供應(yīng)商管理庫存策略在商業(yè)企業(yè)中應(yīng)用研究資料

1、PAGE PAGE 12目 錄TOC o 1-3 h u HYPERLINK l _Toc12253 1 VMI的起源 PAGEREF _Toc12253 1 HYPERLINK l _Toc16834 2 VMI的基本理論 PAGEREF _Toc16834 1 HYPERLINK l _Toc7736 2.1 VMI的概念 PAGEREF _Toc7736 1 HYPERLINK l _Toc23193 2.2 VMI的基本思想 PAGEREF _Toc23193 1 HYPERLINK l _Toc22428 2.3 VMI的基本原理 PAGEREF _Toc22428 1 HYPERL

2、INK l _Toc5070 2.4 VMI的基本原則 PAGEREF _Toc5070 1 HYPERLINK l _Toc10356 3 VMI的實施 PAGEREF _Toc10356 1 HYPERLINK l _Toc9727 3.1VMI的步驟流程 PAGEREF _Toc9727 1 HYPERLINK l _Toc30042 3.2VMI的實施方法 PAGEREF _Toc30042 2 HYPERLINK l _Toc4 4 VMI在商業(yè)企業(yè)中的應(yīng)用 PAGEREF _Toc4 3 HYPERLINK l _Toc17351 4.1VMI的優(yōu)點缺點 PAGEREF _Toc1

3、7351 3 HYPERLINK l _Toc9069 4.1.1VMI的優(yōu)點 PAGEREF _Toc9069 3 HYPERLINK l _Toc16664 4.1.2 VMI的缺點 PAGEREF _Toc16664 3 HYPERLINK l _Toc14829 4.2 VMI應(yīng)用的先決條件 PAGEREF _Toc14829 4 HYPERLINK l _Toc736 4.3 VMI的供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu) PAGEREF _Toc736 4 HYPERLINK l _Toc21224 4.4 VMI的運行模式 PAGEREF _Toc21224 4 HYPERLINK l _Toc21148

4、4.4.1供應(yīng)商制造商VMI運作模式 PAGEREF _Toc21148 5 HYPERLINK l _Toc29387 4.4.2供應(yīng)商零售商VMI運作模式 PAGEREF _Toc29387 6 HYPERLINK l _Toc10314 4.4.3核心企業(yè)分銷商模式 PAGEREF _Toc10314 6 HYPERLINK l _Toc10714 4.4.4 VMI在商業(yè)企業(yè)中的應(yīng)用現(xiàn)狀 PAGEREF _Toc10714 7 HYPERLINK l _Toc21105 4.5 VMI在商業(yè)應(yīng)用中的問題 PAGEREF _Toc21105 7 HYPERLINK l _Toc22153

5、 5 VMI在商業(yè)企業(yè)中的改進 PAGEREF _Toc22153 8 HYPERLINK l _Toc32660 6 心得體會及改進意見 PAGEREF _Toc32660 8 HYPERLINK l _Toc6060 參考文獻 PAGEREF _Toc6060 9 HYPERLINK l _Toc15407 案例：美的零庫存運動：VMI雙向擠壓供應(yīng)鏈成本 PAGEREF _Toc15407 101 VMI的起源VMI最先出現(xiàn)于零售業(yè)，以適應(yīng)有效消費者反映（ECR）這一商業(yè)理念，即消費者對于企業(yè)庫存狀況的滿意度或期望度是企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢至關(guān)重要的因素。VMI模式的提出，主要源于對供應(yīng)鏈管理(

6、SCM)模式功能集成化的考慮。即VMI模式的基本設(shè)想是力圖通過集成供應(yīng)鏈上各節(jié)點企業(yè)的庫存控制職能，從而達到降低整體庫存費用的目的。VMI模式的基本內(nèi)涵是通過供應(yīng)商和用戶之間實施戰(zhàn)略性合作，采取對雙方來說能實現(xiàn)成本最低化的方案，并在雙方滿意的目標框架下由供應(yīng)商管理庫存的方法。2 VMI的基本理論2.1 VMI的概念 VMIVendor Managed Inventory的縮寫，可譯為“供應(yīng)商管理的庫存”。2.2 VMI的基本思想 VMI是以系統(tǒng)的和集成的管理思想進行庫存管理，使供應(yīng)鏈系統(tǒng)能夠獲得同步性的運作。2.3 VMI的基本原理 VMI是一種在用戶和供應(yīng)商之間的合作性策略，以對雙方來說都是

