2022年企業(yè)戰(zhàn)略管理

1、期末作業(yè)考核企業(yè)戰(zhàn)略治理滿分 100 分 一、案例分析（每題 25 分,共 100 分；）案例 1：沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化及其進展 現(xiàn)在提起沃爾瑪超市,中國大城市的老百姓沒有誰不知道；沃爾瑪公司是世界上最大的商業(yè)零售企業(yè),其 1999 年,公司全 于 1962 年開辦了第一家連鎖商店,1970 年建立起第一家配送中心,并走上了快速進展之路；球銷售總額達 1650 億美元,在世界 500 強中排名其次,僅次于美國通用汽車公司；2022 年,公司銷售總額達 2022 年年 到 1913 億美元,平均增長率達到 22%,年均銷售總額凈增長近 160 億美元,不愧為全球零售業(yè)大王；底,在美國財寶雜志的全球富

2、翁排名榜中,沃爾瑪?shù)睦习迕械谝?；冰凍三?非一日之寒；沃爾瑪從一 家不起眼的小店進展成為當今世界上最大的零售企業(yè),必定有其特殊的經營之道；在眾多勝利因素當中,沃爾 瑪企業(yè)文化起了關鍵的作用；約翰 科特在進行企業(yè)文化與企業(yè)業(yè)績關系的討論中,詫異地發(fā)覺,沃爾瑪這家服務性公司在企業(yè)文化力 量方面平均得分值排名第一,而與此同期的企業(yè)經營業(yè)績增長指數(shù)排名也高居前列,排名其次,這一排名甚至 比惠普仍要高；惠普公司在兩表中的排名分別為 40 位和 18 位；對于這一結果,約翰 科特認為,沃爾瑪留意 創(chuàng)新,提倡創(chuàng)業(yè)者勤儉及全心全意為顧客服務的企業(yè)文化是促使公司成就斐然的重要緣由；在美國治理界,沃 爾瑪被公認

3、為是最具企業(yè)文化特色的公司之一,并多次被評為最相宜工作的公司之一；可以說,沃爾瑪企業(yè)文 化是沃爾瑪其他戰(zhàn)略得以勝利實施的土壤和保證；問題：沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化對我國零售業(yè)的啟示；答：沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化主要是：創(chuàng)新、勤儉、全心全意為顧客服務,優(yōu)良的企業(yè)文化會通過企業(yè)的經營 理念、共同價值等表現(xiàn)出來企業(yè)的特別性,這有利于形成一種別有的企業(yè)戰(zhàn)略,長期形成的企業(yè)文化具有導向、約束、凝結、勉勵等作用；是激發(fā)員工熱忱和積極性的,統(tǒng)一員工意志和目的,使其為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標而和諧努 力的重要手段；我國的零售企業(yè)數(shù)量較多,但規(guī)模不大,也幾乎沒有具有特色的企業(yè)文化,但從企業(yè)戰(zhàn)略定位 和戰(zhàn)略實施的角度來說,企業(yè)應當培育一個與

4、整體戰(zhàn)略相適應的文化氛圍；沃爾瑪?shù)膭倮M展實踐再次證明,企業(yè)文化是企業(yè)生存和進展的精神支柱；可以斷言,不管企業(yè)的力氣是 強是弱,文化的運用在整個企業(yè)中都有著深刻的影響,實際上是影響著企業(yè)中的每一件事,打算著企業(yè)的成??；眾所周知,我國零售企業(yè)與沃爾瑪?shù)牟罹喾浅Ｃ黠@,除了規(guī)模不大,競爭力強,技術上的落后,員工整體素養(yǎng) 不高等緣由之外,企業(yè)文化的建設的落后甚至缺乏唯恐是一個不行忽視的瓶頸；總經沃爾瑪公司的勝利體會,為進一步促進我國零售業(yè)的進展供應了有益的啟示；1、以人為本,建設健全的企業(yè)文化制度；沃爾瑪勝利的最主要一個方面是在于他的：以人為本,戰(zhàn)略的企業(yè)文化,盡管沃爾瑪員工成千上萬、遍布世界,企業(yè)也

