業(yè)務(wù)流程再造方法論及綜合案例分析

1、企業(yè)流程再造 Business Process ReengineeringBPR案例福特公司是美國三大汽車巨頭之一。但是到了20世紀(jì)80年代初，福特像許多美國大企業(yè)一樣面臨著來自日本競爭對手的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，美國公司不得不想方設(shè)法削減管理費(fèi)和各種行政開支。由于福特公司23的汽車零部件都來自外部供應(yīng)商，公司應(yīng)付帳款部負(fù)責(zé)審核并簽發(fā)供貨帳單和應(yīng)付款項(xiàng)等工作的員工超過500人。按照傳統(tǒng)管理理念，這么大一家汽車公司，業(yè)務(wù)量如此龐大，由500多個員工處理應(yīng)付帳款是合情合理的。BPR案例 促使福特公司重組應(yīng)付帳款工作流程的動因來自日本馬自達(dá)公司。馬自這是福特公司參股的一家汽車公司，盡管生產(chǎn)規(guī)模小于福特公司，但在

2、世界上還算得上規(guī)模較大的汽車公司，而馬自達(dá)公司負(fù)責(zé)應(yīng)付帳款工作的只有5個員工。5：500這個比例讓福特公司經(jīng)理再也無法泰然處之了。實(shí)際上，應(yīng)付帳款部本身只是負(fù)責(zé)核對“三證”，符則付，不符則查，查清再付，整個工作大體上是圍著“三證”轉(zhuǎn) 應(yīng)付帳款部門的工作就是接收采購部門送來的采購訂單副本、倉庫的收貨單和供應(yīng)商的發(fā)票，然后將三類票據(jù)在一起進(jìn)行核對，查看其中的14項(xiàng)數(shù)據(jù)是否相符，絕大部分時間被耗費(fèi)在這14項(xiàng)數(shù)據(jù)由于種種原因造成的不相符上。BPR案例業(yè)務(wù)處理流程如下圖所示： BPR案例應(yīng)付帳款本身不是一個流程，但采購卻是一個完整的業(yè)務(wù)流程。思緒集中到業(yè)務(wù)流程上，重組的火花就瞬間產(chǎn)生了。在對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行

3、分析后，發(fā)現(xiàn)員工在具體工作過程中，大量的時間和精力均放在票據(jù)的傳遞，及核對項(xiàng)的審核和校對上，從而導(dǎo)致一次循環(huán)要花費(fèi)2周的時間。福特先后進(jìn)行了三次流程改造，并使用聯(lián)機(jī)電腦數(shù)據(jù)庫，實(shí)現(xiàn)了票據(jù)處理無紙化。業(yè)務(wù)重組后，應(yīng)付帳款部門不再需要發(fā)票，需要核實(shí)的數(shù)據(jù)項(xiàng)減少為三項(xiàng)：零部件名稱、數(shù)量和供應(yīng)商代碼，采購部門和倉庫分別將采購訂單和收貨確認(rèn)信息輸入到計(jì)算機(jī)系統(tǒng)后，由計(jì)算機(jī)進(jìn)行電子數(shù)據(jù)匹配。BRP加上票據(jù)處理無紙化使福特公司應(yīng)付帳款部的人員精簡為125人（僅相當(dāng)于原來總?cè)藬?shù)的25），周期縮短為2小時。BPR案例重組后的公司業(yè)務(wù)流程如下圖所示：BPR案例IBM信貸公司的信貸流程見圖，一般需要6到14天的時間

4、。 客戶貸款請求IBM現(xiàn)場銷售員IBM信貸公司接聽信貸部審核申請人信用商務(wù)部擬訂合同文秘科匯總成報(bào)價信BPR案例IBM信貸公司重新再造流程，取消了信用審核、擬訂合同、匯總等步驟，改設(shè)了一個交易員，他借助專家系統(tǒng)里面的資料，可以直接對貸款請求作出響應(yīng)。整個工作周期縮減為4個小時，業(yè)務(wù)量由此而增加了100倍。 客戶貸款請求IBM現(xiàn)場銷售員IBM信貸公司交易員處理特殊情況處理專家系統(tǒng)9什么是企業(yè)的目標(biāo)？The Goal以色列物理學(xué)家高德拉特博士（Dr. Eliyahu M.Goldratt）10勞動分工的經(jīng)濟(jì)效益亞當(dāng)斯密描述的別針工廠巴貝奇把分工理論的研究從體力勞動拓展到了腦力勞動的過程中泰勒把管理

