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文檔簡介

1、泓域/機(jī)器人公司治理與內(nèi)部控制計(jì)劃機(jī)器人公司治理與內(nèi)部控制計(jì)劃目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc112152156 一、 公司概況 PAGEREF _Toc112152156 h 3 HYPERLINK l _Toc112152157 公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc112152157 h 3 HYPERLINK l _Toc112152158 公司合并利潤表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc112152158 h 3 HYPERLINK l _Toc112152159 二、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc112152159 h

2、4 HYPERLINK l _Toc112152160 三、 減速器行業(yè)情況 PAGEREF _Toc112152160 h 5 HYPERLINK l _Toc112152161 四、 必要性分析 PAGEREF _Toc112152161 h 6 HYPERLINK l _Toc112152162 五、 內(nèi)部控制整體框架:內(nèi)部環(huán)境的發(fā)展 PAGEREF _Toc112152162 h 6 HYPERLINK l _Toc112152163 六、 企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理框架:內(nèi)部環(huán)境的成熟 PAGEREF _Toc112152163 h 7 HYPERLINK l _Toc112152164 七、 控

3、制的層級制度 PAGEREF _Toc112152164 h 9 HYPERLINK l _Toc112152165 八、 內(nèi)部環(huán)境如何發(fā)揮作用 PAGEREF _Toc112152165 h 11 HYPERLINK l _Toc112152166 九、 內(nèi)部控制的重要性 PAGEREF _Toc112152166 h 11 HYPERLINK l _Toc112152167 十、 內(nèi)部控制的局限性 PAGEREF _Toc112152167 h 15 HYPERLINK l _Toc112152168 十一、 企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理 PAGEREF _Toc112152168 h 18 HYPERL

4、INK l _Toc112152169 十二、 內(nèi)部控制 PAGEREF _Toc112152169 h 27 HYPERLINK l _Toc112152170 十三、 內(nèi)部控制的相關(guān)比較 PAGEREF _Toc112152170 h 30 HYPERLINK l _Toc112152171 十四、 企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范的基本內(nèi)容 PAGEREF _Toc112152171 h 34 HYPERLINK l _Toc112152172 十五、 風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對策略的選擇 PAGEREF _Toc112152172 h 45 HYPERLINK l _Toc112152173 十六、 風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對策略 PA

5、GEREF _Toc112152173 h 46 HYPERLINK l _Toc112152174 十七、 風(fēng)險(xiǎn)的分類和評估 PAGEREF _Toc112152174 h 56 HYPERLINK l _Toc112152175 十八、 風(fēng)險(xiǎn)的概念及其分類 PAGEREF _Toc112152175 h 58 HYPERLINK l _Toc112152176 十九、 組織機(jī)構(gòu)管理 PAGEREF _Toc112152176 h 60 HYPERLINK l _Toc112152177 勞動(dòng)定員一覽表 PAGEREF _Toc112152177 h 61 HYPERLINK l _Toc1

6、12152178 二十、 法人治理 PAGEREF _Toc112152178 h 62公司概況(一)公司基本信息1、公司名稱:xx投資管理公司2、法定代表人:段xx3、注冊資本:670萬元4、統(tǒng)一社會(huì)信用代碼:xxxxxxxxxxxxx5、登記機(jī)關(guān):xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期:2013-7-37、營業(yè)期限:2013-7-3至無固定期限8、注冊地址:xx市xx區(qū)xx(二)公司主要財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù)項(xiàng)目2020年12月2019年12月2018年12月資產(chǎn)總額2256.771805.421692.58負(fù)債總額1191.23952.98893.42股東權(quán)益合計(jì)1065.5485

7、2.43799.15公司合并利潤表主要數(shù)據(jù)項(xiàng)目2020年度2019年度2018年度營業(yè)收入7150.665720.535362.99營業(yè)利潤1619.451295.561214.59利潤總額1416.721133.381062.54凈利潤1062.54828.78765.03歸屬于母公司所有者的凈利潤1062.54828.78765.03產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析加快形成以創(chuàng)新為引領(lǐng)和支撐的經(jīng)濟(jì)體系和發(fā)展模式,打造經(jīng)濟(jì)增長新引擎,使創(chuàng)新成為引領(lǐng)全面振興的第一動(dòng)力,推進(jìn)創(chuàng)新型建設(shè)。(一)強(qiáng)化企業(yè)創(chuàng)新主體地位堅(jiān)持企業(yè)在創(chuàng)新中的主體地位和主導(dǎo)作用,支持科技型中小微企業(yè)健康發(fā)展,大力培育和發(fā)展創(chuàng)新型企業(yè),建設(shè)一批創(chuàng)

8、新型領(lǐng)軍企業(yè),形成以高新技術(shù)企業(yè)為重點(diǎn),科技型龍頭企業(yè)、科技型中小微企業(yè)協(xié)同發(fā)展新格局。(二)發(fā)揮創(chuàng)新示范引領(lǐng)作用打造創(chuàng)新高地,引領(lǐng)、示范和帶動(dòng)全省加快實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)發(fā)展。(三)提升創(chuàng)新保障能力以提升創(chuàng)新基礎(chǔ)能力,完善創(chuàng)新政策支持體系為重點(diǎn),加強(qiáng)創(chuàng)新保障體系建設(shè),切實(shí)增強(qiáng)科技創(chuàng)新能力。(四)激發(fā)人才創(chuàng)新創(chuàng)造活力堅(jiān)持人才資源是第一資源,切實(shí)把人才資源開發(fā)放在科技創(chuàng)新最優(yōu)先的位置,重點(diǎn)在用好、吸引、培養(yǎng)上下功夫,加快創(chuàng)新型人才隊(duì)伍建設(shè),開創(chuàng)人才引領(lǐng)創(chuàng)新、創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)發(fā)展、發(fā)展集聚人才的良好局面。減速器行業(yè)情況減速器是指連接動(dòng)力源和執(zhí)行機(jī)構(gòu)的中間機(jī)構(gòu),具有匹配轉(zhuǎn)速和傳遞轉(zhuǎn)矩的作用。按照精度可以劃分為一般傳

9、動(dòng)減速器和精密減速器,其中精密減速器因回程間隙小、精度較高、使用壽命長、穩(wěn)定性強(qiáng)等多種優(yōu)勢而被廣泛應(yīng)用于機(jī)器人、數(shù)控機(jī)床等高端領(lǐng)域。精密減速器具體可細(xì)分為諧波減速器、RV減速器、擺線針輪行星減速器、精密行星減速器等,其中諧波減速器和RV減速器在工業(yè)機(jī)器人領(lǐng)域應(yīng)用較多。對比諧波減速器和RV減速器的性能差異,可以發(fā)現(xiàn)諧波減速器具有單級傳動(dòng)比大、體積小、質(zhì)量小、運(yùn)動(dòng)精度高并能在密閉空間和介質(zhì)輻射的工況下正常工作的優(yōu)點(diǎn),主要應(yīng)用于機(jī)器人小臂、腕部、手部等作用力較小的部位;而RV減速器具有傳動(dòng)比范圍大、精度較為穩(wěn)定、疲勞強(qiáng)度較高的優(yōu)良特性,并且相比諧波減速器具有更高的剛性和扭矩承載能力,因此在機(jī)器人大臂

10、、機(jī)座等重負(fù)載部位。人形機(jī)器人相比工業(yè)機(jī)器人需要傳遞力的部位更多,因此需求也會(huì)更大。必要性分析1、現(xiàn)有產(chǎn)能已無法滿足公司業(yè)務(wù)發(fā)展需求作為行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè),公司已建立良好的品牌形象和較高的市場知名度,產(chǎn)品銷售形勢良好,產(chǎn)銷率超過 100%。預(yù)計(jì)未來幾年公司的銷售規(guī)模仍將保持快速增長。隨著業(yè)務(wù)發(fā)展,公司現(xiàn)有廠房、設(shè)備資源已不能滿足不斷增長的市場需求。公司通過優(yōu)化生產(chǎn)流程、強(qiáng)化管理等手段,不斷挖掘產(chǎn)能潛力,但仍難以從根本上緩解產(chǎn)能不足問題。通過本次項(xiàng)目的建設(shè),公司將有效克服產(chǎn)能不足對公司發(fā)展的制約,為公司把握市場機(jī)遇奠定基礎(chǔ)。2、公司產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級的需要隨著制造業(yè)智能化、自動(dòng)化產(chǎn)業(yè)升級,公司產(chǎn)品的性能也

