鹵味產(chǎn)品公司治理計(jì)劃

1、泓域/鹵味產(chǎn)品公司治理計(jì)劃鹵味產(chǎn)品公司治理計(jì)劃目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc112314935 一、 決策機(jī)制 PAGEREF _Toc112314935 h 3 HYPERLINK l _Toc112314936 二、 激勵(lì)機(jī)制 PAGEREF _Toc112314936 h 7 HYPERLINK l _Toc112314937 三、 證券市場與控制權(quán)配置 PAGEREF _Toc112314937 h 12 HYPERLINK l _Toc112314938 四、 機(jī)構(gòu)投資者治理機(jī)制 PAGEREF _Toc112314938 h 22 HYPER

2、LINK l _Toc112314939 五、 內(nèi)部牽制 PAGEREF _Toc112314939 h 24 HYPERLINK l _Toc112314940 六、 企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理 PAGEREF _Toc112314940 h 27 HYPERLINK l _Toc112314941 七、 內(nèi)部控制的相關(guān)比較 PAGEREF _Toc112314941 h 36 HYPERLINK l _Toc112314942 八、 企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范體系的結(jié)構(gòu) PAGEREF _Toc112314942 h 40 HYPERLINK l _Toc112314943 九、 學(xué)習(xí)與借鑒階段 PAGEREF

3、_Toc112314943 h 41 HYPERLINK l _Toc112314944 十、 起步和探索階段 PAGEREF _Toc112314944 h 43 HYPERLINK l _Toc112314945 十一、 內(nèi)部控制演進(jìn)過程總結(jié) PAGEREF _Toc112314945 h 44 HYPERLINK l _Toc112314946 十二、 內(nèi)部控制的演進(jìn) PAGEREF _Toc112314946 h 46 HYPERLINK l _Toc112314947 十三、 公司治理的特征 PAGEREF _Toc112314947 h 60 HYPERLINK l _Toc112

4、314948 十四、 公司治理的定義 PAGEREF _Toc112314948 h 63 HYPERLINK l _Toc112314949 十五、 項(xiàng)目基本情況 PAGEREF _Toc112314949 h 69 HYPERLINK l _Toc112314950 十六、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc112314950 h 75 HYPERLINK l _Toc112314951 十七、 行業(yè)格局有待整合，龍頭企業(yè)優(yōu)勢明顯 PAGEREF _Toc112314951 h 75 HYPERLINK l _Toc112314952 十八、 必要性分析 PAGEREF _Toc112

5、314952 h 76 HYPERLINK l _Toc112314953 十九、 組織機(jī)構(gòu)管理 PAGEREF _Toc112314953 h 77 HYPERLINK l _Toc112314954 勞動(dòng)定員一覽表 PAGEREF _Toc112314954 h 77 HYPERLINK l _Toc112314955 二十、 SWOT分析 PAGEREF _Toc112314955 h 79 HYPERLINK l _Toc112314956 二十一、 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分析 PAGEREF _Toc112314956 h 88 HYPERLINK l _Toc112314957 二十二、 項(xiàng)目風(fēng)

6、險(xiǎn)對策 PAGEREF _Toc112314957 h 90決策機(jī)制（一）決策機(jī)制的概念決策機(jī)制是通過建立和實(shí)施公司內(nèi)部監(jiān)督和激勵(lì)機(jī)制，來促使經(jīng)營者努力經(jīng)營、科學(xué)決策，從而實(shí)現(xiàn)委托人預(yù)期收益最大化。公司內(nèi)部決策機(jī)制要能夠?qū)嵤?，信息充分是必要前提；?yōu)化決策方案是關(guān)鍵；決策民主化是科學(xué)決策的保障。公司治理結(jié)構(gòu)由股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)理層構(gòu)成。決策機(jī)制解決的就是，公司權(quán)力在上述機(jī)構(gòu)中如何能夠科學(xué)、合理地分配。決策機(jī)制是公司治理機(jī)制的核心。因此，為了便于決策者更好地行使指揮權(quán)，在企業(yè)中必須建立完善的決策系統(tǒng)，包括決策支持系統(tǒng)、決策咨詢系統(tǒng)、決策評(píng)價(jià)系統(tǒng)、決策監(jiān)督及決策反饋系統(tǒng)。只有完善以上五個(gè)系

7、統(tǒng)，才能使決策機(jī)制趨于完善。（二）公司內(nèi)部決策機(jī)制設(shè)計(jì)原理決策活動(dòng)分工與層級(jí)式?jīng)Q策是公司內(nèi)部決策機(jī)制設(shè)計(jì)的原理。在決策產(chǎn)生的模式中。一種是英雄式領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)人決策，一種是決策委員會(huì)式的集體決策。一人制的老板決策通常比較常見，公司擁有一個(gè)英雄式的超能干的老板，老板既是決策人又是執(zhí)行人，在決策上往往憑一己之力，經(jīng)常會(huì)做出拍腦袋的決策，而不是經(jīng)過充分論證的。當(dāng)然一個(gè)人根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)和直覺拍腦袋決策并不總是無效，任何決策都不是百分之百的精準(zhǔn)，所以憑個(gè)人的拍腦袋決策也有撞上大運(yùn)的時(shí)候，但這明顯增大了決策的風(fēng)險(xiǎn)，整個(gè)組織的行動(dòng)方向寄托在一個(gè)人的拍腦袋上，這是非常危險(xiǎn)的。畢竟一個(gè)人的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)是有限的，尤其在涉

8、及到多學(xué)科復(fù)雜性問題時(shí)人是很難完成的。所以決策層面上如何建構(gòu)成一個(gè)更有知識(shí)，更聰明的全能型“頭腦”至關(guān)重要，這就需要多個(gè)頭腦的“集成”來實(shí)現(xiàn)。整合更多的不同專業(yè)背景的頭腦形成專業(yè)化分工，再整合集成形成一個(gè)超能的遠(yuǎn)大于個(gè)人的頭腦。層級(jí)式?jīng)Q策機(jī)制是指在一個(gè)決策者的轄區(qū)內(nèi)，決策權(quán)的層級(jí)分配和層級(jí)行使。其優(yōu)點(diǎn)在于：第一，可以發(fā)揮集體決策的優(yōu)勢以彌補(bǔ)個(gè)人決策的不足；第二，組織內(nèi)部的分工與協(xié)調(diào)使交易費(fèi)用大大降低從而形成對市場交易的替代。其缺點(diǎn)：一是由于信息的縱向傳輸和整理，容易給最高決策者的決策帶來失誤：二是這種決策機(jī)制是一種自上而下的行政性領(lǐng)導(dǎo)過程，所以難免出現(xiàn)各層級(jí)決策的動(dòng)力不足，以及由此而產(chǎn)生的偷懶

9、和“搭便車”行為。（三）公司內(nèi)部決策機(jī)制的主要內(nèi)容1、股東大會(huì)的決策（1）股東大會(huì)決策權(quán)的基本內(nèi)容。股東大會(huì)是公司的最高權(quán)力機(jī)關(guān)，擁有選擇經(jīng)營者、重大經(jīng)營管理和資產(chǎn)受益等終極的決策權(quán)。從多數(shù)國家的公司立法規(guī)定來看，股東年會(huì)的決策權(quán)主要內(nèi)容為：決定股息分配方案；批準(zhǔn)公司年度報(bào)告、資產(chǎn)負(fù)債表、損益表以及其他會(huì)計(jì)報(bào)表；決定公司重要的人事任免；增減公司的資本；修改公司章程；討論并通過公司股東提出的各種決議草案。（2）股東大會(huì)的決策程序。股東大會(huì)行使決策權(quán)是通過不同種類和類別的股東大會(huì)來實(shí)現(xiàn)的。一般地說，股東大會(huì)主要分為普通年會(huì)和特別會(huì)議兩類。此外，根據(jù)公司發(fā)行股票類別的不同，存在類別股東大會(huì)。（3）股

10、東大會(huì)的決策方式。股東大會(huì)的決策是以投票表決的方式來實(shí)現(xiàn)的，表決的基礎(chǔ)是按資分配，所有投票者一律平等，每股一票。具體的表決方式有直接投票、累積投票、分類投票、偶爾投票和不按比例投票五種。2、董事會(huì)的決策（1）董事會(huì)決策權(quán)的基本內(nèi)容。在股東大會(huì)閉會(huì)期間，董事會(huì)是公司的最高決策機(jī)關(guān)，是公司的法定代表。除了股東大會(huì)擁有或授予其他機(jī)構(gòu)擁有的權(quán)力以外，公司的一切權(quán)力由董事會(huì)行使或授權(quán)行使。董事會(huì)的重大決策權(quán)，不同國家的立法有一些區(qū)別，但主要的或者類似的決策權(quán)包括：制訂公司的經(jīng)營目標(biāo)、重大方針和管理原則；挑選、聘任和監(jiān)督經(jīng)理層人員，并決定高級(jí)經(jīng)理人員的報(bào)酬與獎(jiǎng)懲；提出盈利分配方案供股東大會(huì)審議；通過、修改