7、最低的成本優(yōu)化產(chǎn)品的可獲性，在一個相互同意的目標框架下由供應(yīng)商管理庫存，這樣的目標框架被經(jīng)常性監(jiān)督和修正，以產(chǎn)生一種連續(xù)改進的環(huán)境。2.4 VMI的基本原則（1）合作性原則：由供應(yīng)商監(jiān)控庫存變化；相互合作與信任；信息高度共享。（2）雙贏互惠原則：VMI不是關(guān)于成本如何分配或誰來支付的問題，而是共同降低成本，提高贏利水平。（3）目標一致性原則：雙方都明白各自的責任，觀念上達到一致的目標。（4）連續(xù)改進原則：使供需雙方能共享利益和消除浪費。3 VMI的實施3.1VMI的步驟流程VMI的通常包括如下一些步驟： （1）對各方的期望進行有效溝通。（2）零售商與經(jīng)銷商（供應(yīng)商）共享真實、精準的銷售信息。（

8、3）供應(yīng)商確保有效可靠的信息傳輸、接收和使用。 （4）就訂貨政策、風險及利益分享等達成協(xié)議。 （5）承擔時間及資源。 （6）廣泛測試。 （7）實施和評估，調(diào)整。 （8）褒獎庫存管理出色的供應(yīng)商。 3.2 VMI的實施方法實施VMI策略，首先要改變訂單的處理方式，建立基于標準的托付訂單處理模式。首先，供應(yīng)商和批發(fā)商一起確定供應(yīng)商的訂單業(yè)務(wù)處理過程所需要的信息和庫存控制參數(shù)，然后建立一種訂單的處理標準模式，如EDI標準報文，最后把訂貨.交貨和票據(jù)處理各個業(yè)務(wù)功能集成在供應(yīng)商一邊。供應(yīng)商管理庫存的策略可以分如下幾個步驟實施。建立顧客情報信息系統(tǒng)。要有效地管理銷售庫存，供應(yīng)商必須能夠獲得顧客的有關(guān)信息

9、。通過建立顧客的信息庫，供應(yīng)商能夠掌握需求變化的有關(guān)情況， 從而把由批發(fā)商或分銷商進行的需求預測與分析功能集成到供應(yīng)商的系統(tǒng)中來。建立銷售網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)。供應(yīng)商要很好地管理庫存，必須建立起完善的銷售網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)，保證自己的產(chǎn)品需求信息和物流暢通。為此必須保證自己產(chǎn)品條碼的可讀性和唯一性；解決產(chǎn)品分類，編碼的標準化問題；解決商品存儲運輸過程中的識別問題。建立供應(yīng)商與分銷商的合作框架協(xié)議。供應(yīng)商和銷售商一起通過協(xié)商確定處理訂單的業(yè)務(wù)流程以及控制庫存的有關(guān)參數(shù)（如再訂貨點，最低庫存水平等），庫存信息的傳遞方式（如EDI或Internet）等。組織機構(gòu)的變革。VMI策略改變了供應(yīng)商的組織模式，過去一般由

10、會計經(jīng)理處理與用戶有關(guān)的事情，引入VMI策略后，在訂貨部門產(chǎn)生了一個新的職能負責客戶庫存的控制，庫存補給和服務(wù)。4 VMI在商業(yè)企業(yè)中的應(yīng)用4.1VMI的優(yōu)點缺點4.1.1VMI的優(yōu)點供應(yīng)方較之買方能夠更好地管理庫存，因為它對于產(chǎn)能及交貨期（Lead Time）的知識、經(jīng)驗較之買方要豐富得多。同時，供應(yīng)方管理庫存還有助于降低供應(yīng)鏈的層級，提高庫存透明度，降低整體庫存水平。成功運用VMI，要求經(jīng)銷商、零售商必須通過電子數(shù)據(jù)交換（EDI）技術(shù)或其他電子技術(shù)手段，抑或傳統(tǒng)人力，為供應(yīng)商提供充分完整的銷售數(shù)據(jù)。VMI在供應(yīng)鏈，供貨商，經(jīng)銷商，零售商各方面的優(yōu)勢：(1)供應(yīng)鏈方面：a 減少供應(yīng)鏈層級。b

