萬科與金田地產(chǎn)典型案例對比分析

1、萬科與金田地產(chǎn)典型案例對比分析萬科集團的前身是深圳現(xiàn)代科教儀器展銷中心，成立于1984年。早期的業(yè)務是從日本進口投影機與錄像機開始，后來逐漸擴展自己的業(yè)務范圍，從進出口，零售業(yè)、娛樂業(yè)、房地產(chǎn)、廣告影視等一系列開始經(jīng)過幾十年的發(fā)展，現(xiàn)在已經(jīng)成為中國內(nèi)地著名的房地產(chǎn)龍頭企業(yè)。1991年萬科在深圳證券交易所成功上市。在1992年萬科的領導層做出了一個重大的決定，那就是把萬科以前制定的多元化經(jīng)營的戰(zhàn)略向萬科以房地產(chǎn)為核心業(yè)務的專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略。此時萬科確立以城市住宅作為主導產(chǎn)品，不斷加強其專業(yè)化領域的優(yōu)勢地位。1993年1月對于萬科是一個不尋常的時間，萬科在上海召開了務虛會，在會上萬科領導層一致同意萬

2、科將會放棄經(jīng)營多年的綜合商業(yè)戰(zhàn)略模式，提出了積累資本形成核心產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢的方針政策，確立集中精力發(fā)展城市房地產(chǎn)行業(yè)的幵發(fā)。1993年后，萬科逐步收縮業(yè)務向住宅房地產(chǎn)進行過度，投放資源由12個城市向北京、天津、上海、深圳集中。萬科1991年實行的綜合商社發(fā)展模式，雖然在規(guī)模上的勝利可以暫時掩蓋一切矛盾與弊端，但是并不能解決所有問題?？缧袠I(yè)又跨區(qū)域的過度多元化，使得萬科在達到每年10億的營業(yè)收入時，無論怎樣都很難在獲得進一步的前進。同時，由于萬科的多元化經(jīng)營戰(zhàn)略節(jié)奏太快。并且這些項目的規(guī)模又很小，市場占有率低，要增加成本，企業(yè)需要分散更多地資源。這又加劇了企業(yè)無法滿足投資的增加和擴大規(guī)模所帶來的問題。

3、根據(jù)企業(yè)的報表顯示在1988-1993年里，企業(yè)的凈利潤，凈資產(chǎn)收益率連年保持20%以上的增長，但實際上萬科的業(yè)務并不穩(wěn)定，沒有競爭力。在1991-1993年中國正好處于泡沫經(jīng)濟時代，很多企業(yè)面臨著重大的選擇，萬科在付出了巨大的代價之后決定企業(yè)的戰(zhàn)略需要調(diào)整。萬科調(diào)整的戰(zhàn)略包括：1、把企業(yè)的多元化經(jīng)營轉(zhuǎn)向?qū)I(yè)化經(jīng)營，向房地產(chǎn)行業(yè)進行。2、細分房地產(chǎn)行業(yè)市場進行有效地切入與經(jīng)營。3、企業(yè)資源進行收縮集中，由12個城市向北京、上海、天津、深圳集中。4、企業(yè)分步去多元化業(yè)務，進行歸核化戰(zhàn)略調(diào)整。5、企業(yè)于1993年發(fā)行企業(yè)股票，募集資金，保證了企業(yè)核心業(yè)務資金的充分供給，企業(yè)核心業(yè)務的經(jīng)營實力進一步

4、加強39】。萬科戰(zhàn)略調(diào)整之前，萬科是一家擁有55家附屬及聯(lián)營的企業(yè)，業(yè)務遍布數(shù)十個行業(yè)與全國各地，但是萬科發(fā)現(xiàn)雖然企業(yè)涉足領域廣泛，但是沒有一個拳頭產(chǎn)品，更不用說行業(yè)優(yōu)勢，更令人擔憂的是，這些龐大的業(yè)務使萬科發(fā)展舉步維艱，萬科必須要變革。戰(zhàn)略調(diào)整之后的萬科，顯示出勃勃的生機。企業(yè)得到了快速發(fā)展，同時萬科加緊自身在核心業(yè)務房地產(chǎn)領域的布局，在這一行業(yè)精耕細作，企業(yè)的品牌與認可度得到提升與認可，利潤快速增長。2000年，公司通過增資配股的方式在資本市場上募集了 6. 25億元人民幣，企業(yè)擁有了大量的資本，并沒有投入到企業(yè)不相關的業(yè)務中來，全部用于企業(yè)拳頭業(yè)務的開展。先后投資于深圳、上海、天津及北京

5、的住宅項目及零售業(yè)務，企業(yè)規(guī)模進一步擴大，實力進一步加強。同時，萬科開始引入戰(zhàn)略投資者，引入具有央企關系的華潤集團，華潤集團及其關聯(lián)公司成為第一大股東，持有的萬科股份總股本15. 08%。到2001年，萬科將自身持有的萬佳百貨的股權(quán)全部轉(zhuǎn)讓出去，自此萬科已經(jīng)完全成為一家以房地產(chǎn)作為其主營業(yè)務的企業(yè)，專注于房地產(chǎn)的幵發(fā)與銷售。萬科地產(chǎn)以深圳起家，堅持以長三角、珠三角、和環(huán)繳海區(qū)域為重點的城市經(jīng)濟圈聚焦戰(zhàn)略，通過十幾年的精耕細作，企業(yè)營業(yè)收入每年都保持較大的提升。2003年萬科進入第三個發(fā)展階段，企業(yè)的戰(zhàn)略也從以核心業(yè)務為主要經(jīng)營方式過渡到把核心業(yè)務做到專業(yè)與精細更高要求的層次，成為全國住宅企業(yè)銷

6、售冠軍。這一階段的主要特點是專業(yè)化、產(chǎn)業(yè)化、區(qū)域化、聯(lián)盟化。2004年9月，公司19. 90億元可轉(zhuǎn)換公司債券公開發(fā)行。同年在萬科集團20周年慶典系列活動之際，發(fā)布了未來H)年的中長期發(fā)展規(guī)劃。2005年3月，萬科與浙江南都集團簽署協(xié)議，以總計18. 5785億元人民幣受讓南都集團通過中橋持有的在上海、江蘇的70%權(quán)益，以及浙江的20%權(quán)益。至此，萬科以80%的股份控股南都房產(chǎn)，完成了國內(nèi)地產(chǎn)業(yè)有史以來最大的一次并購案。通過此次并購，萬科一次性獲得了項目資源269.2萬平方米，其中杭州項目174.1萬平方米。本次并購后，萬科不僅成功進入了謀求己久的浙江市場，而且完成了公司制定的珠三角、長三角、

