共享儲能設備公司薪酬管理總結

1、泓域/共享儲能設備公司薪酬管理總結共享儲能設備公司薪酬管理總結目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc112106082 一、 平衡計分卡的實施流程 PAGEREF _Toc112106082 h 2 HYPERLINK l _Toc112106083 二、 平衡計分卡在應用過程中應注意的問題 PAGEREF _Toc112106083 h 5 HYPERLINK l _Toc112106084 三、 目標管理的含義 PAGEREF _Toc112106084 h 8 HYPERLINK l _Toc112106085 四、 目標管理的優(yōu)勢與不足 PAGEREF

2、_Toc112106085 h 10 HYPERLINK l _Toc112106086 五、 薪酬調(diào)查的內(nèi)容 PAGEREF _Toc112106086 h 14 HYPERLINK l _Toc112106087 六、 薪酬調(diào)查的概念及類型 PAGEREF _Toc112106087 h 16 HYPERLINK l _Toc112106088 七、 法律法規(guī)因素 PAGEREF _Toc112106088 h 20 HYPERLINK l _Toc112106089 八、 其他因素 PAGEREF _Toc112106089 h 22 HYPERLINK l _Toc112106090

3、九、 薪酬水平及其外部競爭性的作用 PAGEREF _Toc112106090 h 23 HYPERLINK l _Toc112106091 十、 薪酬水平及其外部競爭性的含義 PAGEREF _Toc112106091 h 25 HYPERLINK l _Toc112106092 十一、 員工福利設計的流程 PAGEREF _Toc112106092 h 28 HYPERLINK l _Toc112106093 十二、 員工福利管理 PAGEREF _Toc112106093 h 33 HYPERLINK l _Toc112106094 十三、 員工福利的特點 PAGEREF _Toc112

4、106094 h 36 HYPERLINK l _Toc112106095 十四、 員工福利的作用 PAGEREF _Toc112106095 h 37 HYPERLINK l _Toc112106096 十五、 公司基本情況 PAGEREF _Toc112106096 h 39 HYPERLINK l _Toc112106097 十六、 項目簡介 PAGEREF _Toc112106097 h 42 HYPERLINK l _Toc112106098 十七、 SWOT分析說明 PAGEREF _Toc112106098 h 46 HYPERLINK l _Toc112106099 十八、 人

5、力資源配置 PAGEREF _Toc112106099 h 54 HYPERLINK l _Toc112106100 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc112106100 h 55平衡計分卡的實施流程平衡計分卡的實施是一個系統(tǒng)的過程，需要組織綜合考慮所處的行業(yè)環(huán)境、自身的優(yōu)勢與劣勢以及所處的發(fā)展階段、自身的規(guī)模與實力等?？偨Y成功實施平衡計分卡的企業(yè)經(jīng)驗，平衡計分卡實施的一般步驟可概括如下：第一步：明確組織的戰(zhàn)略重點和戰(zhàn)略目標。首先要明確組織的使命、價值觀和愿景。平衡計分卡不是一個戰(zhàn)略制定系統(tǒng)，而是一個戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，即負責將已經(jīng)形成的戰(zhàn)略進行貫徹、實施、反饋和修正的一個系統(tǒng)。因此，明確企業(yè)

6、的使命、價值觀和愿景是推行平衡計分卡的前提。其次要明確戰(zhàn)略重點。在明確了企業(yè)的使命、價值觀和愿景后，需要找到現(xiàn)實目標和理想目標之間的橋梁，而戰(zhàn)略重點正是這個橋梁。所謂戰(zhàn)略重點，是指能體現(xiàn)組織戰(zhàn)略成功的主要方面，是連接使命、愿景與實際行動的紐帶。每個戰(zhàn)略重點都對應著一個或更多個戰(zhàn)略目標。最后需要明確戰(zhàn)略目標。戰(zhàn)略目標是組織戰(zhàn)略構成的基本內(nèi)容，表明的是組織在履行其使命，向著愿景邁進過程中要達到的結果，是對組織在一段時間內(nèi)所要實現(xiàn)的各項活動進行的評價。戰(zhàn)略目標可以是定性的，也可以是定量的。正確的戰(zhàn)略目標對組織行為具有重大的指導作用，它體現(xiàn)了組織的具體期望，是組織績效管理的基礎。第二步：分解組織戰(zhàn)略目

7、標，設計戰(zhàn)略地圖。組織首先需要將組織戰(zhàn)略目標分解為各個部門的目標，組織高層管理者及中層管理者通過多次協(xié)商再從財務、顧客、內(nèi)部業(yè)務流程、學習與成長四個維度對組織目標和部門目標進行分解，同時要理清這四個層面的目標之間的相互關系，設計出反映平衡計分卡各個層面邏輯關系的“戰(zhàn)略地圖”。戰(zhàn)略地圖是一個通過說明財務、客戶、業(yè)務流程、學習與成長四個層面的相互關系來給戰(zhàn)略下定義的邏輯結構。戰(zhàn)略地圖的設計可根據(jù)卡普蘭和諾頓提出的戰(zhàn)略地圖的通用模板結合組織及部門特點進行。戰(zhàn)略地圖為建立與組織戰(zhàn)略相聯(lián)系的平衡計分卡績效評價系統(tǒng)提供了基礎。由于戰(zhàn)略地圖采用的是一種自上而下的戰(zhàn)略描述方式，為了實現(xiàn)經(jīng)營單位的遠景和戰(zhàn)略，高

8、級管理層必須對組織有一個明確的符合自身特點的并能夠帶來長期競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略定位，并根據(jù)這種定位來設立各項關鍵績效指標，從而把戰(zhàn)略轉變?yōu)橛行蔚哪繕撕驮u價指標。第三步：構建平衡計分卡指標體系。組織目標確定以后，接下來的任務就是判斷這些目標究竟完成得怎么樣，這就需要設定各種績效評價指標來幫助我們判斷行動是否滿足目標的要求并邁向成功的戰(zhàn)略實施。這個步驟是實施平衡計分卡績效評價系統(tǒng)的核心。作為一種期望行為的驅動工具，各種績效評價指標不僅要為員工指明通向組織總體目標的行動方向，而且要為管理層判斷戰(zhàn)略目標的總體進展提供一種工具。要分析績效驅動因素與績效評價指標之間的因果關系，并綜合考慮績效驅動因素與績效評價指

9、標的長期性與短期性、過程結果與過程行為、團隊與個人等，分層遞進分解，設計相應的績效評價指標。同時，還要對所設計的指標自上而下、從內(nèi)到外進行交流溝通，征詢各方面的意見，吸收各方面、各層次的建議。這種溝通與協(xié)調(diào)有助于使所設計的指標體系達到平衡，從而能夠全面反映和代表組織的戰(zhàn)略目標。第四步：評價與反饋。完成平衡計分卡的指標體系構建之后，經(jīng)組織批準，各個部門即可按照相應的評價周期對組織和部門（分公司）績效進行評價了。首先進行月度績效評價通過各級管理人員對數(shù)據(jù)的觀察、記錄以及管理信息系統(tǒng)的監(jiān)控，收集他們的績效執(zhí)行情況，匯集成以數(shù)據(jù)為主的績效管理報告遞交組織總部。開展季度考察，依據(jù)起初設定的具體目標考察戰(zhàn)