11、 減少管理費用。c 提升銷售額。d 減少人為數(shù)據(jù)錄入差誤。 (2)供貨商方面：a 更好地了解顧客需求，資源利用率更高（原材料庫存及成品庫存降低）。b 與顧客溝通更直接、更高效。 市場分析結(jié)果更為準確。c 庫存降低，銷售提高。d 增加了提供品類管理及提供增值服務(wù)的機會。 (3)經(jīng)銷商方面：a 訂貨次數(shù)減少，庫存成本降低。b 銷售提高，缺貨情況減少。c 冗余減少。d 形成戰(zhàn)略優(yōu)勢。e 供貨商參與品類管理。 (4)終端客戶（零售商）方面：a 服務(wù)水平提高。b 缺貨情況降低。4.1.2 VMI的缺點VMI成功與否取決于供應(yīng)商與零售商之間的合作關(guān)系。這也就使得各方之間的依賴度提高，轉(zhuǎn)移成本提高。各方之間

12、如果缺乏誠信，不能夠充分交換信息數(shù)據(jù)，將會導致庫存不清，庫存失衡。而且VMI的技術(shù)成本及對組織進行變革調(diào)整的成本較高并需要大規(guī)模的數(shù)據(jù)測試及EDI測試。如果缺少了必要的、充分的貨架空間（貨品展示）有可能使零售商失去顧客的注意。零售商開展任何促銷活動，都需要提前與供應(yīng)商進行溝通，否則極易出現(xiàn)貨品短缺。由于庫存水平較低，極易遭受非可預見性的風險損失，如罷工或颶風等自然災害造成的貨品短缺。比較而言，供貨商付出多，而經(jīng)銷商與零售商獲益多。 4.2 VMI應(yīng)用的先決條件企業(yè)在實施VMI前，應(yīng)該對自己所處的環(huán)境和自身的條件加以分析與比較。主要考慮的因素如下：企業(yè)在供應(yīng)鏈中的地位，即是否為“核心企業(yè)”或者是

13、否為供應(yīng)鏈中至關(guān)重要的企業(yè)。它要求實施企業(yè)必須具備較高管理水平的人才和專門的用戶管理職能部門，用以處理供應(yīng)商與用戶之間的訂貨業(yè)務(wù)、供應(yīng)商對用戶的庫存控制等其他業(yè)務(wù)；必須有強大的實力推動VMI，使供應(yīng)鏈中的企業(yè)都按照它的要求來實行補貨、配送、共享信息等目標框架協(xié)議。企業(yè)在供應(yīng)鏈中的位置。VMI一般適合于零售業(yè)與制造業(yè)，最典型的例子就是沃爾瑪和戴爾集團。他們有一個共同的特點，就是在供應(yīng)鏈中所處的位置都很接近最終消費者，即處在供應(yīng)鏈的末端。其中有一個主要原因就是，VMI可以消除“牛鞭效應(yīng)”的影響。信譽良好的合作伙伴。VMI在實施過程中要求零售商（在制造業(yè)為生產(chǎn)商）提供銷售數(shù)據(jù)，而供應(yīng)商要按時準確的將

