(精品資料)六西格瑪含義及推行作用

1、六西格瑪數(shù)瑪化的Jim Liu第一頁，共七十八頁。Sigma(西格瑪)“西格瑪是一種(y zhn)用以測量改進(jìn)的衡量尺度。西格瑪是一種測量方法,用于確定一個(y )流程的業(yè)績有多好有多差;換句話說,西格瑪用來確定一個(y )公司到底出了多少過失,無論這個公司是從事哪種行業(yè)的.第二頁，共七十八頁。西格瑪與DPMO我們從“六西格瑪” (Six Sigma) 作為一項(xiàng)衡量開始。西格瑪是一項(xiàng)利用統(tǒng)一衡量尺度對“完好度”的衡量。西格瑪提供一種衡量改進(jìn)情況的相關(guān)方法。西格瑪?shù)暮饬繂挝皇前偃f分之缺陷率 (DPMO) 。例如，某一水平的西格瑪可以說明生產(chǎn)一百萬只咖啡杯的過程中有多少殘次品。 所謂統(tǒng)一是指可以用

2、西格瑪來衡量從咖啡杯缺陷到失去銷售機(jī)會的一切內(nèi)容。它衡量的對象其實(shí)就是在一百萬次機(jī)遇中，有多少次沒有達(dá)到顧客的要求（即缺陷）。值得慶幸的是，一百萬只是一個衡量系數(shù)，我們用不著等到生產(chǎn)出一百萬只咖啡杯才開始計算西格瑪水平。第三頁，共七十八頁。西格瑪級別(jbi)西格瑪水平與改進(jìn)后的完好度水平有關(guān)。要到達(dá)“三西格瑪水平，我們在一百萬次時機(jī)中只能允許 66,811 個缺陷。而在“五西格瑪水平中，我們只允許 233 個缺陷。 不同西格瑪水平之間的差異并不是簡單地對半削減缺陷數(shù)量。西格瑪水平每升高一級，缺陷數(shù)量都指數(shù)(zhsh)級地減少。 第四頁，共七十八頁。 西格瑪級別(jbi)差異那么它在現(xiàn)實(shí)世界中

3、到底具有怎樣的含義呢？請看以下“三西格瑪”和“六西格瑪”之間的區(qū)別。 三西格瑪 五西格瑪六西格瑪每天至少 500,000 個用藥處方錯誤（以每年 2,730,000,000 個用藥處方錯誤為準(zhǔn)） 每天 1,700 個用藥處方錯誤（以每年 2,730,000,000 個用藥處方錯誤為準(zhǔn)）每天僅 25 個用藥處方錯誤（以每年 2,730,000,000 個用藥處方錯誤為準(zhǔn)） 每周每個電視頻道 11 小時的故障關(guān)機(jī)時間。每周每個電視頻道 2 分鐘的故障關(guān)機(jī)時間 每年每個電視頻道小于 2 分鐘的故障關(guān)機(jī)時間 每天奧黑爾國際機(jī)場 80 次著陸點(diǎn)超前或拖后。一個月 9 次著陸點(diǎn)超前或拖后。每年僅 2 次著

4、陸點(diǎn)超前或拖后。 第五頁，共七十八頁。6的意思就是努力到達(dá)(dod)的西格瑪?shù)耐昝莱潭萐ix (6)如果你要改善某件事情(sh qing),首先你必須清楚目前的情況和你要到達(dá)的目標(biāo),否那么事情(sh qing)就不可能得到改善然而數(shù)字卻能帶給你清晰而準(zhǔn)確的目標(biāo).第六頁，共七十八頁。六西格瑪-就是阿拉伯?dāng)?shù)字6 加上西臘字母 .但在商業(yè)和工業(yè)領(lǐng)域(ln y),6 含義很廣,它是一種統(tǒng)計測量法和管理理念.Six Sigma(6 西格瑪)第七頁，共七十八頁。 Whatever we do, The maximum error number which is allowed to make should

5、 not go beyond 3.4 times among 1,000,000 opportunities. 無論做什么(shn me)，在1百萬次出錯時機(jī)中，所允許出現(xiàn)的錯誤為3.4 次六西格瑪定義(dngy)Definition of Six Sigma第八頁，共七十八頁。Mean2 Parts per BillionCp = 2 Lower Specification Limit Upper Specification Limit六西格瑪質(zhì)量(zhling)水準(zhǔn)近乎于完美DefectsDefects第九頁，共七十八頁。 是對一個流程(lichng)或一種產(chǎn)品好壞的統(tǒng)計測量方法.是業(yè)務(wù)持

6、續(xù)改進(jìn)以到達(dá)近乎完美的目標(biāo).是一個為到達(dá)持續(xù)地業(yè)務(wù)領(lǐng)先及世界先進(jìn)水平的管理系統(tǒng). 六西格瑪?shù)暮x(hny)“六西格瑪是一種推動業(yè)務(wù)(yw)改進(jìn)的總體性方法。第十頁，共七十八頁。六西格瑪與每百萬機(jī)遇個缺陷(quxin)(DPMO)相對應(yīng)。六西格瑪統(tǒng)計(tngj)定義正態(tài)分布居中(jzhng)Sigma偏移第十一頁，共七十八頁。 一個(y )術(shù)語, 兩種意義 什么是“六西格瑪”(Six Sigma)? 你可能在兩方面聽到人們使用這一術(shù)語作為一項(xiàng)衡量內(nèi)容和作為一種方法。區(qū)分這兩者對于我們理解“六西格瑪”有著至關(guān)重要的意義。 “六西格瑪”(Six Sigma) 衡量: 以西格瑪為尺度的衡量水平，其中西

7、格瑪是對完好度的一項(xiàng)衡量內(nèi)容。 相當(dāng)于百萬之 3.4 的缺陷率。 “六西格瑪”(Six Sigma) 方法: 全面改進(jìn)業(yè)務(wù)的方法。 通過降低缺陷、加工周期、對環(huán)境的影響和其他不必要的波動來推業(yè)務(wù)過程的改進(jìn)。第十二頁，共七十八頁。測量(cling)和方法西格瑪 (Sigma) 這一術(shù)語是指六西格瑪方法中所使用的一種測量單位。區(qū)分這兩者有著非常重要的意義。 西格瑪是一種利用統(tǒng)一衡量尺度對 完好度 的測量。西格瑪為你提供衡量改進(jìn)效果的相關(guān)方法。 六西格瑪 (6 Sigma) 水平的實(shí)現(xiàn)相當(dāng)于 近似完美, 或百萬分之 3.4 的缺陷率。六西格瑪 (6 Sigma) 還是摩托羅拉公司總體性業(yè)務(wù)改進(jìn)的方法

8、。它是一套經(jīng)實(shí)用檢驗(yàn)的工具促進(jìn)并實(shí)現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)部的變革。 六西格瑪 有助于一勞永逸地減少過程中的波動。 第十三頁，共七十八頁。六西格瑪開展(kizhn)演化近二十年以來摩托羅拉公司始終通過 六西格瑪 (6 Sigma) 理念領(lǐng)導(dǎo)著業(yè)務(wù)改進(jìn)運(yùn)動 - 這是一種強(qiáng)大(qingd)的業(yè)務(wù)改進(jìn)工具。自從 1986 引入以來 六西格瑪 幫助摩托羅拉公司找到了變革、順應(yīng)和進(jìn)取之路 - 使公司在競爭中始終占據(jù)上風(fēng)。 這些年來摩托羅拉公司一直在不斷提高和改進(jìn) 六西格瑪 (6 Sigma) 方法(fngf)。從 數(shù)碼六西格瑪 (Digital Six Sigma) 到一套完善的領(lǐng)導(dǎo)方針的采用, 六西格瑪 持續(xù)領(lǐng)導(dǎo)著