10、略目標的執(zhí)行情況。部門績效與個人績效考核程序與此一樣，每一級報告都應交由上級主管部門分析。通過現(xiàn)實績效與平衡計分卡目標的比較，組織、部門及個人一起從四個維度分析、討論成功（或失職）的真實原因，查找達不到預期績效目標的因素。企業(yè)組織始終處于變化多端的環(huán)境中，因此，每隔一段時間就應向高層主管人員匯報和分析績效評價成果，并根據(jù)這個結果來調(diào)整戰(zhàn)略。采用平衡計分卡框架測量組織績效，不僅可以得到績效結果，還可以得到產(chǎn)生這些績效的原因；可以發(fā)現(xiàn)行動或者結果是否與指標相符，是戰(zhàn)略有缺陷，還是組織的執(zhí)行效果達不到要求，從而做出及時的調(diào)整，確保把正確的事情做正確，而且做的有效率，進而達到戰(zhàn)略目標，實現(xiàn)愿景，完成使

11、命。平衡計分卡在應用過程中應注意的問題平衡計分卡是20世紀90年代以來企業(yè)管理理論發(fā)展歷程中重要的里程碑之一。既可以作為衡量組織績效的工具，又可以作為戰(zhàn)略管理工具，使得平衡計分卡對各類組織無疑具有很強的吸引力。因此，很多國內(nèi)外企業(yè)近年來都在管理中引入了平衡計分卡，但在應用過程中，由于對平衡計分卡的真正內(nèi)涵和使用條件理解不深，在執(zhí)行過程中出現(xiàn)偏差，嚴重影響了平衡計分卡的實施效果，甚至適得其反，對企業(yè)的正常運轉產(chǎn)生消極影響。面對企業(yè)界的質疑，平衡計分卡的創(chuàng)始人卡普蘭教授于2003年對平衡計分卡的得失做了詮釋。他指出，沒有一種工具是完美的，平衡計分卡也不例外，這正是許多企業(yè)在使用平衡計分卡后對這個工

12、具產(chǎn)生的質疑。問題并非出在工具上，而是出在實施和執(zhí)行方面，導致平衡計分卡應用失敗或者沒有達到應有效果的主要原因往往是由于企業(yè)內(nèi)部流程的不科學造成的，而并不是平衡計分卡本身的設計不科學?？ㄆ仗m教授總結了企業(yè)運用平衡計分卡不夠成功的主要因素有六大類型：高層管理人員對平衡計分卡作為一種戰(zhàn)略管理工具缺乏認可：在平衡計分卡的實施過程中，組織成員的參與度不夠高：平衡計分卡只在高層推行；流程開發(fā)耗費時間太長，將平衡計分卡視為一次性測評項目；將平衡計分卡視為一個系統(tǒng)工具而不是管理工具；對平衡計分卡的詮釋僅僅限于補償作用?；谠趹眠^程中存在的上述問題和誤區(qū)，我們在組織管理中應用平衡計分卡應注意把握好以下幾個方

13、面：（1）樹立管理工具隨環(huán)境變化而變化的觀點?，F(xiàn)代企業(yè)和組織處在一個多變、動態(tài)、復雜的外部環(huán)境中，當組織內(nèi)外環(huán)境發(fā)生變化時，一些管理工具的應用基礎就會發(fā)生改變。作為管理者應當適時地調(diào)整和完善由于環(huán)境變化給管理工具帶來的影響，平衡計分卡也不例外。因此，當環(huán)境發(fā)生變化時，就需要對運用平衡計分卡建立起來的績效評價體系加以重新審視，檢查它是否依然符合客觀環(huán)境、符合我們提高組織管理的要求。（2）平衡計分卡的運用必須獲得高層管理者的支持。平衡計分卡是一套戰(zhàn)略管理工具，它的構建是自上而下的。所以，要想成功實施平衡計分卡，必須得到高層主管們的重視和全力支持，高層管理者的支持是成功實施平衡計分卡的必要條件。另外

14、，通過面對面的溝通，高層的決心可以大大提高企業(yè)全體員工的積極性，使他們在面對實施的困難時勇于迎難而上，以堅定的決心來推動平衡計分卡的實施。（3）平衡計分卡的實施結果要與企業(yè)激勵制度相結合。平衡計分卡會使分工不同的每個人都清楚企業(yè)的戰(zhàn)略方向，幫助大家群策群力，也可以使每個人的工作更具方向性，從而增強每個人的工作能力和效率。為使平衡計分卡達到完滿的效果，將其實施結果與激勵制度掛鉤是必需的，這樣可以促使組織成員將全部精力和注意力放在平衡計分卡的目標實現(xiàn)上，同時強化企業(yè)戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)一致以及員工的責任歸屬感。另外，要注意對員工的短期激勵，不要只注重企業(yè)的長期利益。（4）要加強組織內(nèi)部的交流與溝通。平衡計分

15、卡的設計與實施需要全體員工的參與和支持，必須始終不斷地與員工交流和溝通，讓每個員工都了解自己的工作內(nèi)容和中心。一個不能讓指標承擔者理解的平衡計分卡，無論多么科學合理也沒有任何實用價值。企業(yè)可以通過諸如談話、宣傳材料、會議、培訓等形式加強交流，讓企業(yè)內(nèi)部有充分的交流與溝通，以此促進平衡計分卡的實施。（5）提高對企業(yè)管理信息質量的要求。績效信息反饋是績效管理能否取得成效的關鍵一步，但恰恰這一步是不少企業(yè)最薄弱的環(huán)節(jié)?？冃畔⒌姆答伈粌H局限于信息的傳遞，更重要的是企業(yè)的績效管理可以為員工進一步改善和維持組織所期望的行為提供有益的指導和支持。信息的精細度與質量的要求度不夠，會嚴重影響企業(yè)實施平衡計分卡

16、的效果，如導致所設計與推行的評價指標過于粗糙，或不真實準確，無法有效衡量組織績效。此外，由于無法正常發(fā)揮平衡計分卡應有的作用，還可能會挫傷企業(yè)對其應用的積極性?？傊?，平衡計分卡是對傳統(tǒng)業(yè)績評價體系的改進與發(fā)展，是以戰(zhàn)略為目標、因果鏈為工具、價值鏈為主線的一種綜合業(yè)績評價體系，也是一種充滿活力的、有效的戰(zhàn)略管理體系。它反映的是一種由傳統(tǒng)的利潤最大化導向向塑造企業(yè)核心競爭力轉變的管理思想。正確理解平衡計分卡的基本理念是正確使用它的前提。只有澄清使用中的誤區(qū)，才能正確識別平衡計分卡設計上的缺陷，探索適合自身發(fā)展的績效評價系統(tǒng)和戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，更好地實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。目標管理的含義管理學大師彼得德魯克