14、貨物送到客戶指定的地方，這一點生產(chǎn)商的要求尤其高。4.3 VMI的供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)由于核心企業(yè)在供應(yīng)鏈中所處的位置不同，形態(tài)也有所不同，一般按核心企業(yè)的位置不同VMI分為兩類，A供應(yīng)鏈下游為核心企業(yè)；B供應(yīng)鏈上游為核心企業(yè)。4.4 VMI的運行模式在VMI系統(tǒng)中，核心企業(yè)即可以在供應(yīng)鏈的上游，也可以在供應(yīng)鏈的下游，而當在下游時它又即可以是供應(yīng)鏈的中間環(huán)節(jié)，也可以在供應(yīng)鏈的末端。顯然，不同情況下，VMI的運作模式都是不相同的，主要有三種情況：供應(yīng)商-制造商(核)，供應(yīng)商-零售商（核），核心企業(yè)（一般為制造商）-分銷商（或零售商）。運行模式圖為：VMI 預訂單系統(tǒng)電子商務(wù)計算機系統(tǒng)建議訂單 / 預訂單經(jīng)

15、銷商每日庫存報告EDI files市場 / 用戶訂單確認運輸安排運輸經(jīng)銷商倉庫DDDDDDDDDDDD運輸中心圖4.1 VMI運行模式圖4.4.1供應(yīng)商制造商VMI運作模式 在這種運作模式中，除了要為核心企業(yè)以外，一般還有如下特點。 生產(chǎn)規(guī)模比較大，制造商的生產(chǎn)一般比較穩(wěn)定，即每天對零配件或原材料的需求量變化不是很大；要求供應(yīng)商每次供貨數(shù)量比較小，一般滿足1天的零配件，有的甚至是幾個小時；供貨頻率要求較高，有時甚至要求一天兩到三次的供貨頻率；為了保持連續(xù)的生產(chǎn)，一般不允許發(fā)生缺貨現(xiàn)象，即服務(wù)水平要求達到99%以上。由于這種模式中的制造商必定有幾十家甚至上百家的供應(yīng)商為其供應(yīng)零配件或原材料。如果

16、讓每一個供應(yīng)商都要在制造商的附近建立倉庫的話，顯然是不經(jīng)濟的。因此，可以制造商的附近建立一個VMI HUB。加入VMI HUB具有以下效果：緩沖作用。由于一個客戶要對應(yīng)N個供應(yīng)商，假如客戶對供貨頻率要求較高，那么在可能會出現(xiàn)多個供應(yīng)商同時將貨物送達的情況，由于事先沒有安排勢必會出現(xiàn)混亂的卸貨場面，嚴重的影響生產(chǎn)秩序，給企業(yè)的正常工作帶來不便。有了VMI HUB，可以以專業(yè)的陪送方式避免以上現(xiàn)象，起到了緩沖作用。增加了深層次的服務(wù)。在沒有VMI HUB時，供應(yīng)商彼此都是獨立的，送達的貨物都是彼此分開的，當有了VMI HUB后，它會在發(fā)貨之前先提供揀貨的服務(wù)，VMI HUB會按照生產(chǎn)企業(yè)的要求把零

17、配件按照成品的比例配置好，然后再發(fā)送給生產(chǎn)商，這樣就提高了生產(chǎn)商的生產(chǎn)效率。VMI在正常實施的時候，不僅僅要求供應(yīng)商A與VMI HUB之間交換庫存信息，還包括生產(chǎn)計劃，需求計劃，采購計劃，歷史消耗，補貨計劃，運輸計劃，庫存情況等信息。當發(fā)生需求突然變化時，比如由于生產(chǎn)商的銷售突增，VMI HUB中的庫存不能及時滿足生產(chǎn)商的需求時，這時VMI的實施結(jié)構(gòu)做出了相應(yīng)的改變。4.4.2供應(yīng)商零售商VMI運作模式當零售商把銷售等相關(guān)信息通過EDI傳輸給供應(yīng)商后（通常是一個補貨周期的數(shù)據(jù)，如3天，甚至1天），供應(yīng)商根據(jù)接收到的信息進行對需求的預測，然后將預測的信息輸入物料需求計劃系統(tǒng)（MRP），并根據(jù)現(xiàn)有