11、和撤銷公司內(nèi)部規(guī)章制度；決定公司財(cái)務(wù)原則和資金的周轉(zhuǎn)；決定公司的產(chǎn)品和服務(wù)價(jià)格、工資、勞資關(guān)系；代表公司簽訂各種合同；決定公司的整個(gè)福利待遇；召集股東大會(huì)。（2）董事會(huì)的決策程序。董事會(huì)的決策權(quán)是以召開董事會(huì)并形成會(huì)議決議的方式來行使的。如果董事會(huì)決議與股東大會(huì)的決議發(fā)生沖突，應(yīng)以股東大會(huì)決議為準(zhǔn)，股東大會(huì)有權(quán)否決董事會(huì)決議，甚至改造董事會(huì)。董事會(huì)會(huì)議又分為普通會(huì)議和特殊會(huì)議。參加董事會(huì)會(huì)議的人數(shù)必須符合法定人數(shù)要求，只要由出席會(huì)議的董事法定人數(shù)中的多數(shù)通過的決議，就應(yīng)當(dāng)視為整個(gè)董事會(huì)的決議，但是公司章程中有特別規(guī)定的除外。（3）董事會(huì)的決策方式。董事會(huì)會(huì)議決議是以投票表決的方式做出的，表決采

12、取每人一票的方式，在投票時(shí)萬一出現(xiàn)僵局，董事長往往有權(quán)行使裁決權(quán)，即投決定性的一票。對于公司治理的決策機(jī)制，從另一方面說，公司決策是一個(gè)從分歧、磋商、妥協(xié)到形成統(tǒng)一認(rèn)識(shí)的過程。除了上述決策權(quán)的分配外，按照程序來決策是所有層面決策有序進(jìn)行的前提和先決條件，決策程序一般可以分為決策準(zhǔn)備、決策方案的產(chǎn)生、決策方案的討論和最終決定（形成決議）4個(gè)相互銜接的階段。激勵(lì)機(jī)制（一）道德風(fēng)險(xiǎn)與設(shè)置激勵(lì)機(jī)制的必要性1、激勵(lì)機(jī)制的概念激勵(lì)機(jī)制也稱激勵(lì)制度，是通過一套理性化的制度來反映激勵(lì)主體與激勵(lì)客體相互作用的方式，激勵(lì)機(jī)制的內(nèi)涵就是構(gòu)成這套制度的幾個(gè)方面的要素?；蛘哒f，激勵(lì)機(jī)制是在組織系統(tǒng)中激勵(lì)主體系統(tǒng)運(yùn)用多種

13、激勵(lì)手段并使之規(guī)范化和相對固定化，而與激勵(lì)客體相互作用、相互制約的結(jié)構(gòu)、方式、關(guān)系及演變規(guī)律的總和。從公司治理的角度看，所謂激勵(lì)機(jī)制是指委托人如何通過一套機(jī)理制度安排促使代理人采取適當(dāng)行動(dòng)，以最大限度地增加委托人的效用。激勵(lì)機(jī)制包括精神激勵(lì)、薪酬激勵(lì)、榮譽(yù)激勵(lì)和工作激勵(lì)。2、道德風(fēng)險(xiǎn)的概念道德風(fēng)險(xiǎn)是指從事經(jīng)營活動(dòng)的人最大限度地增進(jìn)自身效用時(shí)做出的不利于他人的行動(dòng)。道德風(fēng)險(xiǎn)是由于委托人與代理人之間的信息不對稱以及較完備契約的制定和實(shí)施中存在的困難和矛盾而形成的。公司治理機(jī)制實(shí)質(zhì)上是一系列委托代理合同的組合。從委托一代理關(guān)系的角度分析，公司治理的激勵(lì)機(jī)制解決的是委托人與代理人之間的代理成本（包括代

14、理人道德風(fēng)險(xiǎn)成本）與代理人動(dòng)力問題，是關(guān)于公司所有者（股東）與經(jīng)營者如何分享公司經(jīng)營成果的一種契約安排。公司治理的激勵(lì)機(jī)制，旨在使經(jīng)營者獲取其經(jīng)營一個(gè)企業(yè)所付出的努力與承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)相對應(yīng)的利益，同時(shí)也使其承擔(dān)相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)和約束?？茖W(xué)的激勵(lì)機(jī)制，應(yīng)使代理人在追求自身利益最大化的同時(shí)實(shí)現(xiàn)委托人利益的最大化，避免隱蔽、偷懶和機(jī)會(huì)主義等。激勵(lì)機(jī)制的終極目標(biāo)就是為了最大限度地挖掘經(jīng)營者的潛力和效能，實(shí)現(xiàn)公司利潤，即股東利益的最大化。通過股東與經(jīng)營者利益的博弈，最終實(shí)現(xiàn)股東與經(jīng)營者“雙贏”的利益格局。（二）激勵(lì)機(jī)制的理論依據(jù)激勵(lì)相容性原理和信息顯露性原理為設(shè)計(jì)激勵(lì)機(jī)制提供了理論依據(jù)。1、激勵(lì)相容性原理激勵(lì)相容

15、性是指把企業(yè)經(jīng)營權(quán)和剩余索取權(quán)集中于一人，使管理者與被管理者之間形成利益制約，即管理者的收益取決于被管理者的努力程度，從而使雙方利益目標(biāo)一致。由于各利益主體存在自身利益，如果公司能將各利益主體在合作中產(chǎn)生的外在性內(nèi)在化，克服合作成員“搭便車”的動(dòng)機(jī)，就會(huì)提高每個(gè)成員的努力程度，提高經(jīng)營績效。如果管理者監(jiān)督程度會(huì)因?yàn)榕c被管理者的利益和動(dòng)機(jī)相同而降低，一種有效的安排就是在管理者與被管理者之間形成利益制約關(guān)系，也就是說使管理者的收益取決于被管理者的努力程度，從而雙方產(chǎn)生激勵(lì)相容性。財(cái)產(chǎn)的激勵(lì)和利益的激勵(lì)合理組合、相互制衡是使公司內(nèi)各所有者之間實(shí)現(xiàn)激勵(lì)相容的關(guān)鍵。其中財(cái)產(chǎn)的激勵(lì)是以財(cái)產(chǎn)增值為目標(biāo)來激勵(lì)

16、其行為。這種激勵(lì)表明管理者本身就是公司財(cái)產(chǎn)的所有者。而利益的激勵(lì)，對公司內(nèi)非財(cái)產(chǎn)所有者的其他成員來說，激勵(lì)其行為使其個(gè)人利益得以實(shí)現(xiàn)。財(cái)產(chǎn)激勵(lì)與利益激勵(lì)相互制約，利益激勵(lì)不能脫離財(cái)產(chǎn)激勵(lì)，而財(cái)產(chǎn)激勵(lì)依賴于利益激勵(lì)的實(shí)現(xiàn)。2、信息顯露性原理獲得代理人行為的信息是建立激勵(lì)約束機(jī)制的關(guān)鍵。這是由于委托人與代理人之間的信息分布具有不對稱性，除非通過貨幣支付或者某種控制工具作為激勵(lì)和代價(jià)，否則代理人就不會(huì)如實(shí)相告。因此，要使代理人公布其私人信息，必須確立博奔規(guī)則。根據(jù)信息顯露性原理，每個(gè)引致代理人扯謊的契約都對應(yīng)著一個(gè)具有相同結(jié)果，但代理人提供的信息完全屬實(shí)的契約。這樣不管何種機(jī)制設(shè)計(jì)把隱蔽和扯謊設(shè)計(jì)得

17、如何充分，其效果都不會(huì)高于直接顯露機(jī)制。為使期望收益最大化，作為機(jī)制設(shè)計(jì)者的委托人需要建立滿足一些基本約束條件的最佳激勵(lì)約束機(jī)制。而最基本的約束機(jī)制通常有兩個(gè)。首先是所謂刺激一致性約束。機(jī)制所提供的刺激必須能夠誘使作為契約接受者的代理人自愿地選擇根據(jù)他們所屬類型而設(shè)計(jì)的契約。如果委托人涉及的機(jī)制所依據(jù)的有關(guān)代理人的理性信息與實(shí)際相符，那么這個(gè)機(jī)制代理人帶來的效用應(yīng)該不會(huì)小于其他任何根據(jù)失真的類型信息設(shè)計(jì)的機(jī)制所提供的效用。不然代理人可能拒絕該契約，委托人無法實(shí)現(xiàn)其效用最大化。其次是個(gè)人理性約束，即對代理人的行為提出一種理性化的假設(shè)。它要求代理人做到接受這一契約比拒絕這一契約在經(jīng)濟(jì)上更劃算，這就

