人形機器人公司控制活動方案

1、泓域/人形機器人公司控制活動方案人形機器人公司控制活動方案xxx有限公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc112158355 一、 公司概況 PAGEREF _Toc112158355 h 3 HYPERLINK l _Toc112158356 公司合并資產(chǎn)負債表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc112158356 h 3 HYPERLINK l _Toc112158357 公司合并利潤表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc112158357 h 3 HYPERLINK l _Toc112158358 二、 項目基本情況 PAGEREF _Toc1121583

2、58 h 4 HYPERLINK l _Toc112158359 三、 控制活動的基本原理 PAGEREF _Toc112158359 h 9 HYPERLINK l _Toc112158360 四、 內(nèi)部控制的種類 PAGEREF _Toc112158360 h 11 HYPERLINK l _Toc112158361 五、 授權(quán)審批控制 PAGEREF _Toc112158361 h 16 HYPERLINK l _Toc112158362 六、 合同控制 PAGEREF _Toc112158362 h 18 HYPERLINK l _Toc112158363 七、 學(xué)習與借鑒階段 PAG

3、EREF _Toc112158363 h 21 HYPERLINK l _Toc112158364 八、 起步和探索階段 PAGEREF _Toc112158364 h 22 HYPERLINK l _Toc112158365 九、 內(nèi)部控制的起源 PAGEREF _Toc112158365 h 24 HYPERLINK l _Toc112158366 十、 內(nèi)部控制演進過程總結(jié) PAGEREF _Toc112158366 h 26 HYPERLINK l _Toc112158367 十一、 公司治理與內(nèi)部控制的融合 PAGEREF _Toc112158367 h 28 HYPERLINK l

4、 _Toc112158368 十二、 公司治理與內(nèi)部控制的聯(lián)系 PAGEREF _Toc112158368 h 31 HYPERLINK l _Toc112158369 十三、 SWOT分析 PAGEREF _Toc112158369 h 34 HYPERLINK l _Toc112158370 十四、 組織架構(gòu)分析 PAGEREF _Toc112158370 h 45 HYPERLINK l _Toc112158371 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc112158371 h 46公司概況（一）公司基本信息1、公司名稱：xxx有限公司2、法定代表人：秦xx3、注冊資本：1150萬元4、

5、統(tǒng)一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關(guān)：xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期：2016-10-197、營業(yè)期限：2016-10-19至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx（二）公司主要財務(wù)數(shù)據(jù)公司合并資產(chǎn)負債表主要數(shù)據(jù)項目2020年12月2019年12月2018年12月資產(chǎn)總額18176.6614541.3313632.49負債總額9339.427471.547004.57股東權(quán)益合計8837.247069.796627.93公司合并利潤表主要數(shù)據(jù)項目2020年度2019年度2018年度營業(yè)收入52374.7841899.8239281.08營業(yè)利潤12226.659781.

6、329169.99利潤總額9913.857931.087435.39凈利潤7435.395799.605353.48歸屬于母公司所有者的凈利潤7435.395799.605353.48項目基本情況（一）項目承辦單位名稱xxx有限公司（二）項目聯(lián)系人秦xx（三）項目建設(shè)單位概況經(jīng)過多年的發(fā)展，公司擁有雄厚的技術(shù)實力，豐富的生產(chǎn)經(jīng)營管理經(jīng)驗和可靠的產(chǎn)品質(zhì)量保證體系，綜合實力進一步增強。公司將繼續(xù)提升供應(yīng)鏈構(gòu)建與管理、新技術(shù)新工藝新材料應(yīng)用研發(fā)。集團成立至今，始終堅持以人為本、質(zhì)量第一、自主創(chuàng)新、持續(xù)改進，以技術(shù)領(lǐng)先求發(fā)展的方針。公司堅持誠信為本、鑄就品牌，優(yōu)質(zhì)服務(wù)、贏得市場的經(jīng)營理念，秉承以人為本

7、，始終堅持 “服務(wù)為先、品質(zhì)為本、創(chuàng)新為魄、共贏為道”的經(jīng)營理念，遵循“以客戶需求為中心，堅持高端精品戰(zhàn)略，提高最高的服務(wù)價值”的服務(wù)理念，奉行“唯才是用，唯德重用”的人才理念，致力于為客戶量身定制出完美解決方案，滿足高端市場高品質(zhì)的需求。公司堅持提升企業(yè)素質(zhì)，即“企業(yè)管理水平進一步提高，人力資源結(jié)構(gòu)進一步優(yōu)化，人員素質(zhì)進一步提升，安全生產(chǎn)意識和社會責任意識進一步增強，誠信經(jīng)營水平進一步提高”，培育一批具有工匠精神的高素質(zhì)企業(yè)員工，企業(yè)品牌影響力不斷提升。本公司秉承“顧客至上，銳意進取”的經(jīng)營理念，堅持“客戶第一”的原則為廣大客戶提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。公司堅持“責任+愛心”的服務(wù)理念，將誠信經(jīng)營、誠

8、信服務(wù)作為企業(yè)立世之本，在服務(wù)社會、方便大眾中贏得信譽、贏得市場?！皾M足社會和業(yè)主的需要，是我們不懈的追求”的企業(yè)觀念，面對經(jīng)濟發(fā)展步入快車道的良好機遇，正以高昂的熱情投身于建設(shè)宏偉大業(yè)。（四）項目實施的可行性1、不斷提升技術(shù)研發(fā)實力是鞏固行業(yè)地位的必要措施公司長期積累已取得了較豐富的研發(fā)成果。隨著研究領(lǐng)域的不斷擴大，公司產(chǎn)品不斷往精密化、智能化方向發(fā)展，投資項目的建設(shè)，將支持公司在相關(guān)領(lǐng)域投入更多的人力、物力和財力，進一步提升公司研發(fā)實力，加快產(chǎn)品開發(fā)速度，持續(xù)優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，滿足行業(yè)發(fā)展和市場競爭的需求，鞏固并增強公司在行業(yè)內(nèi)的優(yōu)勢競爭地位，為建設(shè)國際一流的研發(fā)平臺提供充實保障。2、公司行業(yè)

9、地位突出，項目具備實施基礎(chǔ)公司自成立之日起就專注于行業(yè)領(lǐng)域，已形成了包括自主研發(fā)、品牌、質(zhì)量、管理等在內(nèi)的一系列核心競爭優(yōu)勢，行業(yè)地位突出，為項目的實施提供了良好的條件。在生產(chǎn)方面，公司擁有良好生產(chǎn)管理基礎(chǔ)，并且擁有國際先進的生產(chǎn)、檢測設(shè)備；在技術(shù)研發(fā)方面，公司系國家高新技術(shù)企業(yè)，擁有省級企業(yè)技術(shù)中心，并與科研院所、高校保持著長期的合作關(guān)系，已形成了完善的研發(fā)體系和創(chuàng)新機制，具備進一步升級改造的條件；在營銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)方面，公司通過多年發(fā)展已建立了良好的營銷服務(wù)體系，營銷網(wǎng)絡(luò)拓展具備可復(fù)制性。機器人技術(shù)是高端智能裝備和高新技術(shù)的代表，當前很多國家已經(jīng)將其作為衡量自身科技制造能力的重要指標，因此機器

10、人產(chǎn)業(yè)鏈的發(fā)展也多受到國家支持，甚至一些主要經(jīng)濟體將其提升至國家戰(zhàn)略高度，歐美日韓中等國均出臺相應(yīng)政策來扶持機器人產(chǎn)業(yè)鏈的發(fā)展。從當前的行業(yè)格局來看，歐美日在機器人領(lǐng)域處于全球領(lǐng)先地位，減速器和伺服電機等核心零部件可以完全自主生產(chǎn)，中韓緊隨其后，相關(guān)配套產(chǎn)業(yè)鏈也處于快速發(fā)展的階段。在各國政策法規(guī)的加持，以及特斯拉人形機器人的“鲇魚效應(yīng)”下，全球人形機器人產(chǎn)業(yè)鏈有望迎來蓬勃發(fā)展期。（五）項目建設(shè)選址及建設(shè)規(guī)模項目選址位于xx（以最終選址方案為準），占地面積約82.00畝。項目擬定建設(shè)區(qū)域地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設(shè)施條件完備，非常適宜本期項目建設(shè)。項目建筑面積11402