18、的企業(yè)內(nèi)的庫存量和零售商倉庫的庫存量，生產(chǎn)補貨定單，安排生產(chǎn)計劃，進行生產(chǎn)。生產(chǎn)出的成品經(jīng)過倉儲、分揀、包裝、運送給零售商。供應(yīng)商零售商VMI運行模式與供應(yīng)商制造商運作模式的區(qū)別如下：在面對比較大的零售商時，并不一定當“接收貨物”后，就產(chǎn)生了應(yīng)付賬款。通常大的零售商（如：Wal-Market）要求，只有當供應(yīng)商的貨物真正被銷售以后才向供應(yīng)商付款，否則不產(chǎn)生“應(yīng)付賬款”。這種模式一般不需要建造VMI HUB這個中樞環(huán)節(jié)。因為對零售商來說，兩個供應(yīng)商所供應(yīng)的產(chǎn)品是相互獨立的，在同一段時間內(nèi)它們不是同時需要的，不像生產(chǎn)商需要零部件或原材料對生成一個產(chǎn)品來說是必須同時獲得的。在實際實施過程中，有時需要

19、第三方物流服務(wù)提供商的參與。原因如下：在供應(yīng)商生產(chǎn)商模式中，不論對生產(chǎn)商還是供應(yīng)商來說，它的核心競爭力主要是體現(xiàn)在其生產(chǎn)制造上，而不是物流配送上。顯然，讓供應(yīng)商或者生產(chǎn)商去管理VMI HUB都是不經(jīng)濟的。在供應(yīng)商零售商模式下，由于零售商的零售品范圍比較廣，供應(yīng)商和零售商的地理位置相距較遠，直接從供應(yīng)商處向零售商補貨的提前期較長，不利于進行準確的需求預測和應(yīng)付突發(fā)狀況。解決這一問題的折衷方案就是供應(yīng)商在零售商附近租用或建造倉庫，由這個倉庫負責直接向零售商供貨?；谏鲜鲈颍屢患覍I(yè)化程度較高的企業(yè)來管理這VMI HUB或倉庫是最合適不過了，而這時最理想的對象就是“第三方物流企業(yè)”。況且供應(yīng)鏈管

20、理強調(diào)的是，在供應(yīng)鏈上的各個企業(yè)應(yīng)該充分發(fā)揮自己的核心競爭力，這對第三方物流企業(yè)來說正好適應(yīng)這種庫存運作模式的要求，充分發(fā)揮其特點與優(yōu)勢。4.4.3核心企業(yè)分銷商模式這種模式由核心企業(yè)充當VMI中的供應(yīng)商角色，它的運作模式與前兩種大致相同，由核心企業(yè)收集各個分銷商的銷售信息并進行預測，然后按照預測結(jié)果對分銷商的庫存統(tǒng)一管理與配送。由于這種模式下的供應(yīng)商只有一個，所以不存在要在分銷商附近建立倉庫的問題。核心企業(yè)可以根據(jù)與各個分銷商之間的實際情況，統(tǒng)一安排對各個分銷商的配送問題，并且，可以保證每批次都是以經(jīng)濟批量的方式發(fā)貨，每次配送的路線都可以調(diào)整為最佳配送路線。4.4.4 VMI在商業(yè)企業(yè)中的應(yīng)

21、用現(xiàn)狀成功的VMI主要存在于具有以下一些特征的企業(yè)：多店鋪；人為錯誤極易造成嚴重后果（如醫(yī)藥行業(yè)）；行業(yè)穩(wěn)定，銷售量大（零售業(yè)、速消品）；庫存產(chǎn)品價值高、需求難以預測的行業(yè)（如高科技行業(yè)）；需要高超的領(lǐng)導能力，需要形成長期的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系（如汽車行業(yè)）。4.5 VMI在商業(yè)應(yīng)用中的問題VMI在操作中設(shè)定庫存上、下限，比如平均四周的消費量為上限，平均兩周為下限。供應(yīng)商要維持庫存水位介于上下限之間。當消費量高、穩(wěn)定時，VMI不失為一種好模式，因為它簡化了圍繞訂單的一系列操作流程（例如買賣雙方不需頻繁下單、跟單、催單、收貨、付費），供應(yīng)商的庫存周轉(zhuǎn)率也不錯；但當需求變動大，或需求量較低時，要么庫存水平

