李寧公司品牌重塑教案

1、59/63北京大學光華治理學院 北京大學治理案例研究中心北 大 商 學 網(wǎng)北大案例課堂教學手冊李寧公司品牌重塑目 錄 TOC o 1-3 h z 案例簡介2現(xiàn)場嘉賓2理論要點2學習預備2參考資料3案例課堂4開場測試：李寧品牌認知度測試（2分鐘）4第一部分：“李寧”成功之路（7分鐘）4A 記錄片（一）：李寧公司的輝煌歷程4B 問題討論5C 要緊結論5D 案例分析：李寧公司的成功因素6E 理論探討：品牌治理8第二部分：李寧公司面臨的問題（5分鐘）8A紀錄片（二）：李寧公司的困境8B 問題討論9C 要緊結論9D 案例分析：李寧公司面臨的挑戰(zhàn)9第三部分：李寧公司品牌重塑（9分鐘）11A 紀錄片（三）：

2、李寧公司的品牌問題11B 問題討論12C 要緊結論12D 案例分析：李寧公司需解決的問題12E 理論探討：品牌治理決策13第四部分：李寧公司的細分市場戰(zhàn)略（8分鐘）15A 問題討論：15B 要緊結論15D 案例分析：李寧公司市場定位問題16C 相關理論：目標市場策略與市場細分24第五部分：現(xiàn)場問答（13分鐘）26教授點評（1分鐘）26案例簡介李寧公司品牌重塑通過北大教授，MBA學生，李寧公司治理層人員和現(xiàn)場嘉賓的互動探討，回憶了李寧成長歷程，總結了“李寧”品牌輝煌十年的緣故。在深入剖析李寧公司進一步進展所面臨的問題的基礎上，與會嘉賓從品牌建設，國際化，市場細分等褚方面為李寧公司提出了應對之策。

3、本案例適用于營銷治理課程中品牌治理，目標市場營銷，市場細分等理論的學習。現(xiàn)場嘉賓理論要點品牌治理市場定位理論學習預備請登陸北京李寧體育用品有限公司主頁：，了解更多的關于李寧公司及其行業(yè)的特點；請?zhí)嵩玳喿x案例材料李寧公司品牌重塑，并分組討論，就案例討論問題提交小組報告。參考資料品牌智慧，杜納E科耐普著，趙中秋、羅臣譯，企業(yè)治理出版社營銷治理分析、打算、執(zhí)行、操縱，菲利普科特勒，上海人民出版社案例課堂開場測試：李寧品牌認知度測試（2分鐘）據(jù)權威機構調(diào)查，李寧公司經(jīng)營的單一品牌“李寧牌”差不多牢牢地坐上中國第一體育品牌的交椅，其品牌知名度和美譽度也居全國體育品牌之首。然而近年來依照經(jīng)銷商反映產(chǎn)品一家

4、知名調(diào)研公司所作的一項品牌綜合調(diào)查結果，李寧公司的品牌存在設計風格不夠清晰和統(tǒng)一，在消費者心中的核心價值不明確等諸多問題，為此，在案例討論的開始，主持人首先進行了一向關于李寧品牌認知度的測試，測試的結果與預先了解到的情況差不多一致：1在現(xiàn)場人群中，購買過李寧品牌產(chǎn)品的人所占比率超過80%。2“李寧”在消費者心目中總體上屬于一個運動型的形象，然而存在不統(tǒng)一，鮮亮的問題。第一部分：“李寧”成功之路（7分鐘）A 記錄片（一）：李寧公司的輝煌歷程1988年，被世人譽為“體操王子”的李寧，在經(jīng)歷了漢城奧運會的失敗之后，并沒有停止挑戰(zhàn)自我的奮斗。退役后的李寧沒有走運動員繼而教練員的常規(guī)進展之路，而是選擇了

5、加盟廣東健力寶集團公司，任總經(jīng)理特不助理，從此闖蕩商海，拉開了李寧公司創(chuàng)業(yè)之路的序幕。1989年，李寧開始籌備李寧公司的業(yè)務。1990年4月，注冊“李寧牌”商標；5月，李寧公司宣布成立。-在以后的幾年中，李寧公司憑借極富民族情感的鮮亮品牌，超前的公關意識，有利的營銷渠道措施，迅速打開了市場，成為中國體育用品行業(yè)的一面鮮紅的旗幟。創(chuàng)業(yè)初期，公司曾把李寧牌產(chǎn)品定位為“國內(nèi)高檔品牌”，但推出的第一件產(chǎn)品，因為價格比國內(nèi)一般產(chǎn)品高出1倍，全然無法得到市場、商家的認可和同意。由于當年首先要解決生存問題，因此只好回調(diào)成適合大眾價位的產(chǎn)品，以中低檔產(chǎn)品的定位進入市場，開始了“農(nóng)村包圍都市的道路”。這一時期，

6、李寧公司要緊品牌經(jīng)營手段為體育贊助和特許經(jīng)營。1990年，剛剛成立的李寧公司斥資300萬，講服亞運會組委會回絕了韓國某公司3000萬的贊助，成功贊助了在北京進行的亞運會，從而讓全國消費者認識了李寧牌。從此以后，體育贊助成為李寧公司要緊的市場推廣手段。而講到特許經(jīng)營，也確實是歪打正著，當年李寧公司由于不是國有企業(yè)而進不了國營大商場的門，只好另辟蹊徑，一方面聯(lián)絡李寧的隊友、親友和朋友，另一方面聯(lián)系全國個體戶經(jīng)銷李寧牌產(chǎn)品。1990年，李寧公司在北京開設了第一家“李寧牌”專賣店。這一時期的治理團隊是經(jīng)驗型的團隊，來自當時國內(nèi)名牌“十佳”、“梅花”等廠家的專業(yè)技術人員和銷售治理人員的加盟，為李寧公司的

7、長足進展奠定了堅實的基礎?，F(xiàn)在李寧公司總監(jiān)以上高層治理者幾乎差不多上在這一時期加入的。從這一時期開始，職業(yè)經(jīng)理人開始駕御企業(yè)經(jīng)營進展，特許經(jīng)營體制逐步完善，經(jīng)銷商隊伍不斷擴大，李寧公司的營銷網(wǎng)絡成為其有力的競爭砝碼。公司每年保持著100的增長速度。李寧產(chǎn)品的三大主項：體育服裝、運動鞋、便裝雄踞市場頭把交椅。在1995年8月，在天津召開的體育用品訂貨會上，李寧架設立巨型獨立展位，成交額達4.5億元人民幣，占整個訂貨會交易量的1/2。順應市場需要，李寧公司以中檔產(chǎn)品定位，以團體定貨為主渠道，以農(nóng)村包圍都市為要緊經(jīng)營道路，迅速建立了品牌知名度。由于其大眾化的產(chǎn)品定位，李寧公司成功實現(xiàn)了生存目標，進入