11、9.96，其中：主體工程75193.82，倉儲工程14914.90，行政辦公及生活服務(wù)設(shè)施11756.30，公共工程12164.94。（六）項目總投資及資金構(gòu)成1、項目總投資構(gòu)成分析本期項目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動資金。根據(jù)謹慎財務(wù)估算，項目總投資41367.41萬元，其中：建設(shè)投資34463.58萬元，占項目總投資的83.31%；建設(shè)期利息415.39萬元，占項目總投資的1.00%；流動資金6488.44萬元，占項目總投資的15.68%。2、建設(shè)投資構(gòu)成本期項目建設(shè)投資34463.58萬元，包括工程費用、工程建設(shè)其他費用和預(yù)備費，其中：工程費用29651.31萬元，工程建設(shè)其他費

12、用3958.14萬元，預(yù)備費854.13萬元。（七）資金籌措方案本期項目總投資41367.41萬元，其中申請銀行長期貸款16954.69萬元，其余部分由企業(yè)自籌。（八）項目預(yù)期經(jīng)濟效益規(guī)劃目標1、營業(yè)收入（SP）：78200.00萬元。2、綜合總成本費用（TC）：60595.43萬元。3、凈利潤（NP）：12884.57萬元。4、全部投資回收期（Pt）：5.24年。5、財務(wù)內(nèi)部收益率：24.09%。6、財務(wù)凈現(xiàn)值：15783.38萬元。（九）項目建設(shè)進度規(guī)劃本期項目按照國家基本建設(shè)程序的有關(guān)法規(guī)和實施指南要求進行建設(shè)，本期項目建設(shè)期限規(guī)劃12個月。（十）項目綜合評價主要經(jīng)濟指標一覽表序號項目單

13、位指標備注1占地面積54667.00約82.00畝1.1總建筑面積114029.96容積率2.091.2基底面積34986.88建筑系數(shù)64.00%1.3投資強度萬元/畝405.092總投資萬元41367.412.1建設(shè)投資萬元34463.582.1.1工程費用萬元29651.312.1.2工程建設(shè)其他費用萬元3958.142.1.3預(yù)備費萬元854.132.2建設(shè)期利息萬元415.392.3流動資金萬元6488.443資金籌措萬元41367.413.1自籌資金萬元24412.723.2銀行貸款萬元16954.694營業(yè)收入萬元78200.00正常運營年份5總成本費用萬元60595.436利潤

14、總額萬元17179.427凈利潤萬元12884.578所得稅萬元4294.859增值稅萬元3542.9210稅金及附加萬元425.1511納稅總額萬元8262.9212工業(yè)增加值萬元27398.0013盈虧平衡點萬元28925.53產(chǎn)值14回收期年5.24含建設(shè)期12個月15財務(wù)內(nèi)部收益率24.09%所得稅后16財務(wù)凈現(xiàn)值萬元15783.38所得稅后控制活動的基本原理企業(yè)開展經(jīng)營活動的目的是有效、高效地使用資源。如何保證有效、高效使用資源？一般認為，企業(yè)的資源是有限的，有限的資源一定能管控，風險應(yīng)該被有效控制。如何控制？由于企業(yè)資源被各種活動（如交易、經(jīng)濟事項、經(jīng)營業(yè)務(wù)等）使用，因此控制了活動

15、就管理了資源。由于活動都要進入相應(yīng)流程（如資金活動流程、采購業(yè)務(wù)流程、資產(chǎn)管理流程、銷售業(yè)務(wù)流程、研究與開發(fā)流程等），因此，控制活動的總體思路是：通過實施流程控制，在流程中找關(guān)鍵風險點（即控制點），以達到有效管控資源的目標?？刂屏肆鞒桃簿涂刂屏嘶顒?，企業(yè)資源融入流程后形成了企業(yè)控制架構(gòu)。控制行為（政策和程序）也并非盲目實施，我國企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范規(guī)定的控制程序包括不相容職務(wù)分離控制、授權(quán)審批控制、會計系統(tǒng)控制、財產(chǎn)保護控制、預(yù)算控制、運營分析控制、績效考評控制和合同控制等。不同國家、不同時期控制程序不盡相同，這是由內(nèi)部控制的動態(tài)過程觀確定的。COSO報告與我國企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范在控制活動內(nèi)

16、容方面的比較，通過比較可以看出，兩者之間沒有太大的區(qū)別，預(yù)算控制實際上是從授權(quán)審批控制中分離出來的政策和程序，從對授權(quán)審批控制的理解而言，預(yù)算控制屬于日常經(jīng)營管理活動按照既定程序和原則實施的控制。企業(yè)應(yīng)當根據(jù)內(nèi)部控制目標，結(jié)合風險應(yīng)對策略，依據(jù)流程控制原理，綜合運用控制程序，對各種業(yè)務(wù)和事項實施有效控制。控制行為的主要目的是降低風險，針對的是風險降低應(yīng)對策略。內(nèi)部控制的種類內(nèi)部控制按控制內(nèi)容可分為一般控制和應(yīng)用控制，按控制地位可分為主導(dǎo)性控制和補償性控制，按控制功能可分為預(yù)防性控制和發(fā)現(xiàn)性控制，按控制時序可分為原因控制、過程控制和結(jié)果控制。（一）按控制內(nèi)容分為一般控制和應(yīng)用控制1、一般控制般控

17、制是指對企業(yè)經(jīng)營活動賴以進行的內(nèi)部環(huán)境所實施的總體控制，也稱基礎(chǔ)控制或環(huán)境控制。它包括組織控制、人員控制、業(yè)務(wù)記錄以及內(nèi)部審計等內(nèi)容。這類控制的特征，是并不直接地作用于企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，而是通過應(yīng)用控制對全部業(yè)務(wù)活動產(chǎn)生影響。（1）合法性控制，即用各種方法檢查所記錄的經(jīng)濟業(yè)務(wù)，以保證其能夠如實反映經(jīng)濟事項。在會計基礎(chǔ)控制方面，它主要通過由熟悉會計制度的人員審查會計文件，以確定所記錄的業(yè)務(wù)是否真正發(fā)生，檢查其處理過程是否與規(guī)定的程序相一致，查明業(yè)務(wù)處理是否經(jīng)過授權(quán)與批準，有無越權(quán)行事等行為，以及是否進行了嚴格的監(jiān)督和審核。（2）正確性控制，即為了確保單位每筆經(jīng)濟業(yè)務(wù)的發(fā)生都能夠及時用正確的金額

18、與賬戶記載的一種控制。它通過建立發(fā)生額計算、余額計算、賬戶分類檢查、雙重核對、事先控制與分工牽制等方法來保證會計記錄的正確性。（3）完整性控制，即保證發(fā)生的一切合法的經(jīng)濟業(yè)務(wù)均記入控制文件的一種控制。它主要通過憑證的連續(xù)編號、總額控制、登記賬簿、檔案管理并運用備忘錄等手段來保證記錄的完整性?，F(xiàn)在，實行會計電算化的單位已由計算機解決部分完整性的控制工作。（4）一致性控制，即保證記錄一致性的控制。它主要通過實地盤存、對內(nèi)對外賬實核對、差異分析、調(diào)賬等方法來保證會計記錄的一致性。2、應(yīng)用控制應(yīng)用控制是指直接作用于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)活動的具體控制，也稱業(yè)務(wù)控制，如業(yè)務(wù)處理程序中的批準與授權(quán)、審核與復(fù)核以