22、頻頻低于下限甚至為零而影響客戶，要么庫存積壓，影響供應(yīng)商的庫存周轉(zhuǎn)率。VMI模式下，客戶一般有一定的責任，例如要保證消費最高水位下的庫存，并對供應(yīng)商的一部分過程產(chǎn)品庫存負責（因為為維持正常庫存水平，供應(yīng)商得在生產(chǎn)流程的不同階段維持一定的半成品）。當然，客戶越是強勢，其責任就越小。對供應(yīng)商而言，VMI的庫存屬客戶專用，沒法用來支持別的客戶，降低了庫存資產(chǎn)利用率。例如筆者所在的半導體設(shè)備制造行業(yè)，當設(shè)備裝機投產(chǎn)后，大客戶往往要求在現(xiàn)場設(shè)立備件庫存，動輒就幾十萬、上百萬美金，這些備件就是VMI庫存，放在臺積電的就不能用來支持聯(lián)電。對供應(yīng)商來說，采用VMI可較好掌握客戶的消費量，有利于保持市場份額。因

23、為VMI程式下的產(chǎn)品一般消費量穩(wěn)定，如果客戶向別的公司采購，供應(yīng)商從消費量變化上就很容易看出。有些供應(yīng)商設(shè)定VMI的前提之一就是客戶不得向別的公司采購同一產(chǎn)品。此外，VMI也可降低大訂單帶來的波動。例如有些客戶的采購、物料管理不夠成熟，動輒就下很大的訂單，例如半年的消費量，然后就幾個月不訂貨。很短時間里滿足這么大的訂單，對整條供應(yīng)鏈的產(chǎn)能影響很大。但進入VMI后，每周補貨多次，每次補貨量就小得多，管理起來就方便得多。在操作中，強勢公司很容易把VMI變成壓榨供應(yīng)商的又一種方式，例如設(shè)定過高庫存上限、下限，迫使供應(yīng)商承擔更多的風險等。所以VMI的使用必須在滿足一定先決條件的基礎(chǔ)上與企業(yè)自身的實際情

24、況相結(jié)合，合理的利用這一庫存管理策略，以便創(chuàng)造最大效益。5 VMI在商業(yè)企業(yè)中的改進信任度的提升。這種合作需要相互之間的信任，否則就會失敗。零售商要信任供應(yīng)商，不要干預供應(yīng)商對發(fā)貨的監(jiān)控。同樣供應(yīng)商也要多做工作，使零售商相信他們不僅能管好自己的庫存，也能管好零售商的庫存。只有相互信任，通過交流和合作才能解決存在的問題?，F(xiàn)代技術(shù)的運用。只有采用先進的信息技術(shù)，才能保證數(shù)據(jù)傳輸及時和準確。而這些技術(shù)價格一般都很昂貴。采用EDI/Internet技術(shù)將銷售點信息分別傳輸給供應(yīng)商和零售商，利用條碼技術(shù)和掃描技術(shù)來確保數(shù)據(jù)的準確性，并且?guī)齑媾c產(chǎn)品的控制和計劃系統(tǒng)都必須是在線的、準確的。存貨所有權(quán)問題。在

25、以前，零售商收到貨物時貨物所有權(quán)也隨之轉(zhuǎn)移了，而現(xiàn)在，實施了VMI策略后，雙方之間的關(guān)系變?yōu)榧氖坳P(guān)系，供應(yīng)商擁有庫存直到貨物被售出。同時由于供應(yīng)商管理責任增大，成本也增加了，雙方要對條款進行洽談，是零售商與供應(yīng)商共享利潤，系統(tǒng)總體庫存水平下降。資金支付問題。過去，零售商通常在收到貨物1-3個月后才支付貨款，現(xiàn)在可能不得不在貨物售出后就要支付貨款，付款期限縮短了，零售商要適應(yīng)這種變化。6 心得體會及改進意見通過這次課程設(shè)計，加深了我對VMI的認識，也看到了VMI在未來物流業(yè)的作用和應(yīng)用前途。庫存成本的高低直接決定了物流總成本的高低，隨著經(jīng)濟和技術(shù)的發(fā)展，庫存合理化將占據(jù)越來越重要的地位，而VMI