5、造就了多位億萬富翁,但時至今日,企業(yè)員工之間的關系仍如同兄弟姐妹；員工大多數(shù) 被稱為合伙人,因他們幾乎都有公司的股份,年底依據(jù)股份分紅,既是雇員,又是雇主；沃爾瑪?shù)目谔柺?零售業(yè)大同小異,所不同的是沃爾瑪?shù)膯T工；從沃爾瑪企業(yè)文化戰(zhàn)略中,我們可以看出,是符合員工的利 益,員工努力工作也會使自己手中的股票升值,自然就有積極性工作；或許這種集雇主、雇員雙重身份為 一身的趨勢就是將來企業(yè)進展的趨勢；值得我國零售業(yè)摸索；2、 爭取顧客,必需靠良好的服務；服務是中國零售業(yè)的軟肋,一個再怎么強調都不顯得過分的話題；零售商伴同商品一起銷售的,除了 商品,仍有它供應的服務；但我們的服務水平究竟怎樣？只要問一個簡

6、潔的問題：“ 中國零售業(yè),你會笑 嗎？” 答案就出來了；在零售業(yè)界,微笑服務、企業(yè)形象已經提了多年,但不消費者走進商場,享受過真 正舒心的微笑服務的又有幾人？要讓國內的每一家零售業(yè)的每一位員工每一刻心中都想著顧客,并不是簡 單的喊幾句口號就能做得到的；沃爾瑪不僅靠大規(guī)模的統(tǒng)一選購、供應使成本降至最低,堅持按最低價、薄利多銷爭取顧客,而且他 所推行的如“ 超期望服務” 原就,“ 十步服務” 原就等從本質上均屬隱性性打折行為；這種超值服務給顧 客帶來極大的心理滿意,這相當于在其所賣的商品效用值上又增加了服務造成的效用,或者反過來也可以 說相對于商品的價格又進一步打了一個折扣,價格降低了,自然顧客如

7、云、財源滾滾；沃爾瑪善待顧客,將滿意顧客、敬重顧客、服務顧客放在第一位,為沃爾瑪贏得了顧客信任,并帶來龐大回報；3、 高舉“ 誠信” 大旗,重視長遠收益；為了給消費者供應物美價廉的商品,沃爾瑪公司不僅通過連鎖經營的組織形式、高新技術的治理手段,努力降低經營消費,讓利于消費者,而且實行各種措施愛護消費者的利益；如在銷售食品時,從保質終止的前一天開頭降價30%,保質期到達當天上午10 點全部撤下柜臺銷毀；充分表達了公司“ 誠信為本”的經營哲學；沃爾瑪曾經在沈陽舉辦“ 早市“ 同農貿市場競爭；其所賣商品價格幾乎是成本價,如此沒有利潤,甚至有些許虧損,這豈不是違反企業(yè)利潤最大化的假設？主體有積極性去營

8、造一種誠信的聲望,沃爾瑪?shù)?戰(zhàn)略即是如此,這與我國企業(yè)由于產權不清,政府干預造成的企業(yè)普遍短視行為,坑蒙拐騙盛行形成劇烈 對比；看來,在全國推行“ 誠信經營、講求信譽” 的社會風氣,中國零售業(yè)任重道遠；4、 將獻身精神與團隊精神熔入企業(yè)文化；與其他競爭業(yè)相對,沃爾瑪另一個特殊優(yōu)勢就是其員工的獻身精神與團隊精神；沃爾瑪員工為共同目 標一起努力,相互敬重,相互信任,暢所欲言；他們有一種自發(fā)的工作熱忱,看他們發(fā)自內心的微笑便知 曉；沃爾頓和其繼承人一再強調人對于沃爾瑪勝利的重要性,并身體力行,在沃爾瑪著力培育和進展一種企業(yè)文化氛圍,使他們所頌揚的品質在公司內得以發(fā)揚,成為公司成長最牢靠的基石；沃爾瑪