19、及為保證資產(chǎn)安全而采用的限制接近等控制。這類控制的特征，在于它們構(gòu)成了生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)處理程序的一部分，并都能夠防止和糾正一種或幾種錯弊。（二）按控制地位分為主導(dǎo)性控制和補償性控制1、主導(dǎo)性控制主導(dǎo)性控制是指為實現(xiàn)某項控制目標而首先實施的控制。如憑證連續(xù)編號可以保證所有業(yè)務(wù)活動都得到記錄和反映，因此，憑證連續(xù)號對于保證業(yè)務(wù)記錄的完整性就是主導(dǎo)性控制；為實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標，管理層要根據(jù)組織規(guī)劃指導(dǎo)各項生產(chǎn)及經(jīng)營管理工作，并組織專門機構(gòu)和人員進行定期或不定期的檢查，對于發(fā)現(xiàn)的偏差進行分析，找出問題的成因、采取措施、予以糾正。這里，管理層的組織專門機構(gòu)和人員開展的定期或不定期檢查活動對于發(fā)現(xiàn)偏差就是主導(dǎo)

20、性控制。預(yù)防性控制和發(fā)現(xiàn)性控制則是為了預(yù)防、檢查和糾正不利的結(jié)果，在正常情況下，主導(dǎo)性控制能夠防止錯誤和舞弊的發(fā)生，但如果主導(dǎo)性控制存在缺陷，不能正常運行時，就必須由其他的控制措施進行補充。2、補償性控制補償性控制就是針對某些環(huán)節(jié)的不足或缺陷而采取的控制措施能夠全部或部分彌補主導(dǎo)性控制的缺陷，主要是為了把風險暴露限制在一定的范圍內(nèi)。如果憑證沒有連續(xù)編號，有些業(yè)務(wù)活動就可能得不到記錄。這時，實施憑證、賬證、賬賬之間的嚴格核對，就可以基本上保證業(yè)務(wù)記錄的完整性，避免遺漏重大的業(yè)務(wù)事項。因此，“核對”相對于憑證“連續(xù)編號”來說，就是保證業(yè)務(wù)記錄完整性的一項補償性控制。由獨立于銀行存款收支業(yè)務(wù)的人員進

21、行銀行存款的核對和調(diào)整，是對收支業(yè)務(wù)中存在的薄弱環(huán)節(jié)的一種補償性控制。一項控制和其他控制之間存在一定聯(lián)系，當該項控制存在控制缺陷的時候如果其他控制執(zhí)行有效，可以有效地降低該缺陷導(dǎo)致財務(wù)報告錯報的影響程度，而且所影響金額也可以明確，那么其他控制就是該控制的補償性控制。從上述分析可見，主導(dǎo)性控制與預(yù)防性控制存在密切的聯(lián)系，都是在實現(xiàn)有利結(jié)果的同時，避免不利結(jié)果的發(fā)生。但是，兩者也有一定的差別。（三）按控制功能分為預(yù)防性控制和發(fā)現(xiàn)性控制1、預(yù)防性控制預(yù)防性控制是指為防止錯誤和非法行為的發(fā)生，或盡量減少其發(fā)生機會所進行的一種控制。它主要解決“如何能夠在一開始就防止錯弊的發(fā)生”這個問題。預(yù)防性控制是由不

22、同人員或職能部門在履行各自職責的過程中實施的，屬于操作性的控制。預(yù)防性控制措施主要包括職務(wù)分離、監(jiān)督性檢查、雙重檢查、編輯校驗、合理性校驗、完整性校驗以及正確性校驗等。2、發(fā)現(xiàn)性控制發(fā)現(xiàn)性控制是指為及時查明已發(fā)生的錯誤和非法行為或增強企業(yè)發(fā)現(xiàn)錯弊機會的能力所進行的各項控制。它主要是解決“如果錯弊仍然發(fā)生，如何查明”的問題。如果缺乏發(fā)現(xiàn)性控制，當預(yù)防性控制實施存在困難時，有關(guān)人員就會為所欲為，使控制失敗：更為嚴重的是由于組織難以及時發(fā)現(xiàn)存在的問題及影響，從而不能及時采取措施加以解決，從而加大損失影響范圍及程度。一般認為，預(yù)防性控制優(yōu)于發(fā)現(xiàn)性控制，因為預(yù)防性控制能夠在事前防止損失的發(fā)生，降低風險。

23、但是，真正全面地采取預(yù)防性控制是相當困難的，實際工作中風險很難百分之百地預(yù)防，所以必須將兩者結(jié)合起來控制。（四）按控制時序分為原因控制、過程控制和結(jié)果控制1、原因控制原因控制也稱事先控制，是指企業(yè)單位為防止人力、物力、財力等資源在質(zhì)和量上發(fā)生偏差，而在行為發(fā)生之前所實施的內(nèi)部控制。2、過程控制過程控制也稱事中控制，是指企業(yè)單位在生產(chǎn)經(jīng)營活動過程中針對正在發(fā)生的行為所進行的控制。3、結(jié)果控制結(jié)果控制也稱事后控制，是指企業(yè)單位針對生產(chǎn)經(jīng)營活動的最終結(jié)果而采取的各項控制措施。授權(quán)審批控制我國企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范第三十條規(guī)定：授權(quán)審批控制要求企業(yè)根據(jù)常規(guī)授權(quán)和特別授權(quán)的規(guī)定，明確各崗位辦理業(yè)務(wù)和事項的

24、權(quán)限范圍、審批程序和相應(yīng)責任。企業(yè)對于重大的業(yè)務(wù)和事項，應(yīng)當實行集體決策審批或者聯(lián)簽制度，任何個人不得單獨進行決策或者擅自改變集體決策。（一）授權(quán)審批的含義授權(quán)是對一般交易或特殊交易的政策性制度進行決策，審批是對公司授權(quán)制度的具體執(zhí)行，表現(xiàn)形式為簽字。授權(quán)審批是指單位在辦理各項經(jīng)濟業(yè)務(wù)時，必須經(jīng)過規(guī)定授權(quán)審批的程序。如采購部門采購材料，會計部門進行賬務(wù)處理，人力資源部門招聘員工等。（二）授權(quán)審批的形式授權(quán)審批的形式通常有常規(guī)授權(quán)和特別授權(quán)兩類。常規(guī)授權(quán)又稱一般授權(quán)，是指企業(yè)在日常經(jīng)營管理活動中按照既定的職責和程序進行的授權(quán)。所謂既定的職責和程序，就是指已經(jīng)制定好的職責和程序，如制度、計劃和預(yù)算

25、等。這種授權(quán)一般來說穩(wěn)定、不易變動，時效性較長，主要是由管理當局制定整個組織應(yīng)當遵循的政策，內(nèi)部員工在日常業(yè)務(wù)處理過程中，可以按照規(guī)定的權(quán)限范圍和有關(guān)職責自行辦理或執(zhí)行各項業(yè)務(wù)。特別授權(quán)是指企業(yè)在特殊情況、特定條件下進行的授權(quán)。特別授權(quán)是一種臨時性的，通常是一次有效?？偨?jīng)理委托其助理代理某個合同的簽署，就必須授予他必要的簽約權(quán)力，一旦合同簽訂完畢，授權(quán)也自動終止；又如離崗授權(quán)。（三）授權(quán)審批的體系與原則企業(yè)應(yīng)當編制常規(guī)授權(quán)的權(quán)限指引，規(guī)范特別授權(quán)的范圍、權(quán)限、程序和責任，嚴格控制特別授權(quán)。不論采取哪種授權(quán)批準方式，企業(yè)都必須建立授權(quán)批準體系，主要包括以下內(nèi)容。1、授權(quán)審批的范圍授權(quán)審批的范圍不

