中海石油天然氣及發(fā)電有限責(zé)任公司管控模式分析報告

1、中海石油天然氣及發(fā)電有限責(zé)任公司管控模式分析報告2005年3月重要說明 本報告是在中海石油天然氣及發(fā)電有限責(zé)任公司(以下簡稱“氣電公司”）領(lǐng)導(dǎo)和規(guī)劃發(fā)展部大力支持下，通過大量的深入訪談和資料收集等前期工作，針對氣電公司實際情況提出；本報告與權(quán)責(zé)劃分報告有機(jī)組合，相互關(guān)聯(lián)，是一個整體。目 錄一、項目運作回顧二、發(fā)展戰(zhàn)略明晰三、管理模式與績效考核診斷四、管理模式設(shè)計 在氣電公司有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)和規(guī)劃發(fā)展部通力配合和支持下，咨詢項目按計劃順利進(jìn)行計劃中的工作實際完成工作超額完成任務(wù) 項目啟動會； 對中海油氣電公司中高層和下屬六家公司中高層的訪談；對中海油氣電公司進(jìn)行業(yè)務(wù)戰(zhàn)略明晰； 對中海油氣電公司進(jìn)行管理模

2、式設(shè)計并明確權(quán)責(zé)劃分項目順利啟動； 完成了對中海油氣電公司中高層和下屬六家公司高層的訪談； 完成對中海油氣電公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略明晰； 完成對中海油氣電公司的管理模式分析并明確權(quán)責(zé)劃分； 對目前管理模式和績效考核進(jìn)行了診斷，提出了相應(yīng)的管理問題未完成工作 無管理模式分析制訂績效考核指標(biāo)建立績效考核體系培訓(xùn)與輔導(dǎo)通過前期詳細(xì)的資料收集、反復(fù)的內(nèi)部訪談等多種手段對氣電公司的現(xiàn)狀形成初步判斷 資料收集內(nèi)部訪談管理診斷 從內(nèi)外部重點收集公司的工作計劃、財務(wù)報告、各項規(guī)章制度等 對氣電公司中高層管理人員和下屬六家公司分別訪談，了解公司管理模式和績效考核現(xiàn)狀 對氣電公司管理模式和績效考核現(xiàn)狀進(jìn)行診斷在第一階段，

3、項目組對氣電公司和下屬六家公司進(jìn)行了深入訪談，訪談量達(dá)31人次，對公司現(xiàn)狀有了較為全面的了解氣電公司下屬六家公司高管層 2經(jīng)理層 9中層經(jīng)理 6部門經(jīng)理 12普通員工 2共計 31序號文件名稱1氣電公司介紹、管理模式2氣電公司2002年年報3氣電公司2003年工作總結(jié)42004年管道公司經(jīng)營考核指標(biāo)52004年嘉明公司經(jīng)營考核指標(biāo)6氣電公司績效考核暫行辦法7氣電公司績效考核暫行辦法相關(guān)附件8會計核算辦法9氣電公司管理制度匯編10權(quán)屬公司財務(wù)報告11權(quán)屬公司組織機(jī)構(gòu)圖12權(quán)屬公司簡介13權(quán)屬公司2004年工作總結(jié)及2005年工作計劃14中海油總公司相關(guān)管理制度收集和查閱了大量相關(guān)文件和資料目 錄

4、一、項目運作回顧二、發(fā)展戰(zhàn)略明晰三、管理模式與績效考核診斷四、管理模式設(shè)計氣電公司是中海油在天然氣及發(fā)電業(yè)務(wù)領(lǐng)域的唯一投資主體行業(yè)價值鏈:LNG接收站天然氣管道管網(wǎng)天然氣發(fā)電/城市燃?xì)獾茸罱K用戶天然氣價值鏈分析天然氣勘探開發(fā)/進(jìn)口中國海洋石油有限公司負(fù)責(zé)中國海上的油氣勘探、開發(fā)、生產(chǎn)和銷售業(yè)務(wù)從澳大利亞、印尼等國家進(jìn)口中海石油天然氣及發(fā)電有限責(zé)任公司作為中海油公司在天然氣及發(fā)電業(yè)務(wù)領(lǐng)域的唯一投資主體，負(fù)責(zé)統(tǒng)一協(xié)調(diào)和投資LNG/管道/發(fā)電業(yè)務(wù)在中海油總公司發(fā)展戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，氣電公司確定了自己的戰(zhàn)略定位以較快的發(fā)展速度、較強(qiáng)的贏利能力和較好的發(fā)展質(zhì)量在2008年建成具有國際競爭能力的綜合型能源公司

