(整理)人力資源管理分析工具培訓(xùn)課件

1、人力資源管理分析(fnx)工具馬斯洛的人類需求五層次理論 ERG需要理論波特和勞勒的綜合鼓勵模型人力資源管理5P模型工作分析模型機(jī)械型工作設(shè)計法知覺運動型工作設(shè)計法管理評價(pngji)中心法孔子人生七階段法績效管理工作模型薪酬管理模型人力資源規(guī)劃程序圖潛能評價(pngji)系統(tǒng)赫茨伯格的雙因素理論(lln)麥克利蘭的成就動機(jī)理論(lln)人力資源管理資源與環(huán)境模塊圖人力資源規(guī)劃模型鼓勵型工作設(shè)計法生物型工作設(shè)計法培訓(xùn)三階段模型職業(yè)錨理論(lln)職業(yè)生涯開展管理模型薪酬體系模型平衡計分卡人力資源需求的預(yù)測方法經(jīng)營管理者績效評價模型第一頁，共33頁。分析工具之一：馬斯洛的人類(rnli)需求五

2、層次理論 馬斯洛的需要層次論認(rèn)為，需要是人類內(nèi)在的、天生的、下意識存在的，而且是按先后順序開展(kizhn)的，滿足了的需要不再是鼓勵因素等生理(shngl)的需要平安的需要社交的需要尊重的需要自我實現(xiàn)需要第二頁，共33頁。分析(fnx)工具之二：赫茨伯格的雙因素理論赫茨伯格的雙因素理論將人類的需要分為保健因素和為鼓勵因素。保健因素的改善可以預(yù)防或消除職工的不滿，只有“鼓勵因素具備了，才能對人們產(chǎn)生更大的鼓勵保健因素相當(dāng)于馬斯洛提出的生理需要、平安需要、感情需要等較低級的需要；鼓勵因素那么相當(dāng)于受人尊敬的需要、自我實現(xiàn)的需要等較高級的需要兩種理論都沒有把“個人需要的滿足同“組織目標(biāo)的到達(dá)這兩點

3、聯(lián)系(linx)起來 赫茨伯格的雙因素理論和馬斯洛的人類需求五層次理論這兩種理論都沒有把“個人需要的滿足同“組織目標(biāo)的到達(dá)這兩點聯(lián)系(linx)起來第三頁，共33頁。分析工具之三： ERG需要(xyo)理論奧爾德弗提出人類的需要應(yīng)分為3種：l生存的需要Existence，包括心理與平安的需要；(2)相互關(guān)系和諧的需要Relatedness，包括有意義的社會人際關(guān)系；3成長的需要Growth，包括人類潛能(qin nn)的開展、自尊和自我實現(xiàn)ERG理論不僅表達(dá)了滿足上升的理論，而且也提到了的挫折倒退這一方面。挫折倒退說明，較高的需要得不到滿足時，人們就會把欲望放在較低的需要上。ERG理論認(rèn)為需要

4、次序并不一定如此嚴(yán)格，而是可以越級的，有時還可以有一個以上的需要。第四頁，共33頁。分析工具(gngj)之四：麥克利蘭的成就動機(jī)理論麥克利蘭提出了三種需要理論，他認(rèn)為個體在工作情境中有三種重要的動機(jī)或需要：成就需要Needforachievement：爭取成功希望做得最好的需要權(quán)力需要NeedforPower：影響或控制他人且不受他人控制的需要親和需要Needforaffiliation：建立友好親密的人際關(guān)系的需要。麥克利蘭的動機(jī)理論在企業(yè)管理咨詢中很有應(yīng)用價值。首先，在人員的選拔和安置上，通過測量和評價一個人動機(jī)體系的特征對于如何分派工作和安排職位(zhwi)有重要的意義；其次，由于具有不