26、僅要包括控制各種業(yè)務(wù)的預(yù)算制定情況，還要對相應(yīng)的辦理手續(xù)、業(yè)績報告、業(yè)績考核等明確授權(quán)。通常企業(yè)的所有經(jīng)營活動都應(yīng)納入授權(quán)審批的范圍，以便于全面預(yù)算和全面控制。2、授權(quán)審批的層次授權(quán)審批應(yīng)根據(jù)經(jīng)濟活動的重要性和金額大小確定不同的授權(quán)批準層次，從而保證各管理層有權(quán)亦有責。但重大事項應(yīng)集體決策和集體聯(lián)簽，防止“一支筆”現(xiàn)象的發(fā)生。3、授權(quán)審批的責任授權(quán)審批的責任應(yīng)當明確被授權(quán)者在履行權(quán)力時應(yīng)對哪些方面負責，以避免授權(quán)責任不清，一旦出現(xiàn)問題又難追究其責任。同時，防止以授權(quán)名義授責。4、授權(quán)審批程序授權(quán)審批程序應(yīng)規(guī)定每一類經(jīng)濟業(yè)務(wù)審批程序，以便按程序辦理審批，避免越級審批、違規(guī)審批的情況發(fā)生。除此之外

27、，企業(yè)還要在授權(quán)目的明確、職權(quán)與責任配比、使用人員的正確選擇等方面加以注意。為了使授權(quán)批準制度獲得較好的效果，企業(yè)一定要遵循以下幾個原則：一是有關(guān)事項必須經(jīng)過授權(quán)批準，且在業(yè)務(wù)發(fā)生之前；二是授權(quán)批準責任一定要明確；三是所有過程都必須有書面證明；四是對于越權(quán)行為一定要有相應(yīng)的懲罰制度。合同控制合同控制是企業(yè)經(jīng)營管理的一項重要內(nèi)容，也是企業(yè)依法經(jīng)營、依法維護自身合法權(quán)益的一個重要方面。企業(yè)加強合同控制不僅有利于依法訂立并履行合同協(xié)議，減少合同糾紛，保障企業(yè)自身的經(jīng)營利益，還有利于企業(yè)加強和改善經(jīng)營管理、提高經(jīng)濟效益和實現(xiàn)健康、良好的發(fā)展。企業(yè)的合同控制是一個動態(tài)的管理過程，要求企業(yè)的管理人員運用科

28、學(xué)的管理方法實現(xiàn)預(yù)期的合同管理目標。在合同的管理過程中涉及合同的簽訂、履行、變更、解除等活動，這些活動既相互獨立，各自有著不同的內(nèi)容，相互之間又存在密切的聯(lián)系。在合同控制的過程中，企業(yè)應(yīng)該提高風險防范意識，以科學(xué)的態(tài)度和方法開展風險管理活動，降低風險的損害程度，從而保障企業(yè)健康發(fā)展。在合同控制過程中，企業(yè)應(yīng)當關(guān)注的風險有：未訂立合同、未經(jīng)授權(quán)或越權(quán)對外訂立合同、合同對方主體資格未達要求、合同內(nèi)容存在重大疏漏和欺詐，可能導(dǎo)致企業(yè)合法權(quán)益受到侵害；合同未全面履行或監(jiān)控不當，可能損害企業(yè)利益、信譽和形象；合同協(xié)議糾紛處理不當，可能損害企業(yè)利益、信譽和形象。在合同控制中，企業(yè)應(yīng)該關(guān)注合同的簽署、合同的

29、履行以及合同的評估，從而完善合同控制的流程。（一）合同的簽訂企業(yè)對外發(fā)生經(jīng)濟行為，除即時結(jié)清方式外，應(yīng)當訂立書面合同。企業(yè)應(yīng)注重從合同的簽約對象、合同標的談判與協(xié)商、合同文本、合同審核與內(nèi)部會簽、合同簽訂權(quán)限管理等幾個方面加強合同控制。（二）合同的履行企業(yè)應(yīng)當遵循誠實信用原則嚴格履行合同，對合同履行實施有效監(jiān)控，強化對合同履行情況及效果的檢查、分析和驗收，確保合同全面有效履行。合同生效后，企業(yè)就質(zhì)量、價款、履行地點等內(nèi)容與合同對方?jīng)]有約定或者約定不明確的，可以簽訂補充協(xié)議；如果不能達成補充協(xié)議的，則按照國家相關(guān)法律法規(guī)、合同有關(guān)條款或者交易習慣確定。在合同履行過程中發(fā)現(xiàn)有失公平、條款有誤或?qū)Ψ?/p>

30、有欺詐行為等情形，或因政策調(diào)整、市場變化等客觀因素，已經(jīng)或可能導(dǎo)致企業(yè)利益受損，應(yīng)當按照規(guī)定程序及時報告，并經(jīng)雙方協(xié)商一致，按照規(guī)定權(quán)限和程序辦理合同變更或解除事宜。企業(yè)應(yīng)當加強合同糾紛管理，在履行合同過程中發(fā)生糾紛的，應(yīng)當依據(jù)國家相關(guān)法律法規(guī)，在規(guī)定時效內(nèi)與對方當事人協(xié)商并按規(guī)定權(quán)限和程序及時報告。合同糾紛經(jīng)協(xié)商一致的，雙方應(yīng)當簽訂書面協(xié)議。合同糾紛經(jīng)協(xié)商無法解決的，應(yīng)當根據(jù)合同約定選擇仲裁或訴訟方式解決。企業(yè)內(nèi)部授權(quán)處理合同糾紛的，應(yīng)當簽署授權(quán)委托書。糾紛處理過程中，未經(jīng)授權(quán)批準，相關(guān)經(jīng)辦人員不得向?qū)Ψ疆斒氯俗龀鰧嵸|(zhì)性答復(fù)或承諾。企業(yè)財會部門應(yīng)當根據(jù)審核后合同條款的辦理結(jié)算義務(wù)。未按合同條

31、款履約的，或應(yīng)簽訂書面合同而未簽訂的，財會部門有權(quán)拒絕付款，并及時向企業(yè)有關(guān)負責人報告。（三）合同的評估企業(yè)應(yīng)當建立合同履行情況評估制度，至少每年年末對合同履行的總體情況和重大合同履行的具體情況進行分析評估，對分析評估中發(fā)現(xiàn)合同履行中存在的不足，應(yīng)當及時加以改進。企業(yè)應(yīng)當健全合同控制考核與責任追究制度。對合同訂立、履行過程中出現(xiàn)的違法違規(guī)行為，應(yīng)當追究有關(guān)部門或人員的責任。學(xué)習與借鑒階段從我國內(nèi)部控制發(fā)展與形成過程可以看出，我國內(nèi)部控制理論與實踐起步較晚、進展不順利。我國內(nèi)部控制建設(shè)過程是學(xué)習與借鑒的過程，是不斷學(xué)習國際內(nèi)部控制先進理念、借鑒國外內(nèi)部控制成功經(jīng)驗的過程。在這一過程中，發(fā)揮主導(dǎo)作

32、用的部門主要有全國人民代表大會常務(wù)委員會（立法機構(gòu)）、財政部（主管全國會計工作）、中國注冊會計師協(xié)會（注冊會計師的行業(yè)組織）、中國證券監(jiān)督管理委員會和銀監(jiān)會（之前為人民銀行）。除全國人民代表大會常務(wù)委員會制定的會計法為國家法律之外，其他部門頒布的內(nèi)部控制法規(guī)都具有非常強的行業(yè)特色和部門特色。主要表現(xiàn)在：財政部頒布的內(nèi)部控制法規(guī)主要針對全國會計人員和企業(yè)（如內(nèi)部會計控制規(guī)范）；中國注冊會計師協(xié)會頒布的內(nèi)部控制法規(guī)主要是為注冊會計師的審計業(yè)務(wù)服務(wù)；中國證監(jiān)會發(fā)布的內(nèi)部控制指引、規(guī)則主要是針對證券公司的；中國人民銀行以及銀監(jiān)會發(fā)布的內(nèi)部控制指導(dǎo)原則、指引主要是針對商業(yè)銀行的。從2001年財政部頒布內(nèi)

