廚房小家電公司企業(yè)戰(zhàn)略評(píng)價(jià)與控制方案

1、泓域/廚房小家電公司企業(yè)戰(zhàn)略評(píng)價(jià)與控制方案廚房小家電公司企業(yè)戰(zhàn)略評(píng)價(jià)與控制方案目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc112110941 一、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc112110941 h 2 HYPERLINK l _Toc112110942 二、 小家電行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀 PAGEREF _Toc112110942 h 2 HYPERLINK l _Toc112110943 三、 必要性分析 PAGEREF _Toc112110943 h 4 HYPERLINK l _Toc112110944 四、 企業(yè)戰(zhàn)略評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn) PAGEREF _Toc112

2、110944 h 5 HYPERLINK l _Toc112110945 五、 影響戰(zhàn)略評(píng)價(jià)的要素 PAGEREF _Toc112110945 h 7 HYPERLINK l _Toc112110946 六、 基本的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 PAGEREF _Toc112110946 h 9 HYPERLINK l _Toc112110947 七、 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的選擇與實(shí)施 PAGEREF _Toc112110947 h 13 HYPERLINK l _Toc112110948 八、 企業(yè)戰(zhàn)略的概念 PAGEREF _Toc112110948 h 17 HYPERLINK l _Toc112110949 九、 企

3、業(yè)戰(zhàn)略管理過(guò)程 PAGEREF _Toc112110949 h 20 HYPERLINK l _Toc112110950 十、 計(jì)劃職能 PAGEREF _Toc112110950 h 22 HYPERLINK l _Toc112110951 十一、 領(lǐng)導(dǎo)職能 PAGEREF _Toc112110951 h 22 HYPERLINK l _Toc112110952 十二、 目標(biāo)管理的理論 PAGEREF _Toc112110952 h 22 HYPERLINK l _Toc112110953 十三、 企業(yè)的目標(biāo)范疇 PAGEREF _Toc112110953 h 23 HYPERLINK l

4、_Toc112110954 十四、 公司簡(jiǎn)介 PAGEREF _Toc112110954 h 25 HYPERLINK l _Toc112110955 公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc112110955 h 26 HYPERLINK l _Toc112110956 公司合并利潤(rùn)表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc112110956 h 26 HYPERLINK l _Toc112110957 十五、 項(xiàng)目概況 PAGEREF _Toc112110957 h 27 HYPERLINK l _Toc112110958 十六、 法人治理 PAGEREF _Toc112110958

5、 h 30 HYPERLINK l _Toc112110959 十七、 組織機(jī)構(gòu)及人力資源 PAGEREF _Toc112110959 h 40 HYPERLINK l _Toc112110960 勞動(dòng)定員一覽表 PAGEREF _Toc112110960 h 41 HYPERLINK l _Toc112110961 十八、 SWOT分析 PAGEREF _Toc112110961 h 42產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析青海省，簡(jiǎn)稱青，是中華人民共和國(guó)省級(jí)行政區(qū)，省會(huì)西寧。位于中國(guó)西北內(nèi)陸，青海界于北緯3136-3919，東經(jīng)8935-10304之間，北部和東部同甘肅相接，西北部與新疆相鄰，南部和西南部與西藏毗

6、連，東南部與四川接壤，位于四大地理區(qū)劃的西北地區(qū)。青海省地勢(shì)總體呈西高東低，南北高中部低的態(tài)勢(shì)，西部海拔高峻，向東傾斜，呈梯型下降，東部地區(qū)為青藏高原向黃土高原過(guò)渡地帶，地形復(fù)雜，地貌多樣。青海省地貌復(fù)雜多樣，五分之四以上的地區(qū)為高原，東部多山，西部為高原和盆地，兼具青藏高原、內(nèi)陸干旱盆地和黃土高原三種地形地貌，屬高原大陸性氣候，地跨黃河、長(zhǎng)江、瀾滄江、黑河、大通河5大水系。青海省總面積72萬(wàn)平方千米，轄2個(gè)地級(jí)市、6個(gè)自治州。截至2019年末，青海省常住人口607.82萬(wàn)人，實(shí)現(xiàn)地區(qū)生產(chǎn)總值2965.95億元，人均生產(chǎn)總值48981元。小家電行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀1、消費(fèi)升級(jí)驅(qū)動(dòng)小家電行業(yè)市場(chǎng)規(guī)模平穩(wěn)

7、增長(zhǎng)隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)不斷發(fā)展，城鎮(zhèn)化水平不斷提高，居民整體收入水平逐年穩(wěn)步上漲。根據(jù)國(guó)家統(tǒng)計(jì)局?jǐn)?shù)據(jù)顯示，2020年我國(guó)居民人均可支配收入達(dá)到32,189元。在我國(guó)居民收入穩(wěn)定提高的背景下，消費(fèi)升級(jí)已是大勢(shì)所趨。在需求端，當(dāng)前我國(guó)小家電行業(yè)面對(duì)的消費(fèi)者群體以80、90、00后為主，對(duì)能夠提高生活質(zhì)量、彰顯生活品質(zhì)的小家電接受程度較高，智能化、高端化、品質(zhì)化需求明顯提升，消費(fèi)升級(jí)意愿較強(qiáng)。在供給端，生產(chǎn)技術(shù)的升級(jí)換代帶來(lái)更多個(gè)性化、便捷化的產(chǎn)品，助推用戶消費(fèi)升級(jí)。根據(jù)中商產(chǎn)業(yè)研究院數(shù)據(jù)顯示，2015年我國(guó)小家電市場(chǎng)規(guī)模為2,500億元，2021年預(yù)期將達(dá)到4,868億元，2015年至2021年年均復(fù)合

8、增長(zhǎng)率為11.75%。在小家電的各細(xì)分品類中，廚房小家電和家居小家電增長(zhǎng)較為迅速。目前，我國(guó)廚房小家電以中式傳統(tǒng)小家電為主，如電水壺、電飯煲等生活必需的廚房小家電經(jīng)過(guò)多年發(fā)展在我國(guó)已擁有較高的普及率，市場(chǎng)趨于飽和；但一些新興廚房小家電、西式廚房小家電、家居小家電的滲透率還比較低，出貨量增長(zhǎng)迅猛。2、國(guó)內(nèi)小家電生產(chǎn)制造業(yè)較為發(fā)達(dá)，自主品牌影響力尚待提高隨著全球化分工體系的逐步深化，歐美發(fā)達(dá)國(guó)家的小家電品牌逐步將生產(chǎn)、裝配、物流等環(huán)節(jié)向在勞動(dòng)成本方面具有比較優(yōu)勢(shì)的發(fā)展中國(guó)家轉(zhuǎn)移。憑借完善的上下游產(chǎn)業(yè)鏈、充沛的勞動(dòng)力供給、持續(xù)的技術(shù)突破等一系列優(yōu)勢(shì)，我國(guó)現(xiàn)已成為全球最大的小家電出口國(guó)。根據(jù)中國(guó)家用電

9、器協(xié)會(huì)數(shù)據(jù)顯示，2019年全球小家電出口金額為681億美元，其中中國(guó)占比47.4%，位列世界第一名。在此全球小家電產(chǎn)業(yè)分工結(jié)構(gòu)的背景下，國(guó)內(nèi)出現(xiàn)眾多為國(guó)外品牌廠商提供代工生產(chǎn)的專業(yè)ODM/OEM廠商。對(duì)于出口小家電，當(dāng)前主要以代工為主，多數(shù)小家電出口企業(yè)停留在制造加工階段，自主品牌在海外的影響力有限，難以與國(guó)際的龍頭企業(yè)抗衡。3、國(guó)內(nèi)小家電行業(yè)的線上銷售占比較高小家電具有體積小、單價(jià)較低、無(wú)需安裝、操作簡(jiǎn)便等特點(diǎn)，與線上銷售渠道的要求完美契合，因此越來(lái)越多產(chǎn)品的銷售由線下轉(zhuǎn)向線上。根據(jù)奧維云網(wǎng)數(shù)據(jù)，2014年至2019年，小家電線上銷量、銷售額占比穩(wěn)步上升。2020年新冠疫情的爆發(fā)使小家電銷售

10、渠道進(jìn)一步向線上轉(zhuǎn)移，2020年上半年，小家電線上銷售量、銷售額分別占比83%、65%。社交電商、直播等線上新?tīng)I(yíng)銷模式發(fā)展迅速，將助推線上渠道銷售額占比進(jìn)一步提升。必要性分析1、現(xiàn)有產(chǎn)能已無(wú)法滿足公司業(yè)務(wù)發(fā)展需求作為行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)，公司已建立良好的品牌形象和較高的市場(chǎng)知名度，產(chǎn)品銷售形勢(shì)良好，產(chǎn)銷率超過(guò) 100%。預(yù)計(jì)未來(lái)幾年公司的銷售規(guī)模仍將保持快速增長(zhǎng)。隨著業(yè)務(wù)發(fā)展，公司現(xiàn)有廠房、設(shè)備資源已不能滿足不斷增長(zhǎng)的市場(chǎng)需求。公司通過(guò)優(yōu)化生產(chǎn)流程、強(qiáng)化管理等手段，不斷挖掘產(chǎn)能潛力，但仍難以從根本上緩解產(chǎn)能不足問(wèn)題。通過(guò)本次項(xiàng)目的建設(shè)，公司將有效克服產(chǎn)能不足對(duì)公司發(fā)展的制約，為公司把握市場(chǎng)機(jī)遇奠定基