18、保證了代理人參與機(jī)制設(shè)計(jì)博奔的利益動(dòng)機(jī)。如果配置滿足了刺激一致性約束，那么此配置就是可操作的；如果可操作的配置滿足個(gè)人理性約束，那么該配置可行，從而保證激勵(lì)約束機(jī)制處于最佳狀態(tài)。（三）主要內(nèi)容國際公司治理研究人員通過實(shí)證研究和總結(jié)得出對經(jīng)營者行之有效的激勵(lì)機(jī)制包括如下方面的內(nèi)容。1、報(bào)酬激勵(lì)機(jī)制對經(jīng)營者的報(bào)酬激勵(lì)，可以由固定薪金、股票與股票期權(quán)、退休金計(jì)劃等構(gòu)成。西方現(xiàn)代公司聘用的高中層經(jīng)理（包括總經(jīng)理、事業(yè)部或子公司經(jīng)理），一般采用激勵(lì)性合同的形式，將固定薪金、獎(jiǎng)金、股票等短期激勵(lì)與延期支付獎(jiǎng)金、分成、股票期權(quán)、退休金計(jì)劃等長期激勵(lì)進(jìn)行結(jié)合。在美國公司中，按照長期業(yè)績付給的激勵(lì)性報(bào)酬所占比例

19、很大，總經(jīng)理的固定薪金比重并不高，獎(jiǎng)金等報(bào)酬形式同公司效益掛鉤的部分比重大，長期激勵(lì)性的報(bào)酬可達(dá)其總收入的40%至60%，綜合計(jì)算下來，有的總經(jīng)理的年收入甚至可達(dá)幾千萬美元。（1）固定薪金。固定薪金起著基本的保障作用，優(yōu)點(diǎn)是穩(wěn)定性好，沒有風(fēng)險(xiǎn)，缺點(diǎn)是缺乏足夠的靈活性和高強(qiáng)度的刺激性。（2）獎(jiǎng)金和股票。獎(jiǎng)金和股票與經(jīng)營者業(yè)績密切相連，對于經(jīng)營者來說，有一定的風(fēng)險(xiǎn)，也有較強(qiáng)的激勵(lì)作用，但容易引發(fā)短期行為。（3）股票期權(quán)。股票期權(quán)是指允許經(jīng)營者在一定時(shí)期內(nèi)，以接受期權(quán)時(shí)的價(jià)格購買股票，如果股票價(jià)格上漲，經(jīng)營者的收益就會(huì)增加。這種方式在激勵(lì)經(jīng)營者長期化行為時(shí)，作用顯著，但風(fēng)險(xiǎn)很大時(shí)間越長，經(jīng)營者面臨的

20、不確定因素就越多。（4）退休金計(jì)劃。退休金計(jì)劃有利于激勵(lì)經(jīng)營者的長期行為，以解除其后顧之憂。2、剩余支配權(quán)與經(jīng)營控制權(quán)激勵(lì)機(jī)制剩余支配權(quán)激勵(lì)機(jī)制，通俗地說，就是公司股東與經(jīng)營者約定分享公司經(jīng)營利潤的一種激勵(lì)方式。經(jīng)營控制權(quán)激勵(lì)機(jī)制使得經(jīng)營者具有職位特權(quán)，享受職位消費(fèi)，能夠給經(jīng)營者帶來正規(guī)報(bào)酬激勵(lì)之外的物質(zhì)利益滿足，如豪華的辦公室、汽車、合意的雇員等。3、聲譽(yù)或榮譽(yù)激勵(lì)機(jī)制這種激勵(lì)屬于精神激勵(lì)的范疇。聲譽(yù)、榮譽(yù)及地位是激勵(lì)經(jīng)營者努力工作的重要因素。高層經(jīng)營者或稱職業(yè)經(jīng)理人非常注重自己長期職業(yè)生涯的聲譽(yù)，聲譽(yù)和榮譽(yù)激勵(lì)一方面能使經(jīng)營者獲得社會(huì)贊譽(yù)產(chǎn)生成就感和心理滿足，另一方面可能意味著未來的貨幣收

21、入。4、聘用與解雇的激勵(lì)機(jī)制聘用和解雇對經(jīng)營者行為的激勵(lì)，是通過職業(yè)經(jīng)理人在人才市場的競爭來實(shí)現(xiàn)的。這種激勵(lì)方式與上述聲譽(yù)激勵(lì)相聯(lián)系。聲譽(yù)是經(jīng)理被聘用或者解聘的重要條件，經(jīng)營者對聲譽(yù)越重視，這種激勵(lì)手段的作用就越大。實(shí)現(xiàn)公司內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制的途徑主要包括以下幾個(gè)方面：一是要完善公司內(nèi)部收入分配制度；二是要完善經(jīng)理人員任免機(jī)制；三是要建立經(jīng)營者風(fēng)險(xiǎn)抵押機(jī)制；四是要完善和加快經(jīng)理市場和資本市場的建設(shè)，重視市場約束作用。證券市場與控制權(quán)配置（一）證券市場在控制權(quán)配置中的作用控制權(quán)市場是以市場為依托而進(jìn)行的產(chǎn)權(quán)交易，其本身也是一種資本運(yùn)動(dòng)，它的運(yùn)動(dòng)必須借助于證券市場。證券市場的作用表現(xiàn)為：證券市場的價(jià)值職

22、能為控制權(quán)配置主體的價(jià)值評(píng)定奠定了基礎(chǔ)；發(fā)達(dá)的資本市場造就了控制權(quán)配置主體；資本市場上的投資多樣化為控制權(quán)市場配置提供了重要推動(dòng)力。（二）股票價(jià)格與公司業(yè)績股票價(jià)格取決于公司的盈利水平和風(fēng)險(xiǎn)狀況，但從某一時(shí)期來看，股票價(jià)格可能會(huì)背離其內(nèi)在價(jià)值而大起大落。因此，公司應(yīng)進(jìn)行股票價(jià)值評(píng)估，并與公司股票的市場價(jià)值進(jìn)行比較：當(dāng)股票市場價(jià)值小于估算的價(jià)值，管理層需加強(qiáng)與市場溝通；當(dāng)股票市場價(jià)值大于估算的價(jià)值，認(rèn)識(shí)上的差距意味著公司是一個(gè)潛在被收購目標(biāo)，需要改進(jìn)對資產(chǎn)的管理來縮小差距?？s小認(rèn)識(shí)上的相反差距，可通過內(nèi)部改進(jìn)和外部改進(jìn)來進(jìn)行。內(nèi)部改進(jìn)的關(guān)鍵是找出影響現(xiàn)金流量的價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素，并按照一定管理程序推行

23、以此因素為基礎(chǔ)的管理；外部改進(jìn)包括資產(chǎn)剝離和尋求并購。（三）公司并購1、公司并購的概念公司并購是指一個(gè)企業(yè)購買另一個(gè)企業(yè)的全部或部分資產(chǎn)或產(chǎn)權(quán)，從而影響、控制被收購的企業(yè)，以增強(qiáng)企業(yè)的競爭優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的行為。2、公司并購的目的（1）企業(yè)發(fā)展的動(dòng)機(jī)。在激烈的市場競爭中，企業(yè)只有不斷發(fā)展才能生存下去。通常情況下企業(yè)既可以通過內(nèi)部投資獲得發(fā)展，也可以通過并購獲得發(fā)展，兩者相比，并購方式的效率更高，其主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。第一，并購可以節(jié)省時(shí)間。企業(yè)的經(jīng)營與發(fā)展是處在一個(gè)動(dòng)態(tài)的環(huán)境之中的，在企業(yè)發(fā)展的同時(shí)，競爭對手也在謀求發(fā)展，因此，在發(fā)展過程中必須把握好時(shí)機(jī)，盡可能搶在競爭對手之前獲取有

24、利的地位。如果企業(yè)采取內(nèi)部投資的方式，將會(huì)受到項(xiàng)目的建設(shè)周期、資源的獲取以及配置方面的限制，制約企業(yè)的發(fā)展速度。而通過并購的方式，企業(yè)可以在極短的時(shí)間內(nèi)將企業(yè)規(guī)模做大，提高競爭能力，將競爭對手擊敗。尤其是在進(jìn)入新行業(yè)的情況下，誰領(lǐng)先一步，誰就可以占有原材料、渠道、聲譽(yù)等方面的優(yōu)勢，在行業(yè)內(nèi)迅速建立領(lǐng)先優(yōu)勢。在這種情況下，如果通過內(nèi)部投資和逐漸發(fā)展，顯然不可能滿足競爭和發(fā)展的需要。因此，并購可以使企業(yè)把握時(shí)機(jī)，贏得先機(jī)，獲取競爭優(yōu)勢。第二，并購可以降低行業(yè)進(jìn)入壁壘和企業(yè)發(fā)展的風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)進(jìn)入一個(gè)新的行業(yè)會(huì)遇到各種各樣的壁壘，包括資金、技術(shù)、渠道、顧客、經(jīng)驗(yàn)等，這些壁壘不僅增加了企業(yè)進(jìn)入這一行業(yè)的難