11、需要不斷優(yōu)化升級。公司只有以技術(shù)創(chuàng)新和市場開發(fā)為驅(qū)動(dòng),不斷研發(fā)新產(chǎn)品,提升產(chǎn)品精密化程度,將產(chǎn)品質(zhì)量水平提升到同類產(chǎn)品的領(lǐng)先水準(zhǔn),提高生產(chǎn)的靈活性和適應(yīng)性,契合關(guān)鍵零部件國產(chǎn)化的需求,才能在與國外企業(yè)的競爭中獲得優(yōu)勢,保持公司在領(lǐng)域的國內(nèi)領(lǐng)先地位。內(nèi)部控制整體框架:內(nèi)部環(huán)境的發(fā)展1992年,COSO發(fā)布內(nèi)部控制一整體框架,提出控制環(huán)境是組織的基調(diào),主導(dǎo)或左右著組織成員的控制理念;控制環(huán)境是其他內(nèi)部控制要素的基礎(chǔ),決定著控制的邊界和結(jié)果,包括誠信與道德、素質(zhì)要求、董事會(huì)與審計(jì)委員會(huì)、管理哲學(xué)與經(jīng)營風(fēng)格、組織結(jié)構(gòu)、責(zé)任分配與授權(quán)、人力資源政策與執(zhí)行7大因素。COSO92突出了企業(yè)文化中的核心內(nèi)容“

12、員工的誠信與道德”以及“素質(zhì)要求”,并將它們作為控制環(huán)境要素的兩個(gè)首要因素,突出了軟控制的影響力;同時(shí),提升了董事會(huì)與審計(jì)委員會(huì)在控制環(huán)境中的重要作用和地位,強(qiáng)調(diào)董事會(huì)的參與而非干預(yù)。從員工的“誠信與道德”到“人力資源政策與執(zhí)行”,形成了完整的控制環(huán)境構(gòu)成因素體系,7大因素的有序組合以及良性循環(huán)有力地推動(dòng)了企業(yè)管理“車輪”滾滾向前。但是,COSO92的視角還是立足于外人(特別是外部審計(jì)師)如何看待一個(gè)企業(yè)的控制環(huán)境,企業(yè)進(jìn)行內(nèi)部環(huán)境建設(shè)仍處于被動(dòng)應(yīng)對狀態(tài)。企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理框架:內(nèi)部環(huán)境的成熟COSO的企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理一一整體框架用“內(nèi)部環(huán)境”代替了“控制環(huán)境”,提出內(nèi)部環(huán)境包含組織的基調(diào)、營銷組織中人

13、員的風(fēng)險(xiǎn)意識,是企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理所有其他構(gòu)成要素的基礎(chǔ),為其他要素提供約束和結(jié)構(gòu);它影響著戰(zhàn)略和目標(biāo)如何制定、經(jīng)營活動(dòng)如何組織以及如何識別、評估風(fēng)險(xiǎn)并采取行動(dòng);它還影響著控制活動(dòng)、信息與溝通體系和監(jiān)控措施的設(shè)計(jì)與運(yùn)行。由風(fēng)險(xiǎn)管理理念、風(fēng)險(xiǎn)文化、董事會(huì)、操守和價(jià)值觀、對勝任能力的承諾、管理方法和經(jīng)營模式、風(fēng)險(xiǎn)偏好組織結(jié)構(gòu)、職責(zé)和權(quán)限分配、人力資源政策和實(shí)務(wù)9大因素構(gòu)成。與COSO92內(nèi)部環(huán)境構(gòu)成因素相比,COSO04雖然僅增加了兩個(gè)因素、微調(diào)了因素排列順序、修正了部分因素的措辭,但內(nèi)部環(huán)境內(nèi)涵卻發(fā)生了深刻變化。第一,突出“企業(yè)”的重要性。內(nèi)部環(huán)境建設(shè)是企業(yè)自己的事,是企業(yè)內(nèi)部積極的需求,而非外部強(qiáng)加

14、的壓力,強(qiáng)調(diào)企業(yè)首先應(yīng)有“風(fēng)險(xiǎn)管理理念”,并將這種理念傳導(dǎo)、灌輸給全體員工,形成“風(fēng)險(xiǎn)文化”,這是對COSO92內(nèi)部環(huán)境思想的重大突破;第二,突出“風(fēng)險(xiǎn)”的重要性。強(qiáng)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)管理理念、風(fēng)險(xiǎn)文化、風(fēng)險(xiǎn)偏好(風(fēng)險(xiǎn)承受度),將上述內(nèi)容用于制定戰(zhàn)略之中,并貫穿于整個(gè)企業(yè);第三,突出“管理”的重要性。實(shí)現(xiàn)從控制到管理的轉(zhuǎn)變,引入戰(zhàn)略觀念,同時(shí)提升了董事會(huì)在戰(zhàn)略決策中的地位和作用。在措辭方面,相對于COSO92,將“誠信與道德”改為“操守和價(jià)值觀”,將“素質(zhì)要求”改為“對勝任能力的承諾”,更為恰當(dāng)、準(zhǔn)確地把握了企業(yè)文化是內(nèi)部環(huán)境構(gòu)成因素的精髓;將“管理哲學(xué)與經(jīng)營風(fēng)格”改為“管理方法和經(jīng)營模式”,更為具體且切

15、合企業(yè)管理實(shí)際,即對管理層的要求不僅是空洞的哲學(xué)與風(fēng)格,更要擁有具體的方法與模式;“組織結(jié)構(gòu)”改為“風(fēng)險(xiǎn)偏好組織結(jié)構(gòu)”,合理解釋了每個(gè)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的不同是受風(fēng)險(xiǎn)偏好影響的緣由??刂频膶蛹壷贫葍?nèi)部控制不是在真空中存在的,它涉及人員、政策和程序,是對組織自身的一種控制環(huán)境。內(nèi)部控制是主觀的,因?yàn)樗蕾囉诠芾韺诱J(rèn)為控制有多重要,是否選擇有效的戰(zhàn)略,如何監(jiān)督和實(shí)施控制。內(nèi)部控制的每一個(gè)有意義的檢查都必須考慮環(huán)境。由管理層建立的內(nèi)部環(huán)境會(huì)對一個(gè)組織的控制程序與技術(shù)的有效性產(chǎn)生重要的影響??刂骗h(huán)境的形成會(huì)受到很多因素的制約。有些因素清晰可見,如正式的公司政策聲明或內(nèi)部審計(jì)職能。有些因素是無形的,如職業(yè)勝任

16、能力和人員的誠實(shí)性。國際注冊內(nèi)部控制師通用知識與技能指南把內(nèi)部控制視為一個(gè)三級分類的控制層級制度。在層級制度的頂端是內(nèi)部環(huán)境,即“公司治理”另外兩個(gè)層級控制措施的執(zhí)行與效果。在內(nèi)部環(huán)境控制之下是系統(tǒng)控制,最底層的是交易處理控制??刂拼胧┑挠行允菑膬?nèi)部環(huán)境開始向下移動(dòng)的。換句話說,如果環(huán)境控制是薄弱的,其他層級的控制將不會(huì)有效。例如,如果管理層不創(chuàng)建一個(gè)希望員工能保護(hù)數(shù)據(jù)安全性的環(huán)境,員工或許不關(guān)心保存密碼的重要性。在一個(gè)松散的內(nèi)部環(huán)境控制中,個(gè)人可能把密碼標(biāo)簽貼在計(jì)算機(jī)終端上。如果對系統(tǒng)的控制措施是薄弱的,交易處理的控制措施將同樣是薄弱的。有效地控制是董事會(huì)和組織中每個(gè)員工的責(zé)任。管理層創(chuàng)建

17、一個(gè)內(nèi)部環(huán)境是很重要的,在這一環(huán)境中每個(gè)員工都認(rèn)為控制是很重要的,并且成為控制的積極參與者,以確保那些需要控制的事項(xiàng)真正得到控制。執(zhí)行管理層有責(zé)任創(chuàng)建有益于控制措施實(shí)施、監(jiān)督控制和處罰違反控制行為的環(huán)境。在創(chuàng)建控制措施并確??刂拼胧┑玫截瀼貓?zhí)行方面,管理層必須提出有效的內(nèi)部環(huán)境控制的屬性和管理層的職責(zé)。董事會(huì)負(fù)有監(jiān)督內(nèi)部環(huán)境的責(zé)任,并強(qiáng)調(diào)解決違反控制的行為。董事會(huì)應(yīng)當(dāng)要求首席執(zhí)行官提供內(nèi)部環(huán)境的適當(dāng)保證。所有重大的違反控制的行為和對這些行為采取的糾正行動(dòng)都應(yīng)當(dāng)通知董事會(huì)。為了有助于實(shí)現(xiàn)這些控制職責(zé),董事會(huì)任命獨(dú)立審計(jì)師和內(nèi)部審計(jì)師幫助他們評價(jià)控制措施是否適當(dāng),并保證他們遵守控制措施。中級管理層

18、有責(zé)任對他們的職能領(lǐng)域建立控制目標(biāo)。例如,信息技術(shù)部門可能設(shè)立一個(gè)控制目標(biāo),要求所有軟件在安裝進(jìn)入系統(tǒng)之前,應(yīng)接受單獨(dú)的測試;應(yīng)收賬款管理部門可能設(shè)立一個(gè)目標(biāo),要求所有已開發(fā)票的物品,不管是款項(xiàng)已收訖還是需要催收,都應(yīng)該在應(yīng)收款項(xiàng)中予以適當(dāng)?shù)赜涗洝T工有責(zé)任執(zhí)行和操作控制措施。在大多數(shù)的組織內(nèi),信息技術(shù)部門職員的工作涉及職能領(lǐng)域中的全體員工,這有助于信息技術(shù)部門確定所需要控制的程度。內(nèi)部環(huán)境如何發(fā)揮作用內(nèi)部環(huán)境經(jīng)常被稱為公司治理的一部分,并且被視為是將那不同的相關(guān)活動(dòng)維系在一起的“膠水”。也許你正在某種環(huán)境中工作,已經(jīng)識別出無法很好開展工作的有關(guān)活動(dòng)。例如,一個(gè)部門可能急需某種產(chǎn)品,但無法立刻