9、人精力充足,敏于行動；沃爾瑪喜愛雇傭有干勁和敏于行動的人,為著共同目標而努力；5、 不斷提升全員素養(yǎng),塑造學習型企業(yè)；在沃爾瑪, 每位想得到提升的員工都可以接受訓練和提升的機會；沃爾瑪有很多紛雜的寓教于樂的內 部培訓項目,并分為各種層次：公司企業(yè)文化培訓,全面灌輸沃爾瑪?shù)慕洜I理念；在崗技術培訓,像如何使用 機器設備、如何調配材料,如何加工面包等等,專業(yè)學問培訓,如電腦培訓,外語學習等,領導藝術和治理技 巧的培訓,通擔任不同的工作,接觸公司內部的各個層面,相互形成某種競爭,最終能把握公司的總體業(yè)務,并把握各種技能；討論沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化,吸取和借鑒其中的優(yōu)秀的精神,并把它自覺運用到企業(yè)治理和經營過

10、程中,信任 不久的將來,中國也會顯現(xiàn)如干個具有強大競爭的零售企業(yè)集團,同國際大零售集團并駕齊驅,占據(jù)國際市場 一席之地；案例 2 福特汽車公司的成本事先戰(zhàn)略 20 世紀 20 歲月的福特汽車公司曾經通過限制車型及種類、積極實行后向一體化、采納高度自動化的流水 線生產、削減改型以促進學習積存,以及通過學習積存嚴格推行低成本措施等,取得了所向無敵的成本事先地 位；然而,隨著美國人收入的增加,很多已經購買過一輛汽車的買主又在考慮買其次輛,于是開頭更加重視有 風格的式樣、多變的型號、舒服性和密封性；通用汽車公司留意到這種變化,快速發(fā)出型號齊全的各種汽車；在這種情形下,福特公司要想對生產線進行改造不得不

11、花費巨額費用,由于以前的生產線是為降低成本而設計 的大規(guī)模生產線；問題：以福特汽車公司的成本事先戰(zhàn)略為例,分析實施成本事先戰(zhàn)略可能的風險；答：可能具有的風險意義有：1、技術的變化可能使過去用于降低成本的投資與積存的體會一筆勾銷；當通用汽車公司留意到顧客需求 的變化,快速發(fā)出型號齊全的各種汽車時,福特公司要相對生產線進行改造不得不花費巨額費用,由于以前的生產線是為降低成本而設計的大規(guī)模生產線；2、顧客需求從留意價格轉向留意產品的品牌形象,使得企業(yè)原有優(yōu)勢變?yōu)榱觿?；隨著美國人收入的增加,很多已經購買地一輛汽車的買主又在考慮購買其次輛時,于是開頭更加重視風格的式樣、多變的型 號、舒服性和密封性；3、

12、降低成本而采納的大規(guī)模生產技術和設備過于專一化,適應性差；20 歲月的福特汽車公司曾經通過限 制車型及、 種類、 積極實行后向一體化、采納高度自動化的流水線生產、削減改型以促進學習積存,取得了成本事先的優(yōu)勢；福特公司想要對生產線進行改 以及通過學習積存嚴格推行低成本措施等,造不得不花費巨額費用,是由于以前的生產線是為降低成本而設計的大規(guī)模生產線；4、采納成本事先戰(zhàn)略降低價格,而為消費者供應了消費者剩余不足以抵消采納的差異化戰(zhàn)略的競爭,對手通過提高顧客的認可的價值,而為消費者供應的消費者剩余,使企業(yè)失去了競爭優(yōu)勢；福特公司采納成本事先戰(zhàn)略降低價格供應的消費者剩余,不足以抵消采納差異化戰(zhàn)略的競爭,