11、礎(chǔ)。2、公司產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級(jí)的需要隨著制造業(yè)智能化、自動(dòng)化產(chǎn)業(yè)升級(jí)，公司產(chǎn)品的性能也需要不斷優(yōu)化升級(jí)。公司只有以技術(shù)創(chuàng)新和市場(chǎng)開(kāi)發(fā)為驅(qū)動(dòng)，不斷研發(fā)新產(chǎn)品，提升產(chǎn)品精密化程度，將產(chǎn)品質(zhì)量水平提升到同類產(chǎn)品的領(lǐng)先水準(zhǔn)，提高生產(chǎn)的靈活性和適應(yīng)性，契合關(guān)鍵零部件國(guó)產(chǎn)化的需求，才能在與國(guó)外企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)中獲得優(yōu)勢(shì)，保持公司在領(lǐng)域的國(guó)內(nèi)領(lǐng)先地位。企業(yè)戰(zhàn)略評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)戰(zhàn)略評(píng)價(jià)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行利害攸關(guān)，而及時(shí)的評(píng)價(jià)可以使管理者對(duì)潛在問(wèn)題防患于未然。戰(zhàn)略評(píng)價(jià)應(yīng)主要包括三項(xiàng)基本活動(dòng)：一是考察企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)在基礎(chǔ)；二是將預(yù)期結(jié)果與實(shí)際結(jié)果進(jìn)行比較；三是采取糾正措施以保證行動(dòng)與計(jì)劃的一致?，F(xiàn)實(shí)中，要想證明某種戰(zhàn)略是最佳的或肯定能奏

12、效的，幾乎是不可能的，然而我們卻可以通過(guò)評(píng)價(jià)發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略的致命弱點(diǎn)。魯梅爾特提出了可用于戰(zhàn)略評(píng)價(jià)的四條標(biāo)準(zhǔn)：一致、協(xié)調(diào)、優(yōu)越和可行。協(xié)調(diào)與優(yōu)越主要用于對(duì)公司的外部評(píng)估，而一致與可行則主要用于內(nèi)部評(píng)估。1.一致性一個(gè)戰(zhàn)略方案中不應(yīng)出現(xiàn)不一致的目標(biāo)和政策。企業(yè)內(nèi)部的沖突和部門間的爭(zhēng)執(zhí)往往，是管理無(wú)序的表現(xiàn)，但它也可能是各戰(zhàn)略不一致的征兆。確定企業(yè)內(nèi)部問(wèn)題是否是由戰(zhàn)略間的不一致所引起的三條準(zhǔn)則是：（1）盡管更換了人員，管理問(wèn)題仍持續(xù)不斷，便可能存在戰(zhàn)略的不一致。（2）如果一個(gè)組織部門的成功意味著另一個(gè)組織部門的失敗，那么戰(zhàn)略間可能存在不一致。（3）如果政策問(wèn)題不斷地被上交到最高領(lǐng)導(dǎo)層來(lái)解決，那么便可能存

13、在戰(zhàn)略上的不一致。2.協(xié)調(diào)性協(xié)調(diào)指在評(píng)價(jià)戰(zhàn)略時(shí)既要考察個(gè)體趨勢(shì)，又要考察整體趨勢(shì)。企業(yè)戰(zhàn)略必須對(duì)外部環(huán)境和企業(yè)內(nèi)發(fā)生的關(guān)鍵變化作出適當(dāng)?shù)姆磻?yīng)。3.可行性一個(gè)良好的企業(yè)戰(zhàn)略必須做到既不過(guò)度耗費(fèi)可利用資源，也不造成無(wú)法解決的派生問(wèn)題。在評(píng)價(jià)戰(zhàn)略時(shí)，很重要的一點(diǎn)是要考察企業(yè)在以往是否已經(jīng)展示了實(shí)行既定戰(zhàn)略所需要的能力、技術(shù)及人才，以及企業(yè)現(xiàn)有的物力、人力及財(cái)力資源能否實(shí)施這一戰(zhàn)略。4.優(yōu)越性企業(yè)戰(zhàn)略必須能夠使企業(yè)在特定的業(yè)務(wù)領(lǐng)域創(chuàng)造和保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)通常來(lái)自企業(yè)對(duì)資源的合理配置從而提高企業(yè)的整體效能；此外，企業(yè)在行業(yè)中所處的位置也會(huì)在企業(yè)戰(zhàn)略中發(fā)揮關(guān)鍵作用。好的位置是可防御的，會(huì)阻止競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手向

14、本公司發(fā)動(dòng)全面的進(jìn)攻。只要基礎(chǔ)性的關(guān)鍵內(nèi)外部因素保持不變，位置優(yōu)勢(shì)便趨向于自我延續(xù)。因此，競(jìng)爭(zhēng)地位牢固的公司很難被搞垮，盡管它們的技能可能只是平平。良好企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)地位的主要特征是，它使企業(yè)從某種經(jīng)營(yíng)策略中獲得優(yōu)勢(shì)，而不處于該位置的企業(yè)則不能類似地受益于同樣的策略。因此，在評(píng)價(jià)某種戰(zhàn)略時(shí)，企業(yè)應(yīng)當(dāng)考察與之相聯(lián)系的位置優(yōu)勢(shì)特性。在進(jìn)行戰(zhàn)略評(píng)價(jià)時(shí)，分析哪些技能可以幫助企業(yè)在特定的領(lǐng)域建立和保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并確保戰(zhàn)略實(shí)施的質(zhì)量，也是至關(guān)重要的。影響戰(zhàn)略評(píng)價(jià)的要素企業(yè)的戰(zhàn)略制定與選擇，基本上是一個(gè)戰(zhàn)略決策問(wèn)題，決策反映的是決策者的水平、能力與綜合素質(zhì)。而戰(zhàn)略決策很大程度上取決于戰(zhàn)略評(píng)價(jià)。戰(zhàn)略評(píng)價(jià)就是分析論證

15、每一個(gè)可，行戰(zhàn)略方案的機(jī)遇與挑戰(zhàn)、優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)、成本與收益。但在對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行分析評(píng)價(jià)的過(guò)程中，人們希望去進(jìn)行客觀的、公正的評(píng)價(jià)，但由于影響戰(zhàn)略評(píng)價(jià)工作的因素很多，要保證戰(zhàn)略評(píng)價(jià)工作的正確性，提高評(píng)價(jià)工作的水平，企業(yè)還必須注意以下一些問(wèn)題。1.戰(zhàn)略評(píng)價(jià)人員的價(jià)值觀與行為偏好戰(zhàn)略評(píng)價(jià)人員的價(jià)值觀、認(rèn)識(shí)事物的態(tài)度、行為方式與行為偏好會(huì)對(duì)戰(zhàn)略評(píng)價(jià)的結(jié)果產(chǎn)生很大影響。例如，第二次世界大戰(zhàn)名將美國(guó)的巴頓將軍經(jīng)常選擇攻勢(shì)戰(zhàn)略而很少采用防御戰(zhàn)略，原因在于他對(duì)于進(jìn)攻與防御的認(rèn)識(shí)、評(píng)價(jià)不同。再如一個(gè)喜歡投機(jī)的人與一個(gè)喜歡踏踏實(shí)實(shí)做事的人對(duì)同一戰(zhàn)略的認(rèn)識(shí)與評(píng)價(jià)也會(huì)大不相同。2.戰(zhàn)略評(píng)價(jià)人員所采用的工具與方法在現(xiàn)代戰(zhàn)略評(píng)

16、價(jià)工作中，評(píng)價(jià)人員多借用一些評(píng)價(jià)工具與方法，這正如醫(yī)生診斷疾病樣。提倡采用現(xiàn)代化的、科學(xué)的、有針對(duì)性的戰(zhàn)略評(píng)價(jià)方法，反對(duì)采用落后的、經(jīng)驗(yàn)性的、寬泛的工具與方法。從某種意義上講，戰(zhàn)略評(píng)價(jià)的工具與方法很大程度上影響了戰(zhàn)略評(píng)價(jià)結(jié)果的質(zhì)量。3.戰(zhàn)略評(píng)價(jià)者掌握的信息與資料一般認(rèn)為，戰(zhàn)略評(píng)價(jià)人員必須掌握充分、及時(shí)、準(zhǔn)確、全面的信息資料，然后才能作出客觀、公正的評(píng)價(jià)。但由于信息資料的分散性、不對(duì)稱性和保密性，每一個(gè)戰(zhàn)略評(píng)價(jià)工作者所掌握的信息資料都是打了折扣的，因而必然影響戰(zhàn)略評(píng)價(jià)的質(zhì)量。因此在進(jìn)行戰(zhàn)略評(píng)價(jià)時(shí)，應(yīng)特別注意擁有那些關(guān)鍵的、重要的信息資料。4.戰(zhàn)略評(píng)價(jià)的時(shí)效限制由于人們?cè)u(píng)價(jià)戰(zhàn)略總是根據(jù)過(guò)去的信息資