19、得到,因?yàn)樵谶m當(dāng)?shù)牟少徲?jì)劃文書完成審批之前,采購部門不能訂購相關(guān)產(chǎn)品。我們舉一個(gè)簡單的例子來說明內(nèi)部環(huán)境是如何為保證所有團(tuán)隊(duì)在一起工作并為完成組織使命提供基礎(chǔ)的。案例中是一個(gè)零售組織典型的商業(yè)循環(huán)。該組織采購商品用于銷售;采購的商品銷售給客戶;開發(fā)票給客戶;然后回收資金。收回的資金再次被用于重復(fù)這樣的循環(huán)周期。內(nèi)部環(huán)境有助于保證為相關(guān)的但又各自不同的活動(dòng)建立重疊的控制目標(biāo)。例如,某一重疊的控制目標(biāo)包括為銷售給客戶的所有物品開出發(fā)票,并且不再采購那些客戶不需要的物品。內(nèi)部控制的重要性內(nèi)部控制作為現(xiàn)代組織管理框架的重要組成部分,是一個(gè)組織持續(xù)發(fā)展的機(jī)制和重要保證?,F(xiàn)代組織理論和管理實(shí)踐表明,組織的

20、一切管理工作,都要從建立與健全內(nèi)部控制制度開始;組織的一切活動(dòng),都無法游離于內(nèi)部控制之外?!暗每貏t強(qiáng),失控則弱,無控則亂”,內(nèi)部控制的重要性主要體現(xiàn)在以下4個(gè)方面。(一)內(nèi)部控制是實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)企業(yè)的發(fā)展不能是為現(xiàn)在而發(fā)展,而應(yīng)該是為未來而發(fā)展,必須要有一個(gè)長期的目標(biāo)。企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)對全局的一種總體設(shè)想,是從宏觀的角度對企業(yè)的未來的一種較為理想的設(shè)定。它所提出的是企業(yè)整體發(fā)展的總?cè)蝿?wù)和總要求,它所規(guī)定的是整體發(fā)展的根本方向。因此,人們所提出的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略總是高度概括的,而且著眼于未來和長遠(yuǎn)。一般認(rèn)為,要實(shí)現(xiàn)企業(yè)長遠(yuǎn)的發(fā)展戰(zhàn)略就要有健全有效的內(nèi)部控制作為支撐。實(shí)踐證明,在我國經(jīng)濟(jì)快

21、速發(fā)展的背景下,只有建立和實(shí)施科學(xué)的內(nèi)控體系,才能提升風(fēng)險(xiǎn)防范能力,實(shí)現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略。在西方,內(nèi)部控制提出得較早,相關(guān)的法律法規(guī)也對此有了明確的要求。而在我國,具有強(qiáng)制性要求的內(nèi)部控制基本規(guī)范形成較晚,許多企業(yè)并沒有自發(fā)地認(rèn)識到建設(shè)與執(zhí)行內(nèi)部控制的重要性,因此,在與國外企業(yè)交往的過程中,常常由于這方面的欠缺而遭到不公正的待遇。企業(yè)應(yīng)該意識到,內(nèi)部控制及其評價(jià)制度不只是為了滿足外部強(qiáng)制要求,而應(yīng)該最終成為一種自發(fā)的行動(dòng)。建設(shè)和完善內(nèi)部控制體系是我國企業(yè)融入國際社會(huì)和健康、可持續(xù)發(fā)展的必由之路。(二)內(nèi)部控制是提高企業(yè)經(jīng)營管理效率的保證內(nèi)部控制產(chǎn)生于組織管理的需要,存在于組織經(jīng)營管理活動(dòng)之中

22、,是組織內(nèi)部管理的重要組成部分,這就決定了內(nèi)部控制的主體是組織的管理部門和具體執(zhí)行各項(xiàng)控制措施的人員,企業(yè)內(nèi)部控制劃分為內(nèi)部管理控制與內(nèi)部會(huì)計(jì)控制兩大類。內(nèi)部管理控制制度是指那些對會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)、記錄和報(bào)表的可靠性沒有直接影響的內(nèi)部控制。內(nèi)部會(huì)計(jì)控制是指那些對會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)、記錄和報(bào)表的可靠性有直接影響的內(nèi)部控制,通過這種控制的建立,能維護(hù)財(cái)產(chǎn)物資的安全、完整,保證會(huì)計(jì)信息的真實(shí)、可靠,保證經(jīng)營管理活動(dòng)的經(jīng)濟(jì)性、效率性和效果性,保證各項(xiàng)法律和規(guī)范的遵守。內(nèi)部控制貫穿于企業(yè)經(jīng)營管理活動(dòng)的各個(gè)方面,只要企業(yè)存在經(jīng)濟(jì)活動(dòng)和經(jīng)營管理,就需要建立、健全企業(yè)的內(nèi)部控制并加強(qiáng)內(nèi)部控制。(三)內(nèi)部控制是提高企業(yè)信息質(zhì)量的

23、保證眾所周知,在信息化時(shí)代,信息足以決定一個(gè)企業(yè)的興衰存亡。首先,高質(zhì)量的報(bào)告信息將為管理當(dāng)局提供準(zhǔn)確而完整的信息,用以支持管理當(dāng)局的決策和對主體活動(dòng)及業(yè)績的監(jiān)控。同時(shí),高質(zhì)量的對外報(bào)告和披露有助于企業(yè)的外部投資者、債權(quán)人等利益相關(guān)者以及監(jiān)管當(dāng)局做出正確的決策。有效的內(nèi)部控制系統(tǒng)通過職務(wù)分離、崗位輪換、內(nèi)部審計(jì)等控制方法及手段對企業(yè)信息的記錄和報(bào)告過程進(jìn)行全面持續(xù)的監(jiān)控,及時(shí)發(fā)現(xiàn)和糾正各種錯(cuò)誤與舞弊,保證企業(yè)信息能夠真實(shí)完整地反映企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的實(shí)際情況。反思我國近年來的一系列財(cái)務(wù)舞弊案件,如紅光實(shí)業(yè)、銀廣夏、藍(lán)田股份等,其組織的內(nèi)部控制失效負(fù)有不可推卸的責(zé)任。國內(nèi)外證券市場的財(cái)務(wù)丑聞,使得廣大

24、投資者蒙上厚重的心理陰影,要求規(guī)范上市公司財(cái)務(wù)報(bào)告的呼聲越來越高。有效的內(nèi)部控制,對于重塑投資者的信心,維護(hù)資本市場的公平和透明,進(jìn)而保護(hù)投資者利益與國家經(jīng)濟(jì)安全意義重大。(四)內(nèi)部控制是加強(qiáng)企業(yè)制度管理的根本現(xiàn)代企業(yè)制度是指以市場經(jīng)濟(jì)為基礎(chǔ),以完善的企業(yè)法人制度為主體,以有限責(zé)任制度為核心,以公司企業(yè)為主要形式,以產(chǎn)權(quán)明晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)為條件的新型企業(yè)制度。企業(yè)是一系列“契約的聯(lián)結(jié)”,由于委托人不能直接觀測到代理人選擇了什么行動(dòng),委托人和代理人之間存在信息不對稱,具有機(jī)會(huì)主義傾向的管理當(dāng)局會(huì)利用自己的信息優(yōu)勢,發(fā)生偷懶、不當(dāng)消費(fèi)等行為,以犧牲委托人的利益為代價(jià),使自己的利益最

25、大化。因此,企業(yè)所有者需要監(jiān)督代理人,防止代理關(guān)系下的信息不對稱,降低代理成本,實(shí)現(xiàn)公司治理目標(biāo),從而有助于最大限度地滿足企業(yè)所有者的權(quán)益。同時(shí),通過不相容職務(wù)分離控制、授權(quán)審批控制、會(huì)計(jì)系統(tǒng)控制、資產(chǎn)安全控制、績效考評控制等手段形成各司其職、各負(fù)其責(zé)、相互制約的工作機(jī)制,逐漸推動(dòng)企業(yè)管理水平與會(huì)計(jì)信息質(zhì)量的提升,提升經(jīng)營的效率和效果。內(nèi)部控制的局限性依據(jù)唯物辯證法的觀點(diǎn),任何事物都不可能盡善盡美,內(nèi)部控制也有其兩面性:一方面它對企業(yè)預(yù)期目標(biāo)具有控制作用:另一方面也有他的不足和缺陷,存在固有的局限性。一般而言,內(nèi)部控制的局限性表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。1、成本限制內(nèi)部控制受到成本與效益原則的限制,內(nèi)