5、同需要的人需要不同的鼓勵方式，了解員工的需要與動機(jī)有利于合理建立鼓勵機(jī)制；再次，麥克利蘭認(rèn)為動機(jī)是可以訓(xùn)練和激發(fā)的，因此可以訓(xùn)練和提高員工的成就動機(jī)，以提高生產(chǎn)率第五頁，共33頁。分析工具之五：波特和勞勒的綜合鼓勵(gl)模型這是美國行為科學(xué)家愛德華勞勒和萊曼波特提出的一種鼓勵理論。這模型的特點是：“鼓勵導(dǎo)致一個人是否努力及其努力的程度；工作的實際績效取決于能力(nngl)的大小、努力程度以及對所需完成任務(wù)理解的深度，具體地講，“角色概念就是一個人對自己扮演的角色認(rèn)識是否明確，是否將自己的努力指向正確的方向，抓住了自己的主要職責(zé)或任務(wù)；獎勵要以績效為前提，不是先有獎勵后有績效，而是必須先完成組

6、織任務(wù)才能導(dǎo)致精神的、物質(zhì)的獎勵。當(dāng)職工看到他們的獎勵與成績關(guān)聯(lián)性很差時，獎勵將不能成為提高績效的刺激物；獎懲措施是否會產(chǎn)生滿意，取決于被鼓勵者認(rèn)為獲得的報償是否公正。如果他認(rèn)為符合公平原那么，當(dāng)然會感到滿意，否那么就會感到不滿。眾所周知的事實是，滿意將導(dǎo)致進(jìn)一步的努力。第六頁，共33頁。分析(fnx)工具之六：人力資源管理資源與環(huán)境模塊圖工作(gngzu)分析鼓勵(gl)與考核培訓(xùn)與開展招聘與選拔安置與使用企業(yè)文化人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃人法規(guī)與策政事系關(guān)動勞第七頁，共33頁。分析工具之七：人力(rnl)資源管理5P模型識人留人育人選人(xun rn)用人(yng rn)以識人為根底以選人為先導(dǎo)以

7、用人為核心以育人為動力以留人為目的第八頁，共33頁。分析工具(gngj)之八：人力資源規(guī)劃模型人力資源規(guī)劃(guhu)甄選(zhn xun)招聘解聘定向培訓(xùn)績效考評職業(yè)開展?jié)M意的勞資關(guān)系確定和選聘有能力的員工能適應(yīng)組織和不斷更新技能與知識的能干的員工能長期保持高績效水平的杰出的員工，提高企業(yè)績效第九頁，共33頁。分析工具(gngj)之九：工作分析模型工作分析的實質(zhì)：研究某項工作所包括的內(nèi)容以及該工作崗位的員工必需具備的知識(Knowledge) 、技能(Skill)、能力(nngl)水平(Ability)以及應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任(Others )，并區(qū)別出本工作與其它工作的差異。即對某一職位工作的內(nèi)容

8、及有關(guān)因素做全面、系統(tǒng)的描寫或記載。又稱KSAOs 分析工作描述(mio sh)書與工作標(biāo)準(zhǔn)書工作分析招聘與甄選培訓(xùn)與開發(fā)績效評價工作評價薪酬體系人力資源規(guī)劃工作再設(shè)計改進(jìn)組織績效第十頁，共33頁。分析工具之十：鼓勵(gl)型工作設(shè)計法理論根底：赫茨伯格的“雙因素(yn s)理論強調(diào)工作中能產(chǎn)生鼓勵的那些因素(yn s)和特征注重工作的豐富化，強調(diào)技能多樣性、任務(wù)復(fù)雜性、任務(wù)重要性工作的重要意義、任務(wù)完整性員工自主性，參與、反響，自我管理組織(zzh)目標(biāo)核心工作特征關(guān)鍵心理狀態(tài)鼓勵水平工作質(zhì)量和數(shù)量工作滿意度組織績效鼓勵工作特征模型第十一頁，共33頁。分析工具(gngj)之十一：機(jī)械型工作設(shè)