5、，全面建成現(xiàn)代企業(yè)制度。在此基礎(chǔ)上，建設(shè)一個國際一流的綜合型能源公司。中海油總公司戰(zhàn)略以市場為導(dǎo)向，大力發(fā)展LNG事業(yè)；結(jié)合海上天然氣和進(jìn)口LNG資源，積極推進(jìn)沿海天然氣管線建設(shè)；有選擇地進(jìn)入天然氣發(fā)電領(lǐng)域；逐步開展LNG運輸、城市燃?xì)夂筒圮囘\輸業(yè)務(wù)。氣電公司戰(zhàn)略其中，氣電公司在LNG項目上的市場開拓，為海油總公司的戰(zhàn)略布局作出了巨大貢獻(xiàn)作為重要的清潔能源，天然氣的需求在不斷增加，據(jù)權(quán)威部門提供的數(shù)據(jù)顯示，到2005年我國將面臨200億立方米左右的天然氣年度需求缺口，而且到2020年，這個數(shù)字將達(dá)到1000億立方米。在確保效益的前提下，中海油正在積極推進(jìn)下游發(fā)展以完善產(chǎn)業(yè)鏈條，而LNG項目是中

6、海油實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈銜接的關(guān)鍵點 LNG產(chǎn)業(yè)制定了LNG項目發(fā)展的戰(zhàn)略部署：開拓LNG新市場，形成LNG產(chǎn)業(yè)； 高質(zhì)高效建設(shè)運營LNG項目； 形成LNG核心競爭力； 以市場換資源，擴(kuò)大總公司海外油氣資源已擁有國內(nèi)五個LNG項目中的四個LNG項目，即廣東LNG，福建LNG，浙江LNG，上海LNG，為中海油的戰(zhàn)略布局作出了巨大貢獻(xiàn)中海油氣電公司LNG項目發(fā)展為滿足國內(nèi)不斷增長的對清潔能源的強(qiáng)勁需求，氣電公司將積極推進(jìn)沿海天然氣管線建設(shè)氣電公司將按照“先建點后連線，橫向輻射，縱向擴(kuò)展”的戰(zhàn)略，積極推進(jìn)沿海天然氣建設(shè)作為天然氣價值鏈上的輸送環(huán)節(jié)，保障天然氣安全輸送是連接其上下游的關(guān)鍵行業(yè)價值鏈:LNG接收站

7、天然氣管道管網(wǎng)天然氣發(fā)電/城市燃?xì)獾茸罱K用戶天然氣價值鏈分析天然氣勘探開發(fā)/進(jìn)口依托于總公司海上油氣勘探開發(fā)主業(yè)提供的海上天然氣資源從印尼、澳大利亞等天然氣資源豐富的國家進(jìn)口LNG天然氣發(fā)電城市燃?xì)飧鶕?jù)天然氣行業(yè)特點和可持續(xù)發(fā)展的要求，開展城市燃?xì)鈽I(yè)務(wù)、選擇性進(jìn)入天然氣發(fā)電和拓展其他應(yīng)用領(lǐng)域天然氣行業(yè)特點環(huán)保和可持續(xù)發(fā)展出于環(huán)保和可持續(xù)發(fā)展的需要，我國的天然氣需求已高于煤炭和石油，2002年需求增長高達(dá)12.9%天然氣發(fā)電，是緩解能源緊缺、降低燃煤發(fā)電比例、減少環(huán)境污染的有效途徑城市燃?xì)?、工業(yè)用氣等業(yè)務(wù)隨著國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展在不斷增長 由于天然氣勘探開采的特點，天然氣行業(yè)內(nèi)上游和下游之間簽署的“照付

8、不議”合同，要求下游必須開發(fā)相匹配的天然氣應(yīng)用業(yè)務(wù) 根據(jù)海油總公司積極推進(jìn)LNG項目的戰(zhàn)略布局，在目前城市燃?xì)夂凸I(yè)用氣相對需求不足的情況下，有選擇性地進(jìn)入天然氣發(fā)電領(lǐng)域成為天然氣應(yīng)用上的重要支撐開展城市燃?xì)鈽I(yè)務(wù)、選擇性進(jìn)入天然氣發(fā)電和拓展其他應(yīng)用領(lǐng)域為實現(xiàn)上述戰(zhàn)略目標(biāo)，加強(qiáng)對控股和參股公司的管控以保證投資收益，是氣電公司發(fā)展的重點投資原則符合整體發(fā)展戰(zhàn)略以資源為基礎(chǔ)，以市場為導(dǎo)向，以效益為中心符合經(jīng)濟(jì)規(guī)模，具有國際競爭力可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略定位作為中海油公司在天然氣及發(fā)電業(yè)務(wù)領(lǐng)域的唯一投資主體，負(fù)責(zé)統(tǒng)一協(xié)調(diào)和投資LNG/管道/發(fā)電業(yè)務(wù)加強(qiáng)管控抓好重點項目的前期工作和項目建設(shè)明確對控股、參股公司的管