33、部會計控制規(guī)范一基本規(guī)范開始，截至2005年12月，我國相關(guān)部門正式頒布的關(guān)于內(nèi)部控制的法規(guī)與指南匯總。這一階段的內(nèi)部控制規(guī)范與實踐，主要強調(diào)內(nèi)部會計控制，內(nèi)部控制為會計、審計服務(wù)。以內(nèi)部會計控制規(guī)范為例，該規(guī)范整個制訂過程中存在的問題是：控制理念比較落后，只是強制會計控制問題而忽視了管理控制；制訂的組織機構(gòu)不是很完整，主要是財政部和會計界在制訂，其他領(lǐng)域參與者很少；控制規(guī)范的體系性、完整性比較差。只有11個控制規(guī)范，而且也沒有相應(yīng)的實施指南等；時間太長，沒有計劃性，影響了實施效果；制訂程序也比較差，不嚴密、不科學(xué)。起步和探索階段19491978年是中華人民共和國成立后經(jīng)濟發(fā)展的第一階段，在此

34、期間，企業(yè)會計規(guī)范建設(shè)由于種種原因沒能取得理想的效果。這一時期的企業(yè)會計規(guī)范建設(shè)具有以下特點：企業(yè)會計規(guī)范都屬于行政制度，未能形成一個完整的體系；企業(yè)會計規(guī)范經(jīng)歷了由分部門制定到按照國民經(jīng)濟分類統(tǒng)一制定，由所有企業(yè)適用一套會計制度到不同規(guī)模、不同性質(zhì)的企業(yè)執(zhí)行不同會計制度的過程；企業(yè)會計規(guī)范的內(nèi)容由單獨的會計業(yè)務(wù)核算規(guī)范發(fā)展到會計業(yè)務(wù)核算和會計人員職責的規(guī)范。除了1963年1月國務(wù)院頒布的會計人員的職權(quán)試行條例對會計人員的職責、權(quán)限以及會計人員的任免和獎懲做出的具體規(guī)定和企業(yè)內(nèi)部會計控制有點關(guān)系之外，更多的規(guī)定是關(guān)于會計核算制度的。1984年4月，財政部出臺了會計人員工作規(guī)則對建立會計人員崗位

35、責任制、使用會計科目、填制會計憑證、登記跨級賬簿、編制會計報表、管理會計檔案和辦理會計交接進行了詳細規(guī)定；1996年，財政部頒布了會計基礎(chǔ)工作規(guī)范，主要在會計機構(gòu)和會計人員、會計核算、會計監(jiān)督、內(nèi)部會計管理制度等方面進行了明確的規(guī)定。全國人民代表大會常務(wù)委員會制定并于1985年1月21日通過了中華人民共和國會計法（簡稱會計法），自1985年5月1日起施行，會計法對會計核算、會計監(jiān)督、會計機構(gòu)和會計人員、法律責任等問題做了明確規(guī)定，從法律的高度規(guī)定了企業(yè)內(nèi)部控制的基本內(nèi)容；全國人民大表大會常務(wù)委員會1993年第一次修改并頒布了會計法，修改后的會計法明確了違法責任人、執(zhí)法人以及內(nèi)部會計控制的相關(guān)問

36、題，區(qū)分了違法程度；2000年7月，全國人民代表大會常務(wù)委員會修正了會計法，修正后的會計法包括總則、會計核算、公司、企業(yè)會計核算制度的特別規(guī)定、會計監(jiān)督、會計機構(gòu)和會計人員、法律責任等主要內(nèi)容。1997年1月，中國注冊會計師協(xié)會制定了獨立審計具體準則第9號企業(yè)內(nèi)部控制與審計風險，主要規(guī)范內(nèi)部控制與審計風險等內(nèi)容。內(nèi)部控制的起源在人類社會經(jīng)濟發(fā)展的長河中，早已融入了內(nèi)部控制的基本思想。根據(jù)史料記載，遠在公元前3600年前的美索不達米亞文化時代，就存在著極簡單的內(nèi)部控制實踐。例如，古埃及在法老統(tǒng)治時期，就設(shè)有監(jiān)督官負責對全國各級機構(gòu)和官吏是否忠實履行受托事項、財政收支記錄是否準確無誤等加以監(jiān)督。但

37、是，由于社會生產(chǎn)力處于手工勞動階段，技術(shù)水平低下，交通不便，人與人之間社會聯(lián)系的成本高、有效性低，經(jīng)濟組織和社會活動一般以家庭為基本單位進行，規(guī)模小、結(jié)構(gòu)簡單。因此，當時的管理是建立在個人觀察、判斷和直觀基礎(chǔ)上的傳統(tǒng)經(jīng)驗管理，沒有形成系統(tǒng)的管理理論，也不可能提出“內(nèi)部控制”的概念，這一時期的內(nèi)部控制實踐僅僅是人們無意識的行為。15世紀末，借貸復(fù)式記賬法在意大利出現(xiàn)。自此開始對管理錢、財、物的不同崗位進行分離設(shè)立，并利用其鉤稽關(guān)系進行交互核對。這種方法直到19世紀末期，都還一直被認為是保證所有錢物和賬目正確無誤的理想牽制方法。20世紀初期，西方資本主義經(jīng)濟得到了較大發(fā)展，股份有限公司的規(guī)模不斷擴

38、大，生產(chǎn)資料的所有者和經(jīng)營者相互分離。一些企業(yè)在非常激烈的競爭中，逐步摸索出了一些組織、調(diào)節(jié)、制約和檢查企業(yè)生產(chǎn)活動的辦法，即按照人們的主觀設(shè)想，建立內(nèi)部牽制制度，以防范和揭露錯誤。這種設(shè)想認為，兩個或兩個以上的人或部門，無意識地犯同樣錯誤的可能性很??；兩個或兩個以上的人或部門，有意識地合伙舞弊的可能性也大大低于單獨一個人或一個部門舞弊的可能性。這個時期的內(nèi)部控制主要以差錯防弊、保證資產(chǎn)安全為目的，以錢、財、物三分管為主要控制理念。按照這種設(shè)想建立起來的會計工作制度，就是內(nèi)部牽制制度。從內(nèi)容上看，內(nèi)部牽制主要包括四項職能：實物牽制，如把保險柜的鑰匙交給兩個或者兩個以上的人保管，這樣如果不同時使

39、用兩把以上的鑰匙，保險柜就無法打開；物理牽制，如倉庫的門不按正確的程序操作就打不開，甚至還會自動報警；分權(quán)控制，如把每項業(yè)務(wù)都分別由不同的人或者部門去處理，以預(yù)防舞弊或者錯誤的發(fā)生；簿記控制，如定期將明細賬和總賬進行核對。作為一種管理制度，內(nèi)部牽制幾乎不涉及信息的真實性和工作效率的提高問題，因此，其范圍和管理作用都比較有限。到20世紀40年代末期，生產(chǎn)的社會化程度空前提高，所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離，股份有限公司迅速發(fā)展，市場競爭進一步加劇。為了在激烈的競爭中生存發(fā)展，企業(yè)迫切需要在管理上采用更為完善、有效的控制方法。為了適應(yīng)股份日益分散的實際和保護社會公眾投資者的利益，西方國家紛紛以法律的形式要求企