5、工作從生產(chǎn)活動中分解出來汽車業(yè)的先驅(qū)福特使用流水線 斯隆又把這種體系應(yīng)用于整個企業(yè)管理11大規(guī)模工業(yè)化時代的成就大規(guī)模帶來低成本大規(guī)模工業(yè)化時代管理成就：專業(yè)化分工組織分層制 大就是好！12世界的變化顧客需求的變化多樣化個性化高質(zhì)量要求速度要求13世界的變化顧客需求的變化技術(shù)更新14例：芯片性能呈指數(shù)增長19702000198019904004808080862863864865861K4K16K64K256K1M4M103104105106107年代每塊芯片元件個數(shù)存儲器處理器* 根據(jù) Intel.的數(shù)據(jù)繪制的示意圖15如果按計(jì)算機(jī)1950-1990的發(fā)展速度 Rolls-Royce車的數(shù)據(jù)

6、應(yīng)為價格：$40重量：0.5磅每加侖汽油里程數(shù)： 4,000,000英里最大時速：40,000英里維修率：每百年一次16不同技術(shù)手段擴(kuò)散的速度作為電子商務(wù)技術(shù)基礎(chǔ)的因特網(wǎng)最近幾年經(jīng)歷了突飛猛進(jìn)的發(fā)展*用戶數(shù)5千萬1千萬2千萬3千萬4千萬所經(jīng)歷的年數(shù)201030400廣播個人電腦電視因特網(wǎng)*: 只包括美國數(shù)據(jù)資料來源：美國加州伯克萊大學(xué)；美國PricewaterhouseCoopers公司17價格時間隨著時代的轉(zhuǎn)變,速度越來越快, 但價格卻越來越低!例如: 郵件的傳遞馬車火車汽車飛機(jī)電報(bào)傳真網(wǎng)絡(luò)18技術(shù)困境技術(shù)陷阱IT黑洞19結(jié)果世界運(yùn)動的越來越快世界變的越來越小 全球化 “賣方市場” “買方市

7、場”20世界的變化顧客需求的變化技術(shù)更新全球化浪潮21世界的變化不管是微軟公司，還是法國航空公司，擬或是諾基亞公司，它們都面臨著越來越變化莫測的客戶、市場以及日新月異的科技 (Fortune, 1998/8/3) 激烈變動的外部環(huán)境每十年間會追蹤五百大企業(yè)的演變，發(fā)現(xiàn)許多企業(yè)發(fā)生了重大變動(Volatility Fortune 500 ):1970-80 32% Gone1980-90 47% Gone1990-98 54% Gone“追求卓越”一書出版時, 書上稱贊的卓越企業(yè)有1/3陷入危機(jī)。23變化對組織的要求柔性服務(wù)質(zhì)量快速響應(yīng)技術(shù)的應(yīng)用24現(xiàn)代企業(yè)面臨著如何適應(yīng)3C的問題顧客Consu

8、mer競爭Competition變化Change如何滿足顧客需求如何快速響應(yīng)變化如何適應(yīng)殘酷競爭“3C”問題25現(xiàn)代企業(yè)已進(jìn)入“3C”時代大就是好大規(guī)模工業(yè)化時代管理成就：專業(yè)化分工組織分層制組織層次越來越復(fù)雜，員工越來越多。 然而，26工業(yè)時代管理模式在“3C”時代的不適癥管理效率客戶服務(wù)信息溝通工作流程組織對外接觸點(diǎn)不只一處，易導(dǎo)致客戶的不滿意；管理層次重疊，冗員多，管理費(fèi)用大；無效工作環(huán)節(jié)多，運(yùn)轉(zhuǎn)效率低下；信息溝通渠道過長，溝通成本過高，導(dǎo)致時機(jī)延誤；流程缺乏協(xié)調(diào)，易產(chǎn)生利益本位主義和利益分散主義，形成管理真空地帶；27流程再造的動因今天的業(yè)界已不同于彼得德魯克和湯姆彼得斯這樣的老前輩生

9、活的年代，現(xiàn)今的世界呼喚管理行動綱領(lǐng)的新版本。 -哈默博士 28流程再造的動因雖然管理問題是永恒的，解決的方案卻不是一勞永逸的。每一代的管理者面對的世界不盡相同，遇到的難題也不盡相同。 29什么是流程Process流程30什么是流程我滿意，是因?yàn)榱鞒虨槲覄?chuàng)造了價值輸入資源輸出結(jié)果若干活動六要素：輸入資源活動活動的相互作用輸出結(jié)果顧客 價值31企業(yè)流程什么是流程？ 流程是系列的特定工作，有一個起點(diǎn)，一個終點(diǎn)，有明確的輸入資源與輸出成果。32 “企業(yè)流程再造就是對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程（Process)進(jìn)行根本性（Fundamental)再思考和徹底性（Radical）再設(shè)計(jì)，從而獲得在成本、質(zhì)量、服務(wù)和