8、高速進展時期。公司許多職員還記得當年“全民穿李寧”的壯觀場面：李寧公司的一款茄克（JD001）銷量達20萬件，有的地區(qū)上至政府官員、下至工薪階層，甚至拉平板車的，幾乎人手一件！B 問題討論問題：李寧品牌成功的要素是什么？C 要緊結論1“李寧”品牌的成功首先得益于李寧這兩個字所蘊含的專門意義，在某種程度上“李寧”確實是英雄主義，民族主義的化身。以名人名字為依托，大打品牌戰(zhàn)略，這在十年前屬于比較超前的作法，專門容易取得成功。2社會營銷理念：1990年，剛剛成立的李寧公司斥資300萬，講服亞運會組委會回絕了韓國某公司3000萬的贊助，成功贊助了在北京進行的亞運會，從而讓全國消費者認識了李寧牌。從此以

9、后，體育贊助成為李寧公司要緊的市場推廣手段。利用贊助體育運動擴大宣傳，為李寧公司塑造了良好的社會形象，也有利于同政府建立良好的關系。3中國過去龐大的團體消費群體是李寧取得良好業(yè)績的又一個重要因素。4渠道創(chuàng)新：李寧公司領先采取了特許經(jīng)營的方式銷售產(chǎn)品。1990年，李寧公司在北京開設了第一家“李寧牌”專賣店。隨著特許經(jīng)營體制逐步完善，經(jīng)銷商隊伍不斷擴大，李寧公司的營銷網(wǎng)絡成為其有力的競爭砝碼。D 案例分析：李寧公司的成功因素歸納李寧公司十年來的成功因素，有以下幾個方面的因素：創(chuàng)始人“體育英雄李寧”的名人效應提到李寧牌，不能否認，在當時的歷史條件下，李寧個人阻礙力對品牌的起步和傳播起到了決定性的作用

10、。強調(diào)當時的歷史條件，是因為今天用體育名人命名的運動產(chǎn)品專門多，如鄧亞萍、李小雙、郝海東，都沒有像李寧一樣獲得成功。李寧本人作為李寧公司的創(chuàng)始人，他的名字確實是李寧牌的最大品牌資產(chǎn)，也是消費者對李寧牌認同的一個基礎?！袄顚帯边@兩個字所包含的內(nèi)涵，一個在于李寧個人具備的理想、能力和品質(zhì)等成功因素所帶來的李寧公司成功的內(nèi)因，另一個則是李寧所代表的時代特征，為李寧公司付出支持的外因。在李寧公司整個十年的進展歷史當中，尤其是在80年代末90年代初李寧公司剛剛起步的年代，這兩個因素共同作用對李寧公司的成長起到了特不重要的作用。作為民族的體育英雄，李寧特不獨具匠心的把自己產(chǎn)品的定位在體育服裝產(chǎn)業(yè)當中，并通

11、過贊助亞運會的方式把這種定位傳播出去，使喜愛和崇拜李寧的消費者們將李寧牌產(chǎn)品與民族榮譽感、英雄主義和親和力聯(lián)系在一起，專門快同意了李寧牌。李寧名人效應的另一個阻礙力是有效的調(diào)動了企業(yè)外部的政府資源。李寧在十年的進展當中，在某種程度上獲得了政府的支持，盡管李寧公司不同意這一點。這種模式事實上也是90年代初期中國經(jīng)濟進展特不深刻的一個特點。比較有代表性的事件確實是案例中提到的90年北京亞運會，李寧公司以出資300萬擊敗一個出資3000人民幣來提供贊助的韓國企業(yè)，獲得了亞運會的贊助權。另外，李寧公司在97年前的銷售是大量圍繞團體銷售為主進行的。而中國的團體銷售，在一定意義上意味著政府的消費行為。從那

12、個意義上講，至少在90年代初期，政府資源為李寧公司的進展提供了一定的支持。因此，李寧牌的成功緣故中，在品牌初創(chuàng)時期，尤其是前五年，李寧的名人效應發(fā)揮了最要緊的作用，但在后五年，李寧牌的品牌個性逐漸形成，李寧本人的阻礙逐漸減弱；今后，這種趨勢會一直連續(xù)下去，直到(也許20年后)，許多人將不明白李寧但卻明白李寧牌。超前的品牌意識90年代初期，中國體育用品行業(yè)還沒有品牌經(jīng)營行為，差不多上以工廠為單位組織生產(chǎn)和銷售，李寧公司確定做李寧品牌是在意識上是比較超前的，在市場上差不多上沒有競爭者，吸引了消費者的注意。高效的銷售渠道90年代初，李寧創(chuàng)業(yè)初期，國營商場和一些合資商場還不夠市場化，在選擇住場商家的時

13、候十分挑剔。李寧公司是民營企業(yè)，專門難將自己的產(chǎn)品擠進這些大商場中去，只能同每一個經(jīng)銷商進行合作，通過專賣體系建立李寧牌自己的營銷網(wǎng)絡?？上驳氖?，這種專賣體系的效率遠遠大于跟商場的合作。因此，從李寧公司整個成長過程來看，整個專賣網(wǎng)絡的建立是特不有效的一個因素。順應市場的產(chǎn)品定位從整體上來講，李寧牌產(chǎn)品定位是比較適合中國消費者的。李寧牌能夠取得今天如此的成績，也講明了中國的消費者同意他、喜愛他。90年代初期，中國體育產(chǎn)業(yè)雖極具進展?jié)摿?，但產(chǎn)品供給并不充分，NIKE、ADIDAS如此的國際知名運動品牌還沒有進入中國市場，存在許多市場空檔。中國消費者對體育產(chǎn)品的需求剛剛被喚起，但對體育和休閑服裝的需

14、求事實上依舊合一的。鱷魚品牌之下的休閑服裝市場，在當時是一個專門大的空檔，而在那個市場上的是中國最主力的大眾消費者。李寧公司就選擇和定位在那個市場，同時將產(chǎn)品定位為“帶運動感受的休閑產(chǎn)品”，但并沒有真正做專項體育產(chǎn)品。這種定位使得李寧牌產(chǎn)品贏得許多消費者的認可。因為不僅在當時，確實是在今天，中國的體育用品消費水平仍然是特不低，這就決定了李寧公司只能選擇傳播一種運動的文化、運動的感受，而不能做純粹的專業(yè)的體育用品，這種產(chǎn)品定位恰恰迎合了中國大多數(shù)消費者的需要。體育贊助的市場推廣手段從案例中能夠明白，李寧公司自成立以來，始終與體育緊密相連，先后贊助90年以來歷屆奧運會、亞運會的中國體育代表團和體操

15、、乒乓球、跳水等金牌代表隊。截止2001年底，累計贊助額達1億元人民幣。體育贊助不僅擴大了李寧牌的知名度，塑造了積極健康具有民族榮譽感的品牌形象，而且在消費者心中樹立了李寧牌是一個專業(yè)體育品牌的概念?？焖僬{(diào)整和良好的應變能力在李寧公司創(chuàng)業(yè)后期，成功解決了企業(yè)制度問題、治理團隊中親屬任職和創(chuàng)業(yè)元老的問題以及經(jīng)營中的過渡多元化問題，也是李寧公司能走到今天的特不重要的因素。李寧公司的企業(yè)文化特不追求創(chuàng)新。伴隨著企業(yè)的變化、成長和外部環(huán)境的變化，企業(yè)的治理團隊沒有停留在親情型或經(jīng)驗型的時期，而是不斷成長，成為企業(yè)成長的一個差不多保障。1996年，李寧公司相繼解決了親屬任職、創(chuàng)業(yè)元老和股權問題。這一年，