17、料和對(duì)未來(lái)的預(yù)測(cè)，而一個(gè)具體戰(zhàn)略的短期表現(xiàn)與長(zhǎng)期效應(yīng)往往并不一致，如果人們對(duì)于過(guò)去的時(shí)間關(guān)注太短或?qū)τ谖磥?lái)的預(yù)期過(guò)長(zhǎng)就會(huì)使戰(zhàn)略評(píng)價(jià)產(chǎn)生偏差。因此戰(zhàn)略評(píng)價(jià)工作者必須考慮到時(shí)間限制對(duì)評(píng)價(jià)結(jié)果的影響，避免武斷或過(guò)早下結(jié)論?？傊?，影響戰(zhàn)略評(píng)價(jià)的因素很多，從而使評(píng)價(jià)結(jié)果具有風(fēng)險(xiǎn)性與不確定性，這一點(diǎn)人們應(yīng)該認(rèn)識(shí)到，從而使戰(zhàn)略決策過(guò)程既要尊重、依據(jù)戰(zhàn)略評(píng)價(jià)結(jié)果，又不要過(guò)于迷信戰(zhàn)略評(píng)價(jià)結(jié)果?；镜母?jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略（一）波特的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略根據(jù)波特的理論，企業(yè)基本的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是為了取得三個(gè)優(yōu)勢(shì)：成本領(lǐng)先、差異化和專一。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)以很低的單位成本價(jià)格為價(jià)格敏感用戶生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品。差異化戰(zhàn)略旨在為對(duì)價(jià)格相對(duì)不敏感的用戶提供

18、某行業(yè)中獨(dú)特的產(chǎn)品與服務(wù)。專一戰(zhàn)略指專門提供滿足小用戶群體需求的產(chǎn)品和服務(wù)。1.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略又稱低成本戰(zhàn)略，是指企業(yè)在提供相同的產(chǎn)品或服務(wù)時(shí)，其成本或費(fèi)用明顯低于行業(yè)平均水平或主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。或者說(shuō)，企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)為用戶創(chuàng)造價(jià)值的全部活動(dòng)的累計(jì)總成本，低于行業(yè)平均水平或主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的水平。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略使企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中獲得低成本優(yōu)勢(shì)，其意義是使企業(yè)能夠在相同的規(guī)模經(jīng)濟(jì)下，獲得最大的盈利，或累積更多的發(fā)展資金，或在不利的經(jīng)營(yíng)環(huán)境中具有更強(qiáng)的討價(jià)還價(jià)的能力。成本領(lǐng)先是三種基本戰(zhàn)略中最明確的一種。在這種戰(zhàn)略指導(dǎo)下，企業(yè)的目標(biāo)是要成為其行業(yè)中的低成本生產(chǎn)廠商。2.差異化戰(zhàn)略與成本領(lǐng)先

19、戰(zhàn)略形成鮮明對(duì)比，差異化戰(zhàn)略更直接地強(qiáng)調(diào)企業(yè)與客戶的關(guān)系，即通過(guò)向客戶提供與眾不同的產(chǎn)品或服務(wù)，為客戶創(chuàng)造價(jià)值。在差異化戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，企業(yè)力求就客戶廣泛重視的一些方面在行業(yè)內(nèi)獨(dú)樹(shù)一幟。它選擇被行業(yè)內(nèi)許多客戶視為重要的一種或多種特質(zhì)，并為其選擇一種獨(dú)特的地位以滿足客戶的要求，它因其獨(dú)特的地位而獲得溢價(jià)的報(bào)酬。差異化戰(zhàn)略賴以建立的基礎(chǔ)是產(chǎn)品本身、銷售交貨體系、營(yíng)銷渠道及一系列其他因素，并且其重點(diǎn)因行業(yè)不同而不同。3.專一戰(zhàn)略因?yàn)橹塾谠诋a(chǎn)業(yè)內(nèi)一個(gè)狹小空間內(nèi)作出選擇，專一戰(zhàn)略與其他戰(zhàn)略相比迥然不同。采取專一戰(zhàn)略的企業(yè)，往往選擇行業(yè)內(nèi)一個(gè)或一組細(xì)分市場(chǎng)，并量體裁衣使其戰(zhàn)略為選定的市場(chǎng)服務(wù)而不是為其他細(xì)

20、分市場(chǎng)服務(wù)。通過(guò)為其目標(biāo)市場(chǎng)進(jìn)行戰(zhàn)略優(yōu)化，專一戰(zhàn)略的企業(yè)致力于尋求其目標(biāo)市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，盡管它并不擁有在全面市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。專一戰(zhàn)略結(jié)合上述兩種戰(zhàn)略形成了兩種形式：特定目標(biāo)市場(chǎng)上的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和特定目標(biāo)市場(chǎng)上的差異化戰(zhàn)略。在特定目標(biāo)市場(chǎng)上的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略指導(dǎo)下企業(yè)尋求其目標(biāo)市場(chǎng)上的成本優(yōu)勢(shì)，而在特定目標(biāo)市場(chǎng)上的差異化戰(zhàn)略中企業(yè)則追求其目標(biāo)市場(chǎng)上的差異優(yōu)勢(shì)。采取專一戰(zhàn)略的企業(yè)較之那些以全行業(yè)為戰(zhàn)略目標(biāo)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手而言，在競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和戰(zhàn)略目標(biāo)方面具有優(yōu)勢(shì)：以全行業(yè)為戰(zhàn)略目標(biāo)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也許會(huì)在滿足特殊市場(chǎng)需求方面表現(xiàn)欠佳，或者由于在滿足某一市場(chǎng)需要時(shí)表現(xiàn)過(guò)頭而難以同時(shí)承受多目標(biāo)市場(chǎng)的高成本壓力，這些缺

21、陷為采用專一戰(zhàn)略的企業(yè)提供了機(jī)會(huì)。（二）用戶一體化和系統(tǒng)一體化近年有不少企業(yè)創(chuàng)造了另外兩種基本的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略：用戶一體化和系統(tǒng)一體化，并獲得了成功。他們將這兩種新的競(jìng)爭(zhēng)類型與波特提出的傳統(tǒng)的一般競(jìng)爭(zhēng)類型組合，提出了競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略三角模型（見(jiàn)圖54），該模型的一個(gè)角是波特提出的傳統(tǒng)的一般競(jìng)爭(zhēng)類型，它們的共同基礎(chǔ)是產(chǎn)品的經(jīng)濟(jì)性；三角形的另一個(gè)角是用戶一體化戰(zhàn)略，其成功的基礎(chǔ)是用戶經(jīng)濟(jì)性；三角形的最后一個(gè)角是系統(tǒng)一體化戰(zhàn)略，它們以提高系統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)性為競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)。1.用戶一體化戰(zhàn)略用戶一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)將提高用戶價(jià)值為己任，力求通過(guò)企業(yè)的活動(dòng)來(lái)降低用戶個(gè)別成本，從而提高用戶的價(jià)值。雖然采用此類型可能會(huì)造成企業(yè)成本水

22、平的提高，但由于個(gè)別用戶價(jià)值提高的貢獻(xiàn)量不但大于市場(chǎng)一般水平，還大于本企業(yè)為此提高的成本量，所以企業(yè)的利潤(rùn)水平還是有所提高。用戶一體化戰(zhàn)略以用戶經(jīng)濟(jì)性作為競(jìng)爭(zhēng)的基礎(chǔ)。用戶一體化戰(zhàn)略往往采用包括供應(yīng)商、企業(yè)及用戶在內(nèi)的合伙或聯(lián)盟的方式。2.系統(tǒng)一體化戰(zhàn)略系統(tǒng)一體化戰(zhàn)略是企業(yè)以與企業(yè)活動(dòng)有直接關(guān)系的整個(gè)系統(tǒng)的優(yōu)勢(shì)為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)，以形成系統(tǒng)經(jīng)濟(jì)為其活動(dòng)的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)。這一戰(zhàn)略是通過(guò)建立并擁有產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)實(shí)現(xiàn)的。競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的選擇與實(shí)施1.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的選擇與實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，從邏輯上要求企業(yè)是成本領(lǐng)先者，而不是競(jìng)爭(zhēng)這一地位的幾個(gè)企業(yè)之成本領(lǐng)先戰(zhàn)略采取前向、后向和橫向一體化的主要目的在于獲取成本領(lǐng)先的收益。選

23、擇成本領(lǐng)先戰(zhàn)略往往是因?yàn)橛羞@些因素的影響：市場(chǎng)中有很多對(duì)價(jià)格敏感的用戶；實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品差別化的途徑很少；購(gòu)買者不太在意品牌間的差別；存在大量討價(jià)還價(jià)的購(gòu)買者。實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的要點(diǎn)在于使價(jià)格低于競(jìng)爭(zhēng)者，從而提高市場(chǎng)份額和銷售額；將一些競(jìng)爭(zhēng)者逐出市場(chǎng)。成功的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略通常應(yīng)貫徹整個(gè)企業(yè)，其實(shí)施結(jié)果表現(xiàn)在高效率、低管理成本、低獎(jiǎng)金、制止浪費(fèi)、嚴(yán)格審查預(yù)算需求、大范圍的控制、獎(jiǎng)勵(lì)與成本節(jié)約掛鉤及雇員對(duì)成本控制活動(dòng)的廣泛參與。采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)有：競(jìng)爭(zhēng)者可能會(huì)進(jìn)行效仿，這會(huì)壓低整個(gè)行業(yè)的盈利水平；行業(yè)內(nèi)某關(guān)鍵技術(shù)上的突破可能會(huì)使這一戰(zhàn)略失效；購(gòu)買者的興趣可能會(huì)轉(zhuǎn)移到價(jià)格以外的其他產(chǎn)品特征上。在目前激烈