9、摩托羅拉走上了戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)改進(jìn)的康莊大道。 第十四頁，共七十八頁。 六西格瑪時間軸這些年來，摩托羅拉公司根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)，始終堅持學(xué)習(xí)、開展和改進(jìn)(gijn)“六西格瑪 (Six Sigma) 方法。是一種經(jīng)過改進(jìn)(gijn)的可靠的業(yè)務(wù)改進(jìn)(gijn)方法，它的功力比以往任何時候都更為強(qiáng)大，更為適用。 數(shù)瑪化的六西格瑪2001 2003第十五頁，共七十八頁。有效(yuxio)完善 因此說“六西格瑪是一種近似完美的描述，它僅允許百萬分之 3.4 的缺陷率。實(shí)現(xiàn)“六西格瑪是摩托羅拉公司的終極目標(biāo)之一即在每一百萬個對顧客和股東有重大影響的產(chǎn)品、效勞過程時機(jī)中，僅允許出現(xiàn) 3.4 個錯誤(cuw)。 請

10、想像一下這種“近似完美對你的顧客會產(chǎn)生怎樣的影響。一百萬個顧客中，僅有三個顧客會在摩托羅拉產(chǎn)品或效勞中發(fā)現(xiàn)錯誤(cuw)。也就是說 999,997 個心滿意足的顧客會對自己周圍的朋友大講貴組織的好話。請想象一下到達(dá)如此目標(biāo)可以節(jié)省多少金錢?！傲鞲瘳?(Six Sigma) 品質(zhì)對所涉及的每一個人都具有意義重大的影響。 第十六頁，共七十八頁。 六西格瑪方法六西格瑪?shù)某晒θ绻惚硎咀约喊l(fā)現(xiàn)了一個在下一年度節(jié)省一百萬美元的好辦法，你的老板會有什么反應(yīng)？你的老板是否會立即給你加薪，或是讓你按節(jié)省金額比例提成？ 也許這樣的事情根本不存在，但是我們可以這樣夢想。至少你的老板會欣喜若狂。一年節(jié)省一百萬美元

11、似乎是不可能的，然而摩托羅拉公司個人通訊事業(yè)部的“六西格瑪” (Six Sigma) 專家們利用“六西格瑪” (Six Sigma) 在一年當(dāng)中節(jié)省出不只一百萬美元。 “六西格瑪” (Six Sigma) 就是這樣功力無邊，只要得到正確的實(shí)施，它就可以帶來重大的改進(jìn)。這就是摩托羅拉公司賦予“六西格瑪” (Six Sigma) 以新意義的原因。 第十七頁，共七十八頁。摩托羅拉不是在“六西格瑪” (Six Sigma) 方面取得成功的唯一一家公司，以下是整個業(yè)界通過“六西格瑪” (Six Sigma) 項(xiàng)目所獲成果的一則實(shí)例*。 降低廢品節(jié)約 120,000 美元 降低成本每年節(jié)約 50,000

12、美元 準(zhǔn)時交付率提高到 97% ，收益提高到 97% 殘次品減少 15% ，返工減少 25% 故障關(guān)機(jī)時間縮短 30% 提高生產(chǎn)通過量 43% ，降低生產(chǎn)廠 1 號缺陷 50% 提高生產(chǎn)能力 12-16% 1 號顧客投訴減少 99% ，每年節(jié)約 100 多萬美元 降低制造缺陷 67% 完成 30 項(xiàng)“黑帶”和“綠帶”項(xiàng)目，節(jié)約 14,625,800 美元 提高電話接聽中心分析人員工作效率 23% 顧客服務(wù)突發(fā)事件減少 50% 以上 六個月中直接節(jié)約 700 多萬美元摘自質(zhì)量文摘文章“六西格瑪調(diào)查：透過炒作” 六西格瑪?shù)慕Y(jié)果(ji gu)第十八頁，共七十八頁。我們總是會有各種方法-很普通的方法,

13、但是現(xiàn)在想來,其中大局部(jb)大概會行之有效.多數(shù)時候,答案都很簡單:“開除他們!削減冗員!去掉枯枝敗葉!無論是疑難病還是流行病,一旦(ydn)患上,都是很麻煩的.為什么要推行(tuxng)六西格瑪?shù)谑彭?，共七十八頁。?dāng)一個機(jī)構(gòu)中,從高層管理人員到一般(ybn)員工,都能運(yùn)用六西格瑪時,六西格瑪?shù)木薮笞饔脮l(fā)揮得淋漓盡致.六西格瑪?shù)恼嬲牧α拷忉屍饋砥鋵?shí)很簡單,“它是人的力量和過程(guchng)的力量的結(jié)合.為什么要推行(tuxng)六西格瑪?shù)诙摚财呤隧?。六西格瑪樹第二十一頁，共七十八頁。好的公司同時重視不犯錯誤,即不浪費(fèi)時間,不浪費(fèi)材料;不在生產(chǎn)(shngchn)和供貨效勞上發(fā)

14、生過失;不在能做到最好的事情上粗心大意.一些六西格瑪公司已經(jīng)懂得(dng de)質(zhì)量好可以節(jié)省資金,因?yàn)檫@意味著浪費(fèi)更少,維修支出更少,并且退陪更少,從而到達(dá)了增加公司利潤的目的.為什么要推行(tuxng)六西格瑪?shù)诙?，共七十八頁。產(chǎn)品(chnpn)的可靠性第二十三頁，共七十八頁。 今天的商界領(lǐng)袖面臨著一個新的現(xiàn)實(shí)。他們必須持續(xù)完成以下內(nèi)容： 按月實(shí)現(xiàn)財政成果（利潤） 建立長期、可持續(xù)的業(yè)務(wù)模型 爭奪人才、顧客、市場份額和投資方 提供優(yōu)異的顧客服務(wù)和業(yè)績通過建立“六西格瑪” (Six Sigma) 過程和提高員工能力，業(yè)界領(lǐng)導(dǎo)人可以一舉完成上述所有事情。 以往的管理方法，在許多行業(yè)中已經(jīng)

15、是強(qiáng)弩之末。經(jīng)歷過最初的成功之后，這些方法已經(jīng)無法產(chǎn)生出可持續(xù)的業(yè)務(wù)成果。 只有“六西格瑪” (Six Sigma) 產(chǎn)生的成果不隨時間的推移而衰減。由于其度量和方法促進(jìn)了近于完美之業(yè)務(wù)成果中波動的減少而且是一勞永逸地，所以它持續(xù)不懈地實(shí)現(xiàn)著自己的諾言。這就是摩托羅拉公司賦予“六西格瑪” (Six Sigma) 以新意義的又一個原因。 新的現(xiàn)實(shí)(xinsh)第二十四頁，共七十八頁。 “六西格瑪” (Six Sigma) 可能是功能強(qiáng)大的，但是這不等于說“六西格瑪” (Six Sigma) 是包治百病的靈丹妙藥。即使是業(yè)務(wù)改進(jìn)方法也需要不斷改進(jìn)。 摩托羅拉通過自己翔實(shí)的經(jīng)驗(yàn)已經(jīng)懂得，“六西格瑪”

16、 (Six Sigma) 所涉及的不僅僅是以下方面： 接受培訓(xùn)的人數(shù) 為獲得一個“綠帶”（Green Belt）或“黑帶” (Black Belt) 人才而啟動一些項(xiàng)目 啟動項(xiàng)目的數(shù)量“六西格瑪” (Six Sigma) 所關(guān)注的是實(shí)現(xiàn)可持續(xù)的業(yè)務(wù)成果。摩托羅拉通過自上而下的方法保證可持續(xù)的成果，這種方法將改進(jìn)項(xiàng)目與具體的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略結(jié)合起來。領(lǐng)導(dǎo)層必須推動這方面工作的開展。 精煉(jnglin)方法第二十五頁，共七十八頁?！傲鞲瘳敗?(Six Sigma) 是一種強(qiáng)有力的業(yè)務(wù)改進(jìn)方法，它促進(jìn)了企業(yè)的轉(zhuǎn)型、改進(jìn)和變革。既然“六西格瑪” (Six Sigma) 是如此強(qiáng)大有力，那么為什么它并不是始