26、的應(yīng)用也會越來越普及，并且將會在發(fā)展過程中得到改進。在課程設(shè)計過程中，我看到了自身的不足，比如說對辦公軟件的應(yīng)用不熟悉，平時的課堂知識掌握不牢固等等。通過這次課程設(shè)計，我自身的能力得到了提高，對知識的掌握更加牢固。有耕耘就有收獲，課程設(shè)計是一個自主學習的過程，充分培養(yǎng)了同學們的自學能力，學到了在課堂上學不到的東西，是一個有效的學習過程。在以后的學習過程中我一定會更加努力，盡最大可能的把每個過程都做到完美。參考文獻1 HYPERLINK javascript:window.location=/Book/BookSearch.aspx?index=2&q=梁%20軍 梁軍.倉儲管理實務(wù). HYPE

27、RLINK javascript:window.location=/Book/BookSearch.aspx?index=3&q=高等教育出版社 高等教育出版社,2004年.2 HYPERLINK javascript:window.location=/Book/BookSearch.aspx?index=2&q=楊鳳祥編 楊鳳祥編. HYPERLINK /Book/590235 t _blank 倉儲管理實務(wù). HYPERLINK javascript:window.location=/Book/BookSearch.aspx?index=3&q=電子工業(yè)出版社 電子工業(yè)出版社,2005年.

28、3 HYPERLINK javascript:window.location=/Book/BookSearch.aspx?index=2&q=薛威 薛威. HYPERLINK /Book/2145835 t _blank 物流倉儲管理實務(wù). HYPERLINK javascript:window.location=/Book/BookSearch.aspx?index=3&q=高等教育 高等教育,2006年.4 HYPERLINK javascript:window.location=/Book/BookSearch.aspx?index=2&q=周云霞 周云霞. HYPERLINK /Boo

29、k/2334958 t _blank 倉儲管理實務(wù). HYPERLINK javascript:window.location=/Book/BookSearch.aspx?index=3&q=電子工業(yè)出版社 電子工業(yè)出版社,2005年.5劉東華.供應(yīng)鏈管理.西南交通大學出版社,2007年.6蔣長兵.現(xiàn)代物流管理案例集.中國物資出版社,2005年.案例：美的零庫存運動：VMI雙向擠壓供應(yīng)鏈成本 價格大戰(zhàn)、庫存災難、產(chǎn)能過剩、利潤滑坡過度競爭壓力之下，除進行產(chǎn)品和市場創(chuàng)新外，擠壓成本成為公眾空調(diào)廠商舍此無它的存活之道。 陰晴無定的四月，歷來是空調(diào)市場戰(zhàn)云密布的季節(jié)?！皟r格戰(zhàn)”正在成為所有廠家話題中

30、的熱點。一線品牌美的悄然出手，其出招卻直指終端代理商。在廣東地區(qū)，美的近期正在悄悄地為終端經(jīng)銷商安裝金算盤財務(wù)進銷存軟件，這是美的日益浮出水面的“業(yè)務(wù)鏈條前移”策略：實現(xiàn)“供應(yīng)商管理庫存”（以下簡稱VMI）和“管理經(jīng)銷商庫存”中的一個步驟。一零庫存夢想美的雖多年名列空調(diào)產(chǎn)業(yè)的“三甲”之位，但是不無一朝城門失守之憂，近年來，在降低市場費用、裁員、壓低采購價格等方面，美的頻繁變招，其路數(shù)始終圍繞著成本與效率。在供應(yīng)鏈這條維系著空調(diào)企業(yè)的生死線上，美的更是動作不斷。據(jù)業(yè)內(nèi)統(tǒng)計數(shù)據(jù)，全國廠商估計有700萬臺空調(diào)庫存。長期以來，美的空調(diào)一直自認成績不錯，但是依然有最少57天的零部件庫存和幾十萬臺的成品庫