17、在1954年出版的管理實踐一書中，這樣闡述目標管理：“只有這樣的目標考核，才會激發(fā)起管理人員的積極性：不是因為有人叫他做某些事，或是說服他做某些事，而是因為他的任務的目標需要做某些事（崗位職責）；他付諸行動，不是因為有人要他這樣做，而是因為他自己決定他必須這樣做他像一個自由人那樣行事?！钡卖斂苏J為，古典管理學偏重于以工作為中心，忽視人性的一面；行為科學又偏重于以人為中心，忽視與工作相結合。而目標管理則綜合了對工作的興趣和人的價值，從工作中滿足其社會需求，企業(yè)的目標也同時實現(xiàn)，這樣就可以把工作和人的需要兩者統(tǒng)一起來。目標管理正是一種以“員工”為中心、以“人性”為本位的管理方法，其本質就是以“民主

18、”代替“集權”，以“溝通”代替“命令”，使組織成員充分而切實地參與決策，并采用自我控制、自我指導的方式，從而把個人目標與組織目標結合起來。德魯克認為，企業(yè)的目的和任務都必須轉化為目標，而企業(yè)目標只有通過分解成每個更小的目標后才能夠實現(xiàn)。德魯克的學生喬治歐迪倫（GeorgeOdiorne）對目標管理理論作出了重大貢獻，他在目標管理一書中給目標管理下了這樣一個定義：“目標管理可以描述為如下一個過程：一個組織中的上級和下級一起制定共同的目標；同每一個人的應有成果相聯(lián)系，規(guī)定他的主要職責范圍；并用這些措施作為經(jīng)營一個單位和評價其每一個成員的貢獻的指導。”由此可見，所謂目標管理是指一種程序或過程，它使組

19、織中的上下級一起協(xié)商，根據(jù)組織的使命確定一定時期內(nèi)組織的總目標，由此決定上下級的責任和分目標，并把這些目標作為組織經(jīng)營、評估和獎勵的標準?！罢埬愀嬖V我，我該走哪條路？”愛麗絲說：“那要看你想去哪里。”貓說“去哪兒無所謂?！睈埯惤z說。那么走哪條路也就無所謂了?！蹦繕斯芾淼膬?yōu)勢與不足目標管理作為一種系統(tǒng)性的管理方法，已經(jīng)在營利性和非營利性組織中被大量采用，并且確實產(chǎn)生了積極的結果。正如德魯克所言，目標管理既是對目標進行管理，也是依據(jù)目標進行管理。因此，進行目標管理不僅可以保障目標的實現(xiàn)和績效的提升，還可以帶來員工能力提升、促使員工態(tài)度轉變、增強組織溝通以及提高士氣等。但是，目標管理方法也并非完美無

20、瑕，在具體實施中也有一些缺陷。因此，必須客觀地分析目標管理的優(yōu)勢和不足，揚長避短，才能收到實效。（一）目標管理的優(yōu)勢目標管理具有以下優(yōu)勢（1）明確了各自的工作目標和任務。目標管理使組織各級主管及成員都明確了組織的總目標、組織的結構體系、組織的分工與合作以及各自的工作目標和任務，同時又賦予他們相應的權限、責任。有了明確的目標和清晰的權、責、利關系，部門和員工就有了一致的努力方向。為了實現(xiàn)這些目標和任務，大家必然會努力工作，想方設法地促成目標和任務的完成，一改以往按領導安排開展工作的被動局面，因此工作效率會有很大提高，員工也受到很大的激勵。（2）促進組織溝通，改善組織內(nèi)部的人際關系。通過實施目標管

21、理可以增強員工之間、組織領導之間以及領導與員工之間的相互溝通，培育組織的團隊意識，減少相互猜疑和相互間的不信任，大大改善組織內(nèi)部的人際關系，為組織目標的實現(xiàn)和任務的完成創(chuàng)造良好的組織人際氛圍。（3）激發(fā)員工的潛能，提高員工士氣。目標一般具有前瞻性，能否實現(xiàn)目標本身也是對員工工作能力的一種考驗。如果激勵措施得力，完成目標對員工同時也具有誘惑力，可以將員工的潛力調(diào)動起來，鼓舞員工的士氣。因為當目標成為組織的每個層次、每個部門和每個成員自己未來一定時期內(nèi)想達成的結果，且實現(xiàn)的可能性相當大時，目標就是成為組織成員的內(nèi)在激勵，尤其當這種結果實現(xiàn)時組織還有相應的報酬，目標的激勵效用就更大（4）消除部門的本

22、位主義，掃除集權控制。目標管理的實施，要求組織內(nèi)各部門必須緊密圍繞組織目標的實現(xiàn)來開展工作，而不是各自為政、追求部門利益的最大化。當部門目標與組織目標發(fā)生沖突時，部門必須無條件地服從組織目標的要求，有時甚至要犧牲部門的利益，因此目標管理加強了部門之間的合作，對本位主義是一種沖擊。（5）使績效評價具體可行。傳統(tǒng)的管理方式對于部門及人員的評價主要采用主觀的評價方法，多是按照員工的個性或其工作習慣來評價員工。在這種評價方式下，員工的個人努力程度很難表現(xiàn)出來，也容易造成員工的不滿。而目標管理方法允許員工參與目標的制定和成果的鑒定，因此，可以通過目標的實際完成情況與目標計劃之間的比較來鑒定員工的績效，從

23、而保障績效評價的客觀性。（二）目標管理的不足目標管理在實施過程中也存在以下不足：（1）目標管理的哲學假設不一定普遍存在。目標管理理論是建立在“Y理論”的人性假設基礎上的，而“Y理論”對于人類的動機作了過分樂觀的假設，實際上人是有“機會主義本性”的，尤其在監(jiān)督不力的情況下。在多數(shù)情況下，目標管理所要求的承諾、自覺、自治氣氛難以形成。因此，目標管理對組織內(nèi)員工的素質、知識和能力提出了更高的要求。（2）目標難以確定。目標管理的目標必須是可分解、可考核的。但是由于組織面臨的內(nèi)外環(huán)境隨時都有可能發(fā)生變化，這就使得真正用來考核的目標很難確定，尤其是一些具有彈性”的目標，如果目標設定過高，勢必打擊員工的工作

24、積極性，目標設定過低又失去了目標管理的本意?，F(xiàn)代組織實際上是一個產(chǎn)出聯(lián)合體，它的產(chǎn)出是一個聯(lián)合的不易分解出誰的貢獻大小的產(chǎn)出，在這種合作體中，許多部門或團隊工作在技術上不可分解，目標的可度量性本身就較小，所以有時候組織的目標只能是定性的表述，而無法量化。另外，即使目標可以量化，也由于目標商定過程中上下級溝通、統(tǒng)一思想是很費時間的；每個單位、每個個人都關注自身目標的完成，很可能忽略了相互協(xié)作和組織目標的實現(xiàn)，滋長本位主義、短期取向和急功近利傾向，可能會造成管理成本的大幅上升。（3）重結果，輕過程。目標管理是以結果為導向的，缺少對執(zhí)行過程的監(jiān)督管理，這就使得很多員工在工作過程中為追求結果而采取不正