17、終成功 呢？ 歸根結(jié)蒂，關(guān)鍵在于時機(jī)。百分之七十以上的改進(jìn)創(chuàng)意未能及時奏效，發(fā)揮作用。摩托羅拉通過自身的經(jīng)驗(yàn)領(lǐng)悟到，“六西格瑪” (Six Sigma) 針對的是最重要項(xiàng)目的及時執(zhí)行。一家公司也許很擅于實(shí)施改進(jìn)項(xiàng)目，但是如果這些項(xiàng)目不能及時產(chǎn)生成果，它還有什么意義？ 成功的真正標(biāo)準(zhǔn)不在于實(shí)施了多少改進(jìn)、培訓(xùn)了多少員工，或你采用了哪些過程。成功的真正標(biāo)準(zhǔn)是這些工作所產(chǎn)生的結(jié)果及完成這些工作所占用的時間。 丟了什么(shn me)?第二十六頁，共七十八頁。 這才是“六西格瑪 (Six Sigma) 的意義(yy)所在?！傲鞲瘳?(Six Sigma) 將以下內(nèi)容列為首要目標(biāo)： 立竿見影的業(yè)務(wù)(y

18、w)改進(jìn)：“六西格瑪 (Six Sigma) 方法的重點(diǎn)在于速度，它加速改進(jìn)過程，不失時機(jī)地實(shí)現(xiàn)增效?？沙掷m(xù)的成果：“六西格瑪 (Six Sigma) 成果是可持續(xù)的，因?yàn)槊恳粋€工程都創(chuàng)造出一群有經(jīng)驗(yàn)高素質(zhì)的員工，他們可以利用自己新學(xué)到的技能，對本職工作的其他過程進(jìn)行改進(jìn)。業(yè)務(wù)改進(jìn)(gijn)目標(biāo)第二十七頁，共七十八頁。 六西格瑪?shù)仁?dngsh)對于喜歡數(shù)學(xué)的人來說，不妨這樣看待“六西格瑪 (6 Sigma) 方法： 上述等式中如果缺少了任何一項(xiàng)，我們(w men)都無法得到自己需要答案。這是摩托羅拉從自身經(jīng)驗(yàn)中得出的教益。第二十八頁，共七十八頁。六西格瑪內(nèi)部(nib)角色 “六西格瑪 中內(nèi)

19、含多種角色。在任何時候，你都可以擔(dān)當(dāng)多個角色。你可以既是一名 Green Belt (綠帶) 又是一個團(tuán)隊(duì)成員。一位 Black Belt (黑帶 在百分之99的時間里可以是一個“團(tuán)隊(duì)隊(duì)長，但是偶爾也可以充當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員。那么什么是 Green Belt (綠帶) 什么是 Black Belt (黑帶) 呢？ Black Belt (黑帶) 和 Green Belt (綠帶) 是說明六西格瑪 (6 Sigma) 受訓(xùn)程度與專業(yè)水平的頭銜。然而它們對于一個六西格瑪 (6 Sigma) 團(tuán)隊(duì)到底(do d)有何作用？兩者之間又有什么區(qū)別？ 第二十九頁，共七十八頁。黑帶Black Belt (黑帶) 是

20、內(nèi)部六西格瑪 (6 Sigma)從業(yè)者，他們具備應(yīng)用各種統(tǒng)計學(xué)方法的技能，對六西格瑪?shù)某晒ζ鹬P(guān)鍵性的作用(zuyng)。他們接受的培訓(xùn)更多，經(jīng)驗(yàn)更豐富，因而掌握解決困難問題所需的技能。Black Belt (黑帶) 擔(dān)負(fù)著眾多責(zé)任。他們： 在 Black Belt (黑帶) 工程中起著隊(duì)長作用。 將自己的職責(zé)與統(tǒng)計學(xué)、工程及人際技能結(jié)合起來。 充當(dāng)內(nèi)部參謀。 處理復(fù)雜、影響力大的改進(jìn)機(jī)遇。 輔導(dǎo)和培訓(xùn) Green Belt (綠帶) 。經(jīng)驗(yàn)豐富、有能力輔導(dǎo)他人并實(shí)現(xiàn)重大成果的 Black Belt (黑帶) 可以晉升為，Master Black Belt (黑帶大師)。Master Blac

21、k Belt (黑帶大師) 處理極為困難的問題，輔導(dǎo)其他 Black Belt (黑帶) 。 第三十頁，共七十八頁。綠帶“六西格瑪” (6 Sigma) 的成功同樣離不開 Green Belt (綠帶)。他們履行著許多與 Black Belt (黑帶)相同的職能，但是他們的工作所要求的分析不那么復(fù)雜。Green Belt (綠帶) 接受有關(guān)基本攻關(guān)技能的培訓(xùn)，以及作為過程改進(jìn)團(tuán)隊(duì)成員而有效開展工作所需統(tǒng)計學(xué)工具方面的培訓(xùn)。Green Belt (綠帶) 的責(zé)任包括： 出任復(fù)雜程度較低之業(yè)務(wù)改進(jìn)工作的“隊(duì)長”。 為團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)自己特有的技能。 與團(tuán)隊(duì)一起提出革新方案。 完成基本功統(tǒng)計學(xué)分析。 就出現(xiàn)

22、的問題與 Black Belt (黑帶) 交換意見。 第三十一頁，共七十八頁。利用(lyng)改進(jìn)機(jī)遇改進(jìn)機(jī)遇各不相同。一些(yxi)機(jī)遇影響到眾多的部門和過程，要求采用高級和全面的分析，同時由 Black Belt (黑帶) 親自領(lǐng)導(dǎo)。另一些(yxi)業(yè)務(wù)改進(jìn)機(jī)遇那么可能較為簡單，可以由 Green Belt (綠帶) 團(tuán)隊(duì)完成。由于改進(jìn)機(jī)遇各不相同，所以分配給每一個機(jī)遇的團(tuán)隊(duì)類型也不相同。 Black Belt (黑帶),Green Belt (綠帶),Breakthrough (突破) 和 Blitz (突擊) 團(tuán)隊(duì)被用于針對不同的機(jī)遇。而且由于機(jī)遇和團(tuán)隊(duì)千差萬別，所以各團(tuán)隊(duì)所采用的方法

23、也不盡相同。特定類型的問題需要特定類型的分析工具。而且只有特定類型的團(tuán)隊(duì)才接受過使用具體類型分析工具的培訓(xùn)。 第三十二頁，共七十八頁。 六西格瑪工程(gngchng)作用典型的”六西格瑪” (6 Sigma) 項(xiàng)目中有四種關(guān)鍵性的角色。 Sponsor (發(fā)起人) Champion (負(fù)責(zé)人) Team Leader(團(tuán)隊(duì)領(lǐng)隊(duì)) Team Member (團(tuán)隊(duì)成員) 一個團(tuán)隊(duì)要有效地發(fā)揮作用，上述四種角色必須全部到位。但是，根據(jù)公司的具體需要，一個人可以身兼兩職。重要的是所有必須完成的任務(wù)都 能夠完成。第三十三頁，共七十八頁。 Sponsor (發(fā)起人) 雖然不直接介入“六西格瑪” (6 Si

24、gma) 項(xiàng)目的日常運(yùn)作，但是對于一個項(xiàng)目的圓滿完成來說，他是必不可少的。作為領(lǐng)導(dǎo)人團(tuán)隊(duì)的一分子，Sponsor (發(fā)起人) 參與改進(jìn)機(jī)遇的確認(rèn)并具有所有權(quán)。 一般情況下，Sponsor (發(fā)起人) 的作用如下： 自始至終對一個項(xiàng)目的作用負(fù)全責(zé)。 提供項(xiàng)目資源。 每月或每季度對成績、障礙和主要措施進(jìn)行審議。 根據(jù)需要掃除障礙，支持項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的工作。Sponsor (發(fā)起人) 的參與可能決定著項(xiàng)目的成敗。 發(fā)起人第三十四頁，共七十八頁。負(fù)責(zé)人項(xiàng)目要順利開展，Champion (負(fù)責(zé)人) 的積極參與是必不可少的。Champion (負(fù)責(zé)人) 的作用是充當(dāng)Sponsor (發(fā)起人)與團(tuán)隊(duì)之間紐帶，保