9、計法屬于管理學(xué)中科學(xué)管理的范疇強調(diào)任務(wù)專門化、技能簡單化、重復(fù)性的工作按照員工的能力進(jìn)行甄選、配置、培訓(xùn)降低人工本錢、減少培訓(xùn)費用，容易替代工作本身不再(b zi)有內(nèi)在鼓勵第十二頁，共33頁。分析工具之十二：生物型工作(gngzu)設(shè)計法理論根底：生理機(jī)械學(xué)、職業(yè)醫(yī)學(xué)，又稱為“人類工程學(xué)ERGONOMICS關(guān)注個體心理特征、身體特征與物理工作環(huán)境之間的協(xié)調(diào)以人體工作的方式為中心來對物理工作環(huán)境進(jìn)行結(jié)構(gòu)型安排，使工作環(huán)境變得友善，從而將員工的身體緊張程度降到最低。生物性工作設(shè)計法常被用于那些(nxi)對體力要求比較特殊的工作第十三頁，共33頁。分析工具之十三：知覺運動型工作(gngzu)設(shè)計法

10、理論根底：心理學(xué)注重人的心理能力和心理局限在設(shè)計工作時，確保工作的要求不會超過人的心理能力和心理界限之外往往按照能力最低的員工的水平確定工作要求結(jié)果：降低(jingd)工作的認(rèn)知要求第十四頁，共33頁。分析(fnx)工具之十四：培訓(xùn)三階段模型組織(zzh)培訓(xùn)的三大階段反響(fnxing)培訓(xùn)需求分析確立學(xué)習(xí)目標(biāo)培訓(xùn)內(nèi)容與方法設(shè)計實施培訓(xùn)制定標(biāo)準(zhǔn)對參訓(xùn)者預(yù)先測驗培訓(xùn)監(jiān)控培訓(xùn)評價后果評價需求分析階段 設(shè)計與實施階段評估階段第十五頁，共33頁。分析工具(gngj)之十五：管理評價中心法管理評價中心法是用于評價、考核和選拔管理人員的方法，該方法的核心手段是情景模擬測驗，即把應(yīng)試者置于模擬的工作情景中

11、，讓他們進(jìn)行某些規(guī)定的工作或活動，考官對他們的行為表現(xiàn)作出觀察和評價，以此作為鑒定、選拔管理人員的依據(jù)評價中心技術(shù)包括以下幾種形式：文件簍測試無主席小組討論管理競賽(又稱商業(yè)游戲(yux)開報告會案例分析第十六頁，共33頁。分析工具之十六：職業(yè)(zhy)錨理論職業(yè)錨理論是美國麻省理工學(xué)院的埃德加.施恩教授提出來的，職業(yè)錨：指當(dāng)一個人不得不做出選擇的時候，他她無論如何都不會放棄的職業(yè)中那種至關(guān)重要的東西。職業(yè)錨是選擇職業(yè)、開展自我的中心(zhngxn)。施恩教授認(rèn)為有五種職業(yè)錨：技術(shù)或功能型職業(yè)錨；管理型職業(yè)錨；創(chuàng)造型職業(yè)錨；平安型職業(yè)錨；自主與獨立性職業(yè)錨第十七頁，共33頁。分析工具之十七：孔

12、子人生(rnshng)七階段法年齡階段發(fā)展階段主要特征0-15從學(xué)前期已開始學(xué)習(xí)15-30立志與學(xué)習(xí)時期與從學(xué)前期比，學(xué)習(xí)更與志向相結(jié)合30-40自立時期獨立于社會，懂理，自立40-50不惑時期不被外界事物迷惑，辦事不猶豫50-60知天命時期認(rèn)識自然規(guī)律，知道人生使命60-70知天命時期能冷靜傾聽別人的意見，分辨真?zhèn)危鞅媸欠?0+從心所欲不逾矩時期言行自由，自覺遵循客觀規(guī)律和社會規(guī)范，不妄動第十八頁，共33頁。分析工具之十八：職業(yè)生涯開展管理(gunl)模型員工個人(grn)開展目標(biāo)組織開展(kizhn)目標(biāo)職業(yè)生涯開展目標(biāo)目標(biāo)：追求自我實現(xiàn) 自我適應(yīng)評價 未來職務(wù)設(shè)計 生涯開展方案 自我啟

