入影像及定制化軟件方案）CR3更是高達(dá)80%，橫觀對(duì)比醫(yī)療器械各領(lǐng)域，醫(yī)學(xué)影像屬于為數(shù)不多的高壟斷高集中度細(xì)分子行業(yè)，其中西門子影像設(shè)備全球單家超過(guò)30%。對(duì)比全球及國(guó)產(chǎn)龍頭醫(yī)學(xué)影像收入規(guī)模，GPS醫(yī)療21年在全球影像市場(chǎng)依然霸主前三，其收入體量遠(yuǎn)超國(guó)內(nèi)龍頭聯(lián)影醫(yī)療，國(guó)內(nèi)龍頭收入不足GE、西門子醫(yī)療的1/10。（六）建設(shè)投資估算1、項(xiàng)目總投資構(gòu)成分析本期項(xiàng)目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動(dòng)資

53、金。根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)估算，項(xiàng)目總投資22857.97萬(wàn)元，其中：建設(shè)投資17690.17萬(wàn)元，占項(xiàng)目總投資的77.39%；建設(shè)期利息189.76萬(wàn)元，占項(xiàng)目總投資的0.83%；流動(dòng)資金4978.04萬(wàn)元，占項(xiàng)目總投資的21.78%。2、建設(shè)投資構(gòu)成本期項(xiàng)目建設(shè)投資17690.17萬(wàn)元，包括工程費(fèi)用、工程建設(shè)其他費(fèi)用和預(yù)備費(fèi)，其中：工程費(fèi)用14928.48萬(wàn)元，工程建設(shè)其他費(fèi)用2382.52萬(wàn)元，預(yù)備費(fèi)379.17萬(wàn)元。（七）項(xiàng)目主要技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)1、財(cái)務(wù)效益分析根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)測(cè)算，項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)后每年?duì)I業(yè)收入47000.00萬(wàn)元，綜合總成本費(fèi)用35559.85萬(wàn)元，納稅總額5202.64萬(wàn)元，凈利潤(rùn)8386

54、.69萬(wàn)元，財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率29.44%，財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值18298.59萬(wàn)元，全部投資回收期4.81年。2、主要數(shù)據(jù)及技術(shù)指標(biāo)表主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)一覽表序號(hào)項(xiàng)目單位指標(biāo)備注1占地面積40000.00約60.00畝1.1總建筑面積62434.87容積率1.561.2基底面積23200.00建筑系數(shù)58.00%1.3投資強(qiáng)度萬(wàn)元/畝271.662總投資萬(wàn)元22857.972.1建設(shè)投資萬(wàn)元17690.172.1.1工程費(fèi)用萬(wàn)元14928.482.1.2工程建設(shè)其他費(fèi)用萬(wàn)元2382.522.1.3預(yù)備費(fèi)萬(wàn)元379.172.2建設(shè)期利息萬(wàn)元189.762.3流動(dòng)資金萬(wàn)元4978.043資金籌措萬(wàn)元22857.97

55、3.1自籌資金萬(wàn)元15112.783.2銀行貸款萬(wàn)元7745.194營(yíng)業(yè)收入萬(wàn)元47000.00正常運(yùn)營(yíng)年份5總成本費(fèi)用萬(wàn)元35559.856利潤(rùn)總額萬(wàn)元11182.257凈利潤(rùn)萬(wàn)元8386.698所得稅萬(wàn)元2795.569增值稅萬(wàn)元2149.1810稅金及附加萬(wàn)元257.9011納稅總額萬(wàn)元5202.6412工業(yè)增加值萬(wàn)元17137.0613盈虧平衡點(diǎn)萬(wàn)元13974.04產(chǎn)值14回收期年4.81含建設(shè)期12個(gè)月15財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率29.44%所得稅后16財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值萬(wàn)元18298.59所得稅后法人治理（一）股東權(quán)利及義務(wù)1、公司召開(kāi)股東大會(huì)、分配股利、清算及從事其他需要確認(rèn)股東身份的行為時(shí)，由董

56、事會(huì)或股東大會(huì)召集人確定股權(quán)登記日，股權(quán)登記日收市后登記在冊(cè)的股東為享有相關(guān)權(quán)益的股東。2、公司股東享有下列權(quán)利：（1）依照其所持有的股份份額獲得股利和其他形式的利益分配；（2）依法請(qǐng)求、召集、主持、參加或者委派股東代理人參加股東大會(huì)，并行使相應(yīng)的表決權(quán)；（3）依法請(qǐng)求人民法院撤銷董事會(huì)、股東大會(huì)的決議內(nèi)容；（4）對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)進(jìn)行監(jiān)督，提出建議或者質(zhì)詢；（5）依照法律、行政法規(guī)及本章程的規(guī)定轉(zhuǎn)讓、贈(zèng)與或質(zhì)押其所持有的股份；（6）查閱本章程、股東名冊(cè)、公司債券存根、股東大會(huì)會(huì)議記錄、董事會(huì)會(huì)議決議、監(jiān)事會(huì)會(huì)議決議、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)告；（7）公司終止或者清算時(shí)，按其所持有的股份份額參加公司剩余財(cái)產(chǎn)的分配