25、當途徑達到目標的現(xiàn)象出現(xiàn)。盡管目標管理使員工的注意力集中在目標上，但它沒有具體指出達到目標所要求的行為，造成對員工.缺乏必要的“行為指導”，這對一些員工，尤其是那些需要更多指導的新員工來說，是一個比較嚴重的問題。（4）強調(diào)短期效應。目標管理方法的時效性很強，所設定的目標時限一般都很短，目標管理中的大多數(shù)目標都是一些短期目標，比如以季度和月度目標為主，很少有超過一年的目標，這就導致了一些短期效應的出現(xiàn)，不利于組織長期目標的達成。事實上，短期目標比較具體易于分解，而長期目標比較抽象、難以分解，另一方面短期目標易迅速見效，長期目標則不然。這使得組織似乎常常強調(diào)短期目標的實現(xiàn)而對長期目標關心不夠。這種

26、只重視短期效應的做法如果深入組織的各個方面和成員的腦海，將對組織的未來發(fā)展帶來嚴重的負面影響。（5）無法權變。在目標管理過程中，所形成的目標體系內(nèi)部之間往往具有很強的關聯(lián)性，環(huán)環(huán)相扣，難以局部修正。比如組織總目標分解成一系列目標，落實到每個層次、每個部門和每個成員，如果在目標執(zhí)行中進行改變，會導致整個組織混亂，這使得目標管理在實踐中無法根據(jù)環(huán)境的變化靈活做出及時調(diào)整。薪酬調(diào)查的內(nèi)容薪酬調(diào)查的內(nèi)容選擇，應當本著精選的原則，選擇那些最基礎、最直接的項目進行調(diào)查。通過對這些基礎信息和資料的統(tǒng)計分析，可以獲得更多的相關信息。具體而言，企業(yè)薪酬調(diào)查的內(nèi)容主要包括以下幾個方面。（1）組織與工作方面的信息。

27、組織信息一般包括財務信息結構和組織性質等。工作信息主要包括基準職位的職位描述者的個人特征及薪酬支付情況等。（2）薪酬戰(zhàn)略方面的信息。薪酬戰(zhàn)略方面的信息主要涉及調(diào)查對象企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略目標、薪酬策略類型以及薪酬管理政策等。通過薪酬調(diào)查，企業(yè)應當搞清楚調(diào)查對象企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略目標是什么，是要控制成本還是激勵或吸引員工；調(diào)查對象企業(yè)是側重薪酬水平策略、薪酬組合策略還是薪酬結構策略或薪酬管理策略；調(diào)查對象企業(yè)的薪酬管理政策有明些，如輪班、加班、試用期、新員工的起薪政策等。（3）薪酬基本形式方面的信息。在進行薪酬調(diào)查時，薪酬的所有基本形式都應包括在內(nèi)，薪酬的這些基本形式包括基本薪酬信息、可變薪酬信息以及福利

28、信息等?；拘匠晷畔⑹切匠晔袌稣{(diào)查的重點，企業(yè)需要全面掌握調(diào)查對象企業(yè)的基本薪酬支付、變動情況，不同職位等級的薪酬差距以及同一等級內(nèi)薪酬的幅度等。可變薪酬信息主要涉及調(diào)查對象企業(yè)在短期激勵、長期激勵以及獎金等薪酬形式方面的支付水平，特別是貨幣薪酬的支付水平福利信息主要涉及福利項目的構成、福利方案的設計與實施、福利計劃的改革及其對員工激勵的功能等。（4）薪酬結構方面的信息。薪酬結構方面的信息主要涉及薪酬要素組合信息和薪酬等級結構信息。薪酬要素組合包括基本薪酬與浮動薪酬的比例、貨幣薪酬與福利薪酬的比例、績效薪酬的設計等。薪酬等級結構信息則包括企業(yè)職位及職位等級結構的設計、薪酬等級差、最高等級與最低

29、等級差等信息。（5）薪酬管理方式方面的信息。薪酬管理方式方面的信息主要包括薪酬支付的時間、內(nèi)部薪酬信息的保密程度、與員工的溝通方式、反饋渠道以及員工薪酬滿意度調(diào)查情況等。（6）企業(yè)所在行業(yè)和地區(qū)的薪酬信息。薪酬調(diào)查的內(nèi)容除了涉及競爭對手企業(yè)的薪酬信息之外，有時也需要了解企業(yè)所在行業(yè)和所在地區(qū)的薪酬信息。行業(yè)信息主要包括行業(yè)的總體薪酬水平及薪酬結構狀況，本企業(yè)在行業(yè)中的位置及薪酬競爭力狀況等；收集本企業(yè)所在地區(qū)的薪酬信息主要是因為不同地區(qū)的生活費用水平和生產(chǎn)發(fā)展水平不同，其薪酬水平狀況也會存在較大差別，企業(yè)在選擇薪酬政策以及調(diào)整薪酬水平和薪酬結構時，必須參考所在地區(qū)的薪酬水平及結構狀況。薪酬調(diào)查

30、的概念及類型（一）薪酬調(diào)查的概念薪酬調(diào)查是指企業(yè)通過一系列標準、規(guī)范和專業(yè)的方法，獲取相關競爭企業(yè)各職位的薪酬水平及相關信息，并對所搜集到的信息進行分類、匯總和統(tǒng)計分析，形成能夠客觀反映市場薪酬現(xiàn)狀的調(diào)查報告的系統(tǒng)過程。薪酬調(diào)查能夠向實施調(diào)查的企業(yè)提供市場上的各種相關企業(yè)（包括競爭對手企業(yè)）向員工支付的薪酬水平和薪酬結構等方面的信息，而實施調(diào)查的企業(yè)可以根據(jù)調(diào)查結果來確定自己當前的薪酬水平相對于競爭對手在既定勞動力市場上的位置，進而結合企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和薪酬戰(zhàn)略在未來調(diào)整自己的薪酬水平以及薪酬結構。（二）薪酬調(diào)查的類型薪酬調(diào)查的分類標準不同，其表現(xiàn)類型就會不同。下面分別從薪酬調(diào)查的方式、主體和目的

31、等角度對市場薪酬調(diào)查進行分類。（1）根據(jù)調(diào)查方式不同，可把薪酬調(diào)查分為正式調(diào)查和非正式調(diào)查主要是指專門的調(diào)查機構通過問卷調(diào)查和實地訪談方式收集相關市場信息和資料。非正式調(diào)查則主要是通過企業(yè)電話詢問、報紙招聘信息、非正式交流等方式獲取市場信息和資料。正式調(diào)查往往需要花費較多的人力、物力和時間，但是其結果比較全面，可信度高。非正式調(diào)查簡便易行，成本低，但是可信度較低。（2）根據(jù)調(diào)查主體不同，可把薪酬調(diào)查分為政府部門的薪酬調(diào)查，專業(yè)咨詢機構的薪酬調(diào)查和其他社會機構的薪酬調(diào)查。政府部門的薪酬調(diào)查主要是指由國家有關部委、各級地方政府勞動保障部門和統(tǒng)計部門對全國或本地區(qū)各行業(yè)、各企業(yè)的職位薪酬水平情況進行