40、業(yè)披露會計信息，這樣對會計信息的真實性就提出了更高的要求。因此，傳統(tǒng)的內(nèi)部牽制制度已經(jīng)無法滿足上述企業(yè)管理和會計信息披露的需要，現(xiàn)代意義上的內(nèi)部控制的產(chǎn)生已經(jīng)成為一種必然。內(nèi)部控制演進過程總結(jié)從內(nèi)部控制概念及理論演變的過程上分析可以推斷出以下幾點。1、內(nèi)部控制的目標范圍由小到大，目標層次由低到高早期的內(nèi)部牽制關(guān)注于資產(chǎn)的安全與完整、財務(wù)信息的可靠性以防弊為主要目標。而制度二分法及結(jié)構(gòu)分析法則在此基礎(chǔ)上把內(nèi)部控制目標延伸到了提高業(yè)務(wù)效率，促進經(jīng)營方針、組織計劃的貫徹，以防弊和興利為共同目標。內(nèi)部控制整體框架則明確提出了內(nèi)部控制為經(jīng)營效率、財務(wù)信息可靠、遵循性三個方面提供合理保證。ERM框架將目標

41、分為戰(zhàn)略目標、經(jīng)營目標、報告目標及遵循性目標四種類型。在內(nèi)部控制整體框架基礎(chǔ)上增加了戰(zhàn)略目標，并將報告目標擴展為企業(yè)所有對內(nèi)和對外報告。ERM框架明確提出終極目標為增加利益相關(guān)者的價值。由此可見，內(nèi)部控制目標日益擴展，層次由管理的業(yè)務(wù)層上升到自戰(zhàn)略層而下的整個管理過程。2、內(nèi)部控制的架構(gòu)由一維的扁平結(jié)構(gòu)演變?yōu)槿S的立體架構(gòu)制度二分法將內(nèi)部控制劃分為內(nèi)部管理控制制度與內(nèi)部會計控制制度，這是一種簡單的“扁平式”的分類。內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)首次提出了“結(jié)構(gòu)”的概念，認為內(nèi)部控制由三個要素組成了一個三角結(jié)構(gòu)。內(nèi)部控制整體框架在此基礎(chǔ)上豐富了要素，并且明確了要素之間的關(guān)系和相互作用。ERM框架則提出了立方體的三

42、維結(jié)構(gòu)。四個目標代表水平面，八個要素代表垂直面，企業(yè)整體層、部門、經(jīng)營單元及附屬公司代表縱深面。3、內(nèi)部控制要素由模糊變?yōu)榍逦壹毣瘍?nèi)部控制結(jié)構(gòu)首次提出了構(gòu)成要素，包括控制環(huán)境、控制程序及會計制度。內(nèi)部控制整體框架擴大了要素內(nèi)容，包括控制環(huán)境、控制活動、風險評估、監(jiān)控以及信息與溝通五大要素，提出了許多之前沒有包括的要素，如風險評估及監(jiān)控。ERM框架對整合框架進行了細化，提出了內(nèi)部環(huán)境、目標設(shè)定、事件識別、風險評估、風險應(yīng)對、控制活動、信息與溝通及監(jiān)控八個要素。4、內(nèi)部控制與公司管理的邊界越來越融合從內(nèi)部控制的演變過程可以看到，內(nèi)部控制從公司管理的職能之一演變?yōu)榕c公司管理逐漸融合。傳統(tǒng)的內(nèi)部控制

43、職能中，內(nèi)部牽制承擔的是控制的一小部分職責，內(nèi)部會計控制在保護財產(chǎn)安全及財務(wù)信息可靠方面發(fā)揮控制職能，內(nèi)部管理控制則注重于與組織計劃的相符以及業(yè)務(wù)效率等方面。演變后的內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)首次提出了控制環(huán)境的要素，在控制環(huán)境中包括董事會及其專門委員會、管理思想及經(jīng)營作風，已涉入戰(zhàn)略管理的層次，只是被動反映其靜態(tài)內(nèi)容。內(nèi)部控制整體框架除此以外提及的風險評估要素，要求識別對組織目標能產(chǎn)生影響的各種風險進行評估其影響程度及發(fā)生的可能性，對以風險為導(dǎo)向的戰(zhàn)略管理的相關(guān)內(nèi)容進行初探。ERM框架則全面反映了公司風險管理的具體內(nèi)容，從戰(zhàn)略目標設(shè)定時考慮風險一直到風險識別、風險評估、風險應(yīng)對以及具體的控制活動，該框架隱

44、含的控制已和公司管理相融合，涉及公司管理的所有層次，控制與管理的職能和界限已經(jīng)模糊。公司治理與內(nèi)部控制的融合公司治理與內(nèi)部控制既有不同點，也有相同點，既有分離區(qū)域，也有交叉領(lǐng)域。離開公司治理結(jié)構(gòu)，內(nèi)部控制就沒有完整性，當然也就不可能取得風險管理方面的成功；同時，公司治理結(jié)構(gòu)同樣也離不開內(nèi)部控制制度，如果沒有完善的內(nèi)部控制做支撐，公司治理結(jié)構(gòu)所追求的公平與效率的目標也必然會落空。可以看到，公司治理與內(nèi)部控制實質(zhì)上是一種互動關(guān)系，即有效的公司治理對完善內(nèi)部控制至關(guān)重要；反過來，健全有效的內(nèi)部控制通過產(chǎn)生高質(zhì)量的會計信息也能優(yōu)化公司治理機制。1、內(nèi)部控制與公司治理不是主體與環(huán)境的關(guān)系迄今為止，公司治

45、理和內(nèi)部控制的關(guān)系在理論上仍未有統(tǒng)一定論。AICPA的審計準則第55號和COSO的內(nèi)部控制一整體框架這兩個研究報告均把董事會及其對待內(nèi)部控制的態(tài)度認定為內(nèi)部控制的控制環(huán)境，由于董事會是現(xiàn)行公司治理結(jié)構(gòu)的核心，所以很多人認為公司治理結(jié)構(gòu)是內(nèi)部控制的環(huán)境要素，內(nèi)部控制框架與公司治理機制是內(nèi)部管理監(jiān)控系統(tǒng)與制度環(huán)境的關(guān)系。這種認識是否正確也是值得商榷的。首先，根據(jù)哲學(xué)環(huán)境論的有關(guān)知識，環(huán)境是與主體相對應(yīng)并外在于主體的。如果將兩者的關(guān)系定義為環(huán)境論，那么就意味著公司治理與內(nèi)部控制是兩個完全獨立的沒有重疊和交叉的主體。其次，環(huán)境論降低了公司治理對于內(nèi)部控制所具有的重要意義。按照哲學(xué)內(nèi)外因理論，內(nèi)因是事物

46、發(fā)展變化的根本原因，外因只起一定的促進作用。環(huán)境作為非決定性的外部影響因素，其需要通過內(nèi)部因素的轉(zhuǎn)化才能起作用。這樣人們就會有意或者無意地把公司治理結(jié)構(gòu)的影響及其意義縮小。最后，環(huán)境論也忽視了內(nèi)部控制對公司治理的重要性，或者說沒有看到內(nèi)部控制對公司治理具有一定的反向促進作用。公司治理與內(nèi)部控制并非完全獨立，存在著聯(lián)系與區(qū)別。因此，內(nèi)部控制與公司治理不是主體與環(huán)境的關(guān)系，而是“你中有我、我中有你”的相互包含、相互融合的關(guān)系。2、離開公司治理結(jié)構(gòu)，內(nèi)部控制就沒有完整性公司治理機制有效，才能保證不同層次控制目標的一致性，只有從源頭實施內(nèi)部控制，才能維護各利益相關(guān)者的利益；公司治理不能很好地解決所有者