10、速度等方面業(yè)績的戲劇性（Dramatic）改善”。BPR的定義33 上世紀(jì)90年代的流程再造（BPR）的管理思想一經(jīng)出臺，立即被IBM、HP、AT&T、沃爾瑪、寶潔、通用汽車、福特汽車等等大公司付諸于實(shí)踐。 目前在600多家歐美大型企業(yè)中，有70%的企業(yè)在推行BPR計(jì)劃，有15%的企業(yè)表示正在積極考慮。 流程再造34案例：FORD汽車公司北美應(yīng)付款部門 當(dāng)時福特北美應(yīng)付款部門雇傭員工500余人，冗員嚴(yán)重，效率低下。他們最初制定的改革方案是:運(yùn)用信息技術(shù)，減少信息傳遞，以達(dá)到裁員20%的目標(biāo)。但是參觀了Mazda之后，他們震驚了，Mazda是家小公司，其應(yīng)付款部門僅有5人，就算按公司規(guī)模進(jìn)行數(shù)據(jù)

11、調(diào)整之后，福特公司也多雇傭了5倍的員工，于是他們推翻了第一種方案，決定徹底重建其流程。35福特汽車公司的應(yīng)付賬款處理（舊）Accounts PayableVendorGoodsReceivingPaymentInvoiceReceiving documentPurchasingPurchase orderCopy ofpurchase order*Source: Adapted from Hammer and Champy, 199336福特汽車公司的采購作業(yè)（新）VendorGoodsReceivingPaymentPurchase orderPurchase orderData baseG

12、oods receivedAccountsPayablePurchasing37企業(yè)流程再造后的ERP應(yīng)用效果過去：應(yīng)付帳款部門員工500多人，計(jì)劃裁員20%?，F(xiàn)在：應(yīng)付帳款部門員工125人，實(shí)際裁員75%。企業(yè)流程再造的興起38電信行業(yè)的BPR案例：比利時電信（1/3）1991年，比利時電信是國有的電信企業(yè)是歐洲發(fā)展最慢、客戶最少的電信公司比利時每一個消費(fèi)者組織都將比利時電信作為批評的對象全國400萬電話用戶對基礎(chǔ)服務(wù)抱怨很大，有些用戶安裝電話等了1年以上的時間，“大家都對花費(fèi)1分鐘或1分半鐘等待接線員的幫助習(xí)以為常，而這僅僅是為了一個電話號碼”英國、荷蘭和斯堪的納維亞電信公司正在進(jìn)行改革，

13、并準(zhǔn)備及進(jìn)入比利時市場；業(yè)務(wù)流程重組的動力來自即將來來臨的取消管制和自身成為歐洲強(qiáng)有力的競爭者的愿望流程再造前的狀況：39電信行業(yè)的BPR案例：比利時電信（2/3）更加重 視用戶連續(xù)的改善重新調(diào)整組織徹底的重新思考政府規(guī)定5年內(nèi)每個用戶5天內(nèi)裝上電話改進(jìn)電話安裝和維修流程改進(jìn)不是10%，而是10X考慮回報(bào)改進(jìn)工作方法；先取得量變而不是質(zhì)變涉及數(shù)百個特定流程合并平行流程，使之更加簡明、合理提高質(zhì)量，縮短周期圍繞用戶而不是職能部門重新組織運(yùn)作集中客戶界面，客戶能從一個部門獲得不同的服務(wù)流程和組織體系相互調(diào)整從合格到最佳開始重新設(shè)計(jì)引進(jìn)新技術(shù)，呼叫中心新的考評系統(tǒng)新的人力資源管理體系改革的4個階段4

14、0電信行業(yè)的BPR案例：比利時電信（3/3） 流程再造后的狀況：到1992年，只有30%的電話安裝是在2周以內(nèi)完成的；現(xiàn)在，超過50%的安裝只用不到2天時間，95%以上是在5天內(nèi)完成的2天之內(nèi)解決用戶問題的比例已從56%增加到超過90%今天，比利時電信可以向用戶保證：“5天之內(nèi)裝好電話，24小時之內(nèi)修復(fù)，否則向用戶賠償”歷史上第一次，消費(fèi)者協(xié)會發(fā)表了一篇不是指出比利時電信缺點(diǎn)的文章。41 優(yōu)異的流程運(yùn)營需要有優(yōu)異的流程管理 企業(yè)的成功來自于優(yōu)異的流程運(yùn)營； 給顧客創(chuàng)造價值的是企業(yè)的流程； 企業(yè)的使命是為顧客創(chuàng)造價值；BPR：從流程層面切入42持續(xù)流程優(yōu)化贏得持久競爭優(yōu)勢 許多成功的大跨國公司的