31、存。在強敵如云的市場中，這一數(shù)字仍然不能讓美的熟寐。相對其他產(chǎn)業(yè)的優(yōu)秀標桿們，這一存貨水準甚至有些讓其“汗顏”。例如，戴爾（Dell）等跨國公司的供應(yīng)鏈管理就讓美的大為心儀。在廈門設(shè)廠的戴爾，自身并沒有零部件倉庫和成品倉庫。零部件實行供應(yīng)商管理庫存（VMI）；成品則完全是訂單式的，用戶下單，戴爾就組織送貨?！按鳡柕墓?yīng)鏈管理和物流管理世界一流”，美的空調(diào)的流程總監(jiān)匡光政不由地嘆服。 而實行VMI的，并不僅僅戴爾等國際廠商和臺灣IT企業(yè)。海爾等國內(nèi)家電公司已先飲頭啖湯。有了戴爾的標桿和海爾的壓力，美的在2002銷售年度開始，也開始導入供應(yīng)商管理庫存（VMI）。 對于美的來說，較為穩(wěn)定的供應(yīng)商共有

32、300多家，零配件（出口、內(nèi)銷產(chǎn)品）加起來一共有3萬多種。但是，60%的供貨商是在美的總部順德周圍，還有部分供應(yīng)商是車程3天以內(nèi)的地方，如廣東的清遠一帶。因此，只要15%的供應(yīng)商距離美的較遠。在這個現(xiàn)有的供應(yīng)鏈之上，美的實現(xiàn)VMI的難度并不大。 對于這15%的遠程供應(yīng)商，美的在順德總部（美的出口機型都在順德生產(chǎn)）建立了很多倉庫，然后把倉庫分成很多片。運輸距離長（運貨時間35天）的外地供應(yīng)商一般都會在美的這個倉庫里租賃一個片區(qū)（倉庫所有權(quán)歸美的），并把零部件放到片區(qū)里面儲備。 在美的需要用到這些零配件的時候，就會通知供應(yīng)商，然后進行資金劃撥、取貨等工作。這時，平配件的產(chǎn)權(quán)才由供應(yīng)商轉(zhuǎn)移到美的的手

33、上，此前，所有的庫存成本都由供應(yīng)商承擔。 此外，美的通過ORACLE的ERP與供應(yīng)商建立了直接的信息平臺。供應(yīng)商在自己的辦公地點，就能看到美的的訂單內(nèi)容：品種、型號、數(shù)量和交貨時間等等。供應(yīng)商不用安裝一整套ORACLE的ERP系統(tǒng)，而是通過互聯(lián)網(wǎng)的方式，登錄到美的公司的頁面上。 原來供應(yīng)商與美的每次采購交易，要簽訂的協(xié)議非常多。而現(xiàn)在大為簡化，美的在每年年初時確定供貨商，并簽下一攬子的總協(xié)議。當價格確定下來以后，美的就在網(wǎng)上發(fā)布每次的采購信息，然后由供應(yīng)商確認信息，一張采購訂單就已經(jīng)合法化。 實施VMI后，供應(yīng)商不需要像以前一樣疲于應(yīng)付美的訂單，做一些適當?shù)膸齑婕纯伞Ｃ赖挠斜容^強的ERP系統(tǒng)，可以提前預告供貨的情況，告訴供應(yīng)商需要的品種和數(shù)量。供應(yīng)商不用備很多貨，一般滿足3天的需求即可。 VMI以后，美的零部件庫存周轉(zhuǎn)率在2002年上升到了7080次每年。零部件庫存也由原來平均的57天存貨水平，大幅降低為3天左右，而且這3天的庫存也是由供應(yīng)商管理并承擔相應(yīng)成本。 庫存周轉(zhuǎn)率提高后，一系列相關(guān)的財務(wù)“風向標”也隨之“由陰轉(zhuǎn)晴”，讓美的“欣喜不已”；資金占用降低、資金利用效率提高、資金風險下降、庫存成本下降。 近一年來，美的的材料成本大幅下降。但是，美的的供應(yīng)鏈上還有相當?shù)膬?yōu)化空間在等待這更多的努力部分長線材料、10%的進口材料（主