32、的調(diào)查。政府部門進行薪酬調(diào)查主要是出于宏觀經(jīng)濟管理的考慮，通過政府部門的薪酬調(diào)查可為政府制定工資宏觀調(diào)控政策和工資指導線、城鎮(zhèn)居民最低工資標準，生活保障線等提供依據(jù)和有力的數(shù)據(jù)支撐。作為政府部門，可以通過行政手段收集相關數(shù)據(jù)和資料，因此，調(diào)查所涵蓋的范圍比較廣泛，調(diào)查規(guī)模大，具有一定的可比性。不過，由于政府薪酬調(diào)查的主要目的是為政府決策服務，所以公布的調(diào)查結果只是一小部分，而且公布的數(shù)據(jù)一般也僅限于對工資等基本數(shù)據(jù)的簡單處理。另外，部分政府部門行政官僚疾病的存在，也會造成部分上報數(shù)據(jù)存在誤差。專業(yè)咨詢機構的薪酬調(diào)查主要是指由一些專門的咨詢機構應客戶需要對某一行業(yè)的薪酬狀況進行調(diào)查，或者為了獲利

33、主動進行的調(diào)查。20世紀50年代，在國外興起了一批專門的管理咨詢機構，如合益（Hay）、翰威特（Hewitt）、美世（Mercer）、華信惠悅（WatsonWyatt）等，這些專業(yè)咨詢機構的一項重要工作就是進行各類信息和數(shù)據(jù)的調(diào)查收集，其中也包括薪酬方面的信息和數(shù)據(jù)。這些跨國管理咨詢公司一般都采用國際通行的會員制，即會員單位按照咨詢機構設計的調(diào)查表提供本企業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)，咨詢公司對這些信息進行整理、分析和匯總，會員企業(yè)可以無償或者以最低價格獲得全部或大部分分析結果。外部企業(yè)一般要付出很高的成本才能得到。專業(yè)咨詢機構的薪酬調(diào)查一般針對性和區(qū)域性比較強，調(diào)查內(nèi)容也比較全面；不僅關注薪金，也涉及股票期

34、權、培訓計劃、退休及醫(yī)療待遇、住房福利等；數(shù)據(jù)分析可靠，既立足于現(xiàn)實，又注重前景預測。但是，專業(yè)咨詢機構的薪酬調(diào)查出于獲利的目的一般不向社會公開，調(diào)查的透明度比較低，即便出售相關調(diào)查數(shù)據(jù)和資料，其價格也比較昂貴。除了政府部門和專業(yè)咨詢機構之外，還有一些其他社會機構也進行薪酬調(diào)查。這些社會機構主要有：人才交流服務機構、勞動中介機構、人才招聘網(wǎng)站、部分學術研究機構、行業(yè)或專業(yè)協(xié)會、企業(yè)家聯(lián)合會等。這類社會機構的調(diào)查往往隨意性比較強，沒有任何約束，缺乏專業(yè)的調(diào)查人員，被調(diào)查對象提供的數(shù)據(jù)真實性無法保證。只有一些學術研究機構和專業(yè)協(xié)會的薪酬調(diào)查比較正式和嚴謹，它們通常是接受政府部門或者企事業(yè)單位的委托

35、而進行的，有時也出于研究和學術目的而進行調(diào)查。比如美國管理學會（AMA）的一項業(yè)務就是調(diào)查并提供各行業(yè)行政人員、管理人員以及專業(yè)人員的薪酬狀況；美國行政管理協(xié)會（AMS）每年都有美國、加拿大和西印度群島的約130多個城市中的13種事務性職位、7種信息處理類職位以及各種中層管理職位的薪酬狀況進行調(diào)查。（3）根據(jù)調(diào)查目的不同，可把薪酬調(diào)查分為營利性薪酬調(diào)查和非營利性薪酬調(diào)查。盈利性薪酬調(diào)查主要是指以盈利為目的而進行的薪酬調(diào)查。大多數(shù)專業(yè)咨詢機構所進3161行的薪酬調(diào)查參考價值比較高，多屬于盈利性的，除對內(nèi)部會員實行免費外，一般組織要獲取相關數(shù)據(jù)和資料都要收取很高的費用。一些社會機構受特定組織或行業(yè)

36、的委托開展的薪酬調(diào)查也屬于盈利性薪酬調(diào)查。非營利性薪酬調(diào)查主要是指以社會公共服務或學術研究為目的，而不是以盈利為目的所開展的薪酬調(diào)查。政府部門的薪酬調(diào)查一般都屬于非營利性薪酬調(diào)查，它們的薪酬調(diào)查報告是免費提供給公眾的。還有一些學術團體專業(yè)協(xié)會以及部分社會機構也免費發(fā)布一些薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)和信息，但這些數(shù)據(jù)和信息一般都比較簡單。法律法規(guī)因素國家和地區(qū)制定的有關工資制度方面的法律法規(guī)也是影響企業(yè)薪酬水平及其外部競爭性決策的重要因素。在眾多有關工資制度方面的法律法規(guī)中，企業(yè)最低工資標準、法定福利以及工資指導線制度對企業(yè)薪酬水平的影響最為明顯。（一）最低工資標準對企業(yè)薪酬水平的影響最低工資是指勞動者在法定

37、工作時間提供了正常勞動的前提下，其雇主或用人單位支付的最低金額的勞動報酬。最低工資一般由一個國家或地區(qū)通過立法制定。在國外，除了政府可以制定最低工資之外，某些行業(yè)的組織也可以自行制定該行業(yè)的最低工資。為了使勞動者最基本的生活得到保障，我國各個地區(qū)根據(jù)自身的實際情況制定了最低工資標準，并以法律的形式加以規(guī)范。而我國勞動法第四十八條明確規(guī)定，國家實行最低工資保障制度，用人單位支付給勞動者的工資不得低于當?shù)氐淖畹凸べY標準。各地區(qū)在確定最低工資標準時一般考慮城鎮(zhèn)居民生活費用支出、職工個人繳納社會保險費、住房公積金、職工平均工資、失業(yè)率、經(jīng)濟發(fā)展水平等因素，同時實行政府、工會、企業(yè)三方代表民主協(xié)商原則。

38、國家勞動行政主管部門對全國最低工資制度實行統(tǒng)一管理。（二）法定福利對企業(yè)薪酬水平的影響員工福利通?？煞譃榉ǘǜ＠妥远ǜ＠?，法定福利是指根據(jù)政府的政策法規(guī)要求，所有在國內(nèi)注冊的各類組織都必須向員工提供的福利，它是政府要求企業(yè)為雇員提供的一系列保障計劃，由企業(yè)和雇員分別按工資收入的一定比例繳納社會保障稅，其目的在于降低受到嚴重工傷或失業(yè)的工人陷入貧困的可能性，保障他們的被贍養(yǎng)人的生活，以及維持退休人員的收入水平。我國勞動合同法明確規(guī)定，企業(yè)必須給員工繳納的法定福利包括：養(yǎng)老保險、失業(yè)保險、醫(yī)療保險、工傷保險、生育保險和住房公積金（即“五險一金”），除此之外，法定福利還包括法定休假、病假、產(chǎn)假、喪