13、發(fā)成長 員工個人需求目標(biāo)：有效活用人才 把握人才需求動向 實現(xiàn)量才使用目標(biāo) 方案性的人才培育 掌握經(jīng)營策略重點 組織開展需求員工個人不斷成長組織不斷開展第十九頁，共33頁。分析(fnx)工具之十九：績效管理工作模型界定工作將個人所從事的工作與組織(zzh)的期望目標(biāo)、價值觀及客戶期望聯(lián)系在一起開發(fā)員工(yungng)管理和開發(fā)員工(yungng)的職業(yè)目標(biāo)監(jiān)督績效提供工作履行過程之中的績效反響解決問題界定和解決與績效相關(guān)的問題以及其他組織問題決策績效加薪、保存等進(jìn)行審查評價績效并舉行階段性的審查明確期望描繪一幅關(guān)于良好工作的圖畫第二十頁，共33頁。分析工具(gngj)之二十：薪酬體系模型員工(

14、yungng)報酬體系外在薪酬內(nèi)在(nizi)薪酬直接薪酬廣義的工資間接薪酬根本工資狹義的工資績效工資獎金、浮開工資成就工資：年功工資津貼：職務(wù)津貼、工齡津貼、 崗位津貼等各種鼓勵：利潤分享、股票增值分享、凈資產(chǎn)增值分享、職位消費貨幣化根本福利：保險、帶薪假期、特殊福利：住房補 貼、交通補貼、通訊設(shè)備等效勞工作本身：職業(yè)平安感、成就感、挑戰(zhàn)性工作、學(xué)習(xí)和培訓(xùn)的時機(jī)、晉升空間、認(rèn)可和地位工作環(huán)境：合理的制度和政策、好的工作氣氛、舒適的工作條件、便利的交通工具、志趣相投的同事企業(yè)形象：企業(yè)有品牌、文化與價值觀被社會認(rèn)可、效益好、產(chǎn)品受市場公認(rèn)第二十一頁，共33頁。分析工具之二十一：薪酬管理(gun

15、l)模型組織(zzh)與人力資源戰(zhàn)略組織(zzh)結(jié)構(gòu)職位設(shè)計工作分析工作評價薪酬溝通與控制薪酬戰(zhàn)略薪酬調(diào)查薪資結(jié)構(gòu)績效管理戰(zhàn)略績效管理薪資水平企業(yè)薪酬制度薪酬決策外部公平內(nèi)部公平員工奉獻(xiàn)預(yù)算溝通第二十二頁，共33頁。分析工具(gngj)之二十二：平衡計分卡平衡記分法即平衡計分卡方法，是績效管理(gunl)中的一種新思路，適用于對部門的團(tuán)隊考核。是一種全方位的、包括財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)相結(jié)合的策略性評價指標(biāo)體系，平衡計分法最突出的特點是：將企業(yè)的遠(yuǎn)景、使命和開展戰(zhàn)略與企業(yè)的業(yè)績評價系統(tǒng)聯(lián)系起來，它把企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w的目標(biāo)和評測指標(biāo)，以實現(xiàn)戰(zhàn)略和績效的有機(jī)結(jié)合綜合評價：將每一個指標(biāo)的實