16、李寧公司治理團隊中，李寧和其他高層治理者的所有親屬全部離職，職業(yè)經(jīng)理人團隊取代了情感型治理團隊。隨后，李寧頂住減少多個領導職位所帶來的壓力，進行了大刀闊斧的機構重組，將7家公司合并成3家公司再實施集團化運作模式，解決了過渡多元化的問題，也解決了對李寧本人的依靠性問題。企業(yè)信息系統(tǒng)建設從案例中能夠明白，1999年末，李寧公司選擇德國SAP公司為其施行ERP系統(tǒng)，對公司整個業(yè)務流程進行整合。這在中國體育用品行業(yè)是一個吃螃蟹的行為。李寧為這套系統(tǒng)的投資前后將近1個億，這對一個年銷售收入還不到7個億的體育用品公司來講，不能不是一個壓力和挑戰(zhàn)。同時，ERP系統(tǒng)的前期設計和后期的實施差不多上一個需要公司各

17、個部門配合的過程，不僅組織工作特不繁重，而且具有較大的風險。但一旦建設起企業(yè)信息系統(tǒng)，實現(xiàn)業(yè)務的流程化治理，對李寧公司來講將是一次革命性的提升。2001年底，李寧公司ERP系統(tǒng)已順利完成二期建設。相關于國內(nèi)同業(yè)競爭對手，李寧公司又勝了一籌。重視研發(fā)重視產(chǎn)品設計與開發(fā)是李寧公司今天相對成功的又一個重要因素。李寧公司1997年即注資800萬建立了一個當時亞洲最大的服裝設計開發(fā)中心，并相繼引進臺灣設計師和韓國MD，建立起一套工業(yè)化生產(chǎn)體育產(chǎn)品的調(diào)研、開發(fā)、設計、生產(chǎn)流程，同時開始進行品牌的重新規(guī)劃。這種意識在同業(yè)中也是超前的。之后的幾年中，李寧公司又先后聘用法國、意大利等國的設計師和設計公司為其設計

18、開發(fā)產(chǎn)品，使產(chǎn)品的品質(zhì)和時尚性不斷提高。E 理論探討：品牌治理品牌是一種名稱，術語標記，符號或設計，或是它們的綜合運用，其目的是借以辨認某個銷售者或者某群消費者的產(chǎn)品或服務，并使之與同競爭對手的產(chǎn)品或服務區(qū)不開來。品牌最持久的含義應該是它的價值，文化和個性，它們確定了品牌的基礎。一個成功的品牌能表達出以下6層意思：屬性：一個品牌首先給人帶來特定的屬性。利益：一個品牌不僅僅限于一組屬性。這些屬性最終必須轉化為特定的功能和情感利益。價值：品牌體現(xiàn)了該制造商的某些價值感。文化：品牌通常附加和象征了一定的文化。個性：品牌代表了一定的個性。使用者：品牌還體現(xiàn)了購買或使用這種產(chǎn)品的是哪一類消費者。品牌的最

19、差不多的功能是傳遞信息。品牌代表著一組特定的特點，利益和服務，向消費者表達質(zhì)量保證。一個好的品牌應該滿足以下要求：它應該使人們聯(lián)想到產(chǎn)品的利益。它應該使人們聯(lián)想到產(chǎn)品的作用和顏色等品質(zhì)。易讀，易記。與眾不同。符合目標市場的文化和傳統(tǒng)第二部分：李寧公司面臨的問題（5分鐘）A 紀錄片（二）：李寧公司的困境市場在不斷的變化，消費者的口味在變，技術在變，環(huán)境在變。任何一個企業(yè)都得面對不斷的變化，來調(diào)整自己的戰(zhàn)略，重新設計產(chǎn)品，重新細分市場。李寧公司也面臨如此的問題。96年開始，我國進行宏觀經(jīng)濟政策調(diào)整，對國企施行兼并破產(chǎn)，東南亞金融風暴波及中國國內(nèi)市場，使團體消費突然下降，使李寧公司頓時失去了主攻方向

20、。在李寧公司內(nèi)部，前幾年的高速進展使公司陷入品牌多元化陷阱，公司不僅生產(chǎn)體育服裝和運動鞋帽，也生產(chǎn)西服、襯衫，甚至健身器械、文具、化妝品和皮衣。公司經(jīng)營成本加大，內(nèi)耗嚴峻。經(jīng)銷網(wǎng)絡出現(xiàn)跨地區(qū)經(jīng)營、竄貨和經(jīng)銷商資質(zhì)下降、經(jīng)銷商由于利潤空間縮小而轉向其他經(jīng)營等現(xiàn)象。李寧公司治理層果斷地進行了“大手術”，對龐大臃腫的組織機構進行分拆，淘汰經(jīng)營不善的子公司，余下的重新進行整合。最重要的整合是以鞋業(yè)公司為主，收編運動服裝、便裝公司，成立北京李寧體育用品有限公司，專門負責生產(chǎn)和經(jīng)營李寧牌運動服裝、運動鞋鞋和配件。B 問題討論問題：李寧今天如何了？C 要緊結論隨著國際國內(nèi)市場形勢的不斷變化，李寧公司專門多過

21、去傳統(tǒng)的競爭優(yōu)勢逐漸消逝了。目前在市場上，關于一個本土的具有十年歷史的企業(yè)來講，李寧公司面臨三種情況是特不現(xiàn)實的問題：銷售增長趨緩。2市場細分問題。3品牌定位問題。D 案例分析：李寧公司面臨的挑戰(zhàn)隨著中國經(jīng)濟的進展，中國體育用品市場品牌林立，國際名牌不斷涌入，國內(nèi)各種體育用品產(chǎn)品品牌紛紛登場，消費者在體育用品方面有了更多的選擇。與國內(nèi)專門多出于行業(yè)領先地位的民營企業(yè)一樣，隨著國際國內(nèi)市場形勢的不斷變化，李寧公司專門多過去傳統(tǒng)的競爭優(yōu)勢逐漸消逝了。依照案例，李寧公司面臨挑戰(zhàn)能夠總結為以下三個方面的問題。而關于一個本土的具有十年歷史的企業(yè)來講，李寧公司目前在市場上面臨的三種情況也是特不現(xiàn)實的問題。

22、1銷售增長趨緩依照案例顯示的數(shù)據(jù)來看，自1996年以來的五年，李寧公司并不差不多上在增長，銷售的增長也并不像中國體育用品市場的增長那么快，相關于1996年前每年100的增長率更是不可同日而語。李寧的市場份額每年都在下降，從1996年的13.67降到2000年的10。對比同時期NIKE的穩(wěn)健和ADI的良好上升勢頭，顯然遭遇到了“成長的上限”。在李寧從1996年的6.7億元降到1997年的6.09億元再到1998年的5.13億元和1999年的5.23億元的同時，ADI卻從0.44億元一路升到1999年的2.4億元，同樣是經(jīng)濟蕭條時期，ADI卻始終保持了60以上的增長率，同期的銳步也是在穩(wěn)步增長，這