26、部控制系統(tǒng)所需求的保證水平有必要根據(jù)其成本而定。一般來說,控制程序的成本不能超過風(fēng)險(xiǎn)或錯(cuò)誤可能造成的損失和浪費(fèi)。否則,再好的控制措施和方法也將失去意義。由于存在資源稀缺問題,企業(yè)必須考慮建立控制的相應(yīng)成本。般而言,用于衡量控制成本與收益的標(biāo)準(zhǔn)不同??刂瞥杀玖炕^為容易,控制效益量化則相當(dāng)復(fù)雜,難免包括主觀的評估。在評估潛在收益時(shí)可以考慮以下特定因素:不理想情形發(fā)生的可能性、各項(xiàng)活動(dòng)的特性、時(shí)間價(jià)值有可能對實(shí)體造成的潛在財(cái)務(wù)或經(jīng)營影響。此外,成本效益決策的復(fù)雜性還在于當(dāng)控制與管理或運(yùn)營過程相結(jié)合,或“納入”管理或營運(yùn)過程時(shí),很難區(qū)分哪些是控制的成本與效益,哪些是管理或營運(yùn)的成本與效益。同樣,若干

27、項(xiàng)控制措施組合在一起,在很多時(shí)候,可用以防范或減輕某一特定的風(fēng)險(xiǎn),但對具體單項(xiàng)的控制成本與效益則很難估計(jì)。另外,控制成本與效益的估計(jì),也會(huì)因單位或業(yè)務(wù)性質(zhì)的不同而有所側(cè)重。高風(fēng)險(xiǎn)活動(dòng)明確要求進(jìn)行成本收益分析,而低風(fēng)險(xiǎn)活動(dòng)則可以省略。2、人為失誤內(nèi)部控制的設(shè)計(jì)會(huì)受到設(shè)計(jì)人員經(jīng)驗(yàn)和知識水平的限制,因而可能存在缺陷。同時(shí),執(zhí)行人員的粗心大意、精力分散、判斷失誤以及對指令的誤解等,也可能使內(nèi)部控制系統(tǒng)失控或陷于雍疾。例如,經(jīng)營決策必須在規(guī)定的時(shí)間內(nèi),根據(jù)所掌握的信息,在經(jīng)營行為的壓力之下通過人為判斷來做出。根據(jù)事后的剖析,有些基于人為判斷的決策,并不能產(chǎn)生預(yù)期的效果,而且可能需要做出改變。3、串通舞弊

28、兩人或多人的合謀活動(dòng)可能導(dǎo)致內(nèi)部控制的失效。從事犯罪或者試圖隱瞞某項(xiàng)行為的個(gè)人,通常會(huì)設(shè)法改變財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)或其他管理信息,使其不能為內(nèi)部控制系統(tǒng)所識別。例如,執(zhí)行一項(xiàng)重要控制職能的員工可能會(huì)與客戶、供應(yīng)商或其他員工串通。不同級別的銷售人員或部門經(jīng)理有可能合謀繞過控制,以使所報(bào)告的成果達(dá)到預(yù)算或激勵(lì)目標(biāo)。因此,在實(shí)際工作中,如果處于不相容職務(wù)上的相關(guān)人員相互串通、相互勾結(jié),失去了不相容職務(wù)之間相互制約的基本前提,內(nèi)部控制也就很難發(fā)揮作用。4、濫用職權(quán)各種控制程序是管理工具,但任何控制程序都不能發(fā)現(xiàn)和防止那些負(fù)責(zé)執(zhí)行監(jiān)督控制的管理人員濫用職權(quán)或不當(dāng)用權(quán)。管理權(quán)的干預(yù)直是導(dǎo)致許多重大舞弊發(fā)生和財(cái)務(wù)報(bào)告失

29、真的一個(gè)重要原因。在某些情況下,對于擔(dān)任控制職能的人員越權(quán)管理、濫用職權(quán),即使具有良好設(shè)計(jì)的內(nèi)部控制,也不能發(fā)揮其應(yīng)有的作用。內(nèi)部控制作為企業(yè)管理的組成部分,理所當(dāng)然地要按照管理人員的意圖運(yùn)行,尤其是對企業(yè)負(fù)責(zé)人的決策更具有決定性的作用。決策出了問題,貫徹決策人意圖的內(nèi)部控制也就失去了其應(yīng)有的控制作用。5、制度失效內(nèi)部控制制度是針對制度制定時(shí)的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)的,內(nèi)部控制可能會(huì)因經(jīng)營環(huán)境、業(yè)務(wù)性質(zhì)的改變而削弱或失效,可能會(huì)對不正常的或未預(yù)料到的業(yè)務(wù)類型失去控制能力。企業(yè)處于經(jīng)常變化的環(huán)境之中,為保持競爭力,勢必要經(jīng)常調(diào)整經(jīng)營策略,這就會(huì)導(dǎo)致原有的控制制度對新增的業(yè)務(wù)內(nèi)容失去控制作用的情況發(fā)生。6、

30、例外事件內(nèi)部控制主要是圍繞著企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng),針對經(jīng)常性的業(yè)務(wù)和事項(xiàng)進(jìn)行的控制。但在現(xiàn)實(shí)企業(yè)中,由于復(fù)雜多變的外部環(huán)境使得企業(yè)常常會(huì)面對一些意外和偶發(fā)事件,而這些業(yè)務(wù)或事項(xiàng)由于其特殊性和非經(jīng)常性,沒有現(xiàn)成的規(guī)章制度可循,造成了內(nèi)部控制的盲點(diǎn)。也就是說,內(nèi)部控制的一個(gè)重大缺陷在于它不能應(yīng)對例外事件。企業(yè)在處理這些事項(xiàng)時(shí),往往更多地憑借管理層的知識和經(jīng)驗(yàn)以及對環(huán)境變化的感知度,這就是所謂的“例外管理原則”。企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理(一)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理(2004)架構(gòu)1、基本框架2004年,COSO為企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理確立了一個(gè)可普遍接受的定義,該定義融入眾多觀點(diǎn)并達(dá)成共識,為各組織識別風(fēng)險(xiǎn)和加強(qiáng)對風(fēng)險(xiǎn)的管理提供

31、了堅(jiān)實(shí)的理論基礎(chǔ),即企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理是一個(gè)受企業(yè)董事會(huì)、管理層和其他人士影響的過程,運(yùn)用于制訂戰(zhàn)略之中,并且貫穿整個(gè)企業(yè),用以識別可能影響該企業(yè)的潛在事項(xiàng),并且將風(fēng)險(xiǎn)控制在風(fēng)險(xiǎn)偏好的范圍之內(nèi),為達(dá)到實(shí)體目標(biāo)提供合理的保證。企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理(2004)框架的主要貢獻(xiàn)就在于,其重新界定了風(fēng)險(xiǎn)管理,即由目標(biāo)、要素和組織三個(gè)維度組成的有機(jī)整體。第一維度為企業(yè)的目標(biāo),即戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營目標(biāo)、報(bào)告目標(biāo)和合規(guī)目標(biāo)。在主體既定的使命或愿景范圍內(nèi),管理當(dāng)局制訂戰(zhàn)略目標(biāo)、選擇戰(zhàn)略,并在企業(yè)內(nèi)自上而下設(shè)定相應(yīng)的目標(biāo)。企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理框架力求實(shí)現(xiàn)主體的戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營目標(biāo)、報(bào)告目標(biāo)和合規(guī)目標(biāo)。戰(zhàn)略目標(biāo)與高層目標(biāo)相關(guān),和企業(yè)使命相一致

32、,企業(yè)所有的經(jīng)營管理活動(dòng)必須長期有效地支持該使命。經(jīng)營目標(biāo)與企業(yè)運(yùn)營的效果和效率相關(guān),包括業(yè)績和利潤目標(biāo),運(yùn)營變化以管理當(dāng)局對結(jié)構(gòu)和業(yè)績的選擇為基礎(chǔ),旨在使企業(yè)能夠高效地使用資源。報(bào)告目標(biāo)與組織報(bào)告可靠性相關(guān),包括對內(nèi)報(bào)告和對外報(bào)告,涉及財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)信息。合規(guī)目標(biāo)層次較低,也是最基礎(chǔ)的目標(biāo),與組織遵循相關(guān)法律法規(guī)有關(guān)。第二維度為構(gòu)成要素,即內(nèi)部環(huán)境、目標(biāo)設(shè)定、事項(xiàng)識別、風(fēng)險(xiǎn)評估、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對、控制活動(dòng)、信息與溝通和監(jiān)控。第三維度組織是企業(yè)的層級,包括主體層次、分部、業(yè)務(wù)單元及子公司。三個(gè)維度的關(guān)系是,全面風(fēng)險(xiǎn)管理的八個(gè)要素都是為企業(yè)的四個(gè)目標(biāo)服務(wù)的;企業(yè)各個(gè)層級都要堅(jiān)持同樣的四個(gè)目標(biāo);每個(gè)層次都必