25、證團(tuán)隊(duì)獲得成功所必需的資源。Champion (負(fù)責(zé)人) 對項(xiàng)目提供直接的支持。 一般情況下，Champion (負(fù)責(zé)人) 的作用如下： 對成績、困難和主要措施進(jìn)行每周一次的審議。 每周一次召開團(tuán)隊(duì)例會，討論進(jìn)展情況。 根據(jù)需要對主要業(yè)績衡量項(xiàng)中的變化做出反應(yīng)。 支持 Team Leader (團(tuán)隊(duì)領(lǐng)隊(duì))，根據(jù)需要掃除障礙。 協(xié)助保證項(xiàng)目向正確的方向進(jìn)行。 第三十五頁，共七十八頁。 團(tuán)隊(duì)領(lǐng)隊(duì)(ln du) Team Leader (團(tuán)隊(duì)領(lǐng)隊(duì)) 對核心六西格瑪 (6 Sigma) 團(tuán)隊(duì)進(jìn)行直接的領(lǐng)導(dǎo)，同時積極參加工程的日常工作。領(lǐng)隊(duì) (Leader) 的角色一般(ybn)由 Black Belt

26、 (黑帶) 擔(dān)任，但是在規(guī)模較小的工程中，也可以任命 Green Belt (綠帶) 擔(dān)任。 一般(ybn)情況下，Team Leader (團(tuán)隊(duì)領(lǐng)隊(duì))的作用如下 通過某種指定的、系統(tǒng)化的方法領(lǐng)導(dǎo)改進(jìn)工程。 與 Champion (負(fù)責(zé)人) 一起工作，起草?團(tuán)隊(duì)?wèi)椪?、評審工程進(jìn)展情況、獲得必要的資源、掃除障礙。 找出并規(guī)定改進(jìn)工程的主要階段、期限和度量。 制定每周、每月和每個季度的評審方案，監(jiān)督團(tuán)隊(duì)工作的開展。 根據(jù)需要支持團(tuán)隊(duì)成員的工作。第三十六頁，共七十八頁。團(tuán)隊(duì)成員(chngyun) Team Member (團(tuán)隊(duì)成員)的奉獻(xiàn)是所有工程成功的關(guān)鍵。 團(tuán)隊(duì)成員雖然大多無能力完成 Blac

27、k Belt (黑帶)那樣復(fù)雜的統(tǒng)計學(xué)分析，但是他們可以提供 Black Belt (黑帶)所缺乏的獨(dú)特經(jīng)驗(yàn)。Green Belt (綠帶)工程中的團(tuán)隊(duì)成員可能包括 Green Belt (綠帶)或其他屬于非“六西格瑪 (6 Sigma) 專家的員工。在 Black Belt (黑帶)或 Breakthrough (突破) 團(tuán)隊(duì)中， Black Belt (黑帶), Green Belt (綠帶)和其他非“六西格瑪 (6 Sigma) 專家都可以充當(dāng) Team Member (團(tuán)隊(duì)成員)的角色。 一般情況下 Team Member (團(tuán)隊(duì)成員)的作用如下： 助“領(lǐng)隊(duì)(ln du) 按規(guī)定的方法

28、工作 保證遵守團(tuán)隊(duì)?wèi)椪潞推谙?接受并執(zhí)行分配的任務(wù) 提出自己的看法、意見和設(shè)想。第三十七頁，共七十八頁。團(tuán)隊(duì)角色(ju s)歸納第三十八頁，共七十八頁。 界定(DEFINE), 衡量(MEASURE), 分析(ANALYZE), 改進(jìn)(IMPROVE), 控制(CONTROL) 過程在大多數(shù)情況下，Black Belt (黑帶) 和Green Belt (綠帶) 利用 DMAIC 分析工具集來完成自己的項(xiàng)目，推動過程業(yè)績達(dá)到前所未有的水平。 DMAIC 過程分為五大步驟，通過對項(xiàng)目管理、攻關(guān)和各種統(tǒng)計學(xué)工具的有效整合，形成一套系統(tǒng)化的改進(jìn)現(xiàn)有過程與產(chǎn)品的策略。 每一個步驟都有其基本目標(biāo)和一套應(yīng)

29、實(shí)現(xiàn)的主要內(nèi)容，因此我們始終清楚對自己和對本團(tuán)隊(duì)的期待。DMAIC 代表以下內(nèi)容： 確定機(jī)會(Define opportunities) 衡量績效(Measure performance) 分析機(jī)遇(Analyze opportunity) 改進(jìn)績效(Improve performance) 控制績效(Control performance) DMAIC方法(fngf)第三十九頁，共七十八頁。Black Belt (黑帶) 和Green Belt (綠帶) 利用DMAIC 分析工具集來改進(jìn)自己的過程績效。和摩托羅拉公司所采用的其他成套分析工具一樣，DMAIC 由一個明確的多階段過程構(gòu)成。 該過

30、程的每一個階段都有一套具體的活動、解決具體問題的工具與技巧，以及應(yīng)實(shí)現(xiàn)的主要內(nèi)容。 下圖概括出DMAIC 過程的五大階段，并列出了其各自的基本目標(biāo)。當(dāng)DMAIC 工具集被應(yīng)用于某一改進(jìn)機(jī)遇后，它將把績效水平提高到前所未有的高度。 階段基本目標(biāo)界定 - 什么是最重要的?定義項(xiàng)目目標(biāo)和應(yīng)向內(nèi)部及外部顧客提供的內(nèi)容。衡量 - 我們現(xiàn)在做得怎么樣?對過程進(jìn)行衡量，確定當(dāng)前 分析 - 錯在哪里?分析并確定缺陷的根本原因。改進(jìn) - 需要采取哪些措施?通過永久性地消除缺陷來改進(jìn)本過程?？刂?- 我們?nèi)绻ＷC工藝水平?我們?nèi)绻ＷC工藝水平 DMAIC 的五階段(jidun)第四十頁，共七十八頁。六西格瑪改進(jìn)(

31、gijn)過程目標(biāo)主要活動可實(shí)現(xiàn)的主要內(nèi)容找出并認(rèn)證改進(jìn)機(jī)遇，開發(fā)業(yè)務(wù)過程，界定主要顧客需求，準(zhǔn)備建立有效的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。找出評價成功、滿足主要顧客需求所需的關(guān)鍵性衡量項(xiàng)，為衡量過程業(yè)績表現(xiàn)而著手開發(fā)有效的收集數(shù)據(jù)的方法。 了解六西格瑪計算的內(nèi)容，為本團(tuán)隊(duì)正在分析的過程規(guī)定基準(zhǔn)西格瑪。整理并分析機(jī)遇，找出具體的問題，起草一份通俗問題陳述。找出并認(rèn)證根本原因和本團(tuán)隊(duì)正在重點(diǎn)分析的問題，落實(shí)杜絕“真正的”根本原因。確定真實(shí)的波動源和導(dǎo)致顧客不滿的潛在失敗模式。找出、評估并選擇正確的改進(jìn)解決方案。開發(fā)變革管理方法，協(xié)助本組織適應(yīng)由于解決方案的實(shí)施而引出的改革。 理解規(guī)劃工作及按計劃執(zhí)行的重要性，確定為保