39、假、婚假、探親假等政府明文規(guī)定的福利制度以及安全保障福利、獨生子女獎勵等。法定福利讓企業(yè)“操作”的空間不大，區(qū)別在于基數(shù)的不同而已。法定福利是企業(yè)的責任和義務，能給員工以基本的保障和規(guī)范的印象，但由于法定福利中的法定社會保險是根據(jù)工資基數(shù)的一定比例定期繳納的，當企業(yè)支付給員工的薪酬水平越高時，企業(yè)所需繳納的法定保險也就越多，這就構成了企業(yè)額外的工資負擔。因而，即使企業(yè)有實力提高員工的薪酬水平，但考慮到法定保險費用也相應地隨之增加，企業(yè)往往會適當?shù)亟档托匠晁降脑鲩L幅度，以彌補在法定保險方面的過高支出。（三）工資指導線制度對企業(yè)薪酬水平的影響工資指導線制度是在社會主義市場經(jīng)濟體制下，國家對企業(yè)工

40、資分配進行宏觀調(diào)控的一種制度。其實施方式為，有關地區(qū)結合當年國家對企業(yè)工資分配的總體調(diào)控目標，在綜合考慮本地區(qū)當年經(jīng)濟增長、物價水平以及勞動力市場狀況等因素的基礎上，提出本地區(qū)當年企業(yè)工資增長指導意見，企業(yè)根據(jù)國家的指導意見，在生產(chǎn)發(fā)展、經(jīng)濟效益提高的基礎上，合理確定本企業(yè)當年的工資增長率。工資指導線制度對于完善工資宏觀調(diào)控體系、引導企業(yè)工資適度增長、促進勞動力市場均衡價格的逐步形成具有重要作用。工資指導線制度的實施并不是強制要求所有企業(yè)按照指導線的水平給職工增加工資，而是作為一種信號，反映整個社會經(jīng)濟發(fā)展與勞動者工資增長的關系，也是企業(yè)開展工資集體協(xié)商的重要依據(jù)。工資指導線制度的實施對于薪酬

41、水平偏高、增長過快的壟斷行業(yè)和特殊行業(yè)具有一定的約束作用，如果這些特殊行業(yè)和壟斷行業(yè)完全根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營效益狀況制定薪酬水平，則這些行業(yè)的薪酬水平將會遠高于當?shù)氐钠骄?，這將會引起社會的不公和其他行業(yè)職工的不滿。其他因素除以上提及的影響薪酬水平及其外部競爭性的因素外，生活費用與物價水平、企業(yè)所在地區(qū)和行業(yè)的環(huán)境等因素也會影響企業(yè)薪酬水平的決策。生活費用和物價水平是企業(yè)在確定薪酬水平時需要考慮的一個重要因素，生活費用一般指衣、食、住、行、教育培訓等的費用，企業(yè)要保證員工及其家庭依靠所獲得的薪酬水平能夠維持正常的生活。家庭基本生活所需花費一般會受到當?shù)匚飪r水平的直接影響，因而，企業(yè)在確定薪酬水平時

42、，必須考慮當?shù)氐纳钏胶臀飪r水平，并且要在以后的年份里根據(jù)政府公布的物價指數(shù)資料適時調(diào)整員工的基本薪酬水平，以維持員工生活的安定。企業(yè)所在地區(qū)和所屬行業(yè)的環(huán)境對薪酬水平的確定也有較大的影響。通常情況下，經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)的薪酬水平高于欠發(fā)達地區(qū)的薪酬水平，資本密集型行業(yè)的薪酬水平高于勞動密集型行業(yè)的薪酬水平，順應這種大環(huán)境的要求確定的薪酬水平既能使企業(yè)的薪酬具有外部競爭性，又不至于引起員工和同行業(yè)的不滿。薪酬水平及其外部競爭性的作用薪酬水平及其外部競爭性的重要作用主要體現(xiàn)在以下3個方面。1、吸引、留住和激勵員工薪酬水平的高低在吸引、留住和激勵員工方面發(fā)揮著非常重要的作用，如果企業(yè)支付給員工的薪酬水

43、平過低，企業(yè)將很難招募到合適的員工，而且過低的薪酬水平還會造成員工忠誠度的下降，員工流失率上升。相反地，如果企業(yè)支付員工的薪酬水平比較高，則一方面企業(yè)可以很方便地招募到自己所需要的人員；另一方面還有利于員工流動率的下降，這對于企業(yè)保持自身在產(chǎn)品和服務市場上的競爭優(yōu)勢是十分有利的。另外，較高的薪酬水平還有利于防止員工的機會主義行為，激勵員工努力工作，同時降低企業(yè)的監(jiān)督管理費用。2、控制勞動力成本薪酬水平的高低和企業(yè)的總成本支出的多少密切相關，尤其是在一些勞動密集型的行業(yè)和以低成本作為競爭手段的企業(yè)中。事實上，在其他條件一定的情況下，薪酬水平越高企業(yè)的勞動力成本就會越高；而相對于競爭對手的薪酬水平

44、越高，則提供相同或類似產(chǎn)品、服務的相對成本也就越高。而較高的產(chǎn)品成本會導致較高的產(chǎn)品定價。在產(chǎn)品差異不大的情況下，消費者自然會選擇較為便宜的產(chǎn)品。在今天大多數(shù)產(chǎn)品和服務市場處于買方市場的情況下，消費者對產(chǎn)品和服務的價格是比較敏感的，企業(yè)必須要控制勞動力成本以減少產(chǎn)品和服務價格的波動對消費者的影響。3、塑造企業(yè)形象薪酬水平的高低不僅體現(xiàn)了企業(yè)在特定勞動力市場上的相應定位，同時也彰顯了企業(yè)的支付能力以及對于人力資源的態(tài)度。支付較高薪酬的企業(yè)不僅有利于樹立在勞動力市場上的良好形象，而且有利于企業(yè)在產(chǎn)品或服務市場上的競爭。因為企業(yè)的薪酬支付能力能夠增強消費者對企業(yè)及其產(chǎn)品或服務的信心，從而在消費者心目

45、中造成一種產(chǎn)品差異化的感知，起到鼓勵消費者購買的作用。另外，一個國家和地區(qū)政策法規(guī)對企業(yè)的最低薪酬水平有明文規(guī)定，如果企業(yè)在確定員工薪酬水平時無視這些政策法規(guī)，不僅會影響到企業(yè)自身經(jīng)營的規(guī)范性和合法性，也會造成極為惡劣的社會和市場影響，使企業(yè)形象受損。薪酬水平及其外部競爭性的含義薪酬水平（salarylevel）是指組織內(nèi)部各類職位和人員平均薪酬的高低狀況，它側重分析組織之間的薪酬關系，是相對于其他競爭對手的組織整體的薪酬支付實力。一個組織所支付的薪酬水平高低無疑會直接影響到企業(yè)在勞動力市場上獲取勞動力能力的強弱，進而影響企業(yè)的競爭力。薪酬水平有不同層次的劃分，它可以指一定時期內(nèi)一個國家、地區(qū)