33、須從以上八個(gè)方面進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理。2、構(gòu)成要素第二維度企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理包含八個(gè)相互關(guān)聯(lián)的要素。它們來源于管理當(dāng)局經(jīng)營企業(yè)的方式,并與管理過程整合在一起。這些構(gòu)成要素的含義如下。內(nèi)部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境包含組織的基調(diào),它為主體內(nèi)的人員如何認(rèn)識和對待風(fēng)險(xiǎn)設(shè)定了基礎(chǔ),包括風(fēng)險(xiǎn)管理理念和風(fēng)險(xiǎn)容量、誠信和道德價(jià)值觀,以及他們所處的經(jīng)營環(huán)境。目標(biāo)設(shè)定必須先有目標(biāo),管理當(dāng)局才能識別影響目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的潛在事項(xiàng)。企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理確保管理當(dāng)局采取適當(dāng)?shù)某绦蛉ピO(shè)定目標(biāo),確保所選定的目標(biāo)支持和切合該主體的使命,并且與它的風(fēng)險(xiǎn)容量相符。事項(xiàng)識別必須識別影響主體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的內(nèi)部和外部事項(xiàng),區(qū)分風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)會(huì)。機(jī)會(huì)被反饋到管理當(dāng)局的戰(zhàn)略或目標(biāo)制訂過程中

34、。風(fēng)險(xiǎn)評估一通過考慮風(fēng)險(xiǎn)的可能性和影響來對其加以分析,并以此作為決定如何進(jìn)行管理的依據(jù)。風(fēng)險(xiǎn)評估應(yīng)立足于固有風(fēng)險(xiǎn)和剩余風(fēng)險(xiǎn)。風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對管理當(dāng)局選擇風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對回避、承受、降低或者分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)采取一系列行動(dòng)以便把風(fēng)險(xiǎn)控制在主體的風(fēng)險(xiǎn)容忍度和風(fēng)險(xiǎn)容量以內(nèi)??刂苹顒?dòng)一制訂和執(zhí)行政策與程序以幫助確保風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對得以有效實(shí)施。信息與溝通一一相關(guān)的信息以確保員工履行其職責(zé)的方式和時(shí)機(jī),能被識別、獲取和溝通。有效溝通的含義比較廣泛,包括信息在主體中的向下、平行和向上流動(dòng)。監(jiān)控對企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理進(jìn)行全面監(jiān)控,必要時(shí)加以修正。監(jiān)控可以通過持續(xù)的管理活動(dòng)、個(gè)別評價(jià)或者兩者結(jié)合來完成。企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理并不是一個(gè)嚴(yán)格的順次過程,一個(gè)構(gòu)成要

35、素并不是僅僅影響接下來的那個(gè)構(gòu)成要素。它是一個(gè)多方向的、反復(fù)的過程,在這個(gè)過程中幾乎每一個(gè)構(gòu)成要素都會(huì)影響其他構(gòu)成要素。3、企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理(2004)框架面臨的問題企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理(2004)框架在對企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理進(jìn)行定義時(shí)所強(qiáng)調(diào)的最重要也是最獨(dú)具一格的一點(diǎn)是“貫穿整個(gè)企業(yè),應(yīng)用于戰(zhàn)略制定中”。而這一點(diǎn)在實(shí)踐中卻被誤讀,甚至被無視。COSO最初在編制ERM框架時(shí)采用了類似于內(nèi)部控制框架所使用的立方體。雖然COSO對立方體右側(cè)的內(nèi)容進(jìn)行了修改,刪除了有關(guān)活動(dòng)和流程,改為側(cè)重于范圍更廣的實(shí)體和運(yùn)營單位及分支機(jī)構(gòu),但許多企業(yè)依然試圖在過于細(xì)微的層面實(shí)施該框架,例如運(yùn)用于流程層面而非戰(zhàn)略制定。許多組織機(jī)構(gòu)將企

36、業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理作為一種保證活動(dòng)來實(shí)施,而不是將其視為一種更佳的企業(yè)管理方式,從而失去了治理效果。2008年金融危機(jī)以及2011年的日本海嘯所引發(fā)的經(jīng)濟(jì)大蕭條,“黑天鵝”“大變臉”事件頻頻爆發(fā),ERM有關(guān)問題和價(jià)值的主張便開始明朗起來,令許多企業(yè)進(jìn)入危機(jī)應(yīng)對模式,企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的實(shí)施也因此受到企業(yè)特別是C級高管的真正重視。6月24日,COSO委員會(huì)發(fā)布企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理:風(fēng)險(xiǎn)與戰(zhàn)略和績效的協(xié)調(diào),以向公眾征求意見,截止日期為2016年9月30日。(二)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理(2016)框架的內(nèi)容相對于企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理(2004)框架,新版企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理(風(fēng)險(xiǎn)與戰(zhàn)略和績效的協(xié)調(diào))(2016)使用了構(gòu)成元素加原則的結(jié)構(gòu),包括5個(gè)

37、構(gòu)成元素,細(xì)分為23條原則,2013年COSO組織更新了企業(yè)內(nèi)部控制框架的部分內(nèi)容,在文章的整體結(jié)構(gòu)上就是采用的這種結(jié)構(gòu)新的結(jié)構(gòu)加強(qiáng)了新框架的可讀性、可用性和一致性。新版ERM框架的五要素和23個(gè)原則。新版框架對ERM的定義為:組織在創(chuàng)造、保存、實(shí)現(xiàn)價(jià)值的過程中賴以進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理的,與戰(zhàn)略制訂和實(shí)施相結(jié)合的文化、能力和實(shí)踐??梢钥吹剑掳婵蚣芎喕薊RM的定義以方便閱讀和記憶。新定義方便的是所有讀者的理解,而不只是風(fēng)險(xiǎn)管理從業(yè)者。新定義包括文化和能力而不只是過程,更加強(qiáng)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)與價(jià)值的相結(jié)合,突出價(jià)值創(chuàng)造而不只是防止損失,這樣也避免了和內(nèi)部控制定義的界限不清。新版框架中,ERM被視為戰(zhàn)略制定的重要

38、組成和識別機(jī)遇、創(chuàng)造和保留價(jià)值的必要部分。新版框架中ERM不再是主體的一個(gè)額外的或是單獨(dú)的活動(dòng),而是融入主體的戰(zhàn)略和運(yùn)營當(dāng)中的有機(jī)部分。新版框架注意到了自舊版框架發(fā)布以來,組織在實(shí)踐ERM過程中遇到的一些問題,包括對風(fēng)險(xiǎn)管理工作的定位,風(fēng)險(xiǎn)管理工作的范圍和目標(biāo)等,新版框架定義了風(fēng)險(xiǎn)管理工作的高度,包括:戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)目標(biāo)與使命、愿景和價(jià)值觀不匹配的可能性;選定的戰(zhàn)略所隱含的意義;執(zhí)行戰(zhàn)略過程中的風(fēng)險(xiǎn)。1、風(fēng)險(xiǎn)治理和文化風(fēng)險(xiǎn)治理和文化構(gòu)成了ERM所有其他部分的基礎(chǔ)。風(fēng)險(xiǎn)治理定下主體的基本基調(diào),加強(qiáng)ERM的重要性并確立ERM的監(jiān)管責(zé)任的分配;文化則是主體的價(jià)值觀、行為準(zhǔn)則和對風(fēng)險(xiǎn)的理解。(1)實(shí)現(xiàn)董事

39、會(huì)對風(fēng)險(xiǎn)的監(jiān)督。董事會(huì)對主體的風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)督負(fù)有首要責(zé)任。(2)建立治理和運(yùn)作模式。在明確的責(zé)任分配下,組織應(yīng)該建立完整的運(yùn)營模式和匯報(bào)體系。(3)定義期望的組織行為。董事會(huì)和管理層通過定義其期望的行為將組織核心價(jià)值和對風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度具體化。(4)展現(xiàn)對誠實(shí)和道德的承諾。組織制定基調(diào),建立員工行為準(zhǔn)則并對偏離準(zhǔn)則的行為做出回應(yīng)。(5)加強(qiáng)問責(zé)。組織確保各個(gè)層級的個(gè)體在風(fēng)險(xiǎn)管理方面的職責(zé)明確,并確保其自身在提供準(zhǔn)則和指導(dǎo)方面的職責(zé)明確。(6)吸引、發(fā)展并留住優(yōu)秀的個(gè)體。致力于根據(jù)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)目標(biāo)構(gòu)筑人力資本,管理層通過在不同層面建立人力資源管理體系來吸引、培訓(xùn)、指導(dǎo)人才,評價(jià)和留住人才。2、風(fēng)險(xiǎn)、戰(zhàn)略和目標(biāo)