7、環(huán)勸海三大核心區(qū)域齊頭并進的“3+X”的區(qū)域發(fā)展戰(zhàn)略布局。2005年，萬科建成中國第一幢6層高工廠化”生產(chǎn)試驗樓，由此邁出了工廠化生產(chǎn)住宅的關鍵一步。2006年，萬科提出了 “變革先鋒，企業(yè)公民”的主題年口號，著力做好三方面的工作:a、推廣廉租房建設;b、設立專門用于居民舊村落保護的基金;C、推進節(jié)能環(huán)保運動。萬科A公的布年報顯示，該公司2009年實現(xiàn)營業(yè)收入488.8億元，歸屬上市公司股東的凈利潤53.3億元。較2008年分別增長19.2%和32.1%。各項經(jīng)營指標也全面超越2007年，成為國內(nèi)首家銷售金額突破600億的房地產(chǎn)公司。度過2008年全球金融危機后，各項經(jīng)營指標也全面超越2007

8、年，萬科甚至一度成為中國文科大學生向往的公司411。萬科這家二十多年前成立的企業(yè)現(xiàn)在依然健在，且企業(yè)發(fā)展的欣欣向榮，這樣的企業(yè)在中國是屈指可數(shù)的，也是令人尊敬的企業(yè)。2011年萬科的銷售收入達到了 1000億元，跨入1000億收入的特大房地產(chǎn)企業(yè)。因此，萬科無疑是中國房地產(chǎn)企業(yè)中的標桿企業(yè)。現(xiàn)在的萬科所實行的戰(zhàn)略也是經(jīng)過系統(tǒng)的分析與論證之后確定出來的。以房地產(chǎn)行業(yè)作為企業(yè)的主導業(yè)務，多元化戰(zhàn)略完全是為核心業(yè)務來服務的。萬科所涉足到的物業(yè)管理與超市項目都是房地產(chǎn)業(yè)務的補充，為房地產(chǎn)的良好發(fā)展提供了強大的支持作用。在經(jīng)歷了一系列戰(zhàn)略的選擇與調(diào)整之后，現(xiàn)在萬科的戰(zhàn)略非常清晰，專注于房地產(chǎn)行業(yè)，更細致

9、的專注于住宅領域，把精力用在自己更加擅長的地方。今日的萬科已經(jīng)完全去掉了多元化戰(zhàn)略給企業(yè)帶來的負擔，輕松上陣。目前萬科的戰(zhàn)略特點可以表現(xiàn)為：(1)專營房地產(chǎn)，房地產(chǎn)行業(yè)在中國依然有很大的市場，企業(yè)依然有很大的發(fā)展空間。因此萬科的董事長王石決定了采取“歸核化”戰(zhàn)略，聚焦核心業(yè)務。剝離掉不相關業(yè)務，集中精力做正確的事情。(2)在房地產(chǎn)領域加快戰(zhàn)略擴張，核心業(yè)務產(chǎn)業(yè)化，房地產(chǎn)行業(yè)雖然有很大的市場空間，但是競爭也日益激烈。隨著國內(nèi)具有國企背景的企業(yè)進入房地產(chǎn)行業(yè)，面臨著WTO后國外房企的噸噸逼近,對于房地產(chǎn)行業(yè)來說資金和土地是其必須擁有的實力，因此加快布局戰(zhàn)略擴張，核心業(yè)務產(chǎn)業(yè)化，與一些企業(yè)進行聯(lián)合開

10、發(fā)成為萬科與其他競爭對手競爭的主要手段142。(3)細分市場和專業(yè)分工帶動了產(chǎn)業(yè)鏈的清晰定位萬科的發(fā)展戰(zhàn)略以房地產(chǎn)里的住宅領域為自己的幵發(fā)對象，放棄自己不擅長，不熟悉的商業(yè)地產(chǎn)和休閑地產(chǎn)，在這一領域精耕細作，現(xiàn)在的萬科住宅無論品質(zhì)與品牌都得到了人們的認可。樹立了高端的品牌形象。同時萬科放棄了早期房地產(chǎn)行業(yè)的“一條龍”服務模式，從原先的買地、建造、賣房、管理到專注于房地產(chǎn)的開發(fā)與建設把代理銷售和設計、咨詢顧問等外包給專業(yè)的第三方機構(gòu)來進行服務。產(chǎn)業(yè)鏈上的各個企業(yè)定位越來越清晰。萬科正在以開放的姿態(tài)與戰(zhàn)略眼光與戰(zhàn)略機構(gòu)進行合作，借助不同行業(yè)的資源與力量進行自身的提高與發(fā)展。(4)相關多元化成為核心

11、業(yè)務的有力補充萬科現(xiàn)在的戰(zhàn)略并沒有完全去多元化，經(jīng)過這么多年來對于多元化的探索研究，萬科己經(jīng)可以充分選擇和控制多元化的規(guī)模與程度。萬科所進行的多元化可以認為是專業(yè)化經(jīng)營的補充。因為像超市項目與物業(yè)管理項目是與開發(fā)的樓盤長期共存的，這些項目萬科自己來做，不僅可以保證他們的服務與作用的最大化，同時也是在宣傳萬科的產(chǎn)品，吸引客戶，把附加產(chǎn)品的效果達到最大。萬科一路走過來，也是在不斷探索中尋找正確的發(fā)展戰(zhàn)略。研究表明，在中國開始了解多元化戰(zhàn)略的時代下，很多企業(yè)也包括萬科在最初也選擇了多元化經(jīng)營的戰(zhàn)略。我們來總結(jié)就是先做加法，在做減法，現(xiàn)在開始做乘法。1984年的中國，正在改革開放的時代驅(qū)動下進行著經(jīng)濟

12、改革。深圳這個普通的地方，成為了改革幵放的前沿。也是在這里，誕生了萬科。萬科在最初的時候，做的是加法。萬科的領導人把多元化作為企業(yè)發(fā)展壯大的首選戰(zhàn)略。因為在當時，中國正處于改革開放的初期，各種各樣的行業(yè)幵始出現(xiàn)，人們的需要也日益加強，在這個時候，多元化的經(jīng)營是企業(yè)的普遍特征?。什么賺錢就做什么是企業(yè)家的普遍心態(tài)，大多數(shù)企業(yè)家沒有所謂的戰(zhàn)略制定，更多的戰(zhàn)略來源于企業(yè)家個人的能力和當時的經(jīng)營大環(huán)境所驅(qū)動，沖動的投資與擴張都是企業(yè)發(fā)展的常態(tài)。萬科開始由賣飼料起家，后來經(jīng)營起投影機和錄像機，再后來萬科進入貿(mào)易，工業(yè)，房地產(chǎn)、文化傳播、證券投資、影視、廣告、飲料、機械加工、電氣等幾十個行業(yè)，由于經(jīng)營的項