24、競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)環(huán)境下，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略一般都與差異化戰(zhàn)略結(jié)合使用。2.差異化戰(zhàn)略的選擇與實(shí)施實(shí)施差異化戰(zhàn)略的企業(yè)為創(chuàng)造和維持與眾不同的差異化優(yōu)勢(shì)，通常要承擔(dān)比成本領(lǐng)先戰(zhàn)略高得多的成本負(fù)擔(dān)。差異化戰(zhàn)略通?？紤]差異化形成要素，差異化成本和客戶需要，去影響企業(yè)價(jià)值鏈中的差異化價(jià)值活動(dòng)，為用戶創(chuàng)造可接受的價(jià)值。這種價(jià)值最終表現(xiàn)為降低客戶的成本，或者提高客戶的績(jī)效，或者兼而有之。因此，了解和確定什么是客戶的價(jià)值是建立差異化戰(zhàn)略的出發(fā)點(diǎn)?？蛻舻膬r(jià)值體現(xiàn)在其價(jià)值鏈中，企業(yè)通過(guò)自己的價(jià)值鏈與客戶的價(jià)值鏈的聯(lián)系，去識(shí)別和確定需要實(shí)現(xiàn)的差異化價(jià)值。決定采取某種差異化戰(zhàn)略，必須首先仔細(xì)研究客戶的需求和偏好，以便決定將一種或

25、多種差異化特征結(jié)合在一個(gè)獨(dú)特的產(chǎn)品中，達(dá)到所需要的產(chǎn)品特性。成功的差異化戰(zhàn)略能夠使企業(yè)以更高的價(jià)格出售其產(chǎn)品，并通過(guò)使客戶高度依賴產(chǎn)品的差異化特征而得到客戶的忠誠(chéng)。產(chǎn)品差異化可體現(xiàn)于如下方面：服務(wù)水平、零配件的提供、工藝設(shè)計(jì)、產(chǎn)品的性能、壽命、能耗及使用的方便性。采取差異化戰(zhàn)略的一種風(fēng)險(xiǎn)是，客戶對(duì)某種特殊產(chǎn)品價(jià)值的認(rèn)同與偏好不足以使其接受該產(chǎn)品的高價(jià)格。在這種情況下，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略會(huì)輕而易舉地?fù)魯〔町惢瘧?zhàn)略。采取差異化戰(zhàn)略的另一種風(fēng)險(xiǎn)是競(jìng)爭(zhēng)者可能會(huì)設(shè)法迅速模仿產(chǎn)品的差異化特征而削弱差異。相對(duì)于實(shí)行差異化戰(zhàn)略的企業(yè)而言，成本領(lǐng)先者雖然具有成本低的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，但仍必須在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手差異化的基礎(chǔ)上創(chuàng)造出與差

26、異化競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)值相等或價(jià)值近似的產(chǎn)品，以領(lǐng)先于產(chǎn)業(yè)平均收益水平。差異化基礎(chǔ)上的價(jià)值相等能使成本領(lǐng)先者直接將其成本優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化為較競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手高的收益。差異化的價(jià)值近似意味著為獲取滿意的市場(chǎng)份額而進(jìn)行的必要的削價(jià)不會(huì)抵消成本領(lǐng)先者的成本優(yōu)勢(shì)，因此成本領(lǐng)先者能賺取高于產(chǎn)業(yè)平，均水平的利潤(rùn)。3.專一戰(zhàn)略的選擇與實(shí)施專一戰(zhàn)略的成功實(shí)施，要求所經(jīng)營(yíng)的行業(yè)有足夠的規(guī)模，有良好的增長(zhǎng)潛力，而且對(duì)其他主要競(jìng)爭(zhēng)者的成功并不是至關(guān)重要的。諸如市場(chǎng)滲透和市場(chǎng)開(kāi)發(fā)這樣的戰(zhàn)略可提供相當(dāng)大的專一經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)。中型和大型企業(yè)要想有效地采取專一戰(zhàn)略，必須將其與差異化戰(zhàn)略或成本領(lǐng)先戰(zhàn)略結(jié)合起來(lái)使用。所有的企業(yè)實(shí)際上都在采用差異化戰(zhàn)略。因?yàn)?/p>

27、在任何一個(gè)行業(yè)中，只有一家企業(yè)能夠以最低的價(jià)格實(shí)現(xiàn)差異化，其他公司則必須通過(guò)其他途徑使自己的產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)差異化。當(dāng)客戶有獨(dú)特的偏好或需求，或當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)公司不想專業(yè)化于同一目標(biāo)市場(chǎng)時(shí)，專一戰(zhàn)略最為有效。采用專一戰(zhàn)略的企業(yè)將經(jīng)營(yíng)目標(biāo)集中于特定消費(fèi)者群體、特定地域市場(chǎng)或特定規(guī)格的產(chǎn)品，從而能夠比服務(wù)于更廣泛市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)者更好地為特定的細(xì)分市場(chǎng)服務(wù)。采用專一戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)在于，一旦競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)改變或消費(fèi)者需求偏好改變，則會(huì)給企業(yè)帶來(lái)很大的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。如果一個(gè)企業(yè)能夠在其細(xì)分市場(chǎng)上獲得持久的成本領(lǐng)先或差異化地位，并且這一細(xì)分市場(chǎng)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)很有吸引力，那么實(shí)施專一戰(zhàn)略的企業(yè)將會(huì)成為其行業(yè)中獲取高于平均收益水平的佼佼者。在選擇

28、專一戰(zhàn)略時(shí)，細(xì)分市場(chǎng)結(jié)構(gòu)上的吸引力是一個(gè)必要條件，因?yàn)橐粋€(gè)行業(yè)中，一些細(xì)分市場(chǎng)比其他市場(chǎng)盈利率要低得多。只要實(shí)施專一戰(zhàn)略的企業(yè)選擇不同的目標(biāo)市場(chǎng)，行業(yè)中通常總有容納幾種持久的專一戰(zhàn)略的市場(chǎng)空間。大多數(shù)產(chǎn)業(yè)所包含的大量的細(xì)分市場(chǎng)，即每一個(gè)包含著不同的客戶需求或不同的最優(yōu)化生產(chǎn)或交貨體系的細(xì)分市場(chǎng)，都是專戰(zhàn)略的候選市場(chǎng)。4.用戶一體化戰(zhàn)略的選擇與實(shí)施在采取用戶一體化戰(zhàn)略時(shí)，企業(yè)的活動(dòng)邊界實(shí)際上已經(jīng)由僅包括本企業(yè)擴(kuò)大到包括消費(fèi)者活動(dòng)在內(nèi)的較大的范圍。用戶不再是企業(yè)的外部環(huán)境，而是企業(yè)內(nèi)部成分之一，而且決定企業(yè)內(nèi)部其他活動(dòng)成分的構(gòu)成及活動(dòng)原則。企業(yè)可以通過(guò)接近用戶來(lái)與用戶形成一體。例如，與用戶一起開(kāi)發(fā)

29、新產(chǎn)品，按用戶的要求安排自己的系統(tǒng)等。這種一體化有雙重作用：其一是用戶用于學(xué)習(xí)如何使用某產(chǎn)品或服務(wù)的投資，會(huì)形成較高的轉(zhuǎn)換成本；這一較高的轉(zhuǎn)換成本將用戶與企業(yè)更牢固地捆綁在一起；其二是企業(yè)了解用戶的要求，將提高企業(yè)滿足用戶要求的能力，從而提高企業(yè)對(duì)用戶的吸引力。在成本敏感性較高、成本結(jié)構(gòu)復(fù)雜而且變化較快的產(chǎn)業(yè)中，采用用戶一體化戰(zhàn)略，有可能改變消費(fèi)者的生命周期特征，甚至改變產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則，從而改變已經(jīng)穩(wěn)定的產(chǎn)業(yè)組織關(guān)系。產(chǎn)業(yè)組織關(guān)系的改變可以改變企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中的地位。5.系統(tǒng)一體化戰(zhàn)略的選擇與實(shí)施系統(tǒng)一體化戰(zhàn)略不僅意味著企業(yè)活動(dòng)邊界進(jìn)一步擴(kuò)大，而且改變了傳統(tǒng)的企業(yè)關(guān)系及企業(yè)與用戶的關(guān)系。在系統(tǒng)一體

30、化類型中，企業(yè)與其他具有直接業(yè)務(wù)互補(bǔ)關(guān)系的企業(yè)（如計(jì)算機(jī)軟件商及硬件商，音響設(shè)備制造商及CD盤的制造商就互為互補(bǔ)方）的活動(dòng)成為統(tǒng)的活動(dòng)系統(tǒng)。通過(guò)相關(guān)企業(yè)對(duì)系統(tǒng)的大量投資及建立與系統(tǒng)相適應(yīng)的產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的方法來(lái)提高業(yè)務(wù)相關(guān)企業(yè)（主要是供應(yīng)商和外加工企業(yè)）的轉(zhuǎn)移成本，從而鎖住業(yè)務(wù)相關(guān)企業(yè)和用戶，將競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手?jǐn)D出該系統(tǒng)。企業(yè)戰(zhàn)略的概念企業(yè)有成功，也有失敗。關(guān)鍵的問(wèn)題是為什么有些企業(yè)能夠成功，而另一些企業(yè)卻失敗了？為什么在激烈競(jìng)爭(zhēng)的飲料行業(yè)娃哈哈一方面取得矚目的成績(jī)，而另一方面又陷入苦苦掙扎之中？同樣，為什么沃爾瑪在零售業(yè)當(dāng)中占據(jù)和保持強(qiáng)勢(shì)的市場(chǎng)地位，而卡瑪特卻一蹶不振？答案是沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)的，但其中有一個(gè)共同的