57、；（8）對(duì)股東大會(huì)作出的公司合并、分立決議持異議的股東，要求公司收購(gòu)其股份；（9）單獨(dú)或者合計(jì)持有公司百分之10以上股份的股東，有向股東大會(huì)行使提案的權(quán)利；（10）法律、行政法規(guī)、部門規(guī)章或本章程規(guī)定的其他權(quán)利。3、股東提出查閱前條所述有關(guān)信息或者索取資料的，應(yīng)當(dāng)向公司提供證明其持有公司股份的種類以及持股數(shù)量的書面文件，公司經(jīng)核實(shí)股東身份后按照股東的要求予以提供。4、公司股東大會(huì)、董事會(huì)決議內(nèi)容違反法律、行政法規(guī)的，股東有權(quán)請(qǐng)求人民法院認(rèn)定無(wú)效。股東大會(huì)、董事會(huì)的會(huì)議召集程序、表決方式違反法律、行政法規(guī)或者本章程，或者決議內(nèi)容違反本章程的，股東有權(quán)自決議作出之日起_日內(nèi)，請(qǐng)求人民法院撤銷。5、

58、董事、高級(jí)管理人員執(zhí)行公司職務(wù)時(shí)違反法律、行政法規(guī)或者本章程的規(guī)定，給公司造成損失的，連續(xù)180日以上單獨(dú)或合并持有公司1%以上股份的股東有權(quán)書面請(qǐng)求監(jiān)事會(huì)向人民法院提起訴訟；監(jiān)事會(huì)執(zhí)行公司職務(wù)時(shí)違反法律、行政法規(guī)或者本章程的規(guī)定，給公司造成損失的，股東可以書面請(qǐng)求董事會(huì)向人民法院提起訴訟。監(jiān)事會(huì)、董事會(huì)收到前款規(guī)定的股東書面請(qǐng)求后拒絕提起訴訟，或者自收到請(qǐng)求之日起30日內(nèi)未提起訴訟，或者情況緊急、不立即提起訴訟將會(huì)使公司利益受到難以彌補(bǔ)的損害的，前款規(guī)定的股東有權(quán)為了公司的利益以自己的名義直接向人民法院提起訴訟。他人侵犯公司合法權(quán)益，給公司造成損失的，本條第一款規(guī)定的股東可以依照前兩款的規(guī)定

59、向人民法院提起訴訟。6、董事、高級(jí)管理人員違反法律、行政法規(guī)或者本章程的規(guī)定，損害股東利益的，股東可以向人民法院提起訴訟。7、公司股東承擔(dān)下列義務(wù)：（1）遵守法律、行政法規(guī)和本章程；（2）依其所認(rèn)購(gòu)的股份和入股方式繳納股金；（3）除法律、法規(guī)規(guī)定的情形外，不得退股；（4）不得濫用股東權(quán)利損害公司或者其他股東的利益；不得濫用公司法人獨(dú)立地位和股東有限責(zé)任損害公司債權(quán)人的利益；公司股東濫用股東權(quán)利給公司或者其他股東造成損失的，應(yīng)當(dāng)依法承擔(dān)賠償責(zé)任。公司股東濫用公司法人獨(dú)立地位和股東有限責(zé)任，逃避債務(wù)，嚴(yán)重?fù)p害公司債權(quán)人利益的，應(yīng)當(dāng)對(duì)公司債務(wù)承擔(dān)連帶責(zé)任。（5）法律、行政法規(guī)及本章程規(guī)定應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的其

60、他義務(wù)。8、持有公司_%以上有表決權(quán)股份的股東，將其持有的股份進(jìn)行質(zhì)押的，應(yīng)當(dāng)自該事實(shí)發(fā)生當(dāng)日，向公司作出書面報(bào)告。9、公司的控股股東、實(shí)際控制人員不得利用其關(guān)聯(lián)關(guān)系損害公司利益。違反規(guī)定的，給公司造成損失的，應(yīng)當(dāng)承擔(dān)賠償責(zé)任。公司控股股東及實(shí)際控制人對(duì)公司和公司社會(huì)公眾股股東負(fù)有誠(chéng)信義務(wù)。控股股東應(yīng)嚴(yán)格依法行使出資人的權(quán)利，控股股東不得利用利潤(rùn)分配、資產(chǎn)重組、對(duì)外投資、資金占用、借款擔(dān)保等方式損害公司和社會(huì)公眾股股東的合法權(quán)益，不得利用其控制地位損害公司和社會(huì)公眾股股東的利益。（二）董事1、公司董事為自然人，有下列情形之一的，不能擔(dān)任公司的董事：（1）無(wú)民事行為能力或者限制民事行為能力；（2