25、度，而且提高了進(jìn)入的成本和風(fēng)險(xiǎn)。如果企業(yè)采用并購的方式，先控制該行業(yè)原有的一個(gè)企業(yè)，則可以繞開這一系列的壁壘，實(shí)現(xiàn)在這一行業(yè)中的發(fā)展，這樣可以使企業(yè)以較低的成本和風(fēng)險(xiǎn)迅速進(jìn)入這一行業(yè)。尤其是有的行業(yè)受到規(guī)模的限制，而企業(yè)進(jìn)入這一行業(yè)必須達(dá)到一定的規(guī)模，這必將導(dǎo)致生產(chǎn)能力的過剩，引起其他企業(yè)的劇烈反抗，產(chǎn)品價(jià)格可能會(huì)迅速降低，如果需求不能相應(yīng)地得到提高，該企業(yè)的進(jìn)入將會(huì)破壞這一行業(yè)的盈利能力。而通過并購的方式進(jìn)入這一行業(yè)，不會(huì)導(dǎo)致生產(chǎn)能力的大幅度擴(kuò)張，從而保護(hù)這一行業(yè)，使企業(yè)進(jìn)入后有利可圖。第三，并購可以促進(jìn)企業(yè)的跨國發(fā)展。目前，競爭全球化的格局已基本形成，跨國發(fā)展已經(jīng)成為經(jīng)營的一個(gè)新趨勢，企業(yè)

26、進(jìn)入國外的新市場，面臨著比國內(nèi)新市場更多的困難。其主要包括：企業(yè)的經(jīng)營管理方式、經(jīng)營環(huán)境的差別，政府法規(guī)的限制等。采用并購當(dāng)?shù)匾延械囊粋€(gè)企業(yè)的方式進(jìn)入市場，不但可以加快進(jìn)入速度，而且可以利用原有企業(yè)的運(yùn)作系統(tǒng)、經(jīng)營條件、管理資源等，使企業(yè)在今后的階段能順利發(fā)展。另外，由于被并購的企業(yè)與進(jìn)入國的經(jīng)濟(jì)緊密融為一體，不會(huì)對該國經(jīng)濟(jì)產(chǎn)生太大的沖擊，因此，政府的限制相對較少這有助于企業(yè)跨國的成功發(fā)展。（2）發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)。并購后兩個(gè)企業(yè)的協(xié)同效應(yīng)主要體現(xiàn)在生產(chǎn)協(xié)同，經(jīng)營協(xié)同，財(cái)務(wù)協(xié)同，人才、技術(shù)協(xié)同。第一，生產(chǎn)協(xié)同。企業(yè)并購后的生產(chǎn)協(xié)同主要通過工廠規(guī)模經(jīng)濟(jì)取得。并購后，企業(yè)可以對原有企業(yè)之間的資產(chǎn)即規(guī)模進(jìn)

27、行調(diào)整，使其達(dá)到最佳規(guī)模，降低生產(chǎn)成本；原有企業(yè)間相同的產(chǎn)品可以由專門的生產(chǎn)部門進(jìn)行生產(chǎn)，從而提高生產(chǎn)和設(shè)備的專業(yè)化，提高生產(chǎn)效率；原有企業(yè)間相互銜接的生產(chǎn)過程或工序，企業(yè)并購后可以加強(qiáng)生產(chǎn)的協(xié)作，使生產(chǎn)得以順暢進(jìn)行，還可以降低中間環(huán)節(jié)的運(yùn)輸、儲(chǔ)存成本。第二，經(jīng)營協(xié)同。經(jīng)營協(xié)同可以通過企業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)來實(shí)現(xiàn)。企業(yè)并購后，管理機(jī)構(gòu)和人員可以精簡，使管理費(fèi)用由更多的產(chǎn)品進(jìn)行分擔(dān)，從而節(jié)省管理費(fèi)用；原來企業(yè)的營銷網(wǎng)絡(luò)、營銷活動(dòng)可以進(jìn)行合并，從而節(jié)約營銷費(fèi)用；研究與開發(fā)費(fèi)用可以由更多的產(chǎn)品進(jìn)行分擔(dān)，從而可以迅速采用新技術(shù)，推出新產(chǎn)品。并購后，由于企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，還可以增強(qiáng)企業(yè)抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力。第三，財(cái)務(wù)協(xié)

28、同。并購后的企業(yè)可以對資金統(tǒng)一調(diào)度，增強(qiáng)企業(yè)資金的利用效果，由于規(guī)模和實(shí)力的擴(kuò)大，企業(yè)籌資能力大大增強(qiáng)可以滿足企業(yè)發(fā)展過程中對資金的需求。另外，并購后的企業(yè)由于在會(huì)計(jì)上統(tǒng)一處理，可以在企業(yè)中互相彌補(bǔ)產(chǎn)生的虧損，從而達(dá)到避稅的效果。第四，人才、技術(shù)協(xié)同。并購后，原有企業(yè)的人才、技術(shù)可以共享，達(dá)到充分發(fā)揮人才、技術(shù)的作用，增強(qiáng)企業(yè)的競爭力的效果。尤其是一些專有技術(shù)，企業(yè)通過其他方法很難獲得，通過并購，獲取了對該企業(yè)的控制，從而獲得該項(xiàng)專利或技術(shù)，從而促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。（3）加強(qiáng)對市場的控制能力。在橫向并購中，通過并購可以獲取競爭對手的市場份額，迅速擴(kuò)大市場占有率，增強(qiáng)企業(yè)在市場上的競爭能力。另外，由

29、于減少了一個(gè)競爭對手，尤其是在市場競爭者不多的情況下，可以提高議價(jià)的能力，因此企業(yè)可以以更低的價(jià)格獲取原材料，以更高的價(jià)格向市場出售產(chǎn)品，從而擴(kuò)大企業(yè)的盈利水平。（4）獲取價(jià)值被低估的公司。在證券市場中，從理論上講公司的股票市價(jià)總額應(yīng)當(dāng)?shù)韧诠镜膶?shí)際價(jià)值，但是由于環(huán)境、信息不對稱和未來的不確定性等方面的影響，上市公司的價(jià)值經(jīng)常被低估。如果企業(yè)管理者認(rèn)為自己可以比原來的經(jīng)營者做得更好，那么該企業(yè)可以收購這家公司，通過對其經(jīng)營獲取更多的收益，該企業(yè)也可以將目標(biāo)公司收購后重新出售，從而在短期內(nèi)獲得巨額收益。3、公司并購成功的保證為保證公司并購成功，應(yīng)注意：并購雙方業(yè)務(wù)要有一定程度的相關(guān)性和互補(bǔ)性：

30、同時(shí)向兩個(gè)企業(yè)的管理層實(shí)行精心設(shè)計(jì)的激勵(lì)或獎(jiǎng)懲制度，以使并購產(chǎn)生效果，減少合并后調(diào)整帶來的混亂現(xiàn)象。成功并購的主要步驟：（1）并購前準(zhǔn)備充分；（2）認(rèn)真篩選被并購企業(yè)；（3）充分評(píng)估被購企業(yè)（主要是風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)）；（4）雙方談判；（5）并購后加強(qiáng)一體化管理。4、并購失敗的主要原因并購失敗的原因主要包括：對市場估計(jì)過于樂觀；對協(xié)同作用估計(jì)過高；收購出價(jià)過高；并購后一體化不利。（四）反接管接管是指收購者通過在股票市場上購買目標(biāo)公司股票的方式，在達(dá)到控股后改換原來的管理層，獲得對目標(biāo)企業(yè)的控制權(quán)。公司內(nèi)部的各種控制和激勵(lì)機(jī)制都未能有效發(fā)揮作用時(shí)，在股東拋售股票即“用腳投票”基礎(chǔ)上形成的接管機(jī)制，將成為股

31、東解決經(jīng)理人代理問題的最后防線。“接管”作為一種公司治理機(jī)制的概念，公司控制權(quán)市場的基本前提是公司管理效率和公司股票價(jià)格高度相關(guān)。換句話說，接管對管理者行為的約束依賴于資本市場正確反映管理者表現(xiàn)的能力。假設(shè)這種相關(guān)關(guān)系存在，沒有公司價(jià)值最大化的意識(shí)的經(jīng)理，將會(huì)在公司被第三方收購之后遭到淘汰，收購者將會(huì)以高于公司市場價(jià)格、低于公司經(jīng)營好時(shí)的公司價(jià)值購買股票。因此，反接管就是公司為防御其他公司敵意收購而采取的手段或策略。在20世紀(jì)80年代美英等國出現(xiàn)的敵意接管浪潮中，許多企業(yè)甚至某些大型企業(yè)也面臨著被接管的風(fēng)險(xiǎn)。為了對付這些敵意接管，這一時(shí)期發(fā)明了很多接管防御策略，主要有以下幾種。1、毒丸計(jì)劃毒丸

32、計(jì)劃是美國著名的并購律師馬丁利普頓1982年發(fā)明的，其正式名稱為“股權(quán)攤簿反收購措施”，最初的形式很簡單，就是目標(biāo)公司向普通股股東發(fā)行優(yōu)先股，一旦公司被收購，股東持有的優(yōu)先股就可以轉(zhuǎn)換為一定數(shù)額的收購方股票。毒丸計(jì)劃于1985年在美國特拉華法院被判決合法化。在最常見的形式中，一旦未經(jīng)認(rèn)可的一方收購了目標(biāo)公司一大筆股份（一般是10%20%的股份）時(shí)，毒丸計(jì)劃就會(huì)啟動(dòng)，導(dǎo)致新股充斥市場。一旦毒丸計(jì)劃被觸發(fā)，其他所有的股東都有機(jī)會(huì)以低價(jià)買進(jìn)新股。這樣就大大地稀釋了收購方的股權(quán)，繼而使收購變得代價(jià)高昂，從而達(dá)到目標(biāo)公司抵制收購的目的。美國有超過2000家公司擁有這種工具。2、“焦土戰(zhàn)術(shù)”“焦土戰(zhàn)術(shù)”是