23、在專門大程度上反應了消費者消費趨勢的變化，對李寧公司來講意味著存在市場份額接著下降的可能。 2產(chǎn)品線過長依照案例資料能夠看出，李寧牌產(chǎn)品線過長，既生產(chǎn)中檔的體育服裝、運動鞋和包、帽子等配件，又生產(chǎn)高檔的高爾夫產(chǎn)品；年齡覆蓋面特不寬，既有適合40多歲人穿著的產(chǎn)品，也有14歲以下小孩穿的兒童服裝、鞋和配件，但卻沒有一個生命周期特不長的穩(wěn)定的核心競爭產(chǎn)品。這種缺乏市場細分的做法直接衍生出許多品牌治理問題，如目標消費群體與實際消費群體的不一致，消費群體易被其他細分品牌瓜分，等等。從調(diào)研公司的報告結果中能夠清晰看到，李寧公司目標消費者不清，實際消費群體與目標消費群體不同質(zhì)，而且出現(xiàn)了實際消費群嚴峻偏離“

24、重度體育用品消費群體”的現(xiàn)象。3品牌定位不清晰從案例的描述中能夠了解，消費者對李寧牌的印象比較分散和模糊，比如運動的、優(yōu)雅的、飄逸的、榮譽的、親和的、民族的，各種各樣的感受。李寧牌沒有像NIKE和ADIDAS那樣傳遞出特不清晰明確的品牌個性，例如NIKE是“超越的”和“在競爭中體會歡樂的”，ADIDAS是“成熟的”和“專業(yè)的”。同時，消費者所認知的李寧牌的“民族性”正是李寧公司通過研究認為該因素可不能成為品牌以后決定購買的最重要因素而一直試圖去弱化的。透過現(xiàn)象看本質(zhì)是學習的差不多方法之一。分不對上述現(xiàn)象進行分析能夠得出：1造成銷售增長趨緩的緣故李寧公司成長受阻是中國企業(yè)的一個較為普遍地現(xiàn)象。從

25、企業(yè)成長的時期來看，中國大部分企業(yè)都存在一個五年的瓶頸，即當企業(yè)增長到一定規(guī)模的時候，企業(yè)的利潤和銷售專門難在有大幅的增長。造成這種銷售增長緩慢的緣故一方面是市場容量的問題，另一方面則是企業(yè)自身的問題。從李寧公司那個案例來看，銷售增長趨緩那個現(xiàn)象背后最要緊的緣故，依舊來源于企業(yè)自身經(jīng)營戰(zhàn)略不清晰。當李寧公司進展到6、7個億銷售額的時候，由于企業(yè)規(guī)模擴大，治理難度相應增加，應建立起統(tǒng)一有效的標準化治理體系，高效的執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略，而李寧公司這些年的經(jīng)營過于粗放，制約了企業(yè)的進展。還有一個重要因素是，在李寧公司進展的十年中，并沒有真正做到市場導向。90年代初期，要緊是生產(chǎn)導向；97年開始逐步調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)

26、略為產(chǎn)品導向，到2000年以后，轉變?yōu)橐援a(chǎn)品設計開發(fā)為導向。因此解決那個問題必須提升企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略制訂能力，真正做到以市場為導向。2造成產(chǎn)品線過長的緣故這事實上是市場細分的問題，與李寧公司整體競爭戰(zhàn)略和品牌戰(zhàn)略有緊密的關系。早年李寧的成功，專門重要的一條在于定位在一個具有運動感的休閑市場上，消費者購買服裝，既在運動時穿，也在休閑時穿，功能性不是特不明顯。在經(jīng)濟進展的初期，當人們的消費能力不是專門強的時候，采取這種“大眾化營銷”的營銷方法是專門成功的，就像是一個霰彈，一打出去能夠命中一堆鴨子（目標）。而現(xiàn)在通過十年的進展，中國人的消費能力差不多產(chǎn)生了特不大的變化，針對不同細分市場的品牌不斷在市場中

27、涌現(xiàn)，這種過于寬泛的定位顯然不能適應市場的要求。針對那個問題，李寧公司必須改變過去“靠感受”捕捉市場的觀念，進行深入的市場調(diào)研，用數(shù)字講話。在如此的前提下，李寧公司才有機會確認自己的營銷戰(zhàn)略和品牌戰(zhàn)略，繼而對產(chǎn)品線進行調(diào)整。3造成品牌定位不清晰的緣故品牌個性的概念講明，品牌具有某種內(nèi)在的恒定的品質(zhì)。連續(xù)性是品牌形成和長期進展的關鍵。品牌只有始終如一才能謀求長期穩(wěn)定的進展。由于品牌歷史的緣故，不同時期治理人員戰(zhàn)略構想和設計都在品牌中留下印記。這就需要治理者在規(guī)劃時要集中優(yōu)勢，選擇主攻方向，不要戰(zhàn)線太長，西面出擊。李寧公司在多年經(jīng)營中一直存在困惑李寧公司僅僅是“賣衣服、賣鞋的”，依舊做文化的？體育

28、消費與服裝行業(yè)不同，更屬精神層面的消費，公司經(jīng)營的并不是產(chǎn)品本身，盈利模式應該是在強調(diào)文化的同時抓住功能性的訴求。而在成長過程中，李寧公司恰恰為了迎合消費者需求和獲得最大的銷售收入，不斷變化自身的產(chǎn)品定位，但卻忽視了對品牌核心價值的挖掘、對品牌個性的塑造，沒有給品牌一個清晰的定位，從而無法傳遞出一個清晰連續(xù)的品牌形象，無法與消費者建立一個相對穩(wěn)固的品牌關系。當外部環(huán)境中競爭加劇，來自競爭對手的壓力不斷加大的時候，必定會帶來品牌老化，消費者被其他品牌瓜分的危險。可見，重新規(guī)劃品牌定位是李寧公司解決上述問題的關鍵所在。而來自聞名調(diào)研公司的報告無疑是一個導火索。第三部分：李寧公司品牌重塑（9分鐘）A

29、 紀錄片（三）：李寧公司的品牌問題李寧牌與李寧：縱觀李寧公司的品牌進展，李寧本人從來不為李寧品牌做廣告，其要緊緣故是因為李寧本人希望在公司經(jīng)營上按市場規(guī)律來運作，主動弱化個人在產(chǎn)品上的形象。在品牌初創(chuàng)時期，尤其是前五年，李寧的名人效應發(fā)揮了最要緊的作用，但在后五年，李寧牌的品牌個性逐漸形成，李寧本人的阻礙逐漸減弱；今后，這種趨勢會一直連續(xù)下去。李寧牌的今天：從1999年開始，李寧公司依照對中國體育用品市場需求的分析，感受到在青青年中蘊藏的巨大消費潛力，從而決心將品牌設計風格從單一的大眾化塑造成“時尚年輕、具有特性的都市品牌”。加大產(chǎn)品設計開發(fā)，放棄低端市場，在全國要緊都市建品牌專賣店，并啟用瞿