32、證實(shí)現(xiàn)規(guī)定成果而有待于采取的措施。 了解如何推廣所取得的經(jīng)驗(yàn)，找出類似的情況并對機(jī)遇/過程進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化處理，制定出相關(guān)的計劃。 團(tuán)隊(duì)?wèi)椪滦袆佑媱澚鞒虉D迅速取勝的機(jī)遇主要顧客需求做好準(zhǔn)備的團(tuán)隊(duì)輸入、處理和輸出指標(biāo)可操作的定義數(shù)據(jù)采集的格式與計劃基準(zhǔn)業(yè)績積極的團(tuán)隊(duì)氛圍數(shù)據(jù)分析經(jīng)認(rèn)證的根本原因波動源FMEA問題陳述可能的解決方案解決方案流程圖和文件實(shí)施階段的劃分改進(jìn)的影響與好處大綱變革 過程控制系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)與程序培訓(xùn)團(tuán)隊(duì)評估變革實(shí)施計劃潛在問題分析示范與方案結(jié)果成功的經(jīng)驗(yàn)訓(xùn)練有素的同事類似的機(jī)遇對機(jī)遇進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化處理可能采用的工具與技巧業(yè)務(wù)個案目標(biāo)陳述項(xiàng)目計劃機(jī)遇陳述項(xiàng)目范圍團(tuán)隊(duì)人選團(tuán)隊(duì)?wèi)椪耇ASKSACT

33、IVITIESRESP.STARTDUESTATUS &ACTIONSTASKSACTIVITIESRESP.STARTDUESTATUS &ACTIONS行動計劃Gantt Chart (Pilot)TaskJan Feb Mar Apr MayResponsibilityAJimBSueCLynnDBill/JimWhatWhenWho錯誤模式與效果分析西格瑪目標(biāo)(CCR)差距西格瑪目標(biāo)(CCR)差距項(xiàng)目重點(diǎn)$CCRs輸入過程輸出CCR過程指標(biāo)過程指標(biāo)輸出指標(biāo)輸入指標(biāo)檢查表Costs Energy-saver light bulbs $9,000 Installation by emplo

34、yee 500 Cost of lost production 1,500 Total cost $11,000Benefits - Year 1 Reduce electric bill by 8% $5,000 Warranty for 5 years 1,800 Total benefits $6,800Cost BenefitForcefield AnalysisForces Working for IdeaForces Working against Idea指標(biāo)與問題陳述（效果）Problem Statement量化的根本原因25%50%CCR差距西格瑪=XUCLLCL西格瑪=XC

35、CR差距X過程控制系統(tǒng)項(xiàng)目工作計劃CCR認(rèn)證/找出業(yè)務(wù)機(jī)遇認(rèn)證/制訂團(tuán)隊(duì)?wèi)椪旅鞔_過程并繪制過程圖明確快速取勝和提高的過程將顧客的聲音轉(zhuǎn)化為主要顧客需求起草團(tuán)隊(duì)準(zhǔn)則。 明確輸入、處理、輸出等指標(biāo)起草可操作的定義和衡量計劃采集并分析數(shù)據(jù)確定是否存在特殊的原因確定西格瑪業(yè)績收集其他基準(zhǔn)業(yè)績數(shù)據(jù)整理過程整理數(shù)據(jù)并找出具體問題起草問題陳述找出根本原因設(shè)計根本原因認(rèn)證分析 認(rèn)證根本原因比較法波動源研究失敗模式與效果分析回歸分析過程控制與能力實(shí)驗(yàn)設(shè)計反應(yīng)表面方法解決方案構(gòu)思確定解決方案的影響：好處評估并選擇解決方案起草過程圖和高級計劃起草并講解綱要向所有有關(guān)方面?zhèn)鬟_(dá)解決方案起草示范計劃和示范解決方案認(rèn)證由于

36、解決方案而引出的根本原因西格瑪改進(jìn)的降低 確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所必需的其他解決方案找出類似的情況，對機(jī)遇進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化處理將解決方案融入日常工作過程并對之進(jìn)行管理 吸收學(xué)到的經(jīng)驗(yàn)明確團(tuán)隊(duì)的下一步行動，以及針對其余機(jī)遇的計劃1.0界定機(jī)遇2.0衡量業(yè)績3.0分析機(jī)遇4.0改進(jìn)業(yè)績5.0控制業(yè)績執(zhí)行執(zhí)行執(zhí)行執(zhí)行執(zhí)行第四十一頁，共七十八頁。確定機(jī)會 什么是最重要的？ 目標(biāo)：找出并認(rèn)證可以實(shí)現(xiàn)本組織目標(biāo)和最大收益的改進(jìn)機(jī)遇，擬定業(yè)務(wù)過程，定義 顧客主要需求，準(zhǔn)備以有效的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)為單位發(fā)揮作用。應(yīng)實(shí)現(xiàn)的主要內(nèi)容包括： 負(fù)責(zé)人 行動計劃 過程圖 快速取勝的機(jī)會 顧客主要需求 準(zhǔn)備就緒的團(tuán)隊(duì) 第四十二頁，共七十八頁。衡

37、量績效 我們現(xiàn)在做得怎么樣？ 目標(biāo)：確定評估成敗所必需的主要衡量項(xiàng)，滿足顧客主要需求，開始制定有效收集數(shù)據(jù)的方法，以便衡量過程業(yè)績。理解六西格瑪 (6 Sigma) 計算的內(nèi)容，為本團(tuán)隊(duì)正在分析的過程建立&應(yīng)實(shí)現(xiàn)的主要內(nèi)容： 輸入指標(biāo)、過程指標(biāo)和輸出指標(biāo) 操作定義 數(shù)據(jù)收格式及計劃 基準(zhǔn)績效 積極的團(tuán)隊(duì)氣氛 第四十三頁，共七十八頁。分析機(jī)會 錯在哪里？ 目標(biāo)：對機(jī)遇進(jìn)行整理和分析，找出具體的問題，起草一份簡單明了的問題陳述。 找出并認(rèn)證根本原因，以便團(tuán)隊(duì)有的放矢。 確定真正的變因和導(dǎo)致顧客不滿意的潛在失敗模式。應(yīng)實(shí)現(xiàn)的主要內(nèi)容包括： 數(shù)據(jù)分析 經(jīng)認(rèn)證的根本原因 變因n 失效模式分析(FMEA)

38、 問題陳述 可能的解決方案 第四十四頁，共七十八頁。改進(jìn)機(jī)會 需要采取哪些措施？ 目標(biāo)：明確、評估和選擇正確的改進(jìn)方案。制定變革管理策略，協(xié)助本組織在實(shí)施解決方案的過程中適應(yīng)所引入的改革。應(yīng)實(shí)現(xiàn)的主要內(nèi)容包括：解決方案 流程圖和文件 試行結(jié)果 實(shí)施階段的劃分 改進(jìn)的影響與好處 大綱 改革計劃 第四十五頁，共七十八頁?？刂瓶冃?我們?nèi)绾伪ＷC工藝水平？ 目標(biāo)：理解計劃和根據(jù)計劃實(shí)施的重要性，確定保證實(shí)現(xiàn)預(yù)定結(jié)果而應(yīng)采取的策略。理解如何推廣已取得的經(jīng)驗(yàn)，找出推廣的機(jī)會過程，并進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化處理，同時起草有關(guān)計劃。應(yīng)實(shí)現(xiàn)的主要內(nèi)容包括： 過程控制體系 標(biāo)準(zhǔn)與步驟 培訓(xùn) 團(tuán)隊(duì)評估 改革實(shí)施計劃 潛在問題分析