33、指目標(biāo)公司在遇到收購襲擊而無力反擊時(shí)，所采取的一種兩敗俱傷的做法。此法可謂“不得已而為之”，因?yàn)橐羝髽I(yè)中最有價(jià)值的部分，即對公司的資產(chǎn)、業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)進(jìn)行調(diào)整和再組合，以使公司原有“價(jià)值”和吸引力不復(fù)存在，進(jìn)而打消并購者的興趣。它的常用做法主要有兩種：一是售賣“冠珠”，二是虛胖戰(zhàn)術(shù)。（1）售賣“冠珠”。所謂冠珠，是“皇冠上的珠寶”的簡稱，英文為。在西方的并購行為里，人們習(xí)慣性地把一個(gè)公司里富有吸引力和具收購價(jià)值的部分，稱為“冠珠”。它可能是某個(gè)子公司、分公司或某個(gè)部門，也可能是某項(xiàng)資產(chǎn)，一種營業(yè)許可或業(yè)務(wù)，還可能是一種技術(shù)秘密、專利權(quán)或關(guān)鍵人才，更可能是這些項(xiàng)目的組合。售賣冠珠就是將冠珠售賣

34、或抵押出去，以達(dá)到消除收購誘因、粉碎收購者初衷的目的。（2）虛胖戰(zhàn)術(shù)。一個(gè)公司，如果財(cái)務(wù)狀況好，資產(chǎn)質(zhì)量高，業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)又合理，那么它就具有相當(dāng)?shù)奈?，往往?huì)誘發(fā)收購行動(dòng)。在這種情況下，一旦遭到收購襲擊，它往往采用虛胖戰(zhàn)術(shù)，作為反收購的策略。其做法有多種，或者是購置大量資產(chǎn)，該種資產(chǎn)多半與經(jīng)營無關(guān)或盈利能力差，令公司包獄沉重，資產(chǎn)質(zhì)量下降；或者是大量增加公司負(fù)債，以惡化財(cái)務(wù)狀況，加大經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)；或者做一些長時(shí)間才能見效的投資，使公司在短時(shí)間內(nèi)資產(chǎn)收益率大減。所有這些，使公司從精干變得臟腫，如果進(jìn)行收購，買方將不堪其負(fù)累。這如同苗條迷人的姑娘，陡然虛胖起來，原有的魅力消失殆盡，追求者只好望而卻步。3

35、、“金色降落傘”“金色降落傘”是按照聘用合同中公司控制權(quán)變動(dòng)條款對高層管理人員進(jìn)行補(bǔ)償?shù)囊?guī)定，最早產(chǎn)生在美國?！敖鹕币庵秆a(bǔ)償豐厚，“降落傘”意指高管可規(guī)避公司控制權(quán)變動(dòng)帶來的沖擊而實(shí)現(xiàn)平穩(wěn)過渡。這種讓收購者“大出血”的策略，屬于反收購的“毒丸計(jì)劃”之一。其原理可擴(kuò)大適用到經(jīng)營者各種原因的退職補(bǔ)償。“金色降落傘”在西方國家主要應(yīng)用在收購兼并中對被解雇的高層管理人員的補(bǔ)償，在我國則主要想讓其在解決我國企業(yè)的元老歷史貢獻(xiàn)的遺留問題上發(fā)揮作用?！敖鹕德鋫恪庇?jì)劃的運(yùn)用大多則是為了讓員工年紀(jì)大了以后，不用“誕而走險(xiǎn)”，出現(xiàn)“59歲現(xiàn)象”，而制定這種制度來消除或彌補(bǔ)企業(yè)高層管理人員退休前后物質(zhì)利益和心理

36、角色的巨大落差。“降落傘”通常分金、銀、錫3種，對高級(jí)管理者為金色降落傘，對于中層管理者為銀色降落傘，對于一般員工為錫色降落傘。山東阿膠集團(tuán)就成功實(shí)行了“金色降落傘”計(jì)劃，把部分參與創(chuàng)業(yè)但已不能適應(yīng)企業(yè)發(fā)展要求的高層領(lǐng)導(dǎo)人員進(jìn)行了妥善的安排，達(dá)到了企業(yè)和個(gè)人的雙贏。4、白衣騎士當(dāng)公司成為其他企業(yè)的并購目標(biāo)后（一般為惡意收購），公司的管理層為阻礙惡意接管的發(fā)生，會(huì)尋找一家“友好”公司進(jìn)行合并，而這家“友好”公司被稱為“白衣騎士”。一般來說，受到管理層支持的“白衣騎士”的收購行動(dòng)成功可能性很大，并且公司的管理者在取得機(jī)構(gòu)投資者的支持下，甚至可以自己成為“白衣騎士”，實(shí)行管理層收購。機(jī)構(gòu)投資者治理機(jī)

37、制（一）機(jī)構(gòu)投資者及其特征1、機(jī)構(gòu)投資者的含義機(jī)構(gòu)投資者是指用自有資金或者從分散的公眾手中籌集的資金專門進(jìn)行有價(jià)證券投資活動(dòng)的法人機(jī)構(gòu)，包括證券投資基金、社會(huì)保障基金、商業(yè)保險(xiǎn)公司和各種投資公司等。2、機(jī)構(gòu)投資者的種類目前我國資本市場上的機(jī)構(gòu)投資者主要有基金公司、證券公司、信托投資公司、財(cái)務(wù)公司、社保基金、保險(xiǎn)公司、合格的外國機(jī)構(gòu)投資者（QFII）等。美國資本市場上的機(jī)構(gòu)投資者主要有商業(yè)銀行、保險(xiǎn)公司、共同基金、投資公司及養(yǎng)老基金。3、機(jī)構(gòu)投資者的特征機(jī)構(gòu)投資者的特征主要包括機(jī)構(gòu)投資者在進(jìn)行投資時(shí)追求的是具有中長期投資價(jià)值的投資項(xiàng)目；機(jī)構(gòu)投資者擁有行業(yè)及公司分析專家、財(cái)務(wù)顧問等，具有人才優(yōu)勢；

38、機(jī)構(gòu)投資者可以利用股東身份，加強(qiáng)對上市公司的影響，參與上市公司的治理。（二）機(jī)構(gòu)投資者治理機(jī)制的形式機(jī)構(gòu)投資者并不是一開始就積極地參與到公司治理活動(dòng)中的。事實(shí)上，早期的機(jī)構(gòu)投資者作為公司所有者的色彩非常淡薄，它們只是消極股東，并不直接干預(yù)公司的行為，并且非常傾向于短期炒買炒賣從中牟利，因此，早期的機(jī)構(gòu)投資者在公司治理結(jié)構(gòu)中的作用是微弱的。但是，到了20世紀(jì)90年代，大部分機(jī)構(gòu)投資者都放棄了華爾街準(zhǔn)則“用腳投票”，在對公司業(yè)績不滿或?qū)局卫韱栴}有不同意見時(shí)，他們不再是簡單地把股票賣掉，“逃離劣質(zhì)公司”，而是開始積極參與和改進(jìn)公司治理。機(jī)構(gòu)投資者參與公司治理的原因主要在于：嚴(yán)格限制機(jī)構(gòu)投資者參與

39、公司治理的法律環(huán)境漸趨寬松；機(jī)構(gòu)投資者成長很快、規(guī)模不斷擴(kuò)大；以“股東至上主義”為核心的股權(quán)文化的盛行。機(jī)構(gòu)投資者參與公司治理的必要性和可行性主要表現(xiàn)為：首先，解決國內(nèi)上市公司治理中的“內(nèi)部人控制”問題需要機(jī)構(gòu)投資者的介入；其次，包括基金在內(nèi)的機(jī)構(gòu)投資者正面臨著轉(zhuǎn)變投資理念、開辟新的投資途徑的任務(wù)；最后，以證券公司、基金公司為代表的機(jī)構(gòu)投資者擁有人才、資金和政策優(yōu)勢，這也為機(jī)構(gòu)投資者參與公司治理提供了可能性。（三）機(jī)構(gòu)投資者參與公司治理的主要途徑1、行為干預(yù)機(jī)構(gòu)投資者作為投資人有參與到被投資公司進(jìn)行管理的權(quán)利。機(jī)構(gòu)投資者發(fā)現(xiàn)價(jià)值被低估的公司就增持該公司的股票，然后對董事會(huì)加以改組、發(fā)放紅利，從