40、設(shè)定ERM通過制訂戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)目標(biāo)的過程與主體的戰(zhàn)略計(jì)劃融合在一起。通過對商業(yè)環(huán)境的理解,組織可以得到對內(nèi)在和外在因素的看法以及它們對風(fēng)險(xiǎn)的影響。組織在戰(zhàn)略制訂中確定其風(fēng)險(xiǎn)偏好,而業(yè)務(wù)目標(biāo)使得戰(zhàn)略得以實(shí)踐并形成主體日常的運(yùn)營。(1)考慮風(fēng)險(xiǎn)和業(yè)務(wù)環(huán)境。組織考慮業(yè)務(wù)環(huán)境對風(fēng)險(xiǎn)圖譜的潛在影響;組織要理解業(yè)務(wù)環(huán)境,考慮內(nèi)部和外部的環(huán)境和不同的利益相關(guān)者。(2)定義風(fēng)險(xiǎn)偏好。組織在創(chuàng)造、保存和實(shí)現(xiàn)價(jià)值的過程中定義風(fēng)險(xiǎn)偏好。(3)評估可供選擇的戰(zhàn)略。組織評估可替代的戰(zhàn)略和對風(fēng)險(xiǎn)狀況的影響。(4)建立業(yè)務(wù)目標(biāo)的同時(shí)考慮風(fēng)險(xiǎn)。組織建立不同層次的業(yè)務(wù)目標(biāo)以制定和支持戰(zhàn)略的同時(shí)考慮風(fēng)險(xiǎn)。(5)定義可接受的績效浮動(dòng)

41、區(qū)間??山邮艿目冃Ц?dòng)也可以理解為風(fēng)險(xiǎn)容忍度。3、執(zhí)行中的風(fēng)險(xiǎn)組織識別并評估可能影響其實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)目標(biāo)的風(fēng)險(xiǎn),結(jié)合企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)偏好,對風(fēng)險(xiǎn)按照其嚴(yán)重程度排分優(yōu)先次序,組織選擇風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對的方法并對績效進(jìn)行監(jiān)控以做出調(diào)整。這樣,企業(yè)對追求戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)目標(biāo)時(shí)所面臨的風(fēng)險(xiǎn)量建立起一個(gè)組合的觀念。(1)識別執(zhí)行中的風(fēng)險(xiǎn)。組織識別執(zhí)行過程中影響業(yè)務(wù)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)。(2)評估風(fēng)險(xiǎn)的嚴(yán)重程度。風(fēng)險(xiǎn)評估的重要工具是風(fēng)險(xiǎn)熱力圖,熱力圖從風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性和影響程度兩方面對風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評級。風(fēng)險(xiǎn)評價(jià)要從固有風(fēng)險(xiǎn)、目標(biāo)剩余風(fēng)險(xiǎn)和實(shí)際剩余風(fēng)險(xiǎn)三個(gè)層級進(jìn)行。(3)區(qū)分風(fēng)險(xiǎn)的優(yōu)先次序。組織結(jié)合風(fēng)險(xiǎn)偏好,選定對風(fēng)險(xiǎn)排分優(yōu)先等級的標(biāo)準(zhǔn),

42、然后對所有識別的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行排分。(4)識別并選擇風(fēng)險(xiǎn)響應(yīng)。這些控制活動(dòng)在內(nèi)部控制一整合框架中已經(jīng)介紹。(5)評估執(zhí)行中的風(fēng)險(xiǎn)。組織需要對績效進(jìn)行監(jiān)測,如果績效的浮動(dòng)區(qū)間超出了可以接受的范圍,則可能需要重新考慮業(yè)務(wù)目標(biāo)或戰(zhàn)略;調(diào)整目標(biāo)績效,重新進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評估;重新進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)優(yōu)先級的排序;重新制定風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對措施;重新確立風(fēng)險(xiǎn)偏好。(6)建立風(fēng)險(xiǎn)的組合觀。管理層需要從組織整體角度考慮風(fēng)險(xiǎn),將組織風(fēng)險(xiǎn)作為一個(gè)整體去和實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)所需要承受的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行對比,而不是將其視為一個(gè)個(gè)單獨(dú)的、分散的風(fēng)險(xiǎn)。4、風(fēng)險(xiǎn)信息、溝通和報(bào)告溝通是在主體中不斷迭代地取得并分享信息的過程。管理層利用從內(nèi)部和外部取得的有效信息來支持企業(yè)風(fēng)

43、險(xiǎn)管理工作,組織利用信息系統(tǒng)來捕捉、處理和管理數(shù)據(jù)和信息。通過利用應(yīng)用于所有組成部分的信息,組織就風(fēng)險(xiǎn)、文化和績效做出報(bào)告。(1)使用相關(guān)信息。組織利用支持企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的信息,首先考慮有哪些可用的信息來源,然后衡量取得這些信息的成本,最終確定需要哪些信息來源。(2)利用信息系統(tǒng)。信息系統(tǒng)可以是正式的或者是非正式的。(3)溝通風(fēng)險(xiǎn)信息。溝通的對象既包括內(nèi)部的員工,也包括董事會(huì)、股東及其他外部的利益相關(guān)者。溝通方法可以是電子信息、外部/第三方材料、非正式/口頭、公共活動(dòng)、培訓(xùn)和研討會(huì)、內(nèi)部文件。(4)對風(fēng)險(xiǎn)、文化和績效進(jìn)行報(bào)告。組織在各個(gè)層級對風(fēng)險(xiǎn)、文化和績效做出報(bào)告。5、監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)管理效果通過監(jiān)控

44、風(fēng)險(xiǎn)管理(ERM)的效果,組織可以判斷ERM的各組成部分的長期運(yùn)作是否良好并獲知有哪些實(shí)質(zhì)性的變化。(1)對重大變化進(jìn)行監(jiān)控。組織識別和評估可能對戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)目標(biāo)的達(dá)成造成實(shí)質(zhì)性影響的內(nèi)部和外部變化。造成這些實(shí)質(zhì)性影響的變化可能來自內(nèi)部的原因,如快速成長、新技術(shù)或者管理層及其他人事變動(dòng);可能來自外部環(huán)境,例如法規(guī)和經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化;還可能來自組織文化方面,例如并購和重組帶來的文化沖擊。(2)對ERM進(jìn)行監(jiān)控。組織應(yīng)監(jiān)控ERM的效果并隨時(shí)準(zhǔn)備對其進(jìn)行效率上和實(shí)用性上的改善,組織同樣要明確未來理想中的ERM狀態(tài),做到持續(xù)改進(jìn)。內(nèi)部控制20世紀(jì)初期建立起來的內(nèi)部牽制制度雖然對企業(yè)管理起到很大的作用,但隨

45、著經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展、企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大以及對企業(yè)管理要求的逐步提高,它的不完善之處也逐漸暴露出來。尤其是20世紀(jì)30年代全球性經(jīng)濟(jì)危機(jī)暴露出的會(huì)計(jì)失真、經(jīng)濟(jì)秩序混亂等問題,引起各國政府和企業(yè)的高度重視和深刻反思。(一)國外對內(nèi)控概念的界定明確的內(nèi)控概念的提出約有70年的歷史,其每次突破性發(fā)展都是由歐美引發(fā)實(shí)施的,具體的定義歸納如下。1949年定義:基于保護(hù)企業(yè)資產(chǎn)、檢查會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和可靠性、提高運(yùn)營效率、促進(jìn)管理政策的貫徹和實(shí)施而在企業(yè)內(nèi)部采取的各種方法和措施。1958年定義:內(nèi)部控制分為內(nèi)部會(huì)計(jì)控制和內(nèi)部管理控制。前者是關(guān)于保護(hù)企業(yè)資產(chǎn)、檢查會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和可靠性的控制;后者是關(guān)于提高運(yùn)營效

46、率、促進(jìn)管理政策的貫徹和實(shí)施的控制。1973年的定義:內(nèi)部管理控制制度包括但不限于組織機(jī)構(gòu)的計(jì)劃以及與管理部門進(jìn)行批準(zhǔn)決策有關(guān)的程序與記錄。會(huì)計(jì)控制制度包括組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)以及與財(cái)產(chǎn)保護(hù)和財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)記錄可信性直接相關(guān)的各種措施。1988年的定義:企業(yè)內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)包括為合理保證企業(yè)特定目標(biāo)而建立的各種政策和程序。內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)3要素為:控制環(huán)境、會(huì)計(jì)系統(tǒng)、控制程序。1992年的定義:為實(shí)現(xiàn)經(jīng)營效率和效果、財(cái)務(wù)報(bào)告可信性以及相關(guān)法令的遵循等目標(biāo)而提供合理保證的過程。內(nèi)部控制的實(shí)施者為企業(yè)董事會(huì)、經(jīng)理層及其他員工。從各階段內(nèi)部控制的定義可以看出內(nèi)部控制發(fā)展、演進(jìn)和完善的過程,對我國內(nèi)部控制概念的界定具有很好