9、理模式，保障投資者的利益建立績效考評體系，對外派人員經(jīng)營狀況評價并根據(jù)考核結(jié)果進(jìn)行激勵目 錄一、項目運作回顧二、發(fā)展戰(zhàn)略明晰三、管理模式與績效考核診斷四、管理模式設(shè)計通過對管理模式現(xiàn)狀的分析，我們認(rèn)為氣電公司急需解決以下五個問題氣電公司正處于快速發(fā)展期，迫切需要建立相應(yīng)的管理控制模式1權(quán)屬公司的法人治理結(jié)構(gòu)尚需完善2沒有建立規(guī)范的外派董事管理體系3外派高管的管理尚需完善4總公司與氣電公司的管理權(quán)限在某些方面需要進(jìn)一步明確5問題一：氣電公司正處于快速發(fā)展期，迫切需要建立相應(yīng)的管理模式權(quán)屬公司數(shù)量快速增長權(quán)屬公司多樣化權(quán)屬公司呈現(xiàn)多樣化的特點，既包括控股公司和參股公司，又包括在建項目公司和運營項目

10、公司權(quán)屬公司的多樣性要求對氣電公司總部定位和管理模式做出相應(yīng)的調(diào)整在短短的近兩年半的時間內(nèi), 氣電公司已經(jīng)發(fā)展為擁有十二家權(quán)屬公司（含在建項目公司），五個項目組，一個派出辦事處的投資公司權(quán)屬公司數(shù)量快速增加，各權(quán)屬公司處在不同的發(fā)展階段，這些都對氣電公司管理模式提出了新的挑戰(zhàn)管理模式問題二：權(quán)屬公司的法人治理結(jié)構(gòu)尚需完善權(quán)屬公司法人治理結(jié)構(gòu)尚需完善董事會成員職責(zé)還需要進(jìn)一步加以明確部分權(quán)屬公司尚未建立規(guī)范的董事會會議制度，存在董事會未能定期召開的現(xiàn)象對經(jīng)營層的激勵和約束機(jī)制尚需完善問題三：氣電公司還沒有建立起規(guī)范的外派董事管理體系外派董事是氣電公司對權(quán)屬公司實施管理和監(jiān)控的直接有效的方式，但由

11、于氣電公司成立時間短,處于快速發(fā)展期, 目前還沒有建立起規(guī)范的外派董事管理體系建議完善外派董事的選拔和培訓(xùn)制度明確外派董事職責(zé)、權(quán)利和義務(wù)建立有效的外派董事考核和激勵制度完善外派董事管理體系尚未建立系統(tǒng)化的外派董事匯報機(jī)制，影響到外派董事作用的發(fā)揮未建立系統(tǒng)的外派董事定期匯報機(jī)制；1未建立規(guī)范的董事會文件傳遞機(jī)制；23氣電公司有關(guān)部門不能及時掌握權(quán)屬公司的重要決策及其實施情況, 影響到管理和監(jiān)督職能的發(fā)揮。問題四：氣電公司基本規(guī)范了外派高管的管理工作，但仍有待繼續(xù)完善外派高管管理存在的不足 沒有系統(tǒng)的針對個人的考核、激勵措施缺乏對外派高管全面的培訓(xùn)、培養(yǎng)計劃外派高管的職業(yè)規(guī)劃問題雖然有所提及，

12、但沒有具體辦法氣電公司好的經(jīng)驗總結(jié) 推薦權(quán)屬公司高管層加強(qiáng)對權(quán)屬公司的財務(wù)監(jiān)控力度，通過外派財務(wù)人員等手段保障任免權(quán)通過合同法律化外派高管的管理，對實現(xiàn)股東方的經(jīng)濟(jì)利益、戰(zhàn)略意圖都有著重要的執(zhí)行意義，需要加強(qiáng)重視，在現(xiàn)有好的管理基礎(chǔ)上持續(xù)完善。問題五：總公司與氣電公司的管理權(quán)限在某些方面需要進(jìn)一步明確目前的總公司采辦規(guī)定權(quán)屬公司集中采辦項目由海油總公司采辦部統(tǒng)一采購報批采辦項目，權(quán)屬公司直接向海油總公司報批其他采辦項目由權(quán)屬公司自行采辦建議集中采辦項目，權(quán)屬公司應(yīng)先報氣電公司審核出具意見后由氣電公司上報總公司批準(zhǔn)報批采辦項目，權(quán)屬公司應(yīng)先報氣電公司審核出具意見后由氣電公司上報總公司批準(zhǔn)氣電公司

13、可以考慮設(shè)人設(shè)崗對權(quán)屬公司的重大采購項目審核，協(xié)助總公司的采辦工作示例：權(quán)屬公司的重大采辦工作通過對績效考核工作的診斷，我們認(rèn)為氣電公司尚需在以下五個方面完善總公司目前對氣電公司的考核辦法沒有很好地反映氣電公司的戰(zhàn)略定位1對權(quán)屬公司的績效考核體系需要進(jìn)一步完善2權(quán)屬公司經(jīng)營業(yè)績沒有很好地和激勵機(jī)制掛鉤3考核指標(biāo)值需要不斷積累4基礎(chǔ)管理工作需要提高5問題一：總公司對氣電公司的績效考評指標(biāo)，沒有很好地反映氣電公司的戰(zhàn)略定位和經(jīng)營特色 處在不同生命周期的企業(yè)管理重點總公司明確指出“長期側(cè)重投資建設(shè)，兼顧生產(chǎn)經(jīng)營”是氣電公司的特點，在未來一段時期內(nèi)，氣電公司將主要以 “投資者”的身份進(jìn)行市場開拓、投資