13、目眾多，萬科變成了一個涵蓋多種行業(yè)跨業(yè)經(jīng)營的企業(yè)。萬科這段時間并沒有自己的核心業(yè)務，也沒有所謂的專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略，在當時萬科的領導人認為，只要經(jīng)營的業(yè)務可以給企業(yè)帶來利潤，并且跨的行業(yè)越多，企業(yè)的風險就會越小，企業(yè)就會發(fā)展的越好，因此萬科整整用了十年時間進行著多元化經(jīng)營戰(zhàn)略。1993年，經(jīng)營十年的萬科做出了重要的決定，由以前的多元化戰(zhàn)略變?yōu)閷I(yè)化經(jīng)營，企業(yè)開始剝離掉那些與企業(yè)不相關和沒有給企業(yè)帶來利潤而占用企業(yè)大量資源的業(yè)務，脫離多元化經(jīng)營戰(zhàn)略。在當時，萬科的領導人已經(jīng)開始反思多元化經(jīng)營在這十年來究竟為企業(yè)的發(fā)展提供了多少益處，開始尋找可以依靠的長期經(jīng)營的業(yè)務。萬科在1998年己經(jīng)涉足房地產(chǎn)業(yè)務

14、，1993年之前只是萬科眾多業(yè)務的其中之一，并沒有核心業(yè)務的概念。想要專心做減法并不是一件容易的事情。萬科選擇房地產(chǎn)開發(fā)作為企業(yè)日后的核心業(yè)務是基于以下幾方面的考慮因素：(1)隨著對于住房的需求增加，萬科敏銳的發(fā)現(xiàn)隨著國內(nèi)經(jīng)濟的快速發(fā)展，百姓的收入漸漸增加，這個時候人民的生活水平需要同時進行提高。住和老百姓的生活關系密切，房地產(chǎn)市場的需求將會逐漸擴大，來滿足人民的住房條件的需要。(2)中國經(jīng)濟的發(fā)展離不開房地產(chǎn)行業(yè)的發(fā)展，在當時環(huán)境下，政府鼓勵和支持房地產(chǎn)行業(yè)的發(fā)展，各種優(yōu)惠條件也吸引很多企業(yè)選擇房地產(chǎn)行業(yè)，也包括萬科。 (3)萬科自身的原因。萬科的業(yè)務眾多，最多的時候，企業(yè)進入的行業(yè)有幾十種

15、。萬科雖然多元化經(jīng)營獲得了很好的利潤收入，但是卻不穩(wěn)定，沒有競爭力。尤其在1991年到1993年，中國市場進入泡沫經(jīng)濟時代的這兩年，尋找核心業(yè)務也成為萬科當前必須要解決的問題145】。(4)萬科的多元化經(jīng)營在經(jīng)歷了將近10年的穩(wěn)定增長之后開始乏力，盡管萬科進行了分析與調(diào)整，但是增長依然乏力。市場己經(jīng)不是10年前那種不規(guī)范，只要進入就可以賺錢的時代。并且這個時候，市場上的競爭對手也越來也多，競爭越來越激烈，萬科必須面對不同行業(yè)的不同對手，疲于奔命。(5)萬科的管理、經(jīng)驗與人才并沒有達到進行多元化經(jīng)營的水平，萬科的多業(yè)務專業(yè)化程度并不高，在早期這種問題并不明顯，但是隨著要求的不斷提高，管理與經(jīng)驗，

16、人才的要求進一步提升，在這種情況下，萬科需要把已經(jīng)成熟的管理研發(fā)、經(jīng)驗與儲備、優(yōu)秀人才放在某一行業(yè)，在這一行業(yè)做強做大，突出自己的拳頭產(chǎn)品。萬科的戰(zhàn)略調(diào)整保證了萬科的健康發(fā)展，也去除了多元化戰(zhàn)略給企業(yè)帶來的風險。萬科的專業(yè)化回歸也是希望企業(yè)可以在某一領域做強做大，萬科在減法過程中去除了不相關的業(yè)務，當初的怡寶蒸諧水、萬科國企廣告公司、萬科百貨、萬科工業(yè)、萬科貿(mào)易等等都被萬科從業(yè)務中脫離出去，真正留下的則是萬科需要認真做好的行業(yè)產(chǎn)品。在經(jīng)歷了 10年的減法之后，萬科變得更加靈活與充滿活力。萬科的重心放在了他的核心業(yè)務房地產(chǎn)，將企業(yè)中最優(yōu)秀的人才，最好的經(jīng)驗、最先進的管理理念投入到這個行業(yè)中去。萬

17、科得以在今日這么受到人們的認可與行業(yè)的尊敬與萬科的戰(zhàn)略是相聯(lián)系的。今天的萬科依然是中國最好的房地產(chǎn)企業(yè)。在經(jīng)歷了加法與減法的戰(zhàn)略選擇之后，2003年是萬科第三個階段戰(zhàn)略的開始。現(xiàn)在的萬科做的是第三個階段的任務，開始做乘法，就是注重專業(yè)化與精細化經(jīng)營。這是現(xiàn)代房地產(chǎn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的必然趨勢。專業(yè)化與精細化經(jīng)營的優(yōu)點包括：(1)專業(yè)化與精細化經(jīng)營是國際化的表現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)應該走專業(yè)化與精細化發(fā)展的路子，因為國際化需要專業(yè)化與精細化作為基礎。專業(yè)化要做好需要做到企業(yè)內(nèi)部的產(chǎn)品專業(yè)化，管理的專業(yè)化與資本的專業(yè)化。精細化則要求企業(yè)的產(chǎn)品在專業(yè)化的基礎上更注重品質(zhì)的提升與管理【?，要求企業(yè)放棄以前那種粗放型的