39、 方案結(jié)果 成功的經(jīng)驗(yàn) 訓(xùn)練有素的同事 類似的機(jī)遇 標(biāo)準(zhǔn)化的機(jī)遇 第四十六頁，共七十八頁。 六西格瑪目標(biāo)(mbio)和關(guān)鍵 今天的業(yè)務(wù)環(huán)境已經(jīng)發(fā)生變化，以往的業(yè)務(wù)改進(jìn)方法不再奏效。六西格瑪 (6 Sigma) 已經(jīng)取而代之，成為業(yè)界適用性最強(qiáng) 、最成熟和最有效的業(yè)務(wù)改進(jìn)方法。數(shù)字化 (Digital) 等新的理念在繼續(xù)推動六西格瑪?shù)南蚯伴_展，使它的功能愈加強(qiáng)大。 “六西格瑪業(yè)務(wù)改進(jìn)運(yùn)動有兩大目標(biāo)：立竿見影的業(yè)務(wù)改進(jìn) 可持續(xù)的成果 六西格 (6 Sigma) 成認(rèn)為實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)離不開五大關(guān)鍵，其中(qzhng)包括領(lǐng)導(dǎo)方針、全面的方法、通過專題團(tuán)隊(duì)促進(jìn)成果的實(shí)現(xiàn)、使用成套六西格瑪分析工具和數(shù)字化

40、改造。第四十七頁，共七十八頁。新的六西格瑪要求(yoqi)- 到達(dá)目標(biāo) 借助多年的經(jīng)驗(yàn)(jngyn)，摩托羅拉公司已經(jīng)找到了五項(xiàng)為使“六西格瑪 (Six Sigma) 發(fā)揮作用而必備的因素： “六西格瑪領(lǐng)導(dǎo)方針 全面的領(lǐng)導(dǎo)改進(jìn)工作的方法 通過專題團(tuán)隊(duì)促進(jìn)成果 “六西格瑪分析工具及應(yīng)用這些工具的標(biāo)準(zhǔn)化、標(biāo)準(zhǔn)化方法 數(shù)字化改進(jìn)，其中包括利用可重復(fù)使用的網(wǎng)絡(luò)工具進(jìn)行實(shí)實(shí)在在的改進(jìn)，一勞永逸地徹底鏟除缺陷大局部培訓(xùn)時間用在學(xué)習(xí)如何使用“六西格瑪分析工具上。但是請記住，這只是整個培訓(xùn)課程的一局部。你們還需要牢記其他主要因素。它們?nèi)币徊豢桑衲敲础傲鞲瘳敓o法有效地發(fā)揮作用。 第四十八頁，共七十八頁。新的

41、六西格瑪- 四項(xiàng)領(lǐng)導(dǎo)(ln do)原那么以前，不是所有的人都認(rèn)識到“領(lǐng)導(dǎo)方針 (Leadership Principles) 乃是“六西格瑪 (Six Sigma) 至關(guān)重要的組成局部。摩托羅拉通過經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)認(rèn)識到，只有樹立起一整套指導(dǎo)方針，領(lǐng)導(dǎo)層才能夠找到促進(jìn)成果(chnggu)實(shí)現(xiàn)、支持團(tuán)隊(duì)工作的最正確途徑。這一真知灼見表達(dá)在四項(xiàng)“六西格瑪領(lǐng)導(dǎo)方針中: 結(jié)合：領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)該保證所有的改進(jìn)工程均與本組織的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致。發(fā)動：領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)該提供明確的方向、可行范圍、成功的標(biāo)準(zhǔn)和嚴(yán)格的評審(pn shn)，從而為各團(tuán)隊(duì)采取實(shí)際行動創(chuàng)造條件。催化：領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)該通過嚴(yán)格的時間管理、必要的培訓(xùn)和緊迫的期限，推

42、開工程取得立竿見影的效果。治理：領(lǐng)導(dǎo)層必須切實(shí)監(jiān)督工程的開展，定期進(jìn)行嚴(yán)格的評審，及時糾正偏差。 第四十九頁，共七十八頁。 一個(y )總體方案變動最小化減少波動是“六西格瑪” (Six Sigma) 的重中之重。波動導(dǎo)致缺陷，而缺陷導(dǎo)致顧客不滿。 只要是摩托羅拉交付的產(chǎn)品或服務(wù)偏離了顧客的需求，即使它仍在顧客愿意接受的范圍內(nèi)，顧客的滿意度和忠誠度也會降低。為保證顧客的滿意度、忠誠度和回頭率，我們必須杜絕產(chǎn)生波動的根源。生產(chǎn)任何產(chǎn)品或提供任何服務(wù)時，無論涉及到任何人，我們每次都需要始終如一地做到這一點(diǎn)。只有這樣，我們才能使顧客滿意。為永久性地根除波動，摩托羅拉公司進(jìn)一步發(fā)展了“六西格瑪” (S

43、ix Sigma) 方法，利用信息系統(tǒng)確保業(yè)務(wù)改進(jìn)的一勞永逸。摩托羅拉公司稱這一工作為“數(shù)碼六西格瑪” (Digital Six Sigma) 。第五十頁，共七十八頁?！敖Y(jié)合”要求領(lǐng)導(dǎo)層保證做到所有改進(jìn)項(xiàng)目都與本組織的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致。說起來容易做到難。公司的戰(zhàn)略目標(biāo)是什么？領(lǐng)導(dǎo)層如何知道是否正在向這些目標(biāo)邁進(jìn)？領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該結(jié)合哪些重要的Y？結(jié)合要求領(lǐng)導(dǎo)層保證做到所有改進(jìn)項(xiàng)目都與本組織的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致。說起來容易做到難。 “結(jié)合”的第一步是領(lǐng)導(dǎo)人團(tuán)隊(duì)起草出一個記分卡 (Scorecard) 。這是一項(xiàng)至關(guān)重要的工具，是“六西格瑪” (Six Sigma) 業(yè)務(wù)改進(jìn)運(yùn)動的基石。它將公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)

44、術(shù)性的操作項(xiàng)目。 這一記分卡 (Scorecard) 還定義出企業(yè)可以用來確定成功與否的度量。在體育比賽中，記分卡告訴人們哪一方取勝，與此相同，我們的記分卡告訴領(lǐng)導(dǎo)層本公司在實(shí)現(xiàn)本身目標(biāo)方面戰(zhàn)果如何？記分卡第五十一頁，共七十八頁。 通過對記分卡的分析，領(lǐng)導(dǎo)層可以確定本組織的弱項(xiàng)，然后在這些弱項(xiàng)中找出改進(jìn)的機(jī)遇。通過這種形式的結(jié)合，領(lǐng)導(dǎo)層可以確?！傲鞲瘳敗?(Six Sigma) 項(xiàng)目彌補(bǔ)了本組織的最薄弱之處。 如果項(xiàng)目所針對的不是重要的Y，那么我們將會把寶貴的資源、時間和資金都浪費(fèi)在對業(yè)務(wù)沒有促進(jìn)作用的活動上，或是我們解決的問題根本就是驢唇不對馬嘴。例如，我們不需要把時間都花在改進(jìn)食堂藍(lán)梅冰

45、激凌的口味上，因?yàn)樗静粫M足顧客的主要需求。結(jié)合(jih)與記分卡第五十二頁，共七十八頁。為找出業(yè)務(wù)改進(jìn)的機(jī)遇，摩托羅拉大學(xué)開設(shè)了“領(lǐng)導(dǎo)層助推”學(xué)習(xí)班。在這一為期兩天的學(xué)習(xí)班中，領(lǐng)導(dǎo)人團(tuán)隊(duì)利用記分卡來澄清需要改進(jìn)的過程，明確改進(jìn)對象，同時認(rèn)清成功實(shí)現(xiàn)本項(xiàng)目 (Y) 所需的主要業(yè)績因素 (X) 在未與以下內(nèi)容取得一致之前，領(lǐng)導(dǎo)層不應(yīng)啟動任何“六西格瑪” (Six Sigma) 項(xiàng)目: 顧客需求 主要過程 度量 績效因素 領(lǐng)導(dǎo)層助推(zh tu)第五十三頁，共七十八頁。第二項(xiàng)“領(lǐng)導(dǎo)方針”是“動員”。這一方針要求領(lǐng)導(dǎo)層將重點(diǎn)集中在：: 團(tuán)隊(duì)授權(quán) 采用有重點(diǎn)的項(xiàng)目管理方法 完善公司制度，為員工采舉