15、共同之處在于，他們堅(jiān)信追求卓越流程和在現(xiàn)有的流程中做得最好是贏得持久競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。通過不斷發(fā)展完善優(yōu)秀的業(yè)務(wù)流程保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。致力于卓越流程的企業(yè)比其它企業(yè)會更明確怎樣組織和管理其企業(yè)流程。他們的競爭哲學(xué)不僅基于優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，而且基于卓越的流程。在21世紀(jì)，持續(xù)的競爭優(yōu)勢將更多地出自新流程技術(shù)，而不是新產(chǎn)品技術(shù)。 麻省理工學(xué)院斯隆管理學(xué)院 萊思特瑟羅教授43BPR關(guān)注的是什么？1、為實(shí)現(xiàn)某個目的的一系列活動-流程2、流程的基本組成單元是活動3、業(yè)務(wù)活動可以分為： 增值性 非增值性44戰(zhàn)略流程Strategic Processes運(yùn)作流程Operational Processes支持流程E

16、nabling Processes宏觀流程劃分核心業(yè)務(wù)流程識別45企業(yè)流程再造的辨析BPR是企業(yè)轉(zhuǎn)型而不是僅僅流程再設(shè)計(jì)BPR是全方位地而非片面地思考問題全面的組織轉(zhuǎn)換，這種轉(zhuǎn)換要求對組織的整個基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)進(jìn)行多方位的優(yōu)化根據(jù)企業(yè)的策略方向?qū)λ械目捎觅Y源進(jìn)行重新規(guī)劃BPR不是對單一的操作過程進(jìn)行改善或簡單地計(jì)算機(jī)化精兵簡政的單一行動良好管理及優(yōu)秀管理人員的替代品46首要工作：系統(tǒng)地反思強(qiáng)調(diào)思考與持續(xù)改善的哲理每個人應(yīng)思考自己在做什么？思考自己為什么要做這項(xiàng)工作？做任何工作都有一個流程？當(dāng)前工作流程存不存在問題？我們應(yīng)該怎么做最有效率？我們的做法是否達(dá)到目標(biāo)整體最優(yōu)？清除不增值、冗余、無效率的環(huán)節(jié)

17、47一個小例子市場測試文案制作廣告活動市場調(diào)查新品研發(fā)小量樣本改造前: 流程共計(jì)20w開模生產(chǎn)采購原料2w4w2w3w4w2w4w1w48一個小例子市場測試文案制作廣告活動市場調(diào)查新品研發(fā)小量樣本改造前: 流程共計(jì)20w開模生產(chǎn)市場測試文案制作廣告活動市場調(diào)查新品研發(fā)小量樣本開模生產(chǎn)采購原料采購原料2w4w2w3w4w2w4w成品出貨改造后: 流程共計(jì)12w1w49 “企業(yè)流程再造就是對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程（Process)進(jìn)行根本性（Fundamental)再思考和徹底性（Radical）再設(shè)計(jì)，從而獲得在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面業(yè)績的戲劇性（Dramatic）改善”。BPR的定義50 優(yōu)異的

18、流程運(yùn)營需要有優(yōu)異的流程管理 企業(yè)的成功來自于優(yōu)異的流程運(yùn)營； 給顧客創(chuàng)造價值的是企業(yè)的流程； 企業(yè)的使命是為顧客創(chuàng)造價值；BPR：從流程層面切入51流程再造的四個層面組織結(jié)構(gòu)的改革管理系統(tǒng)的改革人事管理的改革信息技術(shù)的應(yīng)用52流程再造的幅度、廣度和深度幅度廣度深度漸進(jìn)式部門之內(nèi)技術(shù)導(dǎo)向全盤改革式跨公司社會與文化導(dǎo)向53企業(yè)流程再造有三大特征企業(yè)流程再造是對企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略性重構(gòu)的系統(tǒng)工程，其核心是建立面向顧客的業(yè)務(wù)流程。BPR 摒棄了職能導(dǎo)向， 以最大限度滿足顧客需求為核心， 員工成為主動的服務(wù)創(chuàng)造者BPR 壓縮了管理層級，縮短了管理者和員工、顧客的距離BPR 運(yùn)用先進(jìn)的管理技術(shù)，消除了傳統(tǒng)模式