31、原因，那就是企業(yè)所實(shí)施的戰(zhàn)略，對(duì)于該企業(yè)相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的表現(xiàn)具有重要的作用。企業(yè)戰(zhàn)略包括了企業(yè)的意圖、企業(yè)的目標(biāo)、企業(yè)的戰(zhàn)略和企業(yè)的政策。持有此觀點(diǎn)的著名代表人物是美國(guó)哈佛大學(xué)商學(xué)院教授安德魯斯，他認(rèn)為：戰(zhàn)略是目標(biāo)、意圖或目的，以及為達(dá)到這些目的而制定的主要方針和計(jì)劃的一種模式。這種模式?jīng)Q定著企業(yè)正在從事或者應(yīng)從事的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)以及應(yīng)該屬于何種經(jīng)營(yíng)類型，它涉及企業(yè)所有的關(guān)鍵活動(dòng)，而且與企業(yè)的外部環(huán)境緊密相連。因此，它應(yīng)是長(zhǎng)期計(jì)劃的演變和發(fā)展。它體現(xiàn)了戰(zhàn)略的兩個(gè)基本特征：前瞻性戰(zhàn)略形成在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)發(fā)生之前；主觀性反映企業(yè)高層主管對(duì)未來(lái)行動(dòng)的主觀愿望。另一位著名的代表人物是美國(guó)管理學(xué)家安索夫。他根據(jù)自己

32、在美國(guó)洛克希德飛機(jī)公司多年的管理經(jīng)驗(yàn)，以及在大學(xué)里教學(xué)和咨詢的經(jīng)驗(yàn)，于1965年發(fā)表了著名的企業(yè)戰(zhàn)略論。他提出；企業(yè)戰(zhàn)略就是決定企業(yè)將從事什么事業(yè)，以及如何從事這一事業(yè)。這種戰(zhàn)略更強(qiáng)調(diào)關(guān)注企業(yè)外部環(huán)境，尤其是企業(yè)的產(chǎn)品構(gòu)成和目標(biāo)市場(chǎng)。隨著經(jīng)濟(jì)全球化的加劇，競(jìng)爭(zhēng)范圍的確定成為企業(yè)的一項(xiàng)重要工作，現(xiàn)實(shí)中許多企業(yè)因業(yè)務(wù)范圍過(guò)寬而形不成自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，同樣也有許多企業(yè)因業(yè)務(wù)范圍過(guò)窄而失去發(fā)展的良好機(jī)會(huì)。因此，確定企業(yè)正在從事何種事業(yè)或決定企業(yè)將要進(jìn)入哪種行業(yè)，已經(jīng)成為企業(yè)戰(zhàn)略研究的中心議題。此外，美國(guó)哈佛大學(xué)工商管理學(xué)院教授邁克爾，波特在1980年出版了競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略一書(shū)。波特認(rèn)為，戰(zhàn)略的形成是一個(gè)設(shè)計(jì)過(guò)程

33、。波特的研究為企業(yè)戰(zhàn)略提供了一種理論基礎(chǔ)而不是理論框架，他主張分析企業(yè)環(huán)境中影響競(jìng)爭(zhēng)的五種力量，并提出了企業(yè)應(yīng)用的通用戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先、產(chǎn)品差異化、目標(biāo)聚集等。他的觀點(diǎn)至今為很多企業(yè)制定戰(zhàn)略所用。近年來(lái)，隨著對(duì)MBA教育的爭(zhēng)論，以及美國(guó)金融危機(jī)的爆發(fā)，明茨伯格的言論也備受人們關(guān)注。明茨伯格是加拿大麥吉爾大學(xué)的管理學(xué)教授，他認(rèn)為，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中經(jīng)營(yíng)者可以在不同的場(chǎng)合以不同的方式賦予戰(zhàn)略不同的定義。他提出了戰(zhàn)略是由五種規(guī)范的定義闡明的，即計(jì)劃、計(jì)策、模式、定位和觀念，即5P。企業(yè)戰(zhàn)略所表現(xiàn)的形態(tài)是多樣的。作為計(jì)劃的戰(zhàn)略應(yīng)該是公開(kāi)的，用于指導(dǎo)企業(yè)全體員工的行為；作為計(jì)策的戰(zhàn)略是用于威脅和戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手

34、的一種手段、戰(zhàn)略勢(shì)態(tài)，虛虛實(shí)實(shí)；作為模式的戰(zhàn)略表明戰(zhàn)略不僅可以是行動(dòng)前制定的，即是由人們有意識(shí)地設(shè)計(jì)出來(lái)的，而且可以是人們行動(dòng)的結(jié)果；作為定位的戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)確定企業(yè)在環(huán)境中的位置，包括行為選擇和在行業(yè)中競(jìng)爭(zhēng)地位的選擇；作為觀念的戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)企業(yè)中人們對(duì)客觀世界固有的認(rèn)識(shí)方式，是人們思維的產(chǎn)物，一種能夠使企業(yè)成員共享的觀念，有了這種不僅能夠共享而且能夠轉(zhuǎn)化為全體成員共同行動(dòng)的觀念，戰(zhàn)略才可能得到準(zhǔn)確的執(zhí)行，才能獲得成功。綜上所述，企業(yè)戰(zhàn)略就是著眼于企業(yè)的未來(lái)，根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境的變化和內(nèi)部的資源條件，為求得企業(yè)生存和長(zhǎng)期發(fā)展而進(jìn)行的總體性謀劃。在謀劃過(guò)程中必須始終牢記企業(yè)愿景和宗旨。企業(yè)戰(zhàn)略管理過(guò)程企

35、業(yè)戰(zhàn)略管理是決定企業(yè)將采取何種戰(zhàn)略，以及如何對(duì)所選戰(zhàn)略進(jìn)行評(píng)價(jià)和實(shí)施，即企業(yè)戰(zhàn)略管理包括戰(zhàn)略制定、評(píng)價(jià)和實(shí)施的全過(guò)程。戰(zhàn)略管理過(guò)程的基本思路是：企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)者要根據(jù)企業(yè)宗旨和目標(biāo)，分析企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的外部環(huán)境，確定存在的經(jīng)營(yíng)機(jī)會(huì)和威脅；評(píng)估自身的內(nèi)部條件，認(rèn)定企業(yè)內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)與弱點(diǎn)；比較企業(yè)及其主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手經(jīng)營(yíng)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，建立長(zhǎng)期目標(biāo)，制定可供選擇戰(zhàn)略以及選擇特定的戰(zhàn)略實(shí)施。管理人員要盡可能多地列出可供選擇的戰(zhàn)略方案。所以設(shè)計(jì)戰(zhàn)略方案是進(jìn)行戰(zhàn)略決策的重要環(huán)節(jié)，在此基礎(chǔ)上依據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)對(duì)各個(gè)方案進(jìn)行評(píng)估，以決定哪一種方案最有助于實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)，最后作出決策。戰(zhàn)略實(shí)施就是要將備選戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動(dòng)方案

36、，根據(jù)戰(zhàn)略計(jì)劃的要求，進(jìn)行企業(yè)資源的配置，調(diào)整企業(yè)結(jié)構(gòu)和分配管理工作，并通過(guò)計(jì)劃、預(yù)算和進(jìn)程等形式實(shí)施既定的戰(zhàn)略。在執(zhí)行戰(zhàn)略過(guò)程中，企業(yè)管理人員還要對(duì)戰(zhàn)略的實(shí)施成果和效益進(jìn)行評(píng)價(jià)，同時(shí)，將戰(zhàn)略實(shí)施中的各種信息及時(shí)反饋到戰(zhàn)略管理體系中，確保對(duì)企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的有效控制，并根據(jù)情況的變化修訂原有的戰(zhàn)略，或者制定新的戰(zhàn)略，開(kāi)始一個(gè)新的戰(zhàn)略管理過(guò)程。因此，戰(zhàn)略管理是一個(gè)循環(huán)的、不斷發(fā)展的全過(guò)程整體性管理過(guò)程。戰(zhàn)略評(píng)價(jià)是戰(zhàn)略管理的最后階段。由于外部及內(nèi)部因素處在不斷變化中，所有的戰(zhàn)略都將面臨不斷的調(diào)整與修正，所以，管理者有必要了解戰(zhàn)略管理各階段存在的問(wèn)題。這一階段的活動(dòng)包括重新審視外部與內(nèi)部因素、度量業(yè)

37、績(jī)、采取糾正措施。綜上所述，戰(zhàn)略管理過(guò)程是指對(duì)一個(gè)組織的未來(lái)方向制定決策和實(shí)施這些決策。由此，戰(zhàn)略管理過(guò)程可以大致分為兩個(gè)階段：戰(zhàn)略分析與選擇即戰(zhàn)略規(guī)劃階段和戰(zhàn)略實(shí)施與評(píng)價(jià)階段。戰(zhàn)略規(guī)劃階段的工作主要包括定義企業(yè)使命、建立企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、提出企業(yè)的組織方針、建立實(shí)現(xiàn)企業(yè)使命的長(zhǎng)期目標(biāo)和短期目標(biāo)、選擇決定用于實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的具體戰(zhàn)略方案、分析與評(píng)價(jià)企業(yè)內(nèi)外戰(zhàn)略環(huán)境。戰(zhàn)略實(shí)施與評(píng)價(jià)階段的工作內(nèi)容主要包括建立實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)、確保實(shí)施戰(zhàn)略所必要的活動(dòng)能有效地進(jìn)行、監(jiān)控戰(zhàn)略在實(shí)施過(guò)程中的有效性、進(jìn)行戰(zhàn)略評(píng)價(jià)等。計(jì)劃職能計(jì)劃是管理過(guò)程中的首要職能。計(jì)劃的含義可以從兩個(gè)角度討論。第一，從名詞的角度