14、建設(shè)，在建項目所占比重高,是相當(dāng)長時間內(nèi)的企業(yè)經(jīng)營特色；從左上圖可以看出，對于投入期的企業(yè)，更關(guān)注市場開拓，而從右上圖可以看出，總公司的考評指標(biāo)對贏利更為看重，對市場開拓能力缺乏關(guān)注，這與氣電公司“投資者”的身份不符合。關(guān)注重點市場開拓能力贏利能力管理水平持續(xù)發(fā)展能力投入期成長期成熟期衰退期考評指標(biāo)與定位偏差分析定量指標(biāo)50定性指標(biāo)501.凈資產(chǎn)收益率201.投資項目三大控制情況202.凈資產(chǎn)收現(xiàn)率102.安全環(huán)保狀況103.成本費用占收入比重103.基礎(chǔ)管理水平104.銷售增長率104.長期發(fā)展能力10氣電公司績效考評指標(biāo)表問題二：氣電公司成立時間短、發(fā)展快，整體績效考核體系需要進(jìn)一步完善氣

15、電公司發(fā)展快，整體的管理體系處于不斷提高和完善過程中，績效管理已經(jīng)得到重視、開展，并有了開拓性的進(jìn)展；另一方面，成立時間短、發(fā)展快，還沒有建立系統(tǒng)的績效考核體系?？冃Э己斯ぷ魅〉昧诉M(jìn)展訪談發(fā)現(xiàn)，權(quán)屬公司高層中相當(dāng)部分人認(rèn)為考核就是對其“加強(qiáng)管理”和“監(jiān)督工作”，沒有認(rèn)識到績效管理是明確目標(biāo)，衡量企業(yè)和經(jīng)營者經(jīng)營業(yè)績的管理工具。權(quán)屬公司績效管理意識有待加強(qiáng)氣電公司是年成立，面對激烈的市場競爭，公司發(fā)展很快。同時，公司業(yè)務(wù)在總公司內(nèi)屬于新的行業(yè)，缺少針對性的考核辦法；由于行業(yè)新，原來績效管理積累不多，為了更好的適應(yīng)管理發(fā)展，需要不斷強(qiáng)化績效管理工作。績效管理基礎(chǔ)需要強(qiáng)化問題三：權(quán)屬公司的經(jīng)營業(yè)績沒

16、有很好地和激勵機(jī)制掛鉤 現(xiàn)實狀況 企業(yè)經(jīng)營的好壞，沒有和薪酬完全掛鉤，對經(jīng)營者不公平，不利于團(tuán)隊建設(shè)和人才培養(yǎng)，長期來看，對企業(yè)發(fā)展不利。沒有一套明確的激勵與業(yè)績掛鉤機(jī)制，好的經(jīng)營者與差的經(jīng)營者難以在收入等方面有所差別，用人機(jī)制受到負(fù)面影響。- 通過訪談、在各地走訪了解，公司目前的激勵制度沒有與全面績效表現(xiàn)緊密聯(lián)系，還沒有從制度化、規(guī)范化層面進(jìn)行管理。 不利影響 權(quán)屬公司的經(jīng)營績效與薪酬等激勵機(jī)制關(guān)聯(lián)不明顯 問題四：考核指標(biāo)值需要不斷積累氣電公司作為新成立的公司，在指標(biāo)歷史積累上處于空白，同時所處行業(yè)在總公司內(nèi)也多為新業(yè)務(wù)類型，很難找到適合的參考數(shù)據(jù)，導(dǎo)致評估缺少參照標(biāo)準(zhǔn)?？己酥笜?biāo)缺乏參照數(shù)據(jù)

17、氣電公司層面原因行業(yè)和企業(yè)層面原因LNG、管道運輸、天然氣發(fā)電業(yè)務(wù)屬于新興行業(yè)，橫向數(shù)據(jù)的收集比較難；同時，自身的發(fā)展時間短，縱向的指標(biāo)參照也比較難確定。問題五：基礎(chǔ)管理工作需要提高由于氣電公司大多數(shù)項目處在建設(shè)階段或運營初期，制度體系正處在不斷規(guī)范中。 制度體系需要規(guī)范 計劃預(yù)算體系需要加強(qiáng)由于缺少歷史積累和行業(yè)參照，計劃預(yù)算體系需要不斷加強(qiáng)，以更好地反映權(quán)屬公司的實際情況。 管理信息化系統(tǒng)需要建立為了加強(qiáng)對權(quán)屬公司的監(jiān)控，需要建立相應(yīng)的管理信息化系統(tǒng)。目 錄一、項目運作回顧二、發(fā)展戰(zhàn)略明晰三、管理模式與績效考核診斷四、管理模式設(shè)計 管理模式分析 管理模式選擇按照集分權(quán)程度的大小，對權(quán)屬公司