47、的借鑒作用。(二)我國對內(nèi)部控制概念的界定對比國外發(fā)展,我國的內(nèi)控規(guī)范發(fā)展獨(dú)具特色:內(nèi)控規(guī)范建設(shè)是由政府各部門以“準(zhǔn)法規(guī)”形式發(fā)布實(shí)施的,權(quán)威性強(qiáng),執(zhí)行快速有力;我國真正意義上的內(nèi)控規(guī)范是從其核心的內(nèi)部會(huì)計(jì)控制即會(huì)計(jì)監(jiān)管上入手,而不是由內(nèi)控框架起步的。2008年6月28日五部委頒布的企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范,將內(nèi)部控制定義為:是由企業(yè)董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理層和全體員工實(shí)施的、旨在實(shí)現(xiàn)控制目標(biāo)的過程。內(nèi)部控制的目標(biāo)是合理保證企業(yè)經(jīng)營管理合法合規(guī)、資產(chǎn)安全、財(cái)務(wù)報(bào)告及相關(guān)信息真實(shí)完整,提高經(jīng)營效率和效果,促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。在理解此概念中,需要特別注意以下幾點(diǎn)。(1)內(nèi)部控制的概念不再拘泥于傳統(tǒng)意義上

48、的概念,而是結(jié)合我國的基本實(shí)情,形式上借鑒COSO內(nèi)部控制整體框架的五要素框架,同時(shí)在內(nèi)容上體現(xiàn)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理框架的先進(jìn)理念,構(gòu)建了以內(nèi)部環(huán)境為重要基礎(chǔ)、以風(fēng)險(xiǎn)評估為重要環(huán)節(jié)、以控制活動(dòng)為重要手段、以信息與溝通為重要條件、以內(nèi)部監(jiān)督為重要保證的五要素框架。(2)內(nèi)部控制的實(shí)施者結(jié)構(gòu)為“董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理層和全體員工”,體現(xiàn)全員特征。內(nèi)部控制是一個(gè)受“人”影響的過程,它是由組織內(nèi)部的每一層級人員共同執(zhí)行,需要全體員工的共同參與。它要求企業(yè)內(nèi)部的每個(gè)員工均明確自己的責(zé)任和權(quán)力,以便更好地履行其職責(zé),提高內(nèi)部控制的執(zhí)行力度。(3)內(nèi)部控制是一個(gè)“過程”而非結(jié)果,不是單一制度、機(jī)械的規(guī)定,而是一個(gè)發(fā)現(xiàn)

49、問題、解決問題,并且貫徹于企業(yè)管理始終的動(dòng)態(tài)過程。該定義沒有用“合理保證”這個(gè)詞,并非說明內(nèi)部控制是目標(biāo)的完全保證,“過程”已體現(xiàn)了合理保證的核心思想,控制目標(biāo)一定能實(shí)現(xiàn),只是需要一個(gè)過程。而“合理保證”的內(nèi)涵在內(nèi)部控制五大要素之中,特別是在控制活動(dòng)中得到體現(xiàn)。內(nèi)部控制的相關(guān)比較(一)目標(biāo)的比較內(nèi)部控制是一個(gè)管理系統(tǒng)而非技術(shù)系統(tǒng),是一個(gè)防守系統(tǒng)而不是進(jìn)攻系統(tǒng),因此,內(nèi)部控制要實(shí)現(xiàn)企業(yè)的價(jià)值最大化目標(biāo),無法依靠利益的增加而只能通過減少支出。內(nèi)部控制的目標(biāo),通常指內(nèi)部控制所要達(dá)到的預(yù)期效果和所要完成的控制任務(wù)。從理論上說,內(nèi)部控制的目標(biāo)主要取決于內(nèi)部控制本身所具有的功能和人們在設(shè)計(jì)、執(zhí)行內(nèi)部控制時(shí)

50、的主觀需要。內(nèi)部控制的目標(biāo)限于內(nèi)部控制功能和人們的主觀需求之間,不可能高于其本身的客觀功能,當(dāng)然,也不能低于主觀需求。1、國內(nèi)外相關(guān)報(bào)告的內(nèi)部控制目標(biāo)比較內(nèi)部控制的目標(biāo)并非單一的,是由幾個(gè)目標(biāo)組成的目標(biāo)結(jié)構(gòu)或體系,并且,各目標(biāo)之間存在著相互聯(lián)系。目前內(nèi)部控制學(xué)關(guān)于目標(biāo)的闡述有“三目標(biāo)論”“四目標(biāo)論”“五目標(biāo)論”,這些目標(biāo)深入具有不同的層次,但有一個(gè)共同的目標(biāo)指向,即降低各種風(fēng)險(xiǎn)帶來的損失。對內(nèi)部控制整體框架、企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理框架與我國企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范中所規(guī)定的內(nèi)部控制目標(biāo)進(jìn)行的比較。標(biāo)準(zhǔn)或規(guī)范對內(nèi)部控制目標(biāo)的規(guī)定有所差異,主要是因?yàn)榈谝?,確定控制目標(biāo)的設(shè)定基礎(chǔ)。有的以內(nèi)部會(huì)計(jì)控制為基礎(chǔ)設(shè)定(如

51、1949年的定義),有的以內(nèi)部控制為基礎(chǔ)來設(shè)定,有的以風(fēng)險(xiǎn)管理為基礎(chǔ)設(shè)定;第二,頒布這些標(biāo)準(zhǔn)或規(guī)范的機(jī)構(gòu)不同。有的從企業(yè)層面頒布,有的從行業(yè)層面頒布,有的從監(jiān)管層面頒布。反觀我國基本規(guī)范,相較于企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理框架,多了一個(gè)資產(chǎn)安全目標(biāo),資產(chǎn)安全是企業(yè)展開各種經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的物質(zhì)前提,但是從目標(biāo)的排列次序上可以看出,我國的基本規(guī)范中規(guī)定的次序恰恰與企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理報(bào)告要求的相反,這是結(jié)合我國基本實(shí)情的具體規(guī)定。一般認(rèn)為,首先,企業(yè)應(yīng)當(dāng)在合規(guī)合法的前提下開展活動(dòng),違背了這項(xiàng)原則,其他目標(biāo)再好也是紙上談兵。其次,保證合規(guī)合法目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)之上,資產(chǎn)作為企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的物質(zhì)前提,應(yīng)當(dāng)保證實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)安全的目標(biāo)。再次,企

52、業(yè)應(yīng)當(dāng)保證財(cái)務(wù)報(bào)告及相關(guān)信息的真實(shí)完整,以便于利益相關(guān)者做出決策。與此同時(shí),企業(yè)應(yīng)當(dāng)回歸到日常經(jīng)營管理活動(dòng)當(dāng)中來,提高企業(yè)的經(jīng)營效率和效果,提高經(jīng)營業(yè)績是企業(yè)的大勢所趨。最后,在上述四個(gè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)上,提出了企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。2、我國內(nèi)部控制目標(biāo)演進(jìn)過程我國的相關(guān)法規(guī)制度對內(nèi)部控制目標(biāo)的界定也是一個(gè)不斷演進(jìn)的過程,我國相關(guān)法規(guī)、制度對內(nèi)部控制目標(biāo)的界定,可以分為三個(gè)發(fā)展演進(jìn)階段。第一階段,外部化階段。強(qiáng)調(diào)內(nèi)部會(huì)計(jì)控制,突出財(cái)務(wù)報(bào)告的真實(shí)完整,主要表現(xiàn)在獨(dú)立審計(jì)具體準(zhǔn)則第9號內(nèi)部控制和審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)(體現(xiàn)內(nèi)部控制為審計(jì)服務(wù))、財(cái)政部內(nèi)部會(huì)計(jì)控制規(guī)范一基本規(guī)范等。第二階段,內(nèi)部化階段。強(qiáng)調(diào)內(nèi)部控制,在保

53、證財(cái)務(wù)報(bào)告真實(shí)完整的前提下提高經(jīng)營的效率和效果,主要表現(xiàn)在中國注冊會(huì)計(jì)師審計(jì)準(zhǔn)則第1211號(體現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向的審計(jì)內(nèi)涵)、上交所上市公司內(nèi)部控制指引、深交所上市公司內(nèi)部控制指引等。第三階段,風(fēng)險(xiǎn)管理階段。強(qiáng)調(diào)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理,主要表現(xiàn)在五部委企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范。以上三個(gè)階段說明我國內(nèi)部控制目標(biāo)的發(fā)展是在借鑒國外最佳實(shí)踐的基礎(chǔ)上,關(guān)于內(nèi)部控制理念與實(shí)踐的提升。(二)內(nèi)部控制要素的比較縱觀內(nèi)部控制的歷史演進(jìn)可以發(fā)現(xiàn),從最早的內(nèi)部控制“一要素”階段內(nèi)部牽制階段,“二要素”階段一內(nèi)部控制制度階段,“三要素”階段一內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)階段,到“五要素”階段內(nèi)部控制整合框架階段,再到“八要素”階段一風(fēng)險(xiǎn)管理整合框架階