40、而使機(jī)構(gòu)投資者持有人獲利。2、外界干預(yù)機(jī)構(gòu)投資者還可以直接對公司董事會(huì)或經(jīng)理層施加影響，使其意見受到重視。例如，機(jī)構(gòu)投資者可以通過其代表的代言人對公司重大決策（如業(yè)務(wù)擴(kuò)張多元化、購并、合資、開設(shè)分支機(jī)構(gòu)、雇用會(huì)計(jì)師事務(wù)所表明審計(jì)意見等）施加影響。內(nèi)部牽制內(nèi)部牽制的概念最早在1905年由特克西提出。他認(rèn)為內(nèi)部牽制由3部分組成：職責(zé)分工、會(huì)計(jì)記錄、人員輪換。這3部分內(nèi)容在現(xiàn)代內(nèi)部控制中都有所體現(xiàn)。柯勒會(huì)計(jì)詞典中對內(nèi)部牽制曾做出最全面的解釋，它認(rèn)為“內(nèi)部牽制是指以提供有效的組織和經(jīng)營，并防止錯(cuò)誤和其他非法業(yè)務(wù)發(fā)生的業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)。其主要特點(diǎn)是以任何個(gè)人，或部門不能單獨(dú)控制任何一項(xiàng)或一部分業(yè)務(wù)權(quán)力的方式

41、進(jìn)行組織上的責(zé)任分工，每項(xiàng)業(yè)務(wù)通過正常發(fā)揮其他個(gè)人或部門的功能進(jìn)行交叉檢查或交叉控制。設(shè)計(jì)有效的內(nèi)部牽制得以使每項(xiàng)業(yè)務(wù)能完整、正確地經(jīng)過規(guī)定的處理程序，而在這規(guī)定的處理程序中，內(nèi)部牽制機(jī)制永遠(yuǎn)是一個(gè)不可缺少的組成部分”。由此可見，內(nèi)部牽制是以查錯(cuò)防弊為目的，以職務(wù)分離、賬目核對為手段，以錢、賬、物等為主要控制對象。內(nèi)部牽制按照實(shí)現(xiàn)機(jī)制的不同，可分為分離式牽制和合作式牽制兩類。（一）分離式牽制內(nèi)部牽制制度的建立主要是基于兩個(gè)設(shè)想，一是兩個(gè)人或兩個(gè)以上的人或部門無意識(shí)地犯同樣錯(cuò)誤的機(jī)會(huì)是很小的：二是兩個(gè)或兩個(gè)以上的人或部門有意識(shí)地合伙舞弊的可能性大大低于單獨(dú)一個(gè)人或部門舞弊的可能性。按照這樣的設(shè)想

42、，通過內(nèi)部牽制機(jī)制，實(shí)現(xiàn)上下牽制，左右制約，相互監(jiān)督，因而具有查錯(cuò)防弊這個(gè)主要功能。所謂的上下牽制是指，從縱向看，每項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的處理，至少要經(jīng)過上下級(jí)有關(guān)人員之手，使下級(jí)受上級(jí)監(jiān)督，上級(jí)受下級(jí)制約，促使上下級(jí)均能忠于職守，不可疏忽大意。所謂左右制約是指，從橫向看，每項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的處理，至少要經(jīng)過彼此不相隸屬的兩個(gè)部門的處理，使每一部門工作或記錄受另一部門的牽制，不相隸屬的不同部門均有完整的記錄，使之互相制約，自動(dòng)檢查，防止或減少錯(cuò)誤和弊端；同時(shí)，通過交叉核對也能及時(shí)發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤和弊病。分離式牽制即不相容職務(wù)相分離，所謂不相容職務(wù)是指那些如果由一個(gè)人或一個(gè)部門擔(dān)任既可能發(fā)生錯(cuò)誤和舞弊行為，又可能掩蓋其

43、錯(cuò)誤和舞弊行為的職務(wù)。不相容職務(wù)主要有授權(quán)批準(zhǔn)、業(yè)務(wù)經(jīng)辦、會(huì)計(jì)記錄、財(cái)產(chǎn)保管和稽核檢查等職務(wù)，包括崗位的不相容、部門的不相容以及流程的不相容。不相容職務(wù)分離主要是指授權(quán)審批與業(yè)務(wù)經(jīng)辦、業(yè)務(wù)經(jīng)辦與會(huì)計(jì)記錄、會(huì)計(jì)記錄與財(cái)產(chǎn)保管、業(yè)務(wù)經(jīng)辦與稽核檢查、授權(quán)批準(zhǔn)與監(jiān)督檢查等不能由一個(gè)人或一個(gè)部門進(jìn)行。由此可見，內(nèi)部牽制主要是以不相容職務(wù)分離為主要流程設(shè)計(jì)的，是內(nèi)部控制的最初形式和基本形態(tài)。其目的是為了保證財(cái)產(chǎn)物資的安全和完整，防止貪污、舞弊。實(shí)踐證明，該設(shè)想是合理的，內(nèi)部牽制確實(shí)起到了防范錯(cuò)弊的作用。（二）合作式牽制現(xiàn)代內(nèi)部牽制思想還包括合作式牽制。合作式牽制是指，通過合作達(dá)到相互制約、相互監(jiān)督的作用。

44、例如，會(huì)審機(jī)制，企業(yè)面對重大決策、重大業(yè)務(wù)事項(xiàng)、重要的人事任免以及大額資金支付時(shí)，需要領(lǐng)導(dǎo)層集體決策、集體聯(lián)簽，以防止個(gè)人決策的失誤：又如合同會(huì)簽制度，即合同在生效前不僅需要主管部門簽字蓋章還需要其他協(xié)作部門共同參與，會(huì)審、會(huì)簽人員共同參與、共擔(dān)責(zé)任，以及降低決策、合同的風(fēng)險(xiǎn)。另外，企業(yè)內(nèi)部各部門之間在業(yè)務(wù)上的協(xié)助也屬于合作式牽制。例如，2012年財(cái)政部頒布要求在2014年1月1日試行的行政事業(yè)單位內(nèi)部控制規(guī)范中規(guī)定，重大事項(xiàng)需集體決策和會(huì)簽。企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理（一）企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理（2004）架構(gòu)1、基本框架2004年，COSO為企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理確立了一個(gè)可普遍接受的定義，該定義融入眾多觀點(diǎn)并達(dá)成共識(shí)，為

45、各組織識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)和加強(qiáng)對風(fēng)險(xiǎn)的管理提供了堅(jiān)實(shí)的理論基礎(chǔ)，即企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理是一個(gè)受企業(yè)董事會(huì)、管理層和其他人士影響的過程，運(yùn)用于制訂戰(zhàn)略之中，并且貫穿整個(gè)企業(yè)，用以識(shí)別可能影響該企業(yè)的潛在事項(xiàng)，并且將風(fēng)險(xiǎn)控制在風(fēng)險(xiǎn)偏好的范圍之內(nèi)，為達(dá)到實(shí)體目標(biāo)提供合理的保證。企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理（2004）框架的主要貢獻(xiàn)就在于，其重新界定了風(fēng)險(xiǎn)管理，即由目標(biāo)、要素和組織三個(gè)維度組成的有機(jī)整體。第一維度為企業(yè)的目標(biāo)，即戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營目標(biāo)、報(bào)告目標(biāo)和合規(guī)目標(biāo)。在主體既定的使命或愿景范圍內(nèi)，管理當(dāng)局制訂戰(zhàn)略目標(biāo)、選擇戰(zhàn)略，并在企業(yè)內(nèi)自上而下設(shè)定相應(yīng)的目標(biāo)。企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理框架力求實(shí)現(xiàn)主體的戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營目標(biāo)、報(bào)告目標(biāo)和合規(guī)目標(biāo)。戰(zhàn)略

46、目標(biāo)與高層目標(biāo)相關(guān)，和企業(yè)使命相一致，企業(yè)所有的經(jīng)營管理活動(dòng)必須長期有效地支持該使命。經(jīng)營目標(biāo)與企業(yè)運(yùn)營的效果和效率相關(guān)，包括業(yè)績和利潤目標(biāo)，運(yùn)營變化以管理當(dāng)局對結(jié)構(gòu)和業(yè)績的選擇為基礎(chǔ)，旨在使企業(yè)能夠高效地使用資源。報(bào)告目標(biāo)與組織報(bào)告可靠性相關(guān)，包括對內(nèi)報(bào)告和對外報(bào)告，涉及財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)信息。合規(guī)目標(biāo)層次較低，也是最基礎(chǔ)的目標(biāo)，與組織遵循相關(guān)法律法規(guī)有關(guān)。第二維度為構(gòu)成要素，即內(nèi)部環(huán)境、目標(biāo)設(shè)定、事項(xiàng)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對、控制活動(dòng)、信息與溝通和監(jiān)控。第三維度組織是企業(yè)的層級(jí)，包括主體層次、分部、業(yè)務(wù)單元及子公司。三個(gè)維度的關(guān)系是，全面風(fēng)險(xiǎn)管理的八個(gè)要素都是為企業(yè)的四個(gè)目標(biāo)服務(wù)的；企業(yè)各個(gè)層級(jí)