18、經(jīng)營模式，把精細化管理與專業(yè)化管理相互結(jié)合。只有這樣才能打造出具有國際化水平的企業(yè)與產(chǎn)品。國際化要求企業(yè)更高，更規(guī)范，這也成為企業(yè)成功的關鍵因素。(2)專業(yè)化與精細化是企業(yè)核心品質(zhì)的有力保障企業(yè)的產(chǎn)品究竟怎樣，是否可以得到消費者的認可，這和企業(yè)的核心品質(zhì)密切相關。房地產(chǎn)企業(yè)的品質(zhì)包含專業(yè)、質(zhì)量保障、客戶服務精細。在產(chǎn)品設計上要求專業(yè)，從工業(yè)設計到核心設計到服務體系方面，這些都需要專業(yè)技術，企業(yè)的管理需要通過精細化的管理來組建高效的管理團隊，當企業(yè)的資本有限的時候，企業(yè)可以通過專業(yè)化與精細化的結(jié)合，集中優(yōu)勢資本，專注于某一產(chǎn)品和服務，提供優(yōu)秀的產(chǎn)品，使企業(yè)的核心品質(zhì)得以保障，并且得到消費者的認可

19、。(3)專業(yè)化與精細化是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關鍵房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展最重要的三個要素是資金、土地和管理。專業(yè)化與精細化則是房地產(chǎn)企業(yè)管理中包含的核心要素。管理完善，運作專業(yè)，品牌良好的企業(yè)不僅會形成良好的市場競爭力，而且成為市場資本追逐的對象。與資本的成功對接不僅會使企業(yè)擁有了很強的拿地實力，而且會成為未來房地產(chǎn)行業(yè)的整合者丨47。在整合成為主流趨勢的時代，行業(yè)逐步走向成熟的時候，專業(yè)化與精細化成為國內(nèi)房地產(chǎn)企業(yè)一決勝負的關鍵。(4)企業(yè)想要能夠獲得好的效益必須進行專業(yè)化與精細化管理隨著金融、土地和審批手續(xù)的日益完善，房地產(chǎn)業(yè)的門檻越來越高，產(chǎn)品與消費者的成熟程度以及競爭將會更加激烈，使得產(chǎn)品同質(zhì)化現(xiàn)象

20、進入到一個更令人矚目的高度。此時，通過專業(yè)化與精細化提升核心品質(zhì)，注重細分市場的開發(fā)，幵發(fā)出更加精良，滿足不同消費者需求的產(chǎn)品，則是企業(yè)獲得效益的充分條件。通過對萬科的戰(zhàn)略分析，我們可以清楚的看到，現(xiàn)在發(fā)展良好的萬科，雖然在戰(zhàn)略上也曾經(jīng)出現(xiàn)過錯誤，但是萬科并沒有抱住錯誤的戰(zhàn)略不放，而是努力去改變自己的戰(zhàn)略規(guī)劃，盡管萬科為了自己的核心業(yè)務舍棄了一些業(yè)務，但是最終證明這是正確的方法?，F(xiàn)在的萬科已經(jīng)擁有了一支良好的管理團隊，已經(jīng)能夠非常好的制定企業(yè)的戰(zhàn)略，并且這些戰(zhàn)略朝著越來越清晰，越來越精細化的方向進展這些均有利于萬科對于企業(yè)發(fā)展之路的正確把握，即企業(yè)的真正生命力所在根據(jù)具體的情況調(diào)整戰(zhàn)略，管控風

21、險，學會取舍。萬科的順應市場，調(diào)整戰(zhàn)略、規(guī)避風險、學會取舍、領跑發(fā)展也是萬科能夠超越市場挑戰(zhàn)與威脅，確保輕松，快速、健康成長。深圳金田房地產(chǎn)成立于深圳特區(qū)，成立時間是1984年，其前身是深圳紡織工業(yè)代銷公司。早期該企業(yè)進行的主要業(yè)務是紡織代銷，后來和萬科一樣把業(yè)務從單一做到多元化經(jīng)營。1988年金田實現(xiàn)了股份制改革重組，其后提出上市申請。金田在1991年在深圳證券交易所上市，與萬科是同一年上市的企業(yè)，成為在深交所上市掛牌的老五股之一。金田在其其后的發(fā)展重點和許多當時的企業(yè)一樣，過度依賴多元化戰(zhàn)略，涉足到不同行業(yè)進行經(jīng)營，到1993年，也就是企業(yè)成立十年的時候，金田已經(jīng)同時經(jīng)營著33個子公司，公

22、司業(yè)務跨行業(yè)，跨地區(qū)經(jīng)營，包括房地產(chǎn)、紡織、磁盤生產(chǎn)、零售業(yè)、外貿(mào)、印刷、水泥行業(yè)、汽車出租等不同行業(yè)。金田在經(jīng)過十年的多元化經(jīng)營發(fā)展之后，并沒有像萬科一樣去考慮定位自己的發(fā)展戰(zhàn)略，依然堅持走多元化發(fā)展的道路，并且其多元化朝著非相關多元化進行，從最初的進入零售業(yè)，能源類、制造業(yè)等具有相互關聯(lián)的行業(yè)到進入自己并不熟悉，擅長的行業(yè)，走的是一條更加多元化的道路，一直在做加法。金田在1993年之后的多元化朝著電力行業(yè)、咨詢行業(yè)、服裝行業(yè)等非相關行業(yè)投入。雖然企業(yè)的子公司，業(yè)務一直在增加，但是卻少有盈利，而以前金田利潤較高的房地產(chǎn)行業(yè)卻因為投入不足出現(xiàn)停滯甚至萎縮狀態(tài)。由于涉足行業(yè)太多，過多的分散了企業(yè)

23、本身的精力，不僅沒有突出的產(chǎn)品作為其主要收入來源，反而因為進入行業(yè)太多，缺乏有效的管理經(jīng)驗，各個子公司之間相互爭奪企業(yè)有限的資源，而同時企業(yè)的外部環(huán)境發(fā)生了很大的變化，企業(yè)并沒有能力進行改變。企業(yè)希望的是多元化產(chǎn)生的協(xié)同效應與風險分散作用，并沒有考慮選擇企業(yè)的核心業(yè)務，始終進行的是廚房型的經(jīng)營模式。到2000年的時候，金田的各個業(yè)務出現(xiàn)連續(xù)虧損，2000年時高達60527萬元，金田與各個子公司及來往業(yè)務單位又相互擔保，由此造成的擔保連帶責任是深金田步入退市深淵的另一重要因素。查閱和統(tǒng)計深金田自1991年上市以來，至退市前，金田涉及官司104項，涉及的資產(chǎn)包括了深金田的大部分項目，涉及金額14億