30、穎、邵兵等作為其形象代言人，體現(xiàn)其時尚、年輕的內(nèi)涵，希望能夠塑造高端市場的品牌形象。品牌形象和品牌定位的困惑：2001年6月，李寧公司托付一家知名調(diào)研公司對其品牌各個方面的指標進行一次全面的調(diào)查，10月份，出來的定性的調(diào)研結果讓李寧公司喜憂參半：李寧公司存在目標消費者不清，“李寧”品牌中李寧個人形象過濃，現(xiàn)有品牌在消費者中的印象與公司著力塑造的品牌形象等問題。B 問題討論問題：改日的李寧如何樣？C 要緊結論1觀點一：李寧公司應該走品牌本地化之路2觀點二：李寧公司應該走國際化的道路，3企業(yè)是否走國際化之路需要考慮專門多相關的條件，如營銷能力品牌塑造，生產(chǎn)制造能力，研發(fā)能力等。4一個品牌在國際上能

31、否成功，跟那個品牌背后的民族文化是否強使有關，一個弱視勢文化專門難支撐一個成功的國際化品牌。D 案例分析：李寧公司需解決的問題依照上述對李寧公司面臨挑戰(zhàn)的分析，能夠明白，解決目前問題的關鍵是李寧公司必須重新規(guī)劃品牌，對李寧牌進行明確的定位。品牌定位六要素是消費者需求、目標消費群、競爭范疇、利益點、緣故（支持點）和品牌個性。為了進行品牌定位，首先要明確體育用品市場消費者的需求是什么？李寧牌的消費者是誰（目標市場在哪里）？在那個市場上，李寧牌的競爭對手是誰（或參照誰）？李寧與競爭品牌的區(qū)不在哪里（李寧能夠給目標顧客提供什么獨具競爭優(yōu)勢的產(chǎn)品）？李寧的消費者利益點、支持點在哪里？李寧牌應具有如何樣的

32、品牌個性？只有解決了這些全然問題，才能確定李寧品牌以后進展的方向。李寧公司面臨最大的挑戰(zhàn)，是如何去定位自己的品牌，然后從那個品牌定位動身，一致的、堅持不懈的進行品牌溝通，讓消費者明白他真正喜愛的李寧牌是什么樣的。進行品牌定位，必須與公司的市場定位相匹配，而市場定位取決于公司的目標市場選擇，選擇目標市場就必須找出細分變量對整個市場進行細分，即，需要對STP（Segmentation, Targeting, Positioning）全過程進行重新分析。因此，李寧公司要進行品牌定位，首先應進行市場細分研究，確立品牌的目標細分市場和目標消費者；在那個基礎上，系統(tǒng)評估現(xiàn)有的品牌價值和競爭品牌優(yōu)勢，找到品

33、牌的利益點和支持點；最后，確定品牌個性，完成品牌定位，并不斷考慮揣摩及修正。而上述品牌定位要素需要依照李寧公司的公司戰(zhàn)略和營銷戰(zhàn)略來確定。因此本案例實質(zhì)上還涉及到公司的戰(zhàn)略定位和市場定位問題。即，在確定李寧公司目標消費者的時候，不僅要考慮市場細分的標準，還要考慮企業(yè)的能力和資源這就涉及到李寧公司現(xiàn)有的顧客群，現(xiàn)有的品牌資源，現(xiàn)有核心能力，以及企業(yè)外部環(huán)境中的機會與威脅。通過綜合分析，來解決品牌定位那個全然問題。綜上，分析本案例需要決策的問題是：公司戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略、細分變量、目標市場、市場定位、品牌定位、產(chǎn)品線調(diào)整、公司品牌與產(chǎn)品品牌以及單品牌與多品牌。市場導向依舊品牌經(jīng)營李寧公司在以后三年的總

34、體戰(zhàn)略是保持市場領先者地位，在愛護市場份額的同時擴大目前的市場占有率。因此，必須保留與公司的目標和資源相一致并有足夠消費能力的實際消費群體。那么，李寧公司就面臨兩種選擇：在為那個目標群體服務的過程中，依照市場的進展變化，或者慢慢將品牌定位修正到公司預期的品牌定位，即從現(xiàn)有的品牌屬性親和的、民族的、體育的、榮譽的等向目標品牌屬性年輕的、時尚的轉型，或者放棄原有的預期定位，牢牢抓住現(xiàn)有的李寧品牌的消費群，積極開發(fā)相關體育產(chǎn)業(yè)，進行體育用品、體育傳播、體育經(jīng)紀（俱樂部等）的多元化經(jīng)營。這實際上是市場營銷中的兩種不同的營銷模式，一種叫做驅動市場型，一種叫做市場驅動型。能夠驅動市場的品牌應是有價值的品牌

35、，必須具有區(qū)分能力，要做到能夠推動目標市場的消費。然而以中國目前全球最大的加工基地的定位，以李寧公司的能力，以中國體育用品行業(yè)目前的水平來講，在目前的形勢下，作為一個僅僅有十年成長史的品牌，李寧牌還達不到這種實力。因此，從理論上分析，李寧公司更為實際的做法應該是選擇市場驅動的營銷模式，即調(diào)整品牌定位的預期，而偏向現(xiàn)有消費群的口味，再逐漸向體育用品核心消費群體擴展。E 理論探討：品牌治理決策與品牌有關的決策要緊有品牌化決策，品牌使用者決策，品牌名稱決策和品牌戰(zhàn)略決策如下圖所示：品牌化決策 品牌使用者決策 品牌名稱決策 品牌戰(zhàn)略決策 品牌再定位決策使用個不品牌依舊家族品牌品牌應該再定位嗎應該采納何

36、種品牌決策使用誰的品牌是否為該產(chǎn)品制定品牌 。品牌再定位。延用原由品牌。產(chǎn)品線擴展。品牌延伸。多品牌。新品牌。合作品牌。個不品牌。通用品牌。按類不采納不同品牌。以公司名稱為品牌。制造商品牌。經(jīng)銷商品牌。聯(lián)合品牌。用品牌。不用品牌 品牌化決策：是否應該為該產(chǎn)品制定一個品牌？企業(yè)是否使用品牌要綜合考慮品牌給企業(yè)帶來的收益和為為建立，維護品牌所需付出的成本來確定。建立品牌付出的成本包括包裝費，標簽費和法律愛護費以及促銷費用。建立良好的品牌給企業(yè)帶來的好處有：有了品牌能夠使得、銷售者比較容易處理訂單和發(fā)覺一些問題。銷售者的品牌名稱和標志對產(chǎn)品獨特的特點提供法律愛護，防止或減少被競爭者模仿。品牌化能夠關