16、際值與目標(biāo)值相比較，得到個體指數(shù)，加權(quán)平均后，算出綜合指數(shù)財務(wù)：凈資產(chǎn)收益率/總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率/資本增殖率顧客：顧客滿意率/合同準(zhǔn)時率/優(yōu)質(zhì)項目率/投訴降低率內(nèi)部經(jīng)營過程：技術(shù)/生產(chǎn)效率/設(shè)備利用率/學(xué)習(xí)與創(chuàng)新（產(chǎn)品與服務(wù)的創(chuàng)新與員工能力提高）/員工滿意度/員工保持率/創(chuàng)新數(shù)目/合理化建議數(shù)平衡(pnghng)計分卡的指標(biāo)體系第二十三頁，共33頁。分析工具之二十三：人力資源規(guī)劃(guhu)程序圖經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)任務(wù)、產(chǎn)品組合、市場組合、競爭重點、經(jīng)營區(qū)域、生產(chǎn)技術(shù)經(jīng)營環(huán)境經(jīng)濟(jì)、法律、人口、交通、文化、教育、勞動力市場、擇業(yè)期望人力資源現(xiàn)狀員工數(shù)量、素質(zhì)結(jié)構(gòu)、使用狀況、員工潛力、流動比率人力資源需求預(yù)測

17、人力資源供給(gngj)預(yù)測數(shù)量(shling)質(zhì)量層次內(nèi)部供給外部供給人力資源規(guī)劃的制定總體規(guī)劃業(yè)務(wù)方案人力資源規(guī)劃的執(zhí)行實施審查與評價反響第二十四頁，共33頁。分析工具之二十四：人力資源需求的預(yù)測(yc)方法定性分析預(yù)測(yc)法管理人員判斷法德爾菲法定量分析預(yù)測法趨勢分析法 回歸(hugu)分析法比率分析法任務(wù)分析法生產(chǎn)函數(shù)預(yù)測法第二十五頁，共33頁。分析工具(gngj)之二十五：潛能評價系統(tǒng)以素質(zhì)模型為核心的潛能評價系統(tǒng)是基于人才價值本位的價值評價與工具。素質(zhì)是在既定的工作，任務(wù)，組織或文化中區(qū)分績效(j xio)水平的個性特征的集合。戰(zhàn)略(zhnl)組織能力顧客對產(chǎn)品效勞的定義外部標(biāo)

18、桿素質(zhì)模型需要的個性特征相關(guān)行為 團(tuán)隊特性素質(zhì)模型的應(yīng)用文化變革 績效的評價與管理溝通 招聘 培訓(xùn)與開發(fā)產(chǎn)出在關(guān)鍵崗位上的優(yōu)秀員工能夠且愿意參與到組織的戰(zhàn)略實驗過程中，推動變革，幫助組織贏得持續(xù)的競爭優(yōu)勢結(jié)果或目標(biāo)(做什么)+素質(zhì)與行為(如何做)=高績效第二十六頁，共33頁。分析工具(gngj)之二十六：經(jīng)營管理者績效評價模型利潤中心(zhngxn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系利潤中心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略(zhnl)體系利潤中心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系利潤中心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系利潤中心績效評價體系企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)理人素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)理人考核鼓勵體系團(tuán)隊CEO評價團(tuán)隊評價戰(zhàn)略人員保障評價根底評價監(jiān)控戰(zhàn)略過程控制第二十七頁，共33頁。企業(yè)文化管理分析(fnx)工具有效組織的7S模型(mxng)Z理論和卓越企業(yè)文化論企業(yè)文化現(xiàn)狀剖析模型(mxng)企業(yè)文化結(jié)構(gòu)(jigu)模型企業(yè)文化成因剖析模型第二十八頁，共33頁。分析(fnx)工具之一：有效組織的7S模型結(jié)構(gòu)(jigu)制度(zhd)風(fēng)格人員技巧戰(zhàn)略共同的價值觀7S模型指出了企業(yè)在開展過程中必須全面地考慮各方面的情況，包括結(jié)構(gòu)、制度、風(fēng)格、員工、技能、戰(zhàn)略、共同的價值觀。也就是說，企業(yè)僅具有明確的戰(zhàn)略和深