24、元人民幣，僅財務負債即為11億元，累計欠息3億元，每年8000萬元的沉重利息負擔，債務涉及7個地區(qū)、18個金融機構(gòu)。從2000年開始，深金田的年報顯示其主要經(jīng)營活動就是忙于轉(zhuǎn)讓資產(chǎn)、籌劃重組，在2001年7月證監(jiān)會還給予寬限期。無奈，主要的幾塊資產(chǎn)都涉及經(jīng)濟糾紛案，本來是打算通過轉(zhuǎn)讓用來扭虧的資產(chǎn)，卻大都被法院凍結(jié)，造成轉(zhuǎn)讓的失畋，直接影響到資產(chǎn)重組的進度。如擬轉(zhuǎn)讓給遼寧威祥公司的深金田上海分公司的資產(chǎn)，由于涉及訴訟案件法院強制凍結(jié)，截止至5月底仍沒有解凍，這部分資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓所形成的權(quán)益本是2001年否扭虧的關鍵因素。由于官司纏身，訴訟案達到數(shù)十起，盡管金田意識到需要轉(zhuǎn)讓自己企業(yè)中控制的不相關行業(yè)

25、的經(jīng)營企業(yè)，但是由于企業(yè)虧損嚴重，涉及金額高達數(shù)十億元，在被深圳證券交易所確定為ST股之后，2001年戴上了 PT的帽子成為了特別轉(zhuǎn)讓股票。2002年金田提出恢復上市的申請，試圖重新上市，但是在當年被深交所拒絕受理恢復上市申請。之后金田公司股票退市轉(zhuǎn)入三板市場【49。金田的多元化戰(zhàn)略在前期的經(jīng)營發(fā)展中給企業(yè)帶來了發(fā)展，但是金田的領導人并沒有像萬科一樣分析企業(yè)的發(fā)展究竟需要怎樣的改變，當中國經(jīng)濟經(jīng)歷了兩年連續(xù)泡沫時期，萬科成功突圍，聚焦于房地產(chǎn)這一熟悉與擅長的行業(yè)，而金田卻因為戰(zhàn)略的錯誤使企業(yè)的發(fā)展嚴重滯后，給企業(yè)帶來了經(jīng)營危機。我們總結(jié)金田的戰(zhàn)略特點為：(1)金田一直把多元化作為企業(yè)發(fā)展的首選

26、道路，但卻沒有看到企業(yè)所處的環(huán)境是動態(tài)的，不斷變化的，企業(yè)需要進行對應的變化與調(diào)整，才能適應這種變化。(2)金田過度相信多元化給企業(yè)帶來的優(yōu)勢，相信多元化可以分散風險。當企業(yè)需要改變時，不是對多元化的業(yè)務進行分析研究，從本身找出問題，怎樣把企業(yè)的優(yōu)勢體現(xiàn)出來，保持盈利、而是相信是多元化的程度不夠，繼續(xù)加大加深多元化戰(zhàn)略，不僅沒有把企業(yè)的盈利提上去，反而制約了企業(yè)的發(fā)展。(3)金田并沒有成熟的戰(zhàn)略理論可以拿來使用，企業(yè)缺乏具有多元化豐富管理經(jīng)驗與人才，沒有合適的人才來應對企業(yè)的多元化提出好的解決方案。管理的落后與經(jīng)驗的不足，加上企業(yè)資金的有限，造成了企業(yè)的整體實力跟不上企業(yè)發(fā)展的瓶頸問題。(4)

27、企業(yè)沒有很好的風險控制標準，缺乏風險控制的能力。企業(yè)何時進行多元化，選擇哪些行業(yè)進行多元化，多元化與企業(yè)業(yè)務的關系，多元化經(jīng)營之后如何進行衡量與風險的控制，后多元化時期的戰(zhàn)略調(diào)整這些手段與控制的缺失，也是金田經(jīng)營失畋的重要因素。金田的多元化發(fā)展之路可以概括為相關多元化和非相關多元化的混合經(jīng)營。企業(yè)最初選擇多元化經(jīng)營時并沒有考慮相關與非相關多元化的選擇問題，而是認為哪個行業(yè)掙錢就進入哪個行業(yè)，并沒有真正理解企業(yè)多元化經(jīng)營的含義。這一階段今天走的是沒有前期選擇與評估，盲目多元化的道路。但是當時大的環(huán)境允許這種盲目多元化的發(fā)展，因此企業(yè)在最初的十年里也獲得很大的發(fā)展。在1993年，金田多業(yè)務經(jīng)營戰(zhàn)略

28、為金田帶來了 10. 54億的收入，稅后利潤達到了 1. 17億元，同比增長33. 8%和122. 8%,企業(yè)在多元化經(jīng)營中獲得了發(fā)展。但是當1993年之后，國家?guī)允歼M行宏觀調(diào)控的時候，問題就開始涌現(xiàn)出來。這一年，國家釆取緊縮銀根，控制信貸規(guī)模等抑制經(jīng)濟過熱的政策。原先可以輕而易舉貸款的現(xiàn)象不復存在，由于金田的多元化擴張的速度太快，很多項目需要資金的投入，而金田前期經(jīng)營獲得較高利潤的房地產(chǎn)行業(yè)也受到了沖擊，這個時候本是企業(yè)領導人應該對多元化進行反思的時候，但是金田提出的戰(zhàn)略口號“繼續(xù)朝著多元化、集團化、現(xiàn)代化的跨國公司邁進。希望通過加大多元化分散企業(yè)的經(jīng)營風險，通過多元化經(jīng)營克服政策、制度、環(huán)

29、境的影響。這樣不僅沒有挽救經(jīng)營困難中的金田，反而由于過度多元化使企業(yè)連年虧損，最終不得不被迫關、停、并、轉(zhuǎn)，金田也失去了往日的風光，被競爭對手紛紛超越。金田從1984年建立到2002年被特別轉(zhuǎn)讓和拒絕恢復上市申請，金田走了一條和萬科迥然不同的道路，歸納總結(jié)為三點：(1)金田的多元化戰(zhàn)略并不成熟，當市場、制度、環(huán)境發(fā)生變化的時候，金田面臨的危機就凸現(xiàn)出來。(2)金田的盲目追隨多元化是其經(jīng)營危機的主要原因，企業(yè)經(jīng)營最容易出現(xiàn)的就是盲目性，盲目性不僅會使企業(yè)進入到危險的境地，同時也會使企業(yè)喪失掉發(fā)展的會(3)企業(yè)只會做加法，不會做減法，更沒有遠見做乘法。當企業(yè)出現(xiàn)問題的時候，萬科敢于從自身找原因，敢