37、心吸引忠實的和有利于公司的顧客。品牌化有助于銷售者細分市場。強有力的品牌有助于建立公司形象，使它更容易推出新品牌和獲得分小銷商和消費者信任和同意。當品牌給企業(yè)帶來的收益大于為之需要付出的成本時，企業(yè)就應該積極努力建立良好的品牌。品牌使用者決策：一種產(chǎn)品能夠既能夠使用制造商的品牌，也能夠使用經(jīng)銷商的品牌。還能夠采納其它形式諸如聯(lián)合品牌（幾個企業(yè)共用一種品牌），為其它企業(yè)貼牌生產(chǎn)等。為了在競爭中獲得最有利的競爭地位，企業(yè)應該確定使用哪種形式的品牌。品牌名稱決策：品牌名稱戰(zhàn)略能夠分為以下四種：每一種產(chǎn)品使用不同的品牌名稱，這種策略僅僅適用于產(chǎn)品種類比較少的情況；公司所有產(chǎn)品使用共通的品牌；依照產(chǎn)品類

38、不使用不同的品牌；公司的名稱確實是產(chǎn)品的名稱。品牌戰(zhàn)略決策：當公司布置品牌戰(zhàn)略時，能夠有五種選擇：產(chǎn)品線擴展：產(chǎn)品線擴展是公司在同樣的品牌名稱下面，在相同的產(chǎn)品種類中引進增加的項目內(nèi)容，如新口味，形式，顏色，增加成分，包裝規(guī)格等等。品牌延伸：指利用現(xiàn)有品牌名稱來推出新產(chǎn)品。品牌延伸戰(zhàn)略的優(yōu)點是能給與新產(chǎn)品即刻的認知和較容易的被同意。缺點是新產(chǎn)品可能使購買者失望并損害了公司其它產(chǎn)品的信譽。多品牌：多品牌是指在原來的產(chǎn)品類目中引進其它品牌。新品牌：在公司原有品牌不適宜接著使用或推出新產(chǎn)品時，公司會使用新的品牌。聯(lián)合品牌：多個公司共同建立，使用一種品牌的作法稱為合作品牌。品牌再定位決策：一種品牌在市

39、場最初定位可能是合適的，然而到后來可能需要對品牌進行再定位。引起品牌再定位的緣故可能有：競爭形式發(fā)生變化，競爭者可能繼公司品牌之后推出新的品牌，并削減公司的市場份額。顧客偏好發(fā)生轉移。公司目標市場發(fā)生改變，如進入新市場。公司戰(zhàn)略調(diào)整，品牌戰(zhàn)略也要發(fā)生相應變化。企業(yè)進行品牌再定位通常會面臨較大風險，如新品牌推出失敗，與原有品牌形象發(fā)生沖突損害原有品牌形象。因此，在進行品牌再定位決策時應該認真考慮。第四部分：李寧公司的細分市場戰(zhàn)略（8分鐘）A 問題討論：問題：李寧公司如何進行市場細分？B 要緊結論李寧公司能夠利用營銷學中的STP原理來制定品牌進展戰(zhàn)略。以消費者特征和消費者反應為基礎進行市場細分。首

40、先采納價格作為要緊細分變量。即以價格為標準，把體育用品市場區(qū)分為高端、中端和低端市場，李寧公司應該固守中端市場。在以中端市場為主戰(zhàn)場的同時，向高端和低端市場做一定的延伸。向高端延伸是一種高端做市，要做出一些做市產(chǎn)品。中端做量，真正的市場在中端。低端阻絕，進入低端，除了塑造一個形象，吸引培養(yǎng)低端的消費，還有專門好的一點，確實是我在低端競爭的時候，能夠阻絕低端，像安踏、康威如此的產(chǎn)品，對它進行價格方面、形象方面的阻絕，使它不能夠專門容易的進入中端。其次，以年齡為次要變量對中端市場進行細分。把消費群體劃分為14到25歲、26歲到40歲兩個要緊的消費人群。再以消費形式作為一個變量進一步細分。面向14到

41、25歲消費群體的產(chǎn)品，在消費形式上應該是以年輕、時尚、追求動感的作為市場需求，而與李寧品牌現(xiàn)在給大伙兒民族的、親和的印象是不一致的，因此在那個細分市場上能夠重新塑造一個全新的品牌，例如李寧的拼音縮寫“LN”。26歲到40歲的產(chǎn)品，依舊沿用原品牌。目標市場選定依照市場驅動的品牌戰(zhàn)略，李寧公司的目標市場能夠定位為“中國體育用品的大眾化非專業(yè)運動消費群體”，即年齡在18-30歲左右、具有中等收入和消費能力的、中國一般消費者。在以后進展中，塑造一個稍低價位的新品牌來吸引14-24歲、追求時尚的年輕一族消費者。市場定位依照上述分析，李寧牌產(chǎn)品的市場定位能夠是：在產(chǎn)品方面上，定位于面向中等收入人群的中高檔

42、產(chǎn)品、品質(zhì)優(yōu)良、穿著舒適，且質(zhì)量/價格比合適，即能提供最好的價值；產(chǎn)品個性則定位為都市的、時尚的和專業(yè)的。在公司形象方面，體現(xiàn)友好的和榮譽的特色，并突出運動屬性的立足點。D 案例分析：李寧公司市場定位問題（一）S選擇細分變量，對體育用品市場進行細分細分變量的選擇對市場進行細分首先要選擇正確的市場細分變量。為確定要緊的變量需要對消費者進行分析。體育消費主力群體案例分析者能夠通過搜集對比不同渠道的對中國消費者的調(diào)查報告，找到中國體育消費的主力群體，并描述這一群體的特征（參見附件三：“一項對中國體育用品消費者調(diào)查報告的部分節(jié)選”）。附件三中的信息顯示，體育休閑消費總體上受年齡段阻礙明顯，喜愛體育運動

43、的人的比例隨年齡的上升而下降，消費群體不同質(zhì)。1425歲消費者是體育用品的要緊消費群，其次是向上延伸到2635歲年齡段的消費者。對以后進行休閑運動健身的興趣，年齡特征也十分鮮亮，且在都市有專門大的進展空間。品牌選擇依照附件三中的數(shù)據(jù)能夠看出，“時尚動感”、“價格性能比合適”是體育用品主力消費者選購體育用品的最要緊依據(jù)。其次，“品牌知名度”也是消費者重點考慮的因素。此外，“功能性”和“廣告印象”對消費者的購買行為也具有較大程度的阻礙。促銷的作用特不明顯。北京、上海等大都市的消費者相關于其他省會和中等都市的消費者，更為重視品牌。3）品類忠誠目前中國體育用品消費者品類忠誠較低。4）認知途徑電視廣告體

44、育用品用于品牌宣傳最有效的手段。5）購買方式調(diào)查顯示，百貨商場體育用品店中店和品牌專賣店是消費者購買體育用品的要緊地點依照以上對消費者的分析能夠看出，阻礙體育用品消費的要緊因素依次是價格、年齡、產(chǎn)品風格和地域。對市場進行細分：首先，采納價格作為要緊細分變量，把體育用品市場區(qū)分為高端、中端和低端市場。其次，以年齡為次要變量進行細分。把消費群體劃分為14歲以下兒童、14-25歲青青年、26-35歲青年和35歲以上幾個群體。再以風格作為變量進一步細分。把消費群體劃分為追求時尚、對時尚專門敏感、對時尚不敏感和莊重保守。最后依照都市消費水平，將都市劃分為一級都市、二級都市、三級都市等幾個細分市場。勾勒細