18、的管理分為財務(wù)、戰(zhàn)略和操作三種基本模式，以及由此衍生出來的財務(wù)戰(zhàn)略型、戰(zhàn)略操作型兩種混合模式財務(wù)管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型分權(quán)集權(quán)以財務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核， 總部無業(yè)務(wù)管理部門投資回報通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化 追求公司價值最大化財務(wù)控制法律企業(yè)并購多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運作以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理和考核公司組合的協(xié)調(diào)發(fā)展投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào)戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育財務(wù)控制戰(zhàn)略規(guī)劃與控制業(yè)務(wù)指導(dǎo)與協(xié)調(diào)人力資源相關(guān)型或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的 發(fā)展通過總部業(yè)務(wù)管理部門對下屬企業(yè) 的日常經(jīng)營運作進(jìn)行管理各子公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化公司整體協(xié)調(diào)成長對行業(yè)成功因素的集中控制與管理財務(wù)控制戰(zhàn)略營銷/銷售網(wǎng)絡(luò)/技術(shù)新業(yè)務(wù)開

19、發(fā)人力資源單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運作，但有地域 局限性公司與下屬分公司的關(guān)系發(fā)展目標(biāo)管理手段應(yīng)用方式集團(tuán)管理模式一：財務(wù)管理型的特點管理手段核心功能是資產(chǎn)管理。將注意力放在財務(wù)指標(biāo)數(shù)據(jù)的控制上，通過控制股權(quán)，支配被控股公司的重大產(chǎn)權(quán)決策，以達(dá)到資本控制的目的。財務(wù)管理型控股公司的總部人員精簡，主要是高級財務(wù)管理人才，通過資本營運手段對被控股子公司進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)控，并不斷捕捉資本市場的信息，進(jìn)行符合投資回報目標(biāo)的兼并、收購和出賣、轉(zhuǎn)讓應(yīng)用企業(yè)母公司不從事生產(chǎn)經(jīng)營，財務(wù)管理型控股公司也沒有一個特定的核心產(chǎn)業(yè)，也不對子公司進(jìn)行戰(zhàn)略方向上的規(guī)定，一般適用于沒有明顯主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的無關(guān)多元化企業(yè)三菱、三井等母子公司關(guān)

20、系以財務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核， 總部無業(yè)務(wù)管理部門舉例經(jīng)營目標(biāo)以追求投資回報、資本增值為唯一目標(biāo)，無明確的產(chǎn)業(yè)選擇通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化追求公司價值最大化財務(wù)管理型主要針對投資的科學(xué)性、風(fēng)險性和投資回報進(jìn)行管理，對所投資企業(yè)的具體業(yè)務(wù)一般不進(jìn)行直接管理，屬于分權(quán)型管理組織結(jié)構(gòu)（舉例）特征分析集團(tuán)公司總經(jīng)理投資管理部財務(wù)部人力資源法律、稅收信息管理中心公司總部主要起到投資決策、戰(zhàn)略指導(dǎo)和目標(biāo)管理的作用財務(wù)部則通過財務(wù)目標(biāo)體系和財務(wù)報告體系對下屬子公司進(jìn)行財務(wù)監(jiān)控下屬公司作為獨立的業(yè)務(wù)單元和利潤中心對其經(jīng)營活動享有較高的權(quán)力下屬公司投資規(guī)劃與監(jiān)控部門財務(wù)管理型集團(tuán)管理模式的優(yōu)點和缺點優(yōu)點母公司的

21、投資機(jī)制靈活有效。子公司發(fā)展得好，母公司可增持；子公司發(fā)展不好，母公司也可退出，可有效地控制母公司的投資風(fēng)險母公司可以完全專注于資本經(jīng)營和宏觀控制，母子公司之間矛盾減少缺點 控制距離過長，信息反饋不順暢 母公司與子公司之間信息不對稱，難以實施有效的控制 子公司內(nèi)部容易產(chǎn)生事實上的內(nèi)部人控制 母子公司的目標(biāo)容易不一致，不利于發(fā)揮總部優(yōu)勢集團(tuán)管理模式二：戰(zhàn)略管理型的特點管理手段核心功能為資產(chǎn)管理和戰(zhàn)略協(xié)調(diào)功能。母公司在區(qū)分戰(zhàn)略單位的前提下，追求戰(zhàn)略資源的優(yōu)化配置，與控股子公司的關(guān)系通過戰(zhàn)略協(xié)調(diào)、業(yè)務(wù)指導(dǎo)與協(xié)調(diào)、財務(wù)控制、人事控制和服務(wù)而建立。母公司不從事具體日常經(jīng)營，通過掌握子公司股份，利用控股權(quán)