46、、部門或企業(yè)任職人員的平均薪酬水平，也可以指某一特定職業(yè)群體的薪酬水平，其中企業(yè)員工的薪酬水平主要指以企業(yè)為單位計算的員工總體薪酬的平均水平，包括時點的平均水平或時期的平均水平，測定企業(yè)薪酬水平主要有兩種方法：其一是企業(yè)支付給不同職位的平均薪酬，是一種絕對量指標；其二是企業(yè)薪酬水平在相關勞動力市場中的位置，是一種相對量指標。需要指出的是，不能簡單地用薪酬水平的高低來判斷一個企業(yè)薪酬的外部競爭性，衡量企業(yè)薪酬的外部競爭性，還要考慮企業(yè)內(nèi)部薪酬結構和薪酬差距等因素，比如關鍵崗位的薪酬水平、重要職位與非重要職位之間的薪酬差距、企業(yè)的非經(jīng)濟性報酬、薪酬增長以及員工薪酬滿意情況等。薪酬水平反映了企業(yè)薪酬

47、的外部競爭性。所謂薪酬的外部競爭性，實際上是指一家企業(yè)的薪酬水平高低以及由此產(chǎn)生的企業(yè)在勞動力市場上的競爭能力大小。理解薪酬的外部競爭性需要注意以下兩點：是薪酬的外部競爭性是指職位和職位之間或者是不同組織中同類職位之間的薪酬水平對比，而不是籠統(tǒng)的組織整體薪酬水平的對比。在實踐當中，將一個組織所有員工的平均薪酬水平與另外一家企業(yè)的全體員工平均薪酬水平進行比較對員工而言意義不大，薪酬外部競爭性的比較基礎更多地應落在不同組織之中的類似職位或者類似職位族之間，因為一個組織的整體平均薪酬水平高，并不意味著它在所有的職位上都具有外部競爭性。如果一個企業(yè)的內(nèi)部薪酬水平差距很小，沒有充分體現(xiàn)“優(yōu)質優(yōu)價”，重要

48、職位和不重要職位之間的薪酬水平?jīng)]有太大差異，那么，它在重要職位上的外部競爭性可能還不如平均薪酬水平低的企業(yè)，很可能造成低素質員工對組織的強烈依戀而高素質員工因對自己的薪酬水平不滿而另謀高就。這就類似于經(jīng)濟學中的“劣幣驅逐良幣”的“格雷欣法則”，雖然企業(yè)在薪酬方面的支出成本并不低，但卻很難吸引、保留和激勵高素質員工，而且高素質員工留下的工作職位也往往被更多的低素質員工所填補。二是隨著人才競爭的加劇，組織在薪酬的外部競爭性方面的考慮甚于對內(nèi)部薪酬一致性的考慮。薪酬的外部競爭性往往與外部勞動力市場聯(lián)系在一起，有時組織為了爭奪高層次稀缺人才，會對這類人才的職位安排很高的薪酬水平。這樣就會打破組織薪酬的

49、外部競爭性和內(nèi)部一致性之間的均衡，使外部競爭性和內(nèi)部一致性之間產(chǎn)生矛盾。在這種情況下，組織就必須做出決策：到底是依據(jù)組織的內(nèi)部職位評價來確定薪酬水平，還是根據(jù)外部勞動力市場競爭狀況來確定薪酬水平。從現(xiàn)實來看，越來越多的企業(yè)開始采用強化外部競爭性的市場定價策略，但這又會破壞企業(yè)的職位評價體系，使其他員工產(chǎn)生不滿。如何解決這一問題呢？目前一個比較折中的做法是在職位價值評估中，加入職位市場稀缺度的修正，以求得外部競爭性與內(nèi)部公平性的一致。主要有兩種方式：第一種是直接在職位評價的評價因素設置中加入對市場稀缺度的評價；第二種是職位評價結果乘以職位市場稀缺度修正系數(shù)，但必須合理確定職位市場稀缺度的權重與評

50、價標準以及市場稀缺度修正系數(shù)。在新的商業(yè)競爭環(huán)境下，企業(yè)間的薪酬水平及其外部競爭性比較呈愈演愈烈的趨勢，并且由過去單純的薪酬水平比較轉變?yōu)槿娴男匠牦w系的整體比較。當前，企業(yè)間熱衷于薪酬競爭力的比較主要基于以下4個方面的背景：一是人才競爭的需要。隨著企業(yè)間競爭的。企業(yè)越來越重視競爭情報系統(tǒng)的建設，而薪酬信息日益成為企業(yè)競爭情報的重要組成部分，企業(yè)需要了解其他企業(yè)的薪酬信息，以便吸納人才和避免人才朝競爭對手方向流動。二是薪酬調(diào)整的需要。企業(yè)往往會根據(jù)市場、競爭對手的薪酬變化、企業(yè)自身的發(fā)展等因素定期診斷和調(diào)整薪酬體系。三是實施標桿管理的需要。為了應對不斷加劇的競爭，特別是全球范圍的競爭，一些企業(yè)

51、總是希望與所在行業(yè)中的頂尖企業(yè)進行比較，即實施標桿管理.而薪酬系統(tǒng)逐漸成為標桿管理的對象。四是國際化戰(zhàn)略的需要。在經(jīng)濟全球化的背景下，許多企業(yè)開始推行國際化戰(zhàn)略，這就需要企業(yè)了解更多國家的企業(yè)、更多文化中的薪酬信息與管理，以應對國際人才競爭。員工福利設計的流程員工福利設計是一個比較復雜的系統(tǒng)工程，它不僅要與企業(yè)發(fā)展目標相適應，與國家有關法律、法規(guī)相協(xié)調(diào)，還要涉及企業(yè)各部門的參與、員工福利信息的溝通等。一般而言，員工的福利設計流程可分為確立員工福利宗旨與目標、員工福利需求分析、員工福利成本分析、制訂員工福利計劃、福利計劃的實施以及員工福利效果評估與反饋等環(huán)節(jié)（如）確立員工福利宗旨與目標員工福利需

52、求分析員丁福利成本分析制訂員工福利計劃的實施員工福利效果評估與反饋滿足員工福利需求實現(xiàn)企業(yè)建立目標圖人員工福利設計的流程。1、確定員工福利宗旨與目標員工福利的設計首先要明確設計宗旨和目標，不同的企業(yè)設計員工福利的宗旨可能會有差異，但有些內(nèi)容是相似的，主要包括：必須符合企業(yè)的長遠目標；滿足員工的需求；符合企業(yè)的薪酬政策；既要考慮員工的眼前需要，又要考慮員工的長遠需要；能夠激勵大部分員工；企業(yè)能負擔得起；符合當?shù)卣姆煞ㄒ?guī)等。在確定員工福利目標方面，福利目標必須要有助于企業(yè)目標的實現(xiàn)，同時也要與企業(yè)的戰(zhàn)略報酬計劃一致。除此之外，企業(yè)在設定員工福利目標時，還要考慮企業(yè)的規(guī)模、企業(yè)坐落的位置、競爭