45、分市場的輪廓：如此，整個體育用品市場被細分為若干個細分市場（如圖1所示）。每個細分市場都有不同的特點和需求，細分市場中的主導品牌也各自不同。以運動鞋為例，每雙鞋價位200元以下細分市場為低端市場，201-400元為中端市場，401元以上為高端市場。在高端細分市場中，有依照年齡分為不同的消費群體。年齡在26-35歲的消費群體中，依照對產(chǎn)品風格要求的不同，分為追求時尚的或者偏于保守風格的。這些人可能居住在北京、上海等一級都市，也可能在沈陽等二級都市或保定等三級都市。年齡26-35歲，居住在一級都市，喜愛追求時尚流行風格，會購買價格在400元以上運動鞋的消費者，確實是一個用四個細分變量進行細分后的細

46、分市場。莊重14-25歲、對時尚比較敏感的中檔價位細分市場時尚價格年齡風格中高低35歲2514圖1：體育用品細分市場輪廓示意圖（二）T評估不同細分市場的吸引力，選擇目標市場從1997年開始，李寧公司試圖將目標消費群體定位在14歲到28歲、以學生為主的大中都市中喜愛運動的消費者。然而調(diào)研公司的數(shù)據(jù)顯示，實際上李寧最忠實的消費者是在24歲到35歲，生活在二級都市、中等收入的消費者，追求大眾化而非專業(yè)運動消費，同時，李寧的實際消費者，不僅有15歲的青年，也有45歲的中年人，在一定程度上具有15-45歲等距分布的特點?？傊?，李寧目標消費群體與實際消費群體是有相當大的差異的。而且，李寧實際消費群體明顯偏

47、離中國體育用品主力消費群體：年齡15-25歲，喜愛運動，具有崇尚新潮時尚和國際流行趨勢的特點。第一目標市場選擇應該選擇哪個群體作為今后的目標消費群體呢？這取決于李寧公司的使命和總體戰(zhàn)略。如前所述，2001年，李寧公司制定了以后三年的總體戰(zhàn)略是保持市場領先者地位，在愛護市場份額的同時擴大目前的市場占有率。即，在考慮品牌長遠阻礙力、進行品牌重新定位的同時，還必須在當期實現(xiàn)足夠的銷售增長。因此，必須保留與公司的目標和資源相一致并有足夠消費能力的實際消費群體。為保證不阻礙短期利益，立足中端市場，滿足具有中等收入和消費能力的、年齡在18-30歲之間的、生活在省會和中等都市的“中國體育用品的大眾化非專業(yè)運

48、動消費群體”，也是李寧實際消費群體的需求，對李寧公司來講，應該是最穩(wěn)妥的目標市場選擇。然而，銷售增長的要求使李寧公司在中端市場之外還必須拓展更大的市場空間，選擇第二、甚至第三目標細分市場。那么，應進入高端市場依舊低端市場呢？依照案例正文中所提供的背景信息，目前中國體育用品市場上李寧品牌要緊的競爭對手是耐克、阿迪達斯、銳步，和國內(nèi)的康威、安踏等企業(yè)。在高端市場，李寧公司要緊競爭對手是NIKE和ADIDAS等品牌；在中端市場，李寧公司的要緊競爭對手為銳步、百事等品牌；在低端市場，李寧公司面臨的競爭對手特不多，具有代表性的是康威和安踏等品牌。從市場份額上看，李寧公司處于市場領導者地位。但從產(chǎn)品價位檔

49、次和市場進展趨勢上來看，則處于夾在國外高檔品牌耐克、阿迪達斯和國內(nèi)眾多低檔品牌之間的狀態(tài)。上有耐克等高檔品牌的封殺，下有安踏等低價位產(chǎn)品的沖擊，李寧牌的市場空間處于十分微妙和危險的狀態(tài)，市場份額連年下降。進入高端市場的利弊分析是否進入高端細分市場，不僅要考慮來自市場中現(xiàn)有品牌的阻力，而且要考慮高端市場的市場容量和成長性問題。2000年，整個中國體育用品市場容量達到了60億元人民幣，比上年增長20%，但還不到NIKE全球銷售額的1/10。盡管中國體育用品消費有著良好的前景，但市場容量仍然較小，體育消費依舊遠未成熟，總體消費水平偏低，潛力尚待發(fā)掘。中國人生活方式和體育消費方式尚待改變。目前大多數(shù)中

50、國人對運動與休閑服裝沒有明顯的區(qū)分，對體育專項產(chǎn)品的需求不足。大多數(shù)中國人購買體育用品并不僅僅是為了運動的需要，一雙運動鞋可能的用途不僅限于散步、爬山，還能夠用來打網(wǎng)球、羽毛球，甚至騎馬。御寒也可能是購買運動鞋的最直接情愿。而且，40的中國人依舊功利性購買行為。例如正文中提到的耐克推出低價產(chǎn)品卻受到市場冷落，就在于許多耐克消費者把購買行為當作身份象征，價低了反而可不能去買了。中國體育消費的這種情況，還需要時刻來改變。中國是世界服裝生產(chǎn)加工基地，消費者對體育用品的認知和消費還處于模糊不成熟的狀態(tài)，且行業(yè)的進入壁壘特不低，因此，盡管體育用品市場中生產(chǎn)企業(yè)差不多特不多，仍然有眾多新的企業(yè)加入行業(yè)競爭

51、，但并沒有形成明顯的優(yōu)勢企業(yè)和大型企業(yè)，真正以品牌為導向進行經(jīng)營的微乎其微。這種品牌眾多的“戰(zhàn)國時期”一個顯著的特點確實是各種低檔產(chǎn)品品牌充斥市場，而前五位市場領先品牌市場占有率之和還沒有達到30。李寧等要緊國產(chǎn)品牌銷量始終沒有超過10個億。依照案例中所給的數(shù)據(jù)，以NIKE、ADIDAS代表高端市場，忽略其他高端品牌的阻礙，以李寧、銳步代表中端市場，忽略其他中端品牌的阻礙，能夠得到體育用品市場要緊品牌及不同細分市場年銷售額及增長率對比的一組數(shù)字，如表1所示。表1：中國體育用品市場要緊品牌及不同細分市場年銷售額及增長率 銷售額單位：億元19961997199819992000耐克銷售額3.59

52、3.50 3.50 3.42 3.42 年增長率-2.51%0.00%-2.29%0.00%阿迪達斯銷售額0.44 0.70 1.30 2.40 3.00 年增長率59.09%85.71%84.62%25.00%高端市場銷售額4.03 4.20 4.80 5.82 6.42 年增長率4.22%14.29%21.25%10.31%李寧銷售額6.70 6.09 5.13 5.23 6.00 年增長率-9.10%-15.76%1.95%14.72%銳步銷售額1.28 1.28 1.54 1.71 1.71 年增長率0.00%20.31%11.04%0.00%中端市場銷售額7.98 7.37 6.67