30、于發(fā)現(xiàn)自身存在的問題，敢于剝離掉自己不相關的業(yè)務。而金田卻始終不放棄與本身不相關，甚至影響自身發(fā)展的業(yè)務。當萬科主動在最好的時期賣掉自身不擅長的萬家百貨的時候，不僅可以把精力與資本投入到更加擅長的地方，并且獲得了高額的回報。而金田卻是在企業(yè)經(jīng)營出現(xiàn)巨大危機，企業(yè)需要大量資金來保持常運行時卻被迫不得不將旗下的武漢金田超市和武漢百貨連鎖商場以非常低的價格轉(zhuǎn)給武漢中百，企業(yè)不僅沒有獲得應有的回報，反而流失了大量的資金。金田在二十多年里的戰(zhàn)略都是圍繞著多元化這條路來進行的。盡管金田可以有機會把握自己，挽救自己重新使企業(yè)進入到正常的經(jīng)營中來，但是金田的戰(zhàn)略調(diào)整只是繼續(xù)擴大多元化經(jīng)營的路，可以說金田的發(fā)展

31、就是我國房地產(chǎn)企業(yè)早期多元化發(fā)展的一個縮影，對于其他企的借鑒意義巨大。4. 5萬科與金田多元化戰(zhàn)略的對比分析萬科與金田都是中國房地產(chǎn)行業(yè)中早期的領軍企業(yè)，同來自于一個城市深圳，并且也在相同的時間在深交所上市。兩家企業(yè)都是以多元化經(jīng)營為企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，兩家企業(yè)同樣涉足房地產(chǎn)行業(yè)，同樣四處擴張，但是經(jīng)歷了二十多年的發(fā)展，兩家相似的企業(yè)的發(fā)展卻有天壤之別，究其原因是兩家企業(yè)遵循了不同的發(fā)展戰(zhàn)略。萬科與金田相似的幵始，不同的發(fā)展戰(zhàn)略。7J科走的道路可以分為三個階段：第一階段：多元化發(fā)展道路在萬科發(fā)展的早期，為了規(guī)避單一產(chǎn)業(yè)經(jīng)營的風險而選擇多元化經(jīng)營戰(zhàn)略。這一戰(zhàn)略不僅因為i丨1吋的市場是允許企業(yè)可以多元

32、化發(fā)展的客觀條件存在，同時也是企業(yè)在萊一領域并未真lE強大，并未真正專業(yè)化這個階段企業(yè)需要依靠多元化來分散風險和獲得更高的利潤。第二階段：多元化一元化的轉(zhuǎn)變多元化本身存在問題，它并不完善。在多元化戰(zhàn)略經(jīng)營出現(xiàn)H題的時候，萬科已經(jīng)幵始反思多元化的陷眺，并11幵始進行調(diào)整。專業(yè)化發(fā)展足企業(yè)的根本生命力所在，專業(yè)化體現(xiàn)在企業(yè)管理的各個方面，特別是人力資源管理與戰(zhàn)略管理方面，而萬科在這方面顯然是極其成功的。第三階段：分析產(chǎn)業(yè)發(fā)展環(huán)境特點，調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略。萬科學會了在專業(yè)化與精細化管理的基礎之上，正確分析產(chǎn)業(yè)發(fā)展環(huán)境的特點，調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略。萬科準確把握了企業(yè)的發(fā)展先機，適時利用和把握產(chǎn)業(yè)調(diào)整和轉(zhuǎn)型帶來的歷史

33、性機遇，實行企業(yè)規(guī)?；瘮U張方式。萬科把市場定位更加準確，把住宅地產(chǎn)作為企業(yè)的經(jīng)營方向，充分利用自身的各種資源與能力實現(xiàn)規(guī)范化、標準化、國際化的高品質(zhì)住宅，不僅獲得了良好的回報與口碑，同時也將面臨的不利因素降到了最小，使萬科可以在很短的時間內(nèi)成為房地產(chǎn)的領導者。金田與萬科有相似的幵始，從戰(zhàn)略定位的角度講，從兩家企業(yè)簡介我們看出來了萬科和金田最初戰(zhàn)略定位的一致性，一家是集工業(yè)、房地產(chǎn)、金融、服務業(yè)為一體的多元化戰(zhàn)略企業(yè)，而一家是以紡織、房地產(chǎn)、出口、零售、影視文化為一體的多元化戰(zhàn)略企業(yè)。1993年，兩家公司股票幾乎同時在深圳交易所上市，同是主營房地產(chǎn)，同是走綜合商社的多元化發(fā)展道路，同樣是走在了股

34、份制的潮頭，風光無限。然而今天萬科成為了房地產(chǎn)業(yè)大亨，而金田卻從1998年幵始不斷虧損，經(jīng)營日漸低下。金田在股市的變動軌跡正說明了金田在戰(zhàn)略方面沒有進行對應的調(diào)整，金田的發(fā)展道路可以歸納為兩個階段第一階段：多元化發(fā)展道路金田和萬科采取的戰(zhàn)略在早期一致，取得的成績也相似，在上市初期都融得了幾億的資金。萬科多元化戰(zhàn)略使萬科在1994年底擁有的子公司達到了 24個，金田的子公司達到了 33個，兩家企業(yè)的銷售收入與稅后利潤基本持平，可以說在第一階段金田和萬科的整體實力非常相近。第二階段：多元化到過度多元化階段金田的十年穩(wěn)定發(fā)展與多元化經(jīng)營是相關的，但是在1994年之后，金田的過度多元化經(jīng)營不僅沒有幫助

35、金田脫離出虧損的苦海，反而使金田越陷越深，官司纏身，最終退市。過度的多元化導致經(jīng)營戰(zhàn)線越拉越長，最終到了無法控制的階段，金田并沒有對企業(yè)控制資源經(jīng)營能力進行有效地評價，強硬的進行多元化，企業(yè)領導者沒有過多的依靠科學的管理分析，僅靠經(jīng)驗對龐大的產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)線進行管理，企業(yè)力量與多元化業(yè)務所需求的差異造成了金田最終經(jīng)營失敗的命運。萬科獲得了成功，這與萬科戰(zhàn)略的改變是相關的，那么通過我們著名的SWOT和PEST分析法來綜合分析萬科的戰(zhàn)略調(diào)整，尋求公司的正確發(fā)展之路，為房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展有所幫助。4. 5. 1 PEST方法分析萬科的戰(zhàn)略制定對于萬科的戰(zhàn)略調(diào)整，我們可以使用著名的PEST模型進行分析，得出在P