19、的成本風(fēng)險，最大限度地保證質(zhì)量54BPR 如何付諸實(shí)現(xiàn)？方法技 術(shù)工 具醫(yī)生如何看??？先診斷，再開處方，繼續(xù)觀察治療效果針灸；食補(bǔ)；化療；中草藥；聽診器BPR25種；72種；102種55流程再造的方法戰(zhàn)略決策再造計(jì)劃流程診斷重新設(shè)計(jì)重新構(gòu)建評估成效56流程再造的技術(shù)流程的先后順序矩陣質(zhì)量屋技術(shù)流程描述技術(shù)IDEF技術(shù)流程模擬技術(shù)基于活動的成本分析技術(shù)57我們眼中所見的每個部分，都只能是拼圖游戲中的一塊拼板。我們看見了包裝盒上的完整圖畫（也就是將來拼成的樣子），我們在考慮如何才能把這些拼板一一湊起來。BPR與其他管理理論的關(guān)系58BPR與其他管理理論的關(guān)系1、BPR與信息技術(shù)59IT應(yīng)用舉例（制

20、造業(yè)）信息技術(shù)給企業(yè)帶來的影響主要有兩點(diǎn)：（1）使企業(yè)具備了大批量生產(chǎn)定制產(chǎn)品和迅速反應(yīng)的能力。（2）降低了企業(yè)運(yùn)營成本，增強(qiáng)了企業(yè)競爭能力。工程設(shè)計(jì)與制造：計(jì)算機(jī)輔助設(shè)計(jì)（CAD）、計(jì)算機(jī)輔助工藝規(guī)劃（CAPP）、計(jì)算機(jī)輔助工程（CAE）、計(jì)算機(jī)輔助制造（CAM）、產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理（PDM）、計(jì)算機(jī)集成制造（CIM）、虛擬現(xiàn)實(shí)（VR）資源管理：物料需求計(jì)劃（MRP）、制造資源計(jì)劃（MRP）、企業(yè)資源管理（ERP）、財(cái)務(wù)管理軟件60IT的應(yīng)用舉例（服務(wù)業(yè)） 美國服務(wù)管理學(xué)者費(fèi)茲西蒙斯認(rèn)為有四大基本類型：制造行業(yè)進(jìn)入的障礙，增加營業(yè)收入，建立數(shù)據(jù)庫和提高生產(chǎn)力。61制造行業(yè)進(jìn)入的障礙 服務(wù)行業(yè)可進(jìn)入

21、性，需要應(yīng)對行業(yè)合行業(yè)外的企業(yè)進(jìn)入者的挑戰(zhàn)。 （1）建立規(guī)模經(jīng)濟(jì)（如：連鎖經(jīng)營、美國航空公司SABRE網(wǎng)上預(yù)定系統(tǒng)等） （2）制造轉(zhuǎn)移成本（如：美國醫(yī)藥供應(yīng)公司在各大醫(yī)院設(shè)立銷售終端） （3）建立顧客信息數(shù)據(jù)庫（如：常客俱樂部等）62增加營業(yè)收入 （1）收益管理 （Revenue Management） （2）POS系統(tǒng)63數(shù)據(jù)庫 是信息倉庫，是一個能制造行業(yè)進(jìn)入障礙的利器。同時，能更深入地了解顧客，為開發(fā)新的服務(wù)產(chǎn)品提供了思路。 （1）銷售信息。了解顧客的消費(fèi)習(xí)慣，如：英國最大的超市連鎖Tesco建有類似的數(shù)據(jù)庫。 （2）改善和發(fā)展服務(wù)產(chǎn)品。 （3）微觀營銷（Micromarketing），如：條形碼和掃描儀技術(shù)。64提高生產(chǎn)力 提高信息收集和信息分析處理速度和精度。 （1）存貨管理系統(tǒng)。 （2）專家系統(tǒng)。 （3）數(shù)據(jù)包分析。通過記錄投入產(chǎn)出數(shù)據(jù)，進(jìn)行效率分析。65IT和BPR的關(guān)系企業(yè)信息技術(shù)的應(yīng)用并不等于企業(yè)流程再造。BPR是一種哲理，而IT是一種手段；BPR可以獨(dú)立于IT而存在；當(dāng)然這種獨(dú)立是相對的，實(shí)際上，在流程再造中信息技術(shù)起到了催化劑的作用。哈默博士曾說：“信息技術(shù)是作業(yè)流程改造的必要條件，如果沒有信息技術(shù)，要談改造，無異于癡人說夢話”。