53、對手和行業(yè)福利水平、企業(yè)經(jīng)營理念、工會組織的要求、企業(yè)盈利能力等因素。2、員工福利需求分析員工福利需求分析是了解企業(yè)福利計劃設計的必要性及其規(guī)模，確定員工有哪些福利愿望并設置福利項目的過程。員工福利需求分析既包括企業(yè)范圍內(nèi)的福利需求分析，也包括員工個人角度的需求分析。企業(yè)應從組織的生產(chǎn)率、事故率、辭職率、缺勤率、員工的工作行為等不同方面，發(fā)現(xiàn)企業(yè)目標與員工福利之間的聯(lián)系，以保證福利計劃符合企業(yè)的整體目標與戰(zhàn)略要求。比如將員工目前的實際工作狀態(tài)與企業(yè)對員工的績效要求標準進行比較，找出存在差距的地方，確定對員工采取相應的激勵措施。從員工個人角度進行福利需求分析，要注意做到三點：一是學會換位思考，站

54、在員工的角度來體驗和考慮他們的需求，了解他們所處的環(huán)境和他們的真實感受；二是把員工當作企業(yè)的內(nèi)部顧客，去了解員工的動機、情緒、信仰、價值觀等；三是要加強與員工的交流與溝通，建立內(nèi)部正式和非正式的、互動式的溝通和反饋渠道，通過溝通了解不同員工的不同需求，也了解不同時期的需求重點。3、員工福利成本分析一般情況下，企業(yè)員工福利費用的承擔有3種選擇：一是完全由企業(yè)承擔；二是由企業(yè)和員工分擔；三是完全由員工承擔。如果員工福利費用全部由企業(yè)支付，由于不計入員工個人收入而減小了員工繳納個人所得稅和社會保險稅的稅基，員工可以享受減免稅優(yōu)惠，并且管理簡易。但其弊端是員工在福利的使用上缺乏成本意識，不能充分認識到

55、企業(yè)的貢獻，并可能導致企業(yè)福利成本上升的問題。如果福利費用由企業(yè)和員工分擔，可以使員工更好地認識到企業(yè)為自己的福利所做的貢獻，也更加謹慎、節(jié)約用地使用福利。但員工也可能出于節(jié)約開支的動機，購買較少的福利，以致不能滿足員工自身基本需要，并可能影響企業(yè)的利益。有一些福利，使用的人比較少，費用比較昂貴，不宜由企業(yè)負擔，可以考慮由員工完全承擔費用，企業(yè)幫助購買，給購買員工提供以批量折扣價購買享受這些福利的可能性。比如由組織出面，與房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)達成協(xié)議，凡本組織職工在其開發(fā)的某項目購買房屋，都可以額外享受一些優(yōu)惠。4、制訂員工福利計劃企業(yè)在設計員工福利時，要認識到每一種選擇方案的利弊，慎重地在多種方案

56、中進行比較擇優(yōu)。福利計劃的制訂應從多個方面來考慮：需要了解企業(yè)希望吸引何種類型的員工，如果企業(yè)希望多吸引流動性比較小的職工，就可以增加退休金在本企業(yè)員工福利中的權重；了解本企業(yè)的競爭對手提供了哪些福利，市場上通行的“標準做法”是什么，在了解市場“行情”的基礎上，考慮本企業(yè)員工福利體系的吸引力和競爭力。我國傳統(tǒng)的企業(yè)福利計劃，是對所有員工提供幾乎相同的福利待遇，沒有從員工個性化、多樣化需求的角度出發(fā)。而員工對企業(yè)發(fā)放的福利，不管有用沒有，也是先拿了再說，因此不能充分發(fā)揮員工福利的激勵功能，不能激發(fā)和調(diào)動員工的工作積極性。企業(yè)制訂福利計劃時應采用靈活的方案，不必向所有員工都提供一樣的福利，而是根據(jù)

57、具體情況，考慮區(qū)別對待的標準。5、福利計劃的實施為了讓員工準確地理解企業(yè)的福利計劃，企業(yè)應充分利用多種傳達福利信息的方法，詳細而又及時地宣傳企業(yè)的福利措施及內(nèi)容。只有將有關福利的信息傳遞給員工，使員工了解福利的價值，福利才能達到吸引、激勵和留住員工的目的。企業(yè)可以考慮印制員工福利手冊，向員工介紹本企業(yè)福利的基本內(nèi)容、享受福利待遇的條件和費用的承擔。企業(yè)還可以在企業(yè)總的員工福利手冊之外，為每個員工準備一本個人的福利手冊，提醒員工在福利上所做的選擇、享受的權利和分配費用的責任，以便于員工查詢。6、員工福利效果評估與反饋福利效果是指在福利計劃實施過程中，福利享受者提高工作效率、增加工作滿意度、實現(xiàn)福

58、利設計目標的程度。員工福利效果評估主要包括對福利項目設計、福利計劃實施方式和實施結果的評估，以及對福利享受者的定期跟蹤反饋。員工福利效果評價應重視以下兩點：一是要建立每個員工的福利檔案，對員工進行定期的跟蹤反饋，以便為以后制訂培訓計劃提供現(xiàn)實依據(jù)；二是要注意福利計劃的及時調(diào)整和修改。員工福利效果可能是積極的，也可能是消極的，一般來說，福利計劃內(nèi)容與員工期望的相似成分越多，就越容易獲得積極的效果。企業(yè)應當定期評估福利計劃對員工士氣、生產(chǎn)效率等的作用，計算每個員工的福利成本，與同一領域其他主要企業(yè)的員工福利計劃進行比較。并不是所有的福利項目都能體現(xiàn)設計者的初衷，即使是一些曾為員工強烈要求的福利項目

59、，一旦實施也可能會遭到有些員工的反對，這就要求福利管理者及時注意調(diào)整與修改?？傊髽I(yè)福利應當立足于為員工提供優(yōu)質、高效的服務；服務的質量和水平是衡量員工福利設計好壞的基本依據(jù)，也是評價福利效率的重要方面。員工福利管理員工福利管理是指對選擇福利項目、確定福利標準、制定各種福利發(fā)放明細表等福利方面的管理工作。有效的福利管理有利于企業(yè)獲得社會聲望，增強員工信任感和對組織的歸屬感，合理避稅又不降低員工實際薪酬水平，適當縮小薪酬差距。（一）員工福利管理的原則（1）平等性。員工福利管理的平等性主要表現(xiàn)在兩個方面：一是強調(diào)所有員工都有享有員工福利的權利；二是所有員工享受的福利水平都應該保持在一定的范圍內(nèi)。

60、（2）激勵性。員工福利管理的激勵性是指，通過設置符合員工需要的福利項目、改進員工福利管理的方式方法、改善員工福利的效果，可以增加員工對企業(yè)員工福利的滿意度，進而達到激勵員工的效果。（3）經(jīng)濟性。經(jīng)濟性主要關注的是資源投入和使用過程中成本節(jié)約的水平和程度及資源使用的合理性。企業(yè)作為一個經(jīng)濟組織，追求利潤最大化是其根本目標。因此，企業(yè)在強調(diào)競爭力和激勵性的同時，也要重視經(jīng)濟性，從而盡量降低員工福利的管理成本，提高福利管理效率。（4）透明性。透明性是指對員工福利的設計和管理要公開、透明。這既有利于員工全面了解企業(yè)的福利體系，又可以更大范圍地聽取員工的意見，以便更好地優(yōu)化員工福利項目內(nèi)容，改進員工福利