13、對手通用汽車公司通過開發(fā)出型號齊全的各種汽畫,而為消費者供應消費者剩余；案例 3 麥當勞在印度銷售的漢堡不加牛肉印度人有一種文化習俗,即對牛崇拜,這使得麥當勞不得不調整其服務；為了表示對禁止食用牛肉的印度傳統(tǒng)的敬重,麥當勞公司代之以雞肉漢堡、魚肉漢堡和蔬菜漢堡；這是麥當勞第一次把牛肉從其菜單中刪掉；問題：請用戰(zhàn)略治理外部宏觀環(huán)境分析理論,說明麥當勞公司的這一做法；答：企業(yè)外部環(huán)境宏觀環(huán)境分析,主要從政治法律環(huán)境因素、經濟因素、社會文化因素、科技因素方面進行分析；麥當勞這個做法是針對印度的宗教信仰、民族風俗而做出的,是在進入印度市場之前,對印度進行了社會文化分析的基礎上做出的明智之舉；社會文化因

14、素包括社會文化、社會習俗、宗教信仰、社會道德觀、價值觀等；社會文化因素劇烈地影響著人們的購買決策和企業(yè)的經營行為；不同國家有著不同的主導文化傳統(tǒng),也有著不同的亞文化群、社會習俗和道德觀念,從而會影響人們的消費方式和購買偏好,進而影響企業(yè)的經營方式；因此,企業(yè)必需明白社會行業(yè)準就、社會習俗、社會道德觀念等文化因素的變化而對企業(yè)的影響；案例 4 IBM 的緊縮型戰(zhàn)略2022 年,IBM 公司做出了重大的戰(zhàn)略調整,實行緊縮型戰(zhàn)略,即賣掉 PC業(yè)務, 實現(xiàn)了收益的穩(wěn)固快速增長；2022 年聚焦于一些高價值產業(yè)領域,與前幾年相比,IBM 的進展變得更加均衡,更為有效；IBM 于 1981 年領先打開個人

15、電腦市場,直到 1994 年之前, IBM 始終是個人電腦領域的領頭羊；但從那以后,個人電腦銷售額不斷下滑,虧損有增無減；到 1998 年,個人電腦業(yè)務的虧損達到了億美元；在這樣的情形下,如能剝離虧損的個人電腦業(yè)務,無疑會是一個明智之舉；2022 年 5 月 1 日,聯(lián)想正式宣布完成收購 IBM 全球 PC業(yè)務,至此,IBM 完全終止了它在全球的 PC業(yè)務,而聯(lián)想以 130 億美元的年銷售額一躍成為全球第三大 PC制造商；這樣, IBM 不僅從今過程中獲得了豐厚的利潤,更降低了總體成本,提升了自身的競爭力；IBM 在中國的這種戰(zhàn)略挑選,仍為它日后的戰(zhàn)略調整做了最完善的鋪墊；IBM 向聯(lián)想出讓 PC業(yè)務,對于 IBM 的品牌價值、市場進展、與 IBM 該部分員工的安置與進展,以及原有業(yè)務的延長,都是最抱負的；問題：結合案例,談談緊縮型戰(zhàn)略的優(yōu)點；答：緊縮型戰(zhàn)略能在企業(yè)經營善的情形下最大限度的降低缺失；在很多情形下,盲目地堅持經營無可挽回的事業(yè),而不是明智地采納緊縮型戰(zhàn)略,會給企業(yè)帶來致命的打擊；企業(yè)在面臨一個新的機遇進,緊縮型戰(zhàn)略能幫忙企業(yè)更好地實現(xiàn)資產的最優(yōu)組合；假如不采納緊縮型戰(zhàn)略,只能運用現(xiàn)有的剩余資源進行投資,這樣做勢必會影響企業(yè)在這一領域進展的前景；相反,通過實行適當?shù)木o縮型戰(zhàn)略,企業(yè)往往可以將不良運用的資源轉移部分到有潛力的進展點上從而