38、（靜態(tài)的）理解，計(jì)劃是指實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的行動(dòng)方案。第二，從動(dòng)詞的角度（動(dòng)態(tài)的）理解，計(jì)劃是擬訂實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)和行動(dòng)方案的過(guò)程。后者就是管理的計(jì)劃職能。通常實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的途徑不會(huì)只有一條，因而會(huì)存在多種行動(dòng)方案可供選擇。從有效性和高效率的觀點(diǎn)出發(fā)，對(duì)兩種或兩種以上的可選擇行動(dòng)方案進(jìn)行比較分析，從中作出一個(gè)選擇的過(guò)程，即為決策過(guò)程。最后選擇的行動(dòng)方案，即為決策。領(lǐng)導(dǎo)職能領(lǐng)導(dǎo)，靜態(tài)地講是能夠影響他人行為的個(gè)人或集體；從動(dòng)詞和組織的管理活動(dòng)來(lái)講是指管理者的一種行為和影響力，這種行為和影響力用于引導(dǎo)和激勵(lì)組織成員去實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。所以，領(lǐng)導(dǎo)職能的內(nèi)容是激勵(lì)、指導(dǎo)、引導(dǎo)、促進(jìn)和鼓勵(lì)，一個(gè)組織的目標(biāo)能夠?qū)崿F(xiàn)，是靠

39、組織的全體成員的共同努力。管理的重要職能，就是通過(guò)領(lǐng)導(dǎo)的作用引導(dǎo)和激勵(lì)組織成員去實(shí)現(xiàn)既定的組織目標(biāo)。目標(biāo)管理的理論設(shè)置目標(biāo)，在管理過(guò)程中對(duì)這些目標(biāo)進(jìn)行運(yùn)用，并以這些目標(biāo)鑒定企業(yè)及其成員的工作，這一切即為目標(biāo)管理。在1945年出版的管理實(shí)踐一書(shū)中，德魯克首先提出了“目標(biāo)管理與自我控制”的主張。他認(rèn)為企業(yè)的各級(jí)管理人員必須以“目標(biāo)”來(lái)領(lǐng)導(dǎo)其下級(jí)，并衡量下級(jí)的貢獻(xiàn)，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的總目標(biāo)。如果沒(méi)有計(jì)劃好的并且方向一致的目標(biāo)來(lái)指導(dǎo)每個(gè)成員工作，則企業(yè)的規(guī)模越大，人員越多，發(fā)生沖突和浪費(fèi)的可能性就越大。所以，德魯克指出，各級(jí)管理人員必須清楚地知道企業(yè)總目標(biāo)對(duì)其個(gè)人有什么要求，他的上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)也必須知道他對(duì)總目標(biāo)

40、的貢獻(xiàn)能力如何，企業(yè)對(duì)他有什么期望并且確定如何鑒定他的成就。當(dāng)企業(yè)的每個(gè)層次都能這樣做的時(shí)候，企業(yè)的總目標(biāo)才有希望實(shí)現(xiàn)。企業(yè)的目標(biāo)范疇由于企業(yè)存在著內(nèi)部的和外部的兩種可能互相沖突的目標(biāo)，所以，企業(yè)只設(shè)置單一的目標(biāo)去表達(dá)組織的宗旨是不可取的，也是不現(xiàn)實(shí)的。美國(guó)管理學(xué)家彼得，德魯克認(rèn)為，企業(yè)的目標(biāo)設(shè)置應(yīng)從下述八個(gè)領(lǐng)域中考慮：1.市場(chǎng)地位企業(yè)的目標(biāo)應(yīng)能反映其產(chǎn)品和服務(wù)所占的市場(chǎng)份額，以及與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比所處的地位。這是可以定量分析的目標(biāo)。2.技術(shù)革新企業(yè)的目標(biāo)應(yīng)包含有發(fā)展新產(chǎn)品、新工藝、新設(shè)備、新方法等技術(shù)革新的內(nèi)容。技術(shù)上的目標(biāo)也是可以量化的。3.生產(chǎn)率和生產(chǎn)能力生產(chǎn)率和生產(chǎn)能力是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力的主要

41、內(nèi)容之一，可以定量設(shè)置目標(biāo)。4，資源人力、物力、財(cái)力等資源是企業(yè)開(kāi)展生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)必需的條件，所以，企業(yè)必須針對(duì)有限的資源設(shè)置獲得、使用、維護(hù)等方面的目標(biāo)。5.獲得利潤(rùn)盈利是企業(yè)存在的根本目標(biāo)。就一個(gè)企業(yè)而言，應(yīng)根據(jù)社會(huì)、市場(chǎng)和企業(yè)自身的發(fā)展設(shè)置其適當(dāng)?shù)墨@利目標(biāo)。6.管理者的成就和發(fā)展企業(yè)應(yīng)對(duì)管理者設(shè)置目標(biāo)，指明管理水平、管理效率和行為成果方面的努力方向。7.員工的成就和態(tài)度企業(yè)應(yīng)設(shè)置反映員工工作業(yè)績(jī)和工作態(tài)度的目標(biāo)，以便最大可能地發(fā)揮出企業(yè)的潛力。8.社會(huì)責(zé)任企業(yè)必須對(duì)社會(huì)承擔(dān)其應(yīng)盡的責(zé)任，只有承認(rèn)這一點(diǎn)并使企業(yè)的目標(biāo)得到社會(huì)的贊同和認(rèn)可，企業(yè)才能生存下去。因此，企業(yè)必須建立反映其對(duì)顧客和社會(huì)

42、負(fù)責(zé)以及負(fù)責(zé)內(nèi)容和程度的目標(biāo)。這八個(gè)方面都是企業(yè)建立其目標(biāo)的領(lǐng)域。前五個(gè)方面必須得到后三個(gè)方面的支持，否則就會(huì)毫無(wú)意義。因?yàn)?，企業(yè)是由人組成的，而社會(huì)責(zé)任又是企業(yè)存在的基礎(chǔ)?？傊?，從企業(yè)發(fā)展的觀點(diǎn)來(lái)看，這些方面的目標(biāo)都是不可缺少的。公司簡(jiǎn)介（一）基本信息1、公司名稱：xx集團(tuán)有限公司2、法定代表人：史xx3、注冊(cè)資本：1000萬(wàn)元4、統(tǒng)一社會(huì)信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機(jī)關(guān)：xxx市場(chǎng)監(jiān)督管理局6、成立日期：2015-9-47、營(yíng)業(yè)期限：2015-9-4至無(wú)固定期限8、注冊(cè)地址：xx市xx區(qū)xx（二）公司簡(jiǎn)介經(jīng)過(guò)多年的發(fā)展，公司擁有雄厚的技術(shù)實(shí)力，豐富的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)和可靠的

43、產(chǎn)品質(zhì)量保證體系，綜合實(shí)力進(jìn)一步增強(qiáng)。公司將繼續(xù)提升供應(yīng)鏈構(gòu)建與管理、新技術(shù)新工藝新材料應(yīng)用研發(fā)。集團(tuán)成立至今，始終堅(jiān)持以人為本、質(zhì)量第一、自主創(chuàng)新、持續(xù)改進(jìn)，以技術(shù)領(lǐng)先求發(fā)展的方針。公司秉承“誠(chéng)實(shí)、信用、謹(jǐn)慎、有效”的信托理念，將“誠(chéng)信為本、合規(guī)經(jīng)營(yíng)”作為企業(yè)的核心理念，不斷提升公司資產(chǎn)管理能力和風(fēng)險(xiǎn)控制能力。（三）公司主要財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù)項(xiàng)目2020年12月2019年12月2018年12月資產(chǎn)總額5976.954781.564482.71負(fù)債總額2089.011671.211566.76股東權(quán)益合計(jì)3887.943110.352915.95公司合并利潤(rùn)表主要數(shù)據(jù)項(xiàng)目202

44、0年度2019年度2018年度營(yíng)業(yè)收入19776.5715821.2614832.43營(yíng)業(yè)利潤(rùn)4324.353459.483243.26利潤(rùn)總額3591.162872.932693.37凈利潤(rùn)2693.372100.831939.23歸屬于母公司所有者的凈利潤(rùn)2693.372100.831939.23項(xiàng)目概況（一）項(xiàng)目基本情況1、承辦單位名稱：xx集團(tuán)有限公司2、項(xiàng)目性質(zhì)：技術(shù)改造3、項(xiàng)目建設(shè)地點(diǎn)：xxx（以最終選址方案為準(zhǔn)）4、項(xiàng)目聯(lián)系人：史xx（二）主辦單位基本情況公司自成立以來(lái)，堅(jiān)持“品牌化、規(guī)模化、專業(yè)化”的發(fā)展道路。以人為本，強(qiáng)調(diào)服務(wù)，一直秉承“追求客戶最大滿意度”的原則。多年來(lái)公司

45、堅(jiān)持不懈推進(jìn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和管理變革，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)持續(xù)、健康、快速發(fā)展。未來(lái)我司將繼續(xù)以“客戶第一，質(zhì)量第一，信譽(yù)第一”為原則，在產(chǎn)品質(zhì)量上精益求精，追求完美，對(duì)客戶以誠(chéng)相待，互動(dòng)雙贏。企業(yè)履行社會(huì)責(zé)任，既是實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)、環(huán)境、社會(huì)可持續(xù)發(fā)展的必由之路，也是實(shí)現(xiàn)企業(yè)自身可持續(xù)發(fā)展的必然選擇；既是順應(yīng)經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展趨勢(shì)的外在要求，也是提升企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力的內(nèi)在需求；既是企業(yè)轉(zhuǎn)變發(fā)展方式、實(shí)現(xiàn)科學(xué)發(fā)展的重要途徑，也是企業(yè)國(guó)際化發(fā)展的戰(zhàn)略需要。遵循“奉獻(xiàn)能源、創(chuàng)造和諧”的企業(yè)宗旨，公司積極履行社會(huì)責(zé)任，依法經(jīng)營(yíng)、誠(chéng)實(shí)守信，節(jié)約資源、保護(hù)環(huán)境，以人為本、構(gòu)建和諧企業(yè)，回饋社會(huì)、實(shí)現(xiàn)價(jià)值共享，致力于實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)、環(huán)境和