22、，影響股東大會和董事會，支配被控制公司的重大決策和經(jīng)營活動應(yīng)用企業(yè)母公司通過控股方式形成戰(zhàn)略管理型企業(yè)總部。母公司根據(jù)外部環(huán)境和現(xiàn)有資源，制定公司整體發(fā)展戰(zhàn)略，通過掌握子公司的控制權(quán)，使子公司的業(yè)務(wù)活動服從于控股公司整體戰(zhàn)略活動，一般適用于相關(guān)產(chǎn)業(yè)企業(yè)總部的發(fā)展豐田、松下、奔馳等母子公司關(guān)系以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理舉例經(jīng)營目標(biāo)追求多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展。有明確的產(chǎn)業(yè)選擇，追求公司投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略組合優(yōu)化和協(xié)調(diào)發(fā)展，培育戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)戰(zhàn)略管理模式的管理重點一般集中于戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)指導(dǎo)與協(xié)調(diào)、財務(wù)監(jiān)控、人事控制與服務(wù)職能上行政人事財務(wù)市場經(jīng)營部研發(fā)生產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)（舉例）特征分析集團(tuán)公司總經(jīng)理規(guī)劃發(fā)展部財務(wù)部人力資源部辦

23、公室信息中心下屬公司總經(jīng)理規(guī)劃與監(jiān)控部門服務(wù)部門公司總部主要起到戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)指導(dǎo)與協(xié)調(diào)、財務(wù)監(jiān)控、人事控制與服務(wù)等職能公司將通過戰(zhàn)略指標(biāo)體系對下屬公司總經(jīng)理進(jìn)行考核，但考核一般不到下屬公司的職能部門下屬公司作為獨立的業(yè)務(wù)單元和利潤中心將對其經(jīng)營活動享有高度的自主權(quán)業(yè)務(wù)部門戰(zhàn)略管理型集團(tuán)管理模式的優(yōu)點和缺點優(yōu)點母子公司的機(jī)制是決策和執(zhí)行分開，產(chǎn)權(quán)經(jīng)營和產(chǎn)品經(jīng)營分開，母子公司目標(biāo)明確，可以實現(xiàn)子公司的激勵母公司與子公司的資產(chǎn)關(guān)系明晰 母公司專注于戰(zhàn)略決策和資源部署，通過決策控制保證母子公司的整體發(fā)展方向，有利于發(fā)揮總部優(yōu)勢相對扁平的組織架構(gòu)，可以減少決策環(huán)節(jié)，大大提高決策效率和企業(yè)的應(yīng)變能力，并

24、且有利于單一產(chǎn)業(yè)的企業(yè)實現(xiàn)快速復(fù)制式的規(guī)模擴(kuò)張這種管理模式一般用于管理體系相對健全，具有明確的戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略管理，并且需要對市場變化作出快速反應(yīng)的子公司進(jìn)行的管理缺點信息反饋的及時和順暢程度會影響戰(zhàn)略決策的正確性戰(zhàn)略管理協(xié)調(diào)功能的執(zhí)行不好會造成母子公司矛盾扁平的組織架構(gòu)應(yīng)與相應(yīng)的決策流程和母子公司的治理體系相結(jié)合才能發(fā)揮真正的作用集團(tuán)管理模式三：操作管理型的特點管理手段核心功能為資產(chǎn)管理和經(jīng)營管理功能。通過母公司的業(yè)務(wù)管理部門對控股子公司的營銷、技術(shù)、人力資源、新業(yè)務(wù)開發(fā)等日常經(jīng)營運作進(jìn)行直接管理，強(qiáng)調(diào)公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一、公司整體協(xié)調(diào)成長應(yīng)用企業(yè)母公司直接從事生產(chǎn)經(jīng)營，母子公司關(guān)系密切，人員配

25、備較多。一般適用于單一產(chǎn)業(yè)或企業(yè)在多元化的初期ATT、沃爾瑪?shù)饶缸庸娟P(guān)系通過總部業(yè)務(wù)管理部門對下屬企業(yè)的日常經(jīng)營運作進(jìn)行直接管理舉例經(jīng)營目標(biāo)追求戰(zhàn)略實施和經(jīng)營思路的嚴(yán)格執(zhí)行，有明確的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)操作管理模式要求總部設(shè)立具體的業(yè)務(wù)管理部門來對下屬公司的相關(guān)業(yè)務(wù)進(jìn)行對口管理，其考核重心將下延至下屬公司的職能部室組織結(jié)構(gòu)（舉例）特征分析公司總經(jīng)理項目管理銷售財務(wù)人力資源市場下屬公司總經(jīng)理業(yè)務(wù)部門行政控制與服務(wù)部門項目策劃戰(zhàn)略研發(fā)市場綜合財務(wù)人事公司總部主要起到業(yè)務(wù)管理、控制與服務(wù)職能總部的業(yè)務(wù)部門將對下屬分公司的對口部門進(jìn)行業(yè)務(wù)管理，并通過對其進(jìn)行業(yè)務(wù)考核的方式來強(qiáng)化管理下屬公司可以作為利潤中心進(jìn)行考