47、和經(jīng)營者之間的代理問題，則企業(yè)管理當局就沒有足夠的動力去改進內(nèi)部控制，再好的內(nèi)部控制也無法提供“合理保證”。內(nèi)部控制與公司治理不能割裂，需將內(nèi)部控制納入公司治理路徑之上。兩權(quán)合一時，股東和股東會直接實施內(nèi)部控制；兩權(quán)分離時，利益相關(guān)者通過董事會或監(jiān)事會間接控制，由股東會或董事會設(shè)計監(jiān)控制度，考核、評價經(jīng)理層績效。公司治理機制有效，才能保證不同層次控制目標的一致性；只有從源頭實施內(nèi)部控制，才能維護各利益相關(guān)者的權(quán)益。有效的內(nèi)部控制應(yīng)當能夠維護所有利益相關(guān)者的合法權(quán)益，而不是維護某一類或少數(shù)利益相關(guān)者的權(quán)益。3、有效的內(nèi)部控制是完善公司治理的重要保障從公司治理角度認識內(nèi)部控制，是正確認識內(nèi)部控制的

48、本質(zhì)、發(fā)揮內(nèi)部控制作用的前提，企業(yè)內(nèi)部控制內(nèi)涵和外延得以升華正是內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)作用的結(jié)果。內(nèi)部控制是在公司治理解決了股東、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理之間的權(quán)、責、利劃分之后，作為經(jīng)營者的董事會和經(jīng)理為了保證受托責任的履行，而做出的主要面向次級管理人員的控制。有效的內(nèi)部控制是完善公司治理的重要保障，如果內(nèi)部控制失效，其提供的會計信息也就無法真實反映企業(yè)的財務(wù)狀況和經(jīng)營成果，企業(yè)的經(jīng)營者就無法進行正確的決策。健全有效的內(nèi)部控制能夠確保公司管理行為符合國家法律法規(guī)，有利于董事會行使控制權(quán)從而提高公司治理效率。健全有效的內(nèi)部控制可以提供真實可靠的財務(wù)信息，有利于所有者和管理者之間的制衡，有利于保障債權(quán)人等利益

49、相關(guān)者利益，實現(xiàn)共同治理。在我國，事實上企業(yè)控制權(quán)相當大程度轉(zhuǎn)移到管理者手中，良好的內(nèi)部控制是公司法人主體正確處理各個利益相關(guān)者關(guān)系、實現(xiàn)公司治理目標的重要保證?？傊绻麅?nèi)部控制不能與公司治理兼容，將導(dǎo)致治理成本驟增；如果沒有健全的內(nèi)部控制，公司治理留下的空間將導(dǎo)致機會主義行為，由此可能演變?yōu)橹萍s公司發(fā)展的頑疾。公司治理與內(nèi)部控制的聯(lián)系公司治理和內(nèi)部控制兩者之間存在著很多相同點和大部分的相互交叉與重疊區(qū)域，在企業(yè)的管理實踐中，兩者存在著一定的關(guān)聯(lián)性。具體在以下幾個方面。（一）具有同源性公司治理與內(nèi)部控制都與現(xiàn)代公司兩權(quán)分離所引發(fā)的代理問題密切相關(guān)。由于交易信息的不對稱性，以及契約的不完備性直

50、接導(dǎo)致了“委托代理問題”的出現(xiàn)，因而公司治理與內(nèi)部控制在一定程度上來說具有同源性。兩權(quán)分離之后，如果所有決策相關(guān)信息在委托代理雙方之間的分布是均衡的，那么不論經(jīng)營者與所有者的目標函數(shù)一致與否，經(jīng)營者都不敢做出違背所有者利益的行為。然而現(xiàn)實的情況是信息雙方總是處于不對稱地位，委托人對代理人的行為、決策并不十分清楚，代理人的行為選擇往往會偏離委托人的目標，甚至會嚴重損害委托人利益。因此，客觀上要求有一整套相應(yīng)的制度安排來解決這種利益沖突，公司治理便應(yīng)運而生。而內(nèi)部控制作為一種系統(tǒng)的制約機制，其產(chǎn)生根源同樣是所有者與經(jīng)營者間、企業(yè)內(nèi)部上下級間的信息不對稱，當委托人授權(quán)代理人從事某項活動時，為了保證代

51、理人的行為能夠符合委托人利益最大化的要求，客觀上就要求有相應(yīng)的措施和手段來加以控制。公司治理的核心是要有效地解決在契約不完備時企業(yè)剩余控制權(quán)和剩余索取權(quán)的分配問題，而內(nèi)部控制在本質(zhì)上也是為了在節(jié)約交易費用的同時增強企業(yè)契約的完備性，進而保證企業(yè)剩余控制權(quán)和剩余索取權(quán)能實現(xiàn)最大化。在契約不完備的情況下，對企業(yè)控制權(quán)優(yōu)化配置的共同追求，本身也說明了公司治理與內(nèi)部控制具有同源性。（二）具有共同載體公司治理機制與內(nèi)部控制制度作為一系列制度安排，要想發(fā)揮其作用就必須依附于一定的組織載體。脫離企業(yè)這個組織，公司治理與內(nèi)部控制就好比是“鏡中花，水中月”，不論公司治理結(jié)構(gòu)多么完善，也不管內(nèi)部控制多么健全，都只

52、是憑空而論，不能發(fā)揮實際作用，更談不上實現(xiàn)企業(yè)的目標。從另外一個角度看，公司治理的完善與企業(yè)內(nèi)部控制的加強也必須依靠會計信息這個共同載體。真實、完整、及時的會計信息既是實施內(nèi)部控制的必要前提，也是公司治理發(fā)揮作用的基本條件；而只有公司治理機制有效，內(nèi)部控制健全，才能保證會計信息的真實、完整和及時，兩者相輔相成?？傊髽I(yè)組織和會計信息是公司治理與內(nèi)部控制的兩個共有載體。組織為公司治理與內(nèi)部控制提供了依附的實體，而會計信息則為依附在組織身上的兩種制度安排提供了溝通和交流的平臺。兩者缺一不可，共同為公司治理與內(nèi)部控制的互動提供了先決條件。（三）存在著交叉區(qū)域首先，控制主體存在交叉性。公司治理的主體

53、是“股東董事會總經(jīng)理”委托代理鏈上的各個節(jié)點。如吳敬璉教授把公司治理結(jié)構(gòu)定義為由所有者、董事會和高級管理人員組成的一種組織結(jié)構(gòu)。其中董事會是核心，而內(nèi)部控制的主體是“董事會總經(jīng)理職能經(jīng)理執(zhí)行崗位”委托代理鏈中的節(jié)點，核心在于總經(jīng)理。因此，董事會和總經(jīng)理既是公司治理結(jié)構(gòu)的主體，也是內(nèi)部控制的主體。其次，適用對象的交叉性。在三種基本企業(yè)形式中，獨資企業(yè)和合伙企業(yè)只有管理和控制問題，沒有治理問題，因為其所有權(quán)與控制權(quán)通常是合一的。但是對公司制企業(yè)來說，公司治理和內(nèi)部控制問題都存在，需要同時解決治理問題和控制問題，并需要注意兩者的有效對接。再次，總目標的一致性。兩者的具體目標統(tǒng)一于企業(yè)目標之下，即最終

54、實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。內(nèi)部控制的目標是公司治理結(jié)構(gòu)目標的進一步延伸和具體化；公司治理結(jié)構(gòu)所追求的公平和效率目標，是建立在內(nèi)部控制的目標即信息真實、資產(chǎn)安全和效益提高基礎(chǔ)上的。否則，在一個虛假信息泛濫、資產(chǎn)被盜嚴重、管理效率低下的企業(yè)中，去實現(xiàn)公司治理的目標無異于癡人說夢。最后，兩者在內(nèi)容上存在關(guān)聯(lián)性。在公司治理結(jié)構(gòu)三種權(quán)力的實施過程中，除了監(jiān)督權(quán)主要由股東、監(jiān)事會行使而獨立于企業(yè)的業(yè)務(wù)系統(tǒng)外，決策權(quán)和執(zhí)行權(quán)都要落實到具體的部門、崗位和個人，并通過內(nèi)部控制制度加以規(guī)范和管理。SWOT分析（一）優(yōu)勢分析（S）1、自主研發(fā)優(yōu)勢公司在各個細分領(lǐng)域深入研究的同時，通過整合各平臺優(yōu)勢，構(gòu)建全產(chǎn)品系列，并不斷