54、段,內(nèi)部控制的發(fā)展歷史實(shí)際上也是內(nèi)部控制要素不斷充實(shí)和豐富的過程。內(nèi)部控制基本要素反映了內(nèi)部控制的內(nèi)容,這些要素及其構(gòu)成方式與整個(gè)控制過程整合在一起,決定著控制的內(nèi)容與形式。企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理框架在內(nèi)部控制整體框架的基礎(chǔ)上,將風(fēng)險(xiǎn)評估分解為目標(biāo)制定、事項(xiàng)識別、風(fēng)險(xiǎn)評估和風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對四個(gè)要素,納入風(fēng)險(xiǎn)管理流程,突出了風(fēng)險(xiǎn)管理的重要性。而基本規(guī)范是五要素的體系結(jié)構(gòu),一方面繼承內(nèi)部控制整體框架的理論成果,另一方面適當(dāng)體現(xiàn)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理框架的先進(jìn)理念,結(jié)合我國國情的基礎(chǔ)上將兩者有效結(jié)合。企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范的基本內(nèi)容我國企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范的基本框架,可以概括為五大目標(biāo)、五大原則和五大要素。(一)內(nèi)部控制的目標(biāo)內(nèi)部控制是

55、圍繞目標(biāo)展開的,因此明確目標(biāo)至關(guān)重要。內(nèi)部控制的目標(biāo),應(yīng)是整個(gè)控制系統(tǒng)的出發(fā)點(diǎn),決定了系統(tǒng)運(yùn)行的方式和方向。企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范中對內(nèi)部控制提出了合法合規(guī)、資產(chǎn)安全、財(cái)務(wù)報(bào)告及相關(guān)信息真實(shí)完整、提高經(jīng)營效率和效果以及促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略的五大目標(biāo),簡稱為合規(guī)目標(biāo)、資產(chǎn)安全目標(biāo)、報(bào)告目標(biāo)、經(jīng)營目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)。內(nèi)部控制五大目標(biāo)是一個(gè)完整的目標(biāo)體系,由于各大目標(biāo)在控制體系中的層級不同,其在整個(gè)目標(biāo)體系中的地位和作用也有所差異。1、合規(guī)目標(biāo)合規(guī)目標(biāo)要求企業(yè)或其他組織完全遵循國家的法律法規(guī)和監(jiān)管要求,是企業(yè)成功運(yùn)營的必要保證,與企業(yè)活動(dòng)的合法性相關(guān)。企業(yè)生存于社會(huì)這個(gè)大環(huán)境下,必須遵守社會(huì)的基本規(guī)范,包

56、括法律規(guī)范和道德規(guī)范,必須在社會(huì)允許的范圍內(nèi)展開各項(xiàng)活動(dòng),即“小制度不能大于大法”。因此,遵守法規(guī)、制度是企業(yè)一切活動(dòng)的前提,也是首先要保證完成的目標(biāo)。國家有關(guān)法律、制度的落實(shí)必將依靠內(nèi)部控制的有效執(zhí)行加以保證。一個(gè)違反國家法律法規(guī)、喪失道德底線的企業(yè),必然會(huì)將自身置于高風(fēng)險(xiǎn)的環(huán)境中,從而對自身的生存和發(fā)展造成巨大的威脅,后果可想而知。合規(guī)目標(biāo)方面的關(guān)注點(diǎn)主要包括:公司的各項(xiàng)活動(dòng)符合法律法規(guī)確定的要求,通常涉及知識產(chǎn)權(quán)、市場、價(jià)格、稅收、環(huán)境、員工福利以及國際貿(mào)易等。2、資產(chǎn)安全目標(biāo)雖然在COSO框架中沒有將保護(hù)資產(chǎn)安全作為一個(gè)主要目標(biāo),而是作為主要目標(biāo)中的一個(gè)子目標(biāo),但是我國的企業(yè)內(nèi)部控制基

57、本規(guī)范中重新將其作為內(nèi)部控制目標(biāo)的一個(gè)部分,這是基于我國的國情和現(xiàn)狀做出的必然選擇,是有一定用意的。我國普遍存在產(chǎn)權(quán)多元化現(xiàn)象,而且國有資產(chǎn)流失現(xiàn)象極其嚴(yán)重,保護(hù)資產(chǎn)安全和完整對資產(chǎn)所有者來說具有特別重大的意義。資產(chǎn)安全與否實(shí)際上是內(nèi)部控制的一個(gè)過程控制結(jié)果,是實(shí)現(xiàn)其他目標(biāo)的物質(zhì)前提。因此,該目標(biāo)要求內(nèi)部控制能夠保護(hù)主體所有資產(chǎn)的安全和完整。資產(chǎn)安全目標(biāo)方面的關(guān)注點(diǎn)主要包括:關(guān)注企業(yè)日常經(jīng)營活動(dòng)的效率,提高企業(yè)的生產(chǎn)力和競爭力,防止資產(chǎn)縮水,關(guān)注資產(chǎn)使用及處置的授權(quán)情況。3、報(bào)告目標(biāo)報(bào)告目標(biāo)指內(nèi)部控制應(yīng)合理保證企業(yè)提供了真實(shí)、可靠的財(cái)務(wù)報(bào)告及其他信息。報(bào)告目標(biāo)有助于組織向投資者、債權(quán)人等利益相

58、關(guān)者以及內(nèi)部管理層提供真實(shí)、可靠、完整的信息,具體包括內(nèi)部和外部、財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)信息,它是內(nèi)部控制目標(biāo)體系的基礎(chǔ)目標(biāo)。企業(yè)報(bào)告包括內(nèi)部報(bào)告和外部報(bào)告,報(bào)告目標(biāo)的提出更多地滿足了企業(yè)外部的需求。對于外部使用者來說,真實(shí)、可靠和完整的財(cái)務(wù)報(bào)告能夠公允地反映企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營成果,從而有利于信息使用者做出決策。當(dāng)然,非財(cái)務(wù)信息的重要性也是不言而喻的??煽康膱?bào)告既為管理層提供了適合其既定目的的準(zhǔn)確和完整的信息,也是外部監(jiān)管的要求。報(bào)告目標(biāo)方面的關(guān)注點(diǎn)主要包括以下幾個(gè)部分。(1)管理層決策及對公司活動(dòng)、業(yè)績監(jiān)控的準(zhǔn)確、及時(shí)、完整的信息的對內(nèi)報(bào)告;(2)用于滿足投資者、監(jiān)管部門及其他相關(guān)信息需求者的真實(shí)、

59、可靠、完整信息的對外報(bào)告;(3)信息的全面性,而不僅僅是財(cái)務(wù)信息。4、經(jīng)營目標(biāo)經(jīng)營目標(biāo)旨在有效和高效地使用企業(yè)有限的資源,提高經(jīng)營的效率和效果,實(shí)現(xiàn)良好的運(yùn)營。經(jīng)營目標(biāo)是企業(yè)實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)的核心和關(guān)鍵所在,戰(zhàn)略目標(biāo)與企業(yè)的使命相關(guān)聯(lián),戰(zhàn)略目標(biāo)只有通過分解和細(xì)化成經(jīng)營目標(biāo)才能得以落實(shí)。因此,沒有經(jīng)營目標(biāo),戰(zhàn)略目標(biāo)再好也無任何意義。經(jīng)營目標(biāo)需要反映特定企業(yè)自身及所處特定經(jīng)濟(jì)環(huán)境的特點(diǎn),全面考慮產(chǎn)品質(zhì)量的競爭壓力、產(chǎn)品的生產(chǎn)周期和與技術(shù)變化相關(guān)的其他因素。一般來說,經(jīng)營目標(biāo)引導(dǎo)企業(yè)的資源流向,經(jīng)營目標(biāo)不成熟或不明確,會(huì)造成企業(yè)資源的浪費(fèi)。通常情況下,良好的內(nèi)部控制能夠提高企業(yè)的經(jīng)營效率和效果,提高單

60、位時(shí)間產(chǎn)量,優(yōu)化產(chǎn)品質(zhì)量,從而提高企業(yè)的核心競爭力。管理層必須確保經(jīng)營目標(biāo)反映現(xiàn)實(shí)的市場需求,并且有明確的績效衡量指標(biāo)。經(jīng)營目標(biāo)方面的關(guān)注點(diǎn)主要包括以下幾點(diǎn)。(1)經(jīng)營目標(biāo)與公司戰(zhàn)略目標(biāo)及戰(zhàn)略計(jì)劃一致;(2)經(jīng)營目標(biāo)適應(yīng)公司所處的特定經(jīng)營環(huán)境、行業(yè)和經(jīng)濟(jì)環(huán)境等(3)各個(gè)業(yè)務(wù)活動(dòng)目標(biāo)之間保持一致;(4)所有重要業(yè)務(wù)流程與業(yè)務(wù)活動(dòng)目標(biāo)相關(guān);(5)適當(dāng)?shù)馁Y源及有效配置;(6)管理層制定的公司經(jīng)營目標(biāo)及他們對目標(biāo)的負(fù)責(zé)程度。5、戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)是基于組織整體視角的最高層次目標(biāo),其他目標(biāo)都應(yīng)與戰(zhàn)略目標(biāo)協(xié)調(diào)一致并服務(wù)于戰(zhàn)略目標(biāo)。戰(zhàn)略目標(biāo)與企業(yè)的目標(biāo)緊密相關(guān),并且是支持企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)。管理者為實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)

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