26、核，但其關(guān)鍵經(jīng)營活動將受到總部集中控制和統(tǒng)一規(guī)劃操作管理型集團(tuán)管理模式的優(yōu)點和缺點優(yōu)點子公司業(yè)務(wù)的發(fā)展受到母公司的充分重視由于母公司的職能部門與子公司相應(yīng)的職能部門的控制關(guān)系，控制距離短，母公司能夠及時得到子公司的經(jīng)營活動信息，并及時進(jìn)行反饋控制，控制力度大 這種模式對于初創(chuàng)期的企業(yè)，在管理制度和體系不很健全的情況下，或是針對總部中新建的子公司可以起到很好的管控作用缺點母子公司資產(chǎn)、經(jīng)營一體化導(dǎo)致母子公司的產(chǎn)權(quán)關(guān)系不夠明晰，母公司的風(fēng)險增大集權(quán)與分權(quán)關(guān)系敏感，若處理不當(dāng)會削弱整個組織的協(xié)調(diào)一致性 由于管理部門重疊設(shè)置，管理線路多，會導(dǎo)致母公司與子公司的職能部門互相扯皮，管理成本增加隨著子公司的

27、不斷擴(kuò)張使總部相應(yīng)的職能部門工作負(fù)擔(dān)逐漸加重，對子公司的有效管理和考核越來越難，擴(kuò)張至一定階段后工作效率反而下降，反應(yīng)時間滯后，弱化甚至抵消原有的效益目 錄一、項目運作回顧二、發(fā)展戰(zhàn)略明晰三、管理模式與績效考核診斷四、管理模式設(shè)計 管理模式分析 管理模式選擇首先，為了適應(yīng)戰(zhàn)略發(fā)展要求，氣電公司需要進(jìn)行明確的組織定位LNG 站 線管道/管網(wǎng)天然氣發(fā)電以市場為導(dǎo)向，大力發(fā)展LNG事業(yè)氣電公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃結(jié)合海上天然氣資源和進(jìn)口LNG，積極推進(jìn)沿海天然氣大動脈建設(shè)有選擇地進(jìn)入天然氣及發(fā)電領(lǐng)域為適應(yīng)發(fā)展戰(zhàn)略要求，氣電公司需要進(jìn)行明確合理的定位，以有力支撐戰(zhàn)略發(fā)展公司總部定位有三種，分別為財務(wù)型控股公司

28、、戰(zhàn)略型控股公司與操作型控股公司發(fā)展目標(biāo)適用企業(yè)以追求資本增值為唯一目標(biāo)，無明確的產(chǎn)業(yè)選擇 財務(wù)型控股公司戰(zhàn)略型控股公司以追求資本增值與多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展為雙重目標(biāo)，有明確產(chǎn)業(yè)選擇沒有明顯主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的無關(guān)多元化企業(yè) 相關(guān)多元化企業(yè) 操作型控股公司以追求主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)市場占有率與資本增值雙重目標(biāo)，有明確的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè) 既從事股權(quán)控制又從事某個具體業(yè)務(wù)的實際經(jīng)營的控股公司 總部職能偏重于投資監(jiān)控偏重于戰(zhàn)略發(fā)展偏重于經(jīng)營控制財務(wù)型控股公司不適合作為氣電公司的總部定位發(fā)展目標(biāo)適用企業(yè)以追求資本增值為唯一目標(biāo)，無明確的產(chǎn)業(yè)選擇 財務(wù)型控股公司沒有明顯主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的無關(guān)多元化企業(yè) 分析依據(jù)總部職能偏重于投資監(jiān)控財務(wù)型控股公司無

29、明確的產(chǎn)業(yè)選擇,氣電公司明確了以天然氣及發(fā)電為主業(yè)發(fā)展財務(wù)型控股公司偏重于財務(wù)監(jiān)控，缺乏有目的、有規(guī)劃的戰(zhàn)略引導(dǎo)氣電公司明確的主業(yè)發(fā)展需要有效的戰(zhàn)略引導(dǎo)與管理財務(wù)型控股方式不能有力支撐氣電公司的總體戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃財務(wù)型控股公司定位與氣電公司的發(fā)展戰(zhàn)略不符，不適合作為氣電公司的總部定位操作型控股公司這一組織定位也不適合氣電公司的發(fā)展目標(biāo)與特點發(fā)展目標(biāo)適用企業(yè)操作型控股公司主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)市場占有率與資本增值雙重目標(biāo)，明確的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè) 既從事股權(quán)控制又從事某個具體業(yè)務(wù)的實際經(jīng)營的控股公司 總部職能偏重于經(jīng)營控制分析依據(jù)操作型控股公司偏重于經(jīng)營控制，對權(quán)屬公司的業(yè)務(wù)有較多的直接管理作為一家投資控股公司，氣電公司