47、都要堅(jiān)持同樣的四個(gè)目標(biāo)；每個(gè)層次都必須從以上八個(gè)方面進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理。2、構(gòu)成要素第二維度企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理包含八個(gè)相互關(guān)聯(lián)的要素。它們來源于管理當(dāng)局經(jīng)營企業(yè)的方式，并與管理過程整合在一起。這些構(gòu)成要素的含義如下。內(nèi)部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境包含組織的基調(diào)，它為主體內(nèi)的人員如何認(rèn)識(shí)和對待風(fēng)險(xiǎn)設(shè)定了基礎(chǔ)，包括風(fēng)險(xiǎn)管理理念和風(fēng)險(xiǎn)容量、誠信和道德價(jià)值觀，以及他們所處的經(jīng)營環(huán)境。目標(biāo)設(shè)定必須先有目標(biāo)，管理當(dāng)局才能識(shí)別影響目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的潛在事項(xiàng)。企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理確保管理當(dāng)局采取適當(dāng)?shù)某绦蛉ピO(shè)定目標(biāo)，確保所選定的目標(biāo)支持和切合該主體的使命，并且與它的風(fēng)險(xiǎn)容量相符。事項(xiàng)識(shí)別必須識(shí)別影響主體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的內(nèi)部和外部事項(xiàng)，區(qū)分風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)會(huì)。機(jī)會(huì)被

48、反饋到管理當(dāng)局的戰(zhàn)略或目標(biāo)制訂過程中。風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估一通過考慮風(fēng)險(xiǎn)的可能性和影響來對其加以分析，并以此作為決定如何進(jìn)行管理的依據(jù)。風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估應(yīng)立足于固有風(fēng)險(xiǎn)和剩余風(fēng)險(xiǎn)。風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對管理當(dāng)局選擇風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對回避、承受、降低或者分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)采取一系列行動(dòng)以便把風(fēng)險(xiǎn)控制在主體的風(fēng)險(xiǎn)容忍度和風(fēng)險(xiǎn)容量以內(nèi)?？刂苹顒?dòng)一制訂和執(zhí)行政策與程序以幫助確保風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對得以有效實(shí)施。信息與溝通一一相關(guān)的信息以確保員工履行其職責(zé)的方式和時(shí)機(jī)，能被識(shí)別、獲取和溝通。有效溝通的含義比較廣泛，包括信息在主體中的向下、平行和向上流動(dòng)。監(jiān)控對企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理進(jìn)行全面監(jiān)控，必要時(shí)加以修正。監(jiān)控可以通過持續(xù)的管理活動(dòng)、個(gè)別評(píng)價(jià)或者兩者結(jié)合來完成。企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理

49、并不是一個(gè)嚴(yán)格的順次過程，一個(gè)構(gòu)成要素并不是僅僅影響接下來的那個(gè)構(gòu)成要素。它是一個(gè)多方向的、反復(fù)的過程，在這個(gè)過程中幾乎每一個(gè)構(gòu)成要素都會(huì)影響其他構(gòu)成要素。3、企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理（2004）框架面臨的問題企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理（2004）框架在對企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理進(jìn)行定義時(shí)所強(qiáng)調(diào)的最重要也是最獨(dú)具一格的一點(diǎn)是“貫穿整個(gè)企業(yè)，應(yīng)用于戰(zhàn)略制定中”。而這一點(diǎn)在實(shí)踐中卻被誤讀，甚至被無視。COSO最初在編制ERM框架時(shí)采用了類似于內(nèi)部控制框架所使用的立方體。雖然COSO對立方體右側(cè)的內(nèi)容進(jìn)行了修改，刪除了有關(guān)活動(dòng)和流程，改為側(cè)重于范圍更廣的實(shí)體和運(yùn)營單位及分支機(jī)構(gòu)，但許多企業(yè)依然試圖在過于細(xì)微的層面實(shí)施該框架，例如運(yùn)用于流

50、程層面而非戰(zhàn)略制定。許多組織機(jī)構(gòu)將企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理作為一種保證活動(dòng)來實(shí)施，而不是將其視為一種更佳的企業(yè)管理方式，從而失去了治理效果。2008年金融危機(jī)以及2011年的日本海嘯所引發(fā)的經(jīng)濟(jì)大蕭條，“黑天鵝”“大變臉”事件頻頻爆發(fā)，ERM有關(guān)問題和價(jià)值的主張便開始明朗起來，令許多企業(yè)進(jìn)入危機(jī)應(yīng)對模式，企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的實(shí)施也因此受到企業(yè)特別是C級(jí)高管的真正重視。6月24日，COSO委員會(huì)發(fā)布企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理：風(fēng)險(xiǎn)與戰(zhàn)略和績效的協(xié)調(diào)，以向公眾征求意見，截止日期為2016年9月30日。（二）企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理（2016）框架的內(nèi)容相對于企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理（2004）框架，新版企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理（風(fēng)險(xiǎn)與戰(zhàn)略和績效的協(xié)調(diào)）（2016）

51、使用了構(gòu)成元素加原則的結(jié)構(gòu)，包括5個(gè)構(gòu)成元素，細(xì)分為23條原則，2013年COSO組織更新了企業(yè)內(nèi)部控制框架的部分內(nèi)容，在文章的整體結(jié)構(gòu)上就是采用的這種結(jié)構(gòu)新的結(jié)構(gòu)加強(qiáng)了新框架的可讀性、可用性和一致性。新版ERM框架的五要素和23個(gè)原則。新版框架對ERM的定義為：組織在創(chuàng)造、保存、實(shí)現(xiàn)價(jià)值的過程中賴以進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理的，與戰(zhàn)略制訂和實(shí)施相結(jié)合的文化、能力和實(shí)踐。可以看到，新版框架簡化了ERM的定義以方便閱讀和記憶。新定義方便的是所有讀者的理解，而不只是風(fēng)險(xiǎn)管理從業(yè)者。新定義包括文化和能力而不只是過程，更加強(qiáng)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)與價(jià)值的相結(jié)合，突出價(jià)值創(chuàng)造而不只是防止損失，這樣也避免了和內(nèi)部控制定義的界限不清。新

52、版框架中，ERM被視為戰(zhàn)略制定的重要組成和識(shí)別機(jī)遇、創(chuàng)造和保留價(jià)值的必要部分。新版框架中ERM不再是主體的一個(gè)額外的或是單獨(dú)的活動(dòng)，而是融入主體的戰(zhàn)略和運(yùn)營當(dāng)中的有機(jī)部分。新版框架注意到了自舊版框架發(fā)布以來，組織在實(shí)踐ERM過程中遇到的一些問題，包括對風(fēng)險(xiǎn)管理工作的定位，風(fēng)險(xiǎn)管理工作的范圍和目標(biāo)等，新版框架定義了風(fēng)險(xiǎn)管理工作的高度，包括：戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)目標(biāo)與使命、愿景和價(jià)值觀不匹配的可能性；選定的戰(zhàn)略所隱含的意義；執(zhí)行戰(zhàn)略過程中的風(fēng)險(xiǎn)。1、風(fēng)險(xiǎn)治理和文化風(fēng)險(xiǎn)治理和文化構(gòu)成了ERM所有其他部分的基礎(chǔ)。風(fēng)險(xiǎn)治理定下主體的基本基調(diào)，加強(qiáng)ERM的重要性并確立ERM的監(jiān)管責(zé)任的分配；文化則是主體的價(jià)值觀、行

53、為準(zhǔn)則和對風(fēng)險(xiǎn)的理解。（1）實(shí)現(xiàn)董事會(huì)對風(fēng)險(xiǎn)的監(jiān)督。董事會(huì)對主體的風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)督負(fù)有首要責(zé)任。（2）建立治理和運(yùn)作模式。在明確的責(zé)任分配下，組織應(yīng)該建立完整的運(yùn)營模式和匯報(bào)體系。（3）定義期望的組織行為。董事會(huì)和管理層通過定義其期望的行為將組織核心價(jià)值和對風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度具體化。（4）展現(xiàn)對誠實(shí)和道德的承諾。組織制定基調(diào)，建立員工行為準(zhǔn)則并對偏離準(zhǔn)則的行為做出回應(yīng)。（5）加強(qiáng)問責(zé)。組織確保各個(gè)層級(jí)的個(gè)體在風(fēng)險(xiǎn)管理方面的職責(zé)明確，并確保其自身在提供準(zhǔn)則和指導(dǎo)方面的職責(zé)明確。（6）吸引、發(fā)展并留住優(yōu)秀的個(gè)體。致力于根據(jù)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)目標(biāo)構(gòu)筑人力資本，管理層通過在不同層面建立人力資源管理體系來吸引、培訓(xùn)、指導(dǎo)人才，