55、進行產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級，順應(yīng)行業(yè)一體化、集成創(chuàng)新的發(fā)展趨勢。通過多年積累，公司產(chǎn)品性能處于國內(nèi)領(lǐng)先水平。公司多年來堅持技術(shù)創(chuàng)新，不斷改進和優(yōu)化產(chǎn)品性能，實現(xiàn)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級。公司結(jié)合國內(nèi)市場客戶的個性化需求，不斷升級技術(shù)，充分體現(xiàn)了公司的持續(xù)創(chuàng)新能力。在不斷開發(fā)新產(chǎn)品的過程中，公司已有多項產(chǎn)品均為國內(nèi)領(lǐng)先水平。在注重新產(chǎn)品、新技術(shù)研發(fā)的同時，公司還十分重視自主知識產(chǎn)權(quán)的保護。2、工藝和質(zhì)量控制優(yōu)勢公司進口大量設(shè)備和檢測設(shè)備，有效提高了精度、生產(chǎn)效率，為產(chǎn)品研發(fā)與確保產(chǎn)品質(zhì)量奠定了堅實的基礎(chǔ)。此外，公司是行業(yè)內(nèi)較早通過ISO9001質(zhì)量體系認證的企業(yè)之一，公司產(chǎn)品根據(jù)市場及客戶需要通過了產(chǎn)品認證，表明公司

56、產(chǎn)品不僅滿足國內(nèi)高端客戶的要求，而且部分產(chǎn)品能夠與國際標準接軌，能夠躋身于國際市場競爭中。在日常生產(chǎn)中，公司嚴格按照質(zhì)量體系管理要求，不斷完善產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)、檢驗、客戶服務(wù)等流程，保證公司產(chǎn)品質(zhì)量的穩(wěn)定性。3、產(chǎn)品種類齊全優(yōu)勢公司不僅能滿足客戶對標準化產(chǎn)品的需求，而且能根據(jù)客戶的個性化要求，定制生產(chǎn)規(guī)格、型號不同的產(chǎn)品。公司齊全的產(chǎn)品系列，完備的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，能夠為客戶提供一站式服務(wù)。對公司來說，實現(xiàn)了對具有多種產(chǎn)品需求客戶的資源共享，拓展了銷售渠道，增加了客戶粘性。公司產(chǎn)品價格與國外同類產(chǎn)品相比有較強性價比優(yōu)勢，在國內(nèi)市場起到了逐步替代進口產(chǎn)品的作用。4、營銷網(wǎng)絡(luò)及服務(wù)優(yōu)勢根據(jù)公司產(chǎn)品服務(wù)的特

57、點、客戶分布的地域特點，公司營銷覆蓋了華南、華東、華北及東北等下游客戶較為集中的區(qū)域，并在歐美、日本、東南亞等國家和地區(qū)初步建立經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)，及時了解客戶需求，為客戶提供貼身服務(wù)，達到快速響應(yīng)的效果。公司擁有一支行業(yè)經(jīng)驗豐富的銷售團隊，在各區(qū)域配備銷售人員，建立從市場調(diào)研、產(chǎn)品推廣、客戶管理、銷售管理到客戶服務(wù)的多維度銷售網(wǎng)絡(luò)體系。公司的服務(wù)覆蓋產(chǎn)品服務(wù)整個生命周期，公司多名銷售人員具有研發(fā)背景，可引導(dǎo)客戶的技術(shù)需求并為其提供解決方案，為客戶提供及時、深入的專業(yè)技術(shù)服務(wù)與支持。公司與經(jīng)銷商互利共贏，結(jié)成了長期戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，公司經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)較為穩(wěn)定，有利于深耕行業(yè)和區(qū)域市場，帶動經(jīng)銷商共同成長。（

58、二）劣勢分析（W）1、資本實力相對不足近年來，隨著公司訂單迅速增加，生產(chǎn)規(guī)模不斷擴大，各類產(chǎn)品市場逐步打開，公司對流動資金需求增大；隨著產(chǎn)品技術(shù)水平的提升，公司對先進生產(chǎn)設(shè)備及研發(fā)項目的投資需求也持續(xù)增加。公司規(guī)模和業(yè)務(wù)的不斷擴大對公司的資本實力提出了更高的要求。公司急需改變以往主要靠自有資金的發(fā)展模式，轉(zhuǎn)向利用多種融資方式相結(jié)合模式，以求增強資本實力，更進一步地擴大產(chǎn)能、自主創(chuàng)新、持續(xù)發(fā)展。2、規(guī)模效益不明顯歷經(jīng)多年發(fā)展，行業(yè)整合不斷加速。公司已在同行業(yè)企業(yè)中占據(jù)了較為優(yōu)勢的市場地位。但與行業(yè)的龍頭廠商相比，公司的規(guī)模效益仍存在提升空間。因此，公司擬通過加大優(yōu)勢項目投資，擴大產(chǎn)能規(guī)模，促進公

59、司向規(guī)模經(jīng)濟化方向進一步發(fā)展。（三）機會分析（O）1、不斷提升技術(shù)研發(fā)實力是鞏固行業(yè)地位的必要措施公司長期積累已取得了較豐富的研發(fā)成果。隨著研究領(lǐng)域的不斷擴大，公司產(chǎn)品不斷往精密化、智能化方向發(fā)展，投資項目的建設(shè)，將支持公司在相關(guān)領(lǐng)域投入更多的人力、物力和財力，進一步提升公司研發(fā)實力，加快產(chǎn)品開發(fā)速度，持續(xù)優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，滿足行業(yè)發(fā)展和市場競爭的需求，鞏固并增強公司在行業(yè)內(nèi)的優(yōu)勢競爭地位，為建設(shè)國際一流的研發(fā)平臺提供充實保障。2、公司行業(yè)地位突出，項目具備實施基礎(chǔ)公司自成立之日起就專注于行業(yè)領(lǐng)域，已形成了包括自主研發(fā)、品牌、質(zhì)量、管理等在內(nèi)的一系列核心競爭優(yōu)勢，行業(yè)地位突出，為項目的實施提供了良

60、好的條件。在生產(chǎn)方面，公司擁有良好生產(chǎn)管理基礎(chǔ)，并且擁有國際先進的生產(chǎn)、檢測設(shè)備；在技術(shù)研發(fā)方面，公司系國家高新技術(shù)企業(yè)，擁有省級企業(yè)技術(shù)中心，并與科研院所、高校保持著長期的合作關(guān)系，已形成了完善的研發(fā)體系和創(chuàng)新機制，具備進一步升級改造的條件；在營銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)方面，公司通過多年發(fā)展已建立了良好的營銷服務(wù)體系，營銷網(wǎng)絡(luò)拓展具備可復(fù)制性。（四）威脅分析（T）1、市場風險（1）市場競爭風險目前我國相關(guān)行業(yè)內(nèi)企業(yè)數(shù)量較多且絕大多數(shù)為中小型企業(yè)，市場化程度較高、產(chǎn)業(yè)集中度低、市場競爭較為激烈。相關(guān)行業(yè)的重要技術(shù)支撐正在不斷轉(zhuǎn)變發(fā)展思路，向高質(zhì)量發(fā)展邁進，同時隨著國家對相關(guān)行業(yè)整治力度加強，環(huán)保要求進一步提