30、并不傾向于過多直接的參與權(quán)屬公司的日常經(jīng)營運作操作型控股公司從事某個具體業(yè)務(wù)的實際經(jīng)營氣電公司業(yè)務(wù)涵蓋LNG站線，管道/管網(wǎng)，天然氣發(fā)電及相關(guān)領(lǐng)域，目前業(yè)務(wù)能力與人力資源配置均不能滿足操作性控股公司的需求作為總公司在天然氣及發(fā)電領(lǐng)域的唯一投資主體，氣電公司向操作性控股公司發(fā)展的可實現(xiàn)性較小，且與氣電公司的發(fā)展目標(biāo)不符操作型控股公司定位與公司的發(fā)展戰(zhàn)略不符且不適應(yīng)公司現(xiàn)狀，不適合作為氣電公司的總部定位戰(zhàn)略型控股公司從企業(yè)發(fā)展目標(biāo)、管理模式等方面均與氣電公司的戰(zhàn)略發(fā)展要求相符，且符合氣電公司的現(xiàn)狀，更具可發(fā)展性與可操作性發(fā)展目標(biāo)適用企業(yè)戰(zhàn)略型控股公司以追求資本增值與多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展為雙重目標(biāo)，有明確產(chǎn)

31、業(yè)選擇相關(guān)多元化企業(yè) 總部職能偏重于戰(zhàn)略發(fā)展分析依據(jù)戰(zhàn)略型控股公司有明確的產(chǎn)業(yè)選擇，與氣電公司確定天然氣及發(fā)電為主業(yè)發(fā)展相一致氣電公司偏重于在天然氣及發(fā)電領(lǐng)域的整體戰(zhàn)略發(fā)展氣電公司將以天然氣及發(fā)電產(chǎn)業(yè)為中心的產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展，業(yè)務(wù)板塊間協(xié)同效應(yīng)明顯戰(zhàn)略型控股公司定位符合氣電公司的發(fā)展戰(zhàn)略，具備可發(fā)展性與可操作性根據(jù)氣電公司戰(zhàn)略型控股公司的總體定位，我們將氣電公司總部定位為五大中心氣電公司總部定位戰(zhàn)略管理中心投資管理中心人力資源中心業(yè)務(wù)開發(fā)中心核心職能行業(yè)分析，政策分析，投資方向分析，投資機(jī)會研究項目投資集中決策，控制投資風(fēng)險，確保投資安全產(chǎn)權(quán)管理核心職能配合總公司發(fā)展戰(zhàn)略，制定氣電公司發(fā)展戰(zhàn)略研究和

32、制定氣電公司中長期發(fā)展規(guī)劃編制、執(zhí)行、反饋和調(diào)整年度計劃預(yù)算核心職能業(yè)務(wù)開發(fā)新項目的前期研究和商務(wù)拓展擴(kuò)建項目的前期研究和商務(wù)拓展核心職能權(quán)屬公司經(jīng)營者推薦和考核外派董事和監(jiān)事考核和激勵企業(yè)文化建設(shè)管理支持中心核心職能財務(wù)管理融資保險管理財務(wù)分析政府關(guān)系協(xié)調(diào)專業(yè)技術(shù)支持信息溝通IT，法律將權(quán)屬公司定位為三個中心經(jīng)營中心生產(chǎn)中心核心職能生產(chǎn)組織與生產(chǎn)計劃管理HSE管理質(zhì)量與成本管理設(shè)備管理核心職能市場開拓與競爭上游供應(yīng)商關(guān)系建立與維護(hù)客戶關(guān)系的建立與維護(hù)管理中心核心職能團(tuán)隊建設(shè)人才培養(yǎng)制度建設(shè)流程控制企業(yè)文化權(quán)屬公司定位同時，在氣電公司由投資階段發(fā)展到投資經(jīng)營階段后，氣電公司和權(quán)屬公司的定位要進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整公司定位在堅持五大中心的基礎(chǔ)上，增加經(jīng)營管理職能，對權(quán)屬公司經(jīng)營工作加強(qiáng)管理；提高事業(yè)部對權(quán)屬公司業(yè)務(wù)的管理力度。氣電公司總部定位權(quán)屬公司定位作為生產(chǎn)中心運營；更側(cè)重于實施層面。其次，對應(yīng)于不同的總部定位，對權(quán)屬公司的管理模式分別為財務(wù)管理型、戰(zhàn)略管理型和操作管理型公司的總部定位對權(quán)屬公司的管理模式財務(wù)型控股公司戰(zhàn)略型控股公司操作型控股公司財務(wù)管理型戰(zhàn)略管理型