54、評(píng)價(jià)和留住人才。2、風(fēng)險(xiǎn)、戰(zhàn)略和目標(biāo)設(shè)定ERM通過制訂戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)目標(biāo)的過程與主體的戰(zhàn)略計(jì)劃融合在一起。通過對商業(yè)環(huán)境的理解，組織可以得到對內(nèi)在和外在因素的看法以及它們對風(fēng)險(xiǎn)的影響。組織在戰(zhàn)略制訂中確定其風(fēng)險(xiǎn)偏好，而業(yè)務(wù)目標(biāo)使得戰(zhàn)略得以實(shí)踐并形成主體日常的運(yùn)營。（1）考慮風(fēng)險(xiǎn)和業(yè)務(wù)環(huán)境。組織考慮業(yè)務(wù)環(huán)境對風(fēng)險(xiǎn)圖譜的潛在影響；組織要理解業(yè)務(wù)環(huán)境，考慮內(nèi)部和外部的環(huán)境和不同的利益相關(guān)者。（2）定義風(fēng)險(xiǎn)偏好。組織在創(chuàng)造、保存和實(shí)現(xiàn)價(jià)值的過程中定義風(fēng)險(xiǎn)偏好。（3）評(píng)估可供選擇的戰(zhàn)略。組織評(píng)估可替代的戰(zhàn)略和對風(fēng)險(xiǎn)狀況的影響。（4）建立業(yè)務(wù)目標(biāo)的同時(shí)考慮風(fēng)險(xiǎn)。組織建立不同層次的業(yè)務(wù)目標(biāo)以制定和支持戰(zhàn)略的同時(shí)

55、考慮風(fēng)險(xiǎn)。（5）定義可接受的績效浮動(dòng)區(qū)間。可接受的績效浮動(dòng)也可以理解為風(fēng)險(xiǎn)容忍度。3、執(zhí)行中的風(fēng)險(xiǎn)組織識(shí)別并評(píng)估可能影響其實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)目標(biāo)的風(fēng)險(xiǎn)，結(jié)合企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)偏好，對風(fēng)險(xiǎn)按照其嚴(yán)重程度排分優(yōu)先次序，組織選擇風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對的方法并對績效進(jìn)行監(jiān)控以做出調(diào)整。這樣，企業(yè)對追求戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)目標(biāo)時(shí)所面臨的風(fēng)險(xiǎn)量建立起一個(gè)組合的觀念。（1）識(shí)別執(zhí)行中的風(fēng)險(xiǎn)。組織識(shí)別執(zhí)行過程中影響業(yè)務(wù)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)。（2）評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)的嚴(yán)重程度。風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的重要工具是風(fēng)險(xiǎn)熱力圖，熱力圖從風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性和影響程度兩方面對風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)級(jí)。風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)要從固有風(fēng)險(xiǎn)、目標(biāo)剩余風(fēng)險(xiǎn)和實(shí)際剩余風(fēng)險(xiǎn)三個(gè)層級(jí)進(jìn)行。（3）區(qū)分風(fēng)險(xiǎn)的優(yōu)先次序。組織結(jié)合風(fēng)險(xiǎn)

56、偏好，選定對風(fēng)險(xiǎn)排分優(yōu)先等級(jí)的標(biāo)準(zhǔn)，然后對所有識(shí)別的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行排分。（4）識(shí)別并選擇風(fēng)險(xiǎn)響應(yīng)。這些控制活動(dòng)在內(nèi)部控制一整合框架中已經(jīng)介紹。（5）評(píng)估執(zhí)行中的風(fēng)險(xiǎn)。組織需要對績效進(jìn)行監(jiān)測，如果績效的浮動(dòng)區(qū)間超出了可以接受的范圍，則可能需要重新考慮業(yè)務(wù)目標(biāo)或戰(zhàn)略；調(diào)整目標(biāo)績效，重新進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估；重新進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)優(yōu)先級(jí)的排序；重新制定風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對措施；重新確立風(fēng)險(xiǎn)偏好。（6）建立風(fēng)險(xiǎn)的組合觀。管理層需要從組織整體角度考慮風(fēng)險(xiǎn)，將組織風(fēng)險(xiǎn)作為一個(gè)整體去和實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)所需要承受的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行對比，而不是將其視為一個(gè)個(gè)單獨(dú)的、分散的風(fēng)險(xiǎn)。4、風(fēng)險(xiǎn)信息、溝通和報(bào)告溝通是在主體中不斷迭代地取得并分享信息的過程。管理層利用從

57、內(nèi)部和外部取得的有效信息來支持企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理工作，組織利用信息系統(tǒng)來捕捉、處理和管理數(shù)據(jù)和信息。通過利用應(yīng)用于所有組成部分的信息，組織就風(fēng)險(xiǎn)、文化和績效做出報(bào)告。（1）使用相關(guān)信息。組織利用支持企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的信息，首先考慮有哪些可用的信息來源，然后衡量取得這些信息的成本，最終確定需要哪些信息來源。（2）利用信息系統(tǒng)。信息系統(tǒng)可以是正式的或者是非正式的。（3）溝通風(fēng)險(xiǎn)信息。溝通的對象既包括內(nèi)部的員工，也包括董事會(huì)、股東及其他外部的利益相關(guān)者。溝通方法可以是電子信息、外部/第三方材料、非正式/口頭、公共活動(dòng)、培訓(xùn)和研討會(huì)、內(nèi)部文件。（4）對風(fēng)險(xiǎn)、文化和績效進(jìn)行報(bào)告。組織在各個(gè)層級(jí)對風(fēng)險(xiǎn)、文化和績效做

58、出報(bào)告。5、監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)管理效果通過監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)管理（ERM）的效果，組織可以判斷ERM的各組成部分的長期運(yùn)作是否良好并獲知有哪些實(shí)質(zhì)性的變化。（1）對重大變化進(jìn)行監(jiān)控。組織識(shí)別和評(píng)估可能對戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)目標(biāo)的達(dá)成造成實(shí)質(zhì)性影響的內(nèi)部和外部變化。造成這些實(shí)質(zhì)性影響的變化可能來自內(nèi)部的原因，如快速成長、新技術(shù)或者管理層及其他人事變動(dòng)；可能來自外部環(huán)境，例如法規(guī)和經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化；還可能來自組織文化方面，例如并購和重組帶來的文化沖擊。（2）對ERM進(jìn)行監(jiān)控。組織應(yīng)監(jiān)控ERM的效果并隨時(shí)準(zhǔn)備對其進(jìn)行效率上和實(shí)用性上的改善，組織同樣要明確未來理想中的ERM狀態(tài)，做到持續(xù)改進(jìn)。內(nèi)部控制的相關(guān)比較（一）目標(biāo)的比較內(nèi)部控

59、制是一個(gè)管理系統(tǒng)而非技術(shù)系統(tǒng)，是一個(gè)防守系統(tǒng)而不是進(jìn)攻系統(tǒng)，因此，內(nèi)部控制要實(shí)現(xiàn)企業(yè)的價(jià)值最大化目標(biāo)，無法依靠利益的增加而只能通過減少支出。內(nèi)部控制的目標(biāo)，通常指內(nèi)部控制所要達(dá)到的預(yù)期效果和所要完成的控制任務(wù)。從理論上說，內(nèi)部控制的目標(biāo)主要取決于內(nèi)部控制本身所具有的功能和人們在設(shè)計(jì)、執(zhí)行內(nèi)部控制時(shí)的主觀需要。內(nèi)部控制的目標(biāo)限于內(nèi)部控制功能和人們的主觀需求之間，不可能高于其本身的客觀功能，當(dāng)然，也不能低于主觀需求。1、國內(nèi)外相關(guān)報(bào)告的內(nèi)部控制目標(biāo)比較內(nèi)部控制的目標(biāo)并非單一的，是由幾個(gè)目標(biāo)組成的目標(biāo)結(jié)構(gòu)或體系，并且，各目標(biāo)之間存在著相互聯(lián)系。目前內(nèi)部控制學(xué)關(guān)于目標(biāo)的闡述有“三目標(biāo)論”“四目標(biāo)論”“

60、五目標(biāo)論”，這些目標(biāo)深入具有不同的層次，但有一個(gè)共同的目標(biāo)指向，即降低各種風(fēng)險(xiǎn)帶來的損失。對內(nèi)部控制整體框架、企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理框架與我國企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范中所規(guī)定的內(nèi)部控制目標(biāo)進(jìn)行的比較。標(biāo)準(zhǔn)或規(guī)范對內(nèi)部控制目標(biāo)的規(guī)定有所差異，主要是因?yàn)榈谝唬_定控制目標(biāo)的設(shè)定基礎(chǔ)。有的以內(nèi)部會(huì)計(jì)控制為基礎(chǔ)設(shè)定（如1949年的定義），有的以內(nèi)部控制為基礎(chǔ)來設(shè)定，有的以風(fēng)險(xiǎn)管理為基礎(chǔ)設(shè)定；第二，頒布這些標(biāo)準(zhǔn)或規(guī)范的機(jī)構(gòu)不同。有的從企業(yè)層面頒布，有的從行業(yè)層面頒布，有的從監(jiān)管層面頒布。反觀我國基本規(guī)范，相較于企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理框架，多了一個(gè)資產(chǎn)安全目標(biāo)，資產(chǎn)安全是企業(yè)展開各種經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的物質(zhì)前提，但是從目標(biāo)的排列次序上可以