46、行動創(chuàng)造條件“動員”這一項(xiàng)方針明確規(guī)定出范圍，讓員工放手工作，并根據(jù)需要進(jìn)行培訓(xùn)。動員的關(guān)鍵在于重點(diǎn)以往業(yè)務(wù)改進(jìn)工作的失敗原因之一就是缺少有重點(diǎn)的措施。項(xiàng)目的開展與公司記分牌保持一致才是真正的重點(diǎn)。 動員起來的團(tuán)隊(duì)有了參與改進(jìn)工作的合法理由他們可以看到給顧客帶來的好處。項(xiàng)目的開展具有重要意義，而且他們知道這一點(diǎn)。他們清楚地知道必須完成哪些工作，清楚自己應(yīng)該用什么標(biāo)準(zhǔn)來衡量成功與否。 重點(diǎn)(zhngdin) 第五十四頁，共七十八頁。百分之七十以上的改進(jìn)創(chuàng)意未能及時取得理想而有效的成果。為使項(xiàng)目產(chǎn)生作用，我們必須盡快取得成果，這就是所謂“催化”的內(nèi)容。第三條“領(lǐng)導(dǎo)方針”是“催化”。它涉及三大組成部

47、分： 實(shí)踐教學(xué) 時間管理 卓有成效的規(guī)劃 催化的組成(z chn)局部第五十五頁，共七十八頁。實(shí)踐(shjin)教學(xué) 為盡快將“學(xué)習(xí)與“使用聯(lián)系起來，“催化這一領(lǐng)導(dǎo)方針采用“實(shí)踐(shjin)教學(xué)法。 所謂實(shí)踐(shjin)教學(xué)是將傳統(tǒng)培訓(xùn)與直接應(yīng)用結(jié)合在一起。我們通過某一實(shí)際工程的工作接受培訓(xùn)，從而有大量的時機(jī)應(yīng)用自己新學(xué)到的知識。我們教員不單純是一位培訓(xùn)教官，同時也是一位教練，他在我們的實(shí)際工程中提供幫助。 與傳統(tǒng)的教學(xué)方法相比，實(shí)踐(shjin)教學(xué)加快了改進(jìn)的步伐。我們不僅僅是在接受培訓(xùn)，同時還在完成一個有價值的工程。除此之外，“催化要求專家及時提供支持。根據(jù)團(tuán)隊(duì)的需要，輔導(dǎo)應(yīng)及時到位

48、。第五十六頁，共七十八頁。截止(jizh)期限除四到六個月的時間框架外，“催化這一領(lǐng)導(dǎo)方針還要求團(tuán)隊(duì)規(guī)定完成期限，同時通過嚴(yán)格審議的批準(zhǔn)。 可加以管理的期限為成果的產(chǎn)生增加了應(yīng)有的緊迫感，同時保證了時間管理的有效開展。 最后，“催化要求領(lǐng)導(dǎo)層做出有效的規(guī)劃(guhu)，將各方面的改進(jìn)工作統(tǒng)一起來。只有在各團(tuán)隊(duì)不重復(fù)工作和不互相阻礙的情況下，我們才能取得更大的成果。只要領(lǐng)導(dǎo)層選對了與記分卡一致的改進(jìn)機(jī)遇，立竿見影的成果才會盡快產(chǎn)生。 第五十七頁，共七十八頁。 治理(zhl)要求第四項(xiàng)“領(lǐng)導(dǎo)方針是“治理。領(lǐng)導(dǎo)層選定某一改進(jìn)機(jī)遇后，他們的工作尚未完成。領(lǐng)導(dǎo)人必須自始至終對工程的成功負(fù)責(zé)?！爸卫硪箢I(lǐng)

49、導(dǎo)人促進(jìn)成果的實(shí)現(xiàn)。 對某一“六西格瑪 (Six Sigma) 工程進(jìn)行治理時，我們應(yīng)該做到以下幾點(diǎn)： 需要有一個定期交流的方案和一個明確的評審過程 積極推動團(tuán)隊(duì)和他們的工程 在團(tuán)隊(duì)及整個(zhngg)組織中鼓勵積極的對話和知識共享。 第五十八頁，共七十八頁。對項(xiàng)目進(jìn)行定期和嚴(yán)格的審議有助于團(tuán)隊(duì)及時糾正錯誤。經(jīng)常性的審議可以保證項(xiàng)目的開展與其規(guī)定的目標(biāo)相符，而且所實(shí)現(xiàn)的成果不會偏離目標(biāo)。各團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該與領(lǐng)導(dǎo)層每周舉行一次例會，及時發(fā)現(xiàn)問題，盡快解決問題。 當(dāng)我們對整個組織的各個項(xiàng)目都進(jìn)行正確的治理后，所有的成果將綜合在一起。項(xiàng)目推動了過程改進(jìn)，過程改進(jìn)推動了記分卡的作用。最后的結(jié)果是，公司正在有效

50、地實(shí)現(xiàn)自己的戰(zhàn)略目標(biāo)。這就叫作“綜合評審過程”，它保證了全公司的統(tǒng)一。 只有通過堅持不懈的監(jiān)督和評審，成功的結(jié)果才可能保持下去。淺嘗輒止是不夠的?！爸卫怼边h(yuǎn)不只此。 例行的嚴(yán)格(yng)的考察第五十九頁，共七十八頁。成套分析(fnx)工具改進(jìn)機(jī)遇千差萬別，為每一個機(jī)遇指定的團(tuán)隊(duì)類型也各不相同，所以針對各種機(jī)遇的策略也不盡相同。摩托羅拉利用多種成套分析工具分析不同的改進(jìn)機(jī)遇。下表對這些工具集及其用途進(jìn)行了總結(jié)。 分析工具常見用途Ford Global 8D用于將績效恢復(fù)到以前的水平。DMADV用于新的過程、產(chǎn)品或服務(wù)主動而不是被動亦稱之為 DFSS (為六西格瑪而設(shè)計)DMAIC用于達(dá)到前所未有

51、的績效水平。Green Belt (綠帶) 使用的成套工具DMADDD用于促進(jìn)某一過程的節(jié)約增效。第六十頁，共七十八頁。 成套(chng to)分析工具摩托羅拉采用多種成套的分析工具解決形形色色的問題。每一套分析工具都含有一個明確、多階段(jidun)的過程。而且針對這一過程中的各個階段(jidun)，都有一套具體活動、解決具體問題的工具和技巧，同時還列出了應(yīng)實(shí)現(xiàn)的內(nèi)容。這些分析工具包括以下內(nèi)容： 福特 8D: 這套分析工具用于企業(yè)需要將績效復(fù)原到以前的水平時。它針對“特殊原因。Ford Global 8D (福特 8D): 是一種 改善這一差距的解決問題方法。DMADV (界定衡量分析設(shè)計核

52、實(shí)) ：也叫做DFSS(為六西格瑪而設(shè)計) 。這套工具用于企業(yè)需要某一新產(chǎn)品過程或效勞時。利用這一套工具， Black Belt (黑帶) 對投產(chǎn)前的工作進(jìn)行優(yōu)化。 DMAIC(設(shè)計衡量分析改進(jìn)控制)：Green Belt (綠帶) 和 Black Belt (黑帶) 利用這一框架來促進(jìn)業(yè)務(wù)改進(jìn)，幫助企業(yè)的過程業(yè)績到達(dá)(dod)前所未有的水平。DMADD(界定衡量分析設(shè)計數(shù)字化削減): DMADDD 是摩托羅拉公司數(shù)字化工作的一局部，用于通過實(shí)現(xiàn) 數(shù)碼 (Digital) 改進(jìn)來削減過程本錢。如此的改進(jìn)通過找出無價值工序和利用簡單的網(wǎng)絡(luò)化工具對這某些工序進(jìn)行自動化處理，從而大幅度提高工效。這種