46、社會(huì)三大責(zé)任的有機(jī)統(tǒng)一。公司把建立健全社會(huì)責(zé)任管理機(jī)制作為社會(huì)責(zé)任管理推進(jìn)工作的基礎(chǔ)，從制度建設(shè)、組織架構(gòu)和能力建設(shè)等方面著手，建立了一套較為完善的社會(huì)責(zé)任管理機(jī)制。經(jīng)過(guò)多年的發(fā)展，公司擁有雄厚的技術(shù)實(shí)力，豐富的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)和可靠的產(chǎn)品質(zhì)量保證體系，綜合實(shí)力進(jìn)一步增強(qiáng)。公司將繼續(xù)提升供應(yīng)鏈構(gòu)建與管理、新技術(shù)新工藝新材料應(yīng)用研發(fā)。集團(tuán)成立至今，始終堅(jiān)持以人為本、質(zhì)量第一、自主創(chuàng)新、持續(xù)改進(jìn)，以技術(shù)領(lǐng)先求發(fā)展的方針。公司秉承“誠(chéng)實(shí)、信用、謹(jǐn)慎、有效”的信托理念，將“誠(chéng)信為本、合規(guī)經(jīng)營(yíng)”作為企業(yè)的核心理念，不斷提升公司資產(chǎn)管理能力和風(fēng)險(xiǎn)控制能力。（三）項(xiàng)目建設(shè)選址及用地規(guī)模本期項(xiàng)目選址位于xxx

47、（以最終選址方案為準(zhǔn)），占地面積約35.00畝。項(xiàng)目擬定建設(shè)區(qū)域地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設(shè)施條件完備，非常適宜本期項(xiàng)目建設(shè)。（四）項(xiàng)目總投資及資金構(gòu)成本期項(xiàng)目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動(dòng)資金。根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)估算，項(xiàng)目總投資16075.28萬(wàn)元，其中：建設(shè)投資12080.44萬(wàn)元，占項(xiàng)目總投資的75.15%；建設(shè)期利息119.09萬(wàn)元，占項(xiàng)目總投資的0.74%；流動(dòng)資金3875.75萬(wàn)元，占項(xiàng)目總投資的24.11%。（五）項(xiàng)目資本金籌措方案項(xiàng)目總投資16075.28萬(wàn)元，根據(jù)資金籌措方案，xx集團(tuán)有限公司計(jì)劃自籌資金（資本金）11214.58萬(wàn)元。（六）申請(qǐng)銀行

48、借款方案根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)測(cè)算，本期工程項(xiàng)目申請(qǐng)銀行借款總額4860.70萬(wàn)元。（七）項(xiàng)目預(yù)期經(jīng)濟(jì)效益規(guī)劃目標(biāo)1、項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)年預(yù)期營(yíng)業(yè)收入（SP）：32300.00萬(wàn)元。2、年綜合總成本費(fèi)用（TC）：27139.50萬(wàn)元。3、項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)年凈利潤(rùn)（NP）：3767.42萬(wàn)元。4、財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率（FIRR）：16.16%。5、全部投資回收期（Pt）：6.27年（含建設(shè)期12個(gè)月）。6、達(dá)產(chǎn)年盈虧平衡點(diǎn)（BEP）：12685.78萬(wàn)元（產(chǎn)值）。（八）項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)度規(guī)劃項(xiàng)目計(jì)劃從可行性研究報(bào)告的編制到工程竣工驗(yàn)收、投產(chǎn)運(yùn)營(yíng)共需12個(gè)月的時(shí)間。法人治理（一）股東權(quán)利及義務(wù)1、公司召開(kāi)股東大會(huì)、分配股利、清算及從事其

49、他需要確認(rèn)股東身份的行為時(shí)，由董事會(huì)或股東大會(huì)召集人確定股權(quán)登記日，股權(quán)登記日收市后登記在冊(cè)的股東為享有相關(guān)權(quán)益的股東。2、公司股東享有下列權(quán)利：（1）依照其所持有的股份份額獲得股利和其他形式的利益分配；（2）依法請(qǐng)求、召集、主持、參加或者委派股東代理人參加股東大會(huì)，并行使相應(yīng)的表決權(quán)；（3）對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)進(jìn)行監(jiān)督，提出建議或者質(zhì)詢；（4）依照法律、行政法規(guī)及本章程的規(guī)定轉(zhuǎn)讓、贈(zèng)與或質(zhì)押其所持有的股份；（5）查閱本章程、股東名冊(cè)、公司債券存根、股東大會(huì)會(huì)議記錄、董事會(huì)會(huì)議決議、監(jiān)事會(huì)會(huì)議決議、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)告；（6）公司終止或者清算時(shí)，按其所持有的股份份額參加公司剩余財(cái)產(chǎn)的分配；（7）對(duì)股東大會(huì)作出

50、的公司合并、分立決議持異議的股東，要求公司收購(gòu)其股份；（8）法律、行政法規(guī)、部門規(guī)章或本章程規(guī)定的其他權(quán)利。3、公司股東大會(huì)、董事會(huì)決議內(nèi)容違反法律、行政法規(guī)的，股東有權(quán)請(qǐng)求人民法院認(rèn)定無(wú)效。4、董事、高級(jí)管理人員違反法律、行政法規(guī)或者本章程的規(guī)定，損害股東利益的，股東可以向人民法院提起訴訟。5、公司股東承擔(dān)下列義務(wù)：（1）遵守法律、行政法規(guī)和本章程；（2）除法律、法規(guī)規(guī)定的情形外，不得退股；（3）不得濫用股東權(quán)利損害公司或者其他股東的利益；不得濫用公司法人獨(dú)立地位和股東有限責(zé)任損害公司債權(quán)人的利益；公司股東濫用股東權(quán)利給公司或者其他股東造成損失的，應(yīng)當(dāng)依法承擔(dān)賠償責(zé)任。公司股東濫用公司法人獨(dú)

51、立地位和股東有限責(zé)任，逃避債務(wù)，嚴(yán)重?fù)p害公司債權(quán)人利益的，應(yīng)當(dāng)對(duì)公司債務(wù)承擔(dān)連帶責(zé)任。（4）法律、行政法規(guī)及本章程規(guī)定應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的其他義務(wù)。6、持有公司5%以上有表決權(quán)股份的股東，將其持有的股份進(jìn)行質(zhì)押的，應(yīng)當(dāng)自該事實(shí)發(fā)生當(dāng)日，向公司作出書(shū)面報(bào)告。7、公司的控股股東、實(shí)際控制人不得利用其關(guān)聯(lián)關(guān)系損害公司利益。違反規(guī)定的，給公司造成損失的，應(yīng)當(dāng)承擔(dān)賠償責(zé)任。公司控股股東及實(shí)際控制人對(duì)公司和公司社會(huì)公眾股股東負(fù)有誠(chéng)信義務(wù)?？毓晒蓶|應(yīng)嚴(yán)格依法行使出資人的權(quán)利，控股股東不得利用利潤(rùn)分配、資產(chǎn)重組、對(duì)外投資、資金占用、借款擔(dān)保等方式損害公司和社會(huì)公眾股股東的合法權(quán)益，不得利用其控制地位損害公司和社會(huì)公眾股

52、股東的利益。（二）董事1、公司設(shè)董事會(huì)，對(duì)股東大會(huì)負(fù)責(zé)。董事會(huì)由5名董事組成。公司不設(shè)獨(dú)立董事，設(shè)董事長(zhǎng)1名，由董事會(huì)選舉產(chǎn)生。2、董事會(huì)行使下列職權(quán)：（1）召集股東大會(huì)，并向股東大會(huì)報(bào)告工作；（2）執(zhí)行股東大會(huì)的決議；（3）決定公司的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和投資方案；（4）制訂公司的年度財(cái)務(wù)預(yù)算方案、決算方案；（5）制訂公司的利潤(rùn)分配方案和彌補(bǔ)虧損方案；（6）決定公司內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)的設(shè)置；（7）根據(jù)董事長(zhǎng)的提名，聘任或者解聘公司總經(jīng)理、董事會(huì)秘書(shū)，根據(jù)總經(jīng)理的提名，聘任或者解聘公司副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)等高級(jí)管理人員，并決定其報(bào)酬事項(xiàng)和獎(jiǎng)懲事項(xiàng)；（8）制訂公司的基本管理制度；（9）制訂本章程的修改方案；（10）

53、管理公司信息披露事項(xiàng)；3、董事會(huì)應(yīng)當(dāng)就注冊(cè)會(huì)計(jì)師對(duì)公司財(cái)務(wù)報(bào)告出具的非標(biāo)準(zhǔn)審計(jì)意見(jiàn)向股東大會(huì)作出說(shuō)明。董事會(huì)須及時(shí)對(duì)公司治理機(jī)制是否給所有的股東提供合適的保護(hù)和平等權(quán)利，以及公司治理結(jié)構(gòu)是否合理、有效等情況進(jìn)行討論、評(píng)估，并在其年度工作報(bào)告中作出說(shuō)明。4、董事會(huì)制定董事會(huì)議事規(guī)則，以確保董事會(huì)落實(shí)股東大會(huì)決議，提高工作效率，保證科學(xué)決策。董事會(huì)議事規(guī)則作為本章程的附件，由董事會(huì)擬定，股東大會(huì)批準(zhǔn)。5、董事長(zhǎng)和副董事長(zhǎng)由董事會(huì)以全體董事的過(guò)半數(shù)選舉產(chǎn)生。6、董事長(zhǎng)行使下列職權(quán)：（1）主持股東大會(huì)和召集、主持董事會(huì)會(huì)議；（2）督促、檢查董事會(huì)決議的執(zhí)行；（3）簽署董事會(huì)重要文件和其他應(yīng)由公司法定代