36、EST模型分析下萬科的戰(zhàn)略特征，并與萬科新的戰(zhàn)略進行對比，來分析PEST模型對于企業(yè)分析自身戰(zhàn)略與影響因素的關系。通過PEST模型分析萬科的戰(zhàn)略調(diào)整萬科與金田處在同一時期，所處的因素相同，因此我們通過PEST分析來確定在當時的環(huán)境下萬科與金田戰(zhàn)略選擇的正確性與有效性。(1)政治因素政治因素是指一個國家或地區(qū)的政治制度與發(fā)展環(huán)境。政治因素對房地產(chǎn)行業(yè)起著很大的引導作用。分析萬科建立的開始十年，因為這個時期中國正處于改革幵放的時代，國家支持民營企業(yè)的發(fā)展政策很多，許多民營企業(yè)紛紛受益，作為萬科這種民營企業(yè)當然在建立初期可以在多元化經(jīng)營的戰(zhàn)略下較為容易的積累資本，但是從1993年幵始，隨著國家政策的

37、調(diào)整，以前門濫較低的行業(yè)開始規(guī)范，并且日益競爭激烈，在這種大的環(huán)境下，企業(yè)必須找到適合自己發(fā)展的道路，增強自身實力。房地產(chǎn)以前那種輕松可以向銀行貸款的日子發(fā)生了很大變化，企業(yè)需要想辦法籌集資金投入到房地產(chǎn)行業(yè)，這時候的萬科需要自己的拳頭產(chǎn)品來保持盈利與發(fā)展。因此面臨著必須選擇一個行業(yè)來做大做強。萬科根據(jù)分析發(fā)現(xiàn)自己的盈利將近70%來自于房地產(chǎn)項目的幵發(fā)，可以說房地產(chǎn)是萬科高投入，高回報的行業(yè)。因此通過進軍房地產(chǎn)行業(yè)來精耕細作，回歸主行業(yè)，不僅符合當時的市場變化，也與整個政治環(huán)境相適應(2)經(jīng)濟因素經(jīng)濟因素是指影響企業(yè)生存與發(fā)展的經(jīng)濟情況與經(jīng)濟政策。經(jīng)濟狀況主要指企業(yè)經(jīng)營活動所在國家的經(jīng)濟發(fā)展水

38、平、階段、結(jié)構(gòu)、速度。經(jīng)濟政策是指國家為了實現(xiàn)經(jīng)濟增長，物價穩(wěn)定和收支平衡而實行的一系列規(guī)范與措施。萬科建立的十年中國的經(jīng)濟一直處于高速的發(fā)展階段，表現(xiàn)為國家具有較高的投資需求與消費需求。許多行業(yè)得益于消費的快速增長而獲得了很大的發(fā)展。萬科經(jīng)營的相關行業(yè)也得益于此。但是從1994年開始的泡沫經(jīng)濟的出現(xiàn)，不僅是經(jīng)濟停滯不前的主要原因，也造成了很多行業(yè)的萎縮。訂單的減少從虛擬經(jīng)濟到實體延伸，利潤的下降使企業(yè)不僅承擔著高投入的壓力，同時面臨著利潤減少萎縮的風險。這個時候，如果堅持繼續(xù)盲目擴張，勢必影響企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展。企業(yè)需要經(jīng)歷這種經(jīng)濟放緩的風險，準備足夠的資本過冬，等待經(jīng)濟的回暖。因此剝離不相關業(yè)

39、務，籌集資本來克服經(jīng)濟因素對企業(yè)的影響，打造主營業(yè)務品牌，增強消費者信心才是正確的選擇。(3)社會因素社會因素是國家、歷史、民族、價值觀等集中的體現(xiàn)，是影響人們生產(chǎn)和生活方式的重要外部因素，是企業(yè)制定戰(zhàn)略計劃必須適應的一種要求。中國人有很強的家的觀念，有家必須有房子為基礎，再加上中國人口眾多，住宅消費一直呈現(xiàn)增長趨勢而且家庭結(jié)構(gòu)的變化，以及隨著生活水平的提高，很多人需要第二套房子的要求也在增長。生活基礎需要加上追求舒適、美觀、個性需求這些都是房地產(chǎn)行業(yè)能夠快速發(fā)展的基礎，在此萬科也牢牢把握住了這個機會，通過房地產(chǎn)行業(yè)的品牌來獲得消費者的青睞。(4)技術因素科學技術是第一生產(chǎn)力，擁有了先進的技術

40、才可以獲得持續(xù)的競爭力。房地產(chǎn)行業(yè)對于技術的依賴顯而易見。先進的技術不僅可以解決建筑上的問題，而且先進的技術可以使房子蓋得更好，更美觀，更加具有人性化。萬科從幵始建立，始終在房地產(chǎn)行業(yè)進行著不斷探索。不僅擁有先進的技術支持，而且在房地產(chǎn)項目的管理經(jīng)驗非常成熟，可以說房地產(chǎn)是萬科最擅長的行業(yè)比起其他涉足的行業(yè)。PEST分析是戰(zhàn)略咨詢顧問用來幫助企業(yè)檢閱其外部宏觀環(huán)境的一種方法。是指對企業(yè)外部宏觀環(huán)境的分析。宏觀環(huán)境又稱一般環(huán)境，是指影響一切行業(yè)和企業(yè)的各種宏觀力量。我們通過PEST從宏觀角度出發(fā)分析了萬科在多元化階段進行戰(zhàn)略調(diào)整與宏觀環(huán)境的變化與需求是相適應的，是企業(yè)制定戰(zhàn)略，合理配置資源的的基

41、礎。很多企業(yè)在戰(zhàn)略選擇與戰(zhàn)略調(diào)整的關鍵時刻，往往通過PEST客觀的分析企業(yè)面臨的政治、經(jīng)濟。社會與技術因素，通過這種分析方法確定企業(yè)的戰(zhàn)略選擇與發(fā)展方向。4. 5. 2 SWOT方法分析萬科的戰(zhàn)略制定SWOT是對企業(yè)資源的優(yōu)勢（S)與劣勢an以及外部的機會（o)和威脅（t)進行分析，這是我們所熟悉的企業(yè)常用的分析方法。它可以使我們?nèi)娴牧私夤究偟臓顩r健康與否。至關重要的是準確的SWOT分析是精心構(gòu)思戰(zhàn)略的基礎，它的目標是充分利用公司的資源來捕捉機會，免于威脅。萬科的優(yōu)勢(1)具有房地產(chǎn)行業(yè)的豐富經(jīng)驗萬科雖然最初走的是綜合商貿(mào)的發(fā)展模式，但是不可否認，從萬科開始建立，始終沒有離開房地產(chǎn)的業(yè)務。