53、做法將員工從繁重的工作中解放出來，轉(zhuǎn)入更為重要的崗位。第六十一頁，共七十八頁。 集中(jzhng)在Y上 是否聽到人們說過“把重點(diǎn)集中在Y上？或許你們可能聽某人說起過X和Y。他們到底(do d)在談?wù)撌裁矗?“六西格瑪 (Six Sigma) 采用簡約的形式，其中包括以下字母： Y: 所謂 Y 是指有意義的結(jié)果, 或正在努力實(shí)現(xiàn)的衡量目標(biāo)。 人們說起(shu q) Y 時, 他們實(shí)際上是指自己希望實(shí)現(xiàn)的內(nèi)容。X: X 代表作用于的變量, 或決定你是否可以實(shí)現(xiàn)自己目標(biāo)的因素。影響著實(shí)現(xiàn)的業(yè)績。 一家企業(yè)要開展或甚至要生存，它肯定有一些必須予以滿足的Y。如果領(lǐng)導(dǎo)層沒有把重點(diǎn)放在這些Y上，那么企業(yè)就

54、會遭受損失并最終走向衰敗。我們所說的四項(xiàng)“領(lǐng)導(dǎo)方針確保領(lǐng)導(dǎo)層將自己的工作重點(diǎn)集中在實(shí)現(xiàn)真正有意義的成果上。 Focus on Big Y第六十二頁，共七十八頁。我們應(yīng)該非常清楚自己努力改進(jìn)的內(nèi)容 (也就是Y)，和為實(shí)現(xiàn)這些內(nèi)容而應(yīng)該采取的關(guān)鍵性措施(也就是X)，這乃是簡化業(yè)務(wù)改進(jìn)工作的關(guān)鍵。例如，我們說某家公司出現(xiàn)了現(xiàn)金流問題。一家公司要開展業(yè)務(wù)，就必須采取特定的措施，保證留存足夠的現(xiàn)金。這些措施叫作X，它決定著最終結(jié)果，即開展業(yè)務(wù)所需的周轉(zhuǎn)金。 收繳應(yīng)收款項(xiàng)、償還公司貸款或支付公司辦公樓租金等措施(也就是X)，影響到本公司有多少周轉(zhuǎn)金可用于開展業(yè)務(wù)(也就是Y)缺乏足夠的周轉(zhuǎn)金，企業(yè)在實(shí)現(xiàn)其財

55、務(wù)目標(biāo)時就會發(fā)生問題。公司也許星期一會有進(jìn)賬，但是如果星期五是發(fā)薪的日子，那么星期一就于事無補(bǔ)了。重視現(xiàn)金流轉(zhuǎn)這一重要的Y，即意味著對進(jìn)行調(diào)控，直到實(shí)現(xiàn)最佳的現(xiàn)金流轉(zhuǎn)。 X 和 Y第六十三頁，共七十八頁。強(qiáng)健(qingjin)的新六西格瑪摩托羅拉在不斷學(xué)習(xí)，它仍在繼續(xù)改進(jìn)“六西格瑪 (Six Sigma) ?！傲鞲瘳敺椒ㄔ诔掷m(xù)擴(kuò)大自己(zj)的功力,今天的“六西格瑪 (Six Sigma) 涉及： 職業(yè)經(jīng)理人的所有權(quán)：由于“六西格瑪 (Six Sigma) 涉及到自上而下的方法，所以實(shí)際上是領(lǐng)導(dǎo)層在推動這一過程而不是阻礙這一過程業(yè)務(wù)戰(zhàn)略：“六西格瑪 (Six Sigma) 不僅僅是一項(xiàng)有關(guān)質(zhì)

56、量的創(chuàng)意。所有工程都與一個具體的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略相聯(lián)系，提供顯著(xinzh)的業(yè)務(wù)成果?，F(xiàn)有根底設(shè)施：“六西格瑪 (Six Sigma) 團(tuán)隊(duì)的組建包括規(guī)定的領(lǐng)導(dǎo)人和分工，其中包括公司的職業(yè)經(jīng)理人。 真正跨職能cross-functional的改進(jìn)：“六西格瑪 (Six Sigma) 在公司的各個方面產(chǎn)生作用，其中包括交易和效勞領(lǐng)域。它遠(yuǎn)遠(yuǎn)不限于制造缺陷的防止?！傲鞲瘳?(Six Sigma) 促進(jìn)各方面波動的降低，其結(jié)果是真正的完善。 永久性改進(jìn)：通過“數(shù)碼六西格瑪 (Digital Six Sigma)，改進(jìn)是一勞永逸的，因?yàn)楦倪M(jìn)的實(shí)施依靠的不是某一個人。“數(shù)碼六西格瑪還采用新方法，通過對人工

57、工作的自動化處理，推動過程中的本錢效益。投資回報培訓(xùn)：培訓(xùn)的根底在于“實(shí)際需要。團(tuán)隊(duì)成員接受的培訓(xùn)是可以直接應(yīng)用到當(dāng)前各自的工作工程中去。數(shù)字化座艙(Digital cockpit) ：這是一項(xiàng)針對主要度量的追蹤工具。它使領(lǐng)導(dǎo)者可以掌控“六西格瑪工程的進(jìn)展情況，擴(kuò)大成果。 第六十四頁，共七十八頁。 六西格瑪?shù)母镄?gxn)數(shù)碼六西格瑪 (Digital Six Sigma) 是對摩托羅拉經(jīng)典業(yè)務(wù)改進(jìn)方法的一次重大革新。數(shù)碼六西格瑪是一次巨大的改進(jìn)，因?yàn)?yn wi)它可以一勞永逸地杜絕釀成缺陷的變因。通過實(shí)施可重復(fù)使用的網(wǎng)絡(luò)化改進(jìn)，數(shù)碼六西格瑪 徹底消滅了缺陷。A key innovation

58、 to Motorolas classic business improvement method is Digital Six Sigma. Digital Six Sigma is a dramatic improvement, because it permanently eliminates targeted sources of variation that cause defects. By implementing reusable web-enabled improvements, Digital Six Sigma eradicates defects from the fa

59、ce of the earth.第六十五頁，共七十八頁。 摩托羅拉已經(jīng)找到了另一條改進(jìn)“六西格瑪” (Six Sigma) 的道路數(shù)字化?！皵?shù)碼六西格瑪” (Digital Six Sigma) 涉及對“經(jīng)典六西格瑪”的三項(xiàng)改進(jìn)： 數(shù)字化利用信息技術(shù)一勞永逸地消除造成缺陷的波動源。 數(shù)字化對非增值人工工作進(jìn)行自動化處理，提高工作效率。 數(shù)字化座艙 (Digital cockpit) 顯示重大措施的進(jìn)展情況。 數(shù)碼(shm)六西格瑪?shù)诹?，共七十八頁?數(shù)字化 摩托羅拉的數(shù)字化改進(jìn)工作(gngzu)帶來一整套新的更好方法、工具和技巧。這方面的工作(gngzu)包括： 由于(yuy)有了上述改

60、進(jìn)，今天“六西格瑪 (Six Sigma) 比以往任何時間都更加功能強(qiáng)大，更加適用于當(dāng)今動亂的業(yè)界環(huán)境。 e-Training：在短短幾個月而不是幾年時間里，培訓(xùn)和測試(csh)數(shù)以千計員工的能力。e-Processes: 隨時處于掌控之中的數(shù)字化改進(jìn)措施。e-Tools: 網(wǎng)上調(diào)查、模擬程序及各種歸納工具可以對“六西格瑪過程的眾多階段進(jìn)行改進(jìn)。e-Tracking: 監(jiān)督所有重要業(yè)務(wù)度量及其附屬改進(jìn)工程的能力。e-Visibility/Control: 監(jiān)督所有重要業(yè)務(wù)度量及促成如此結(jié)果之部門和職能的能力，其中包括正反兩個方面。第六十七頁，共七十八頁。提高整個(zhngg)組織的實(shí)力支持(z