54、表人簽署的文件；（4）行使法定代表人的職權(quán)；（5）在發(fā)生特大自然災(zāi)害等不可抗力的緊急情況下，對(duì)公司事務(wù)行使符合法律法規(guī)規(guī)定和公司利益的特別處置權(quán)，并在事后向公司董事會(huì)或股東大會(huì)報(bào)告；（6）董事會(huì)授予的其他職權(quán)。7、董事會(huì)可以授權(quán)董事長(zhǎng)在董事會(huì)閉會(huì)期間行使董事會(huì)的其他職權(quán)，該授權(quán)需經(jīng)由全體董事的二分之一以上同意，并以董事會(huì)決議的形式作出。董事會(huì)對(duì)董事長(zhǎng)的授權(quán)內(nèi)容應(yīng)明確、具體。除非董事會(huì)對(duì)董事長(zhǎng)的授權(quán)有明確期限或董事會(huì)再次授權(quán)，該授權(quán)至該董事會(huì)任期屆滿或董事長(zhǎng)不能履行職責(zé)時(shí)應(yīng)自動(dòng)終止。董事長(zhǎng)應(yīng)及時(shí)將執(zhí)行授權(quán)的情況向董事會(huì)匯報(bào)。8、公司副董事長(zhǎng)協(xié)助董事長(zhǎng)工作，董事長(zhǎng)不能履行職務(wù)或者不履行職務(wù)的，由副

55、董事長(zhǎng)履行職務(wù)；副董事長(zhǎng)不能履行職務(wù)或者不履行職務(wù)的,由半數(shù)以上董事共同推舉一名董事履行職務(wù)。9、董事會(huì)每年至少召開(kāi)兩次會(huì)議，由董事長(zhǎng)召集，于會(huì)議召開(kāi)10日以前書(shū)面通知全體董事和監(jiān)事。10、代表1/10以上表決權(quán)的股東、1/3以上董事或者監(jiān)事會(huì)，可以提議召開(kāi)董事會(huì)臨時(shí)會(huì)議。董事長(zhǎng)應(yīng)當(dāng)自接到提議后10日內(nèi)，召集和主持董事會(huì)會(huì)議。11、召開(kāi)臨時(shí)董事會(huì)會(huì)議，董事會(huì)應(yīng)當(dāng)于會(huì)議召開(kāi)3日前以電話通知或以專人送出、郵遞、傳真、電子郵件或本章程規(guī)定的其他方式通知全體董事和監(jiān)事。12、董事會(huì)會(huì)議通知包括以下內(nèi)容：（1）會(huì)議日期和地點(diǎn)；（2）會(huì)議期限；（3）事由及議題；（4）發(fā)出通知的日期。13、董事會(huì)會(huì)議應(yīng)有過(guò)

56、半數(shù)的董事出席方可舉行。董事會(huì)作出決議，必須經(jīng)全體董事的過(guò)半數(shù)通過(guò)。董事會(huì)決議的表決，實(shí)行1人1票。14、董事與董事會(huì)會(huì)議決議事項(xiàng)所涉及的企業(yè)有關(guān)聯(lián)關(guān)系的,不得對(duì)該項(xiàng)決議行使表決權(quán)，也不得代理其他董事行使表決權(quán)。該董事會(huì)會(huì)議由過(guò)半數(shù)的無(wú)關(guān)聯(lián)關(guān)系董事出席即可舉行，董事會(huì)會(huì)議所作決議須經(jīng)無(wú)關(guān)聯(lián)關(guān)系董事過(guò)半數(shù)通過(guò)。出席董事會(huì)的無(wú)關(guān)聯(lián)董事人數(shù)不足3人的，應(yīng)將該事項(xiàng)提交股東大會(huì)審議。15、董事會(huì)決議以記名表決方式進(jìn)行表決。董事會(huì)臨時(shí)會(huì)議在保障董事充分表達(dá)意見(jiàn)的前提下，可以用傳真或電子郵件或其它通訊方式進(jìn)行并作出決議，并由參會(huì)董事簽字。但涉及關(guān)聯(lián)交易的決議仍需董事會(huì)臨時(shí)會(huì)議采用記名投票表決的方式，而不得采

57、用其他方式。16、董事會(huì)會(huì)議，應(yīng)由董事本人出席；董事因故不能出席，可以書(shū)面委托其他董事代為出席，委托書(shū)中應(yīng)載明代理人的姓名，代理事項(xiàng)、授權(quán)范圍和有效期限，并由委托人簽名或蓋章。代為出席會(huì)議的董事應(yīng)當(dāng)在授權(quán)范圍內(nèi)行使董事的權(quán)利。董事未出席董事會(huì)會(huì)議，亦未委托代表出席的，視為放棄在該次會(huì)議上的投票權(quán)。17、董事會(huì)應(yīng)當(dāng)對(duì)會(huì)議所議事項(xiàng)的決定做成會(huì)議記錄，董事會(huì)會(huì)議記錄應(yīng)當(dāng)真實(shí)、準(zhǔn)確、完整。出席會(huì)議的董事、信息披露事務(wù)負(fù)責(zé)人和記錄人應(yīng)當(dāng)在會(huì)議記錄上簽名。董事會(huì)會(huì)議記錄作為公司檔案保存，保存期限為10年。18、董事會(huì)會(huì)議記錄包括以下內(nèi)容：（1）會(huì)議召開(kāi)的日期、地點(diǎn)和召集人姓名；（2）出席董事的姓名以及受他

58、人委托出席董事會(huì)的董事（代理人）姓名；（3）會(huì)議議程；（4）董事發(fā)言要點(diǎn)；（5）每一決議事項(xiàng)的表決方式和結(jié)果（表決結(jié)果應(yīng)載明贊成、反對(duì)或棄權(quán)的票數(shù)）。19、董事應(yīng)當(dāng)在董事會(huì)決議上簽字并對(duì)董事會(huì)的決議承擔(dān)責(zé)任。董事會(huì)決議違反法律、法規(guī)或者公司章程、股東大會(huì)決議，致使公司遭受損失的，參與決議的董事對(duì)公司負(fù)賠償責(zé)任。但經(jīng)證明在表決時(shí)曾表明異議并記載于會(huì)議記錄的，該董事可以免除責(zé)任。（三）高級(jí)管理人員1、公司設(shè)總經(jīng)理、技術(shù)總監(jiān)、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人，根據(jù)公司需要可以設(shè)副總經(jīng)理?？偨?jīng)理、副總經(jīng)理、技術(shù)總監(jiān)、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人由董事會(huì)聘任或解聘。董事可受聘兼任總經(jīng)理、副總經(jīng)理或者其他高級(jí)管理人員。2、本章程中關(guān)于不得擔(dān)任公

59、司董事的情形同時(shí)適用于高級(jí)管理人員。財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人作為高級(jí)管理人員，除符合前款規(guī)定外，還應(yīng)當(dāng)具備會(huì)計(jì)師以上專業(yè)技術(shù)職務(wù)資格，或者具有會(huì)計(jì)專業(yè)知識(shí)背景并從事會(huì)計(jì)工作三年以上。本章程中關(guān)于董事的忠實(shí)義務(wù)和勤勉義務(wù)的規(guī)定，同時(shí)適用于高級(jí)管理人員。3、在公司控股股東、實(shí)際控制人單位擔(dān)任除董事、監(jiān)事以外其他職務(wù)的人員，不得擔(dān)任公司的高級(jí)管理人員。4、總經(jīng)理每屆任期3年，經(jīng)董事會(huì)決議，連聘可以連任。5、總經(jīng)理對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)，行使下列職權(quán)：（1）主持公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理工作，組織實(shí)施董事會(huì)決議、并向董事會(huì)報(bào)告工作；（2）組織實(shí)施公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和投資方案；（3）擬訂公司內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)設(shè)置方案；（4）擬訂公司的基本管理

60、制度；（5）制定公司的具體規(guī)章；（6）提請(qǐng)董事會(huì)聘任或者解聘公司副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人；（7）聘任或者解聘除應(yīng)由董事會(huì)聘任或者解聘以外的負(fù)責(zé)管理人員；（8）本章程或董事會(huì)授予的其他職權(quán)?？偨?jīng)理列席董事會(huì)會(huì)議。6、總經(jīng)理應(yīng)制訂總經(jīng)理工作細(xì)則，報(bào)董事會(huì)批準(zhǔn)后實(shí)施。7、總經(jīng)理工作細(xì)則包括下列內(nèi)容：（1）總經(jīng)理會(huì)議召開(kāi)的條件、程序和參加的人員；（2）總經(jīng)理及其他高級(jí)管理人員各自具體的職責(zé)及其分工；（3）公司資金、資產(chǎn)運(yùn)用，簽訂重大合同的權(quán)限，以及向董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)的報(bào)告制度；（4）董事會(huì)認(rèn)為必要的其他事項(xiàng)。8、副總經(jīng)理和財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人向總經(jīng)理負(fù)責(zé)并報(bào)告工作，但必要時(shí)可應(yīng)董事長(zhǎng)的要求向其匯報(bào)工作或者提出相關(guān)的報(bào)