42、房地產(chǎn)業(yè)務為萬科的資本積累提供了很大的貢獻。萬科在房地產(chǎn)行業(yè)經(jīng)營多年，因此對于這一行業(yè)比其他行業(yè)更加熟悉與擅長，也積累了一定的經(jīng)驗與運營能力，旗下開發(fā)的樓盤也得到了消費者的認可。可以說發(fā)展房地產(chǎn)行業(yè)是萬科最適合的行業(yè)。(2)技術優(yōu)勢萬科開發(fā)的經(jīng)典住宅“情景花園洋房”是中國房地產(chǎn)行業(yè)公認的國內(nèi)第一個專利產(chǎn)品與發(fā)明專利。由此可見，萬科在房地產(chǎn)行業(yè)的技術是比較領先的，萬科注重技術的開發(fā)，每年都會拿出一大部分利潤用于新技術的開發(fā)與應用，實現(xiàn)建筑與科技的完美結(jié)合。并且萬科的物業(yè)服務也是領先于其他房地產(chǎn)幵發(fā)商，萬科物業(yè)通過了 IS09002質(zhì)量體系認證。這些都是企業(yè)寶貴的資源與財富，為企業(yè)的行業(yè)競爭提供了

43、強大的支持。(3)財務穩(wěn)健公司財務狀況十分良好，企業(yè)前期雖然多業(yè)務經(jīng)營，但是這些業(yè)務都給企業(yè)提供了正的現(xiàn)金流，并沒有過多分散企業(yè)的自有資金。即使在企業(yè)面對經(jīng)濟十分疲軟，購買力下降的情況下，企業(yè)的財務狀況仍然十分健康。1992至2008年公司收入和凈利潤的復合增速分別為28. 7%和33. 6%51。(4)營銷與管理能力都十分豐富萬科經(jīng)過多年的發(fā)展與積累，可以說在營銷與管理方面的能力都十分豐富。萬科有一只經(jīng)驗非常豐富的營銷團隊，這支團隊可以裉據(jù)市場情況快速提供出若干種營銷方式，并且負責對各類產(chǎn)品的銷售速度、市場競爭風險、價格空間進行判斷與分析。同時萬科自身也特別注意管理能力的積累與培養(yǎng)，萬科積極

44、吸收有才華的人才進行培訓，建立了強大的人才梯隊。這很有利于公司在市場調(diào)整期的平穩(wěn)增長。萬科的弱勢(1)土地儲備不足萬科雖然通過房地產(chǎn)開發(fā)獲得了一定資本的積累，但是由于萬科的利潤投入到不同的行業(yè)，這些行業(yè)勢必會占有一部分資金，要想發(fā)展好房地產(chǎn)幵發(fā)，萬科必須拿出更多的錢來購置土地，因多元化經(jīng)營分散了萬科拿地的資金，企業(yè)面臨土地儲備不足的問題日益凸顯。(2)作為民營企業(yè)融資能力較弱企業(yè)想發(fā)展，資金是企業(yè)最關心的問題。作為民營企業(yè)，比起具有央企背景的企業(yè)來說，能否握有充分的資金是企業(yè)發(fā)展的關鍵。在國家鼓勵企業(yè)發(fā)展，鼓勵銀行貸款的環(huán)境下，民營企業(yè)確實受到了實惠與支持。但是當國家政策進行調(diào)整，緊縮銀根的情

45、況下，民營企業(yè)首當其沖會受到影響，貸款難度增大。即使是上市企業(yè)，受經(jīng)濟下行壓力也非常明顯52.。(3)復合型管理能力不足萬科進行多元化業(yè)務模式，。就是希望通過這種方式培養(yǎng)出復合人才，可以滿足企業(yè)不同業(yè)務的人才需要，但是人對的積累是需要一個過程的，尤其是具有很強管理能力的復合型人才，更需要企業(yè)去培養(yǎng)，需要進行全面系統(tǒng)的培養(yǎng)與訓練。但是萬科本身并沒有具備十分清晰的人才培養(yǎng)計劃。本身經(jīng)營的業(yè)務與產(chǎn)品眾多，品牌定位不夠清晰明確，個性不夠鮮明，由于是多業(yè)務經(jīng)營，萬科選擇的是哪里需要，人才就往哪里流動。盲目的認為只要接觸的業(yè)務多，就可以成為合格的復合型人才。這種單純的想法與系統(tǒng)的人才培養(yǎng)差距明顯。并不是真

46、正的復合型人才，也不能解決企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營問題，因此萬科的人才危機更需要企業(yè)去認識與加強。(4)毛利偏低，利潤增長緩慢企業(yè)雖然經(jīng)營較多業(yè)務，但是很多業(yè)務對于企業(yè)的貢獻較低。因此企業(yè)需要更好的業(yè)務來拉動企業(yè)利潤的提升。(5)缺乏核心競爭力萬科在早期的多元化確實幫助萬科快速實現(xiàn)了企業(yè)的發(fā)展。但是萬科也發(fā)現(xiàn)多業(yè)務的戰(zhàn)略是萬科缺乏核心競爭力的主要原因。每個企業(yè)都應該有自己的核心競爭力，這涉及到品牌、品質(zhì)、創(chuàng)新、服務、萬科的機會(1)適齡人口的增長我們在這里所說的適齡人口的概念是指雖然在經(jīng)濟上不一定可以支持購買住房，但是在年齡對住宅是需要的。萬科在很早就幵始關注“70后”與“80后”的一代，這一代人與上一

47、代人相比具有很大的不同，他們向往自由的生活，對生活的品質(zhì)要求更高，他們渴望需要有一個獨立的空間去品味生活。同時房子也成為了具有中國特色的成家立業(yè)的一個標準53】?？紤]到年齡與家庭構(gòu)成的特點，可以說中國人對于住宅的需求是非常大的，選擇房地產(chǎn)行業(yè)，可以說是萬科抓住給予的最好機會，萬科的房地產(chǎn)市場機會始終十分巨大。(2)中國經(jīng)濟的發(fā)展提升了人民的生活水平，收入增加中國自從改革幵放，隨著中國經(jīng)濟的發(fā)展，更多地外資企業(yè)到中國發(fā)展，中國建立了許多經(jīng)濟開發(fā)區(qū)。中國的GDP中國經(jīng)濟一直維持8%以上的高增長速度，人民生活水平提升的同時，口袋子也大大增加，人們幵始考慮通過住宅的改善來提高生活水平，需求量的增加刺激了房地