53、 6.94 7.71 年增長率-7.64%-9.50%4.05%11.10%康威銷售額0.83 1.01 1.24 1.15 1.20 年增長率21.69%22.77%-7.26%4.35%要緊品牌銷售額12.84 12.58 12.71 13.91 15.33 年增長率-2.02%1.03%9.44%10.21%市場份額26.20%27.96%26.48%27.82%25.55%市場總體銷售額49.00 45.00 48.00 50.00 60.00 年增長率-8.16%6.67%4.17%20.00%從表1中能夠看出，2000年，高端市場年增長率是10.31，中端市場是11.10，而體育用

54、品市場總體則達到了20。顯然，在高端和中端市場之外，成長性最好的依舊眾多品牌混戰(zhàn)的低端市場，在那個市場中，安踏在短短2、3年內(nèi)，就從零做到了年銷售運動鞋300多萬雙，以每雙80元計算，銷售額確實是2.4億元人民幣，與ADIDAS2000年的銷售額持平。也正是由于那個緣故，大量的企業(yè)和資本涌入那個市場，造成半年內(nèi)產(chǎn)生47個新品牌的現(xiàn)象。可見，體育用品市場的高端細分的市場容量仍然較小，同時沒有低端細分市場那么好的成長性。在如此的前提下，李寧公司假如進入高端細分市場，則面臨著與NIKE、ADIDAS正面交鋒的局面。相關于中國體育用品市場高端細分市場中國際品牌，李寧公司的優(yōu)劣勢、機會與威脅如表2所示。

55、表2：李寧公司市場定位SWOT分析StrengthWeakness國內(nèi)市場份額第一的體育品牌具有專門高的知名度高和較高的消費者忠誠度國內(nèi)市場占有率最高成熟的市場運作經(jīng)驗（營銷網(wǎng)絡、特許經(jīng)營）既具備設計高檔時尚產(chǎn)品的能力，又現(xiàn)關于國際品牌更容易了解中國消費者的實際需求從而設計出最符合中國消費者喜好的產(chǎn)品十年積存的品牌號召力李寧公司與中國的體育界保持著良好的關系，容易得到體育界的認可市場細分不清，功能專業(yè)化不夠實際消費群體與目標群體差距大，且實際消費群體年齡較大品牌定位不清，核心價值模糊產(chǎn)品設計、產(chǎn)品廣告、開店風格、形象代言人凌亂，傳遞信息不一致產(chǎn)品檔次不高，品位不夠，在一類都市不是專門受歡迎李寧

56、牌運動產(chǎn)品給消費者的感受是一種中檔的產(chǎn)品，在開發(fā)高檔產(chǎn)品市場時面臨與眾多洋品牌的正面競爭，不管從品牌形象依舊資金實力上看，可能會顯得力度不夠OpportunityThreatenWTO帶來的機會，2008年奧運會在中國召開，中國政府出臺進展體育產(chǎn)業(yè)的宏觀政策，體育用品市場進展速度快，市場空間大，尤其是青青年市場公司認識到品牌經(jīng)營的重要性并軀體力行行業(yè)競爭加劇，高端受阻于國際品牌阻，低端受到國內(nèi)品牌擠壓消費者對國際品牌更為喜愛，專門大一部分的現(xiàn)有消費群體理想品牌卻是NIKE將有更多的國際品牌進入顯然，不管是資金、研發(fā)水平、廣告推廣力度，依舊品牌號召力，李寧公司還具不被與這些國際品牌抗衡的實力。依

57、照企業(yè)戰(zhàn)略地位模型（見圖2）進行分析，也會得出同樣的結論：與市場中耐克、阿迪達斯等世界級體育用品公司相比，李寧公司2001年銷售額還不到10億元人民幣，耐克則是90億美金，在財務實力方面相差巨大；在與國際品牌的競爭中，李寧并不具備競爭優(yōu)勢；然而在中國體育用品市場上，李寧具有較強的行業(yè)實力，因此，李寧公司應采取差異化的競爭戰(zhàn)略，幸免與耐克等品牌進行正面競爭。財務實力要素FS行業(yè)實力要素IS環(huán)境穩(wěn)定要素ES競爭優(yōu)勢要素CA差異化戰(zhàn)略競爭地位轉向低成本領先戰(zhàn)略進攻地位相關多元化市場集中縱向聯(lián)合相關型購并非相關型購并防備戰(zhàn)略防備地位緊縮清算放棄市場集中戰(zhàn)略保守地位維持現(xiàn)狀相關多元化非相關多元化圖2：企

58、業(yè)戰(zhàn)略地位模型還有一點是李寧公司必須考慮的是體育消費的專門性。相關于服裝行業(yè)和休閑用品，體育用品品牌的銷售，更多的是一種文化銷售。體育品牌之間力量強弱的對比，在專門大程度是其背后所代表的文化力量的對比。人們消費體育產(chǎn)品事實上更多的是在進行文化的選擇，消費過程確實是一個文化認同的過程。與可口可樂和麥當勞一樣，NIKE代表著美國文化，而ADIDAS則代表了歐洲文化。中國的經(jīng)濟地位決定了中國文化在全球的文化競爭中實際上還處于一種弱勢。李寧牌給人親切和友好的民族榮譽感的文化還不足以支撐李寧牌與國際一流品牌的競爭。綜合以上分析，李寧公司進入高端細分市場與國際品牌短兵相接必須要慎重。對李寧公司來講，進入高

59、端市場的好處是能夠阻礙消費者心中對李寧牌的中檔定位，從而提升品牌形象。進入低端市場的利弊分析如前分析，低端細分市場是一個市場容量較大，成長性也特不行的細分市場。與低端市場眾多產(chǎn)品相比，李寧公司的綜合實力和品牌號召力的優(yōu)勢是顯而易見的，李寧假如進入那個市場，阻力相關于進入高端市場要小得多。李寧牌的相對劣勢要緊是價格較高，靈活性不足，產(chǎn)品線過長，且沒有具有長期阻礙力的核心產(chǎn)品。1997年開始，李寧公司為追求新的市場定位而逐步退出低端市場（例如，200元以下的運動鞋的市場），從而使安踏等品牌有機可乘迅速成長起來，成為今天在下端對李寧公司進行擠壓的重要因素。目前，低端市場中的大部分企業(yè)缺乏自主設計開發(fā)

60、能力，產(chǎn)品外觀設計上常對國際品牌甚至李寧進行抄襲；在公司內(nèi)部治理和外部銷售渠道治理、市場推廣等方面能力還都只是成熟，常常是花鈔票請名人打廣告就確實是“做品牌”了，缺乏長遠的戰(zhàn)略規(guī)劃，更沒有形成自身的品牌文化。因此，李寧牌要在市場上取勝，擴大銷售，重新進入低端市場是一個不錯的選擇，正如李寧公司一位高層治理者所講，“賣消費者買得起的”大眾化產(chǎn)品。這一市場的消費者特點是價格敏感，偏愛流行時尚和新奇有個性的產(chǎn)品，看重款式和色彩，一般收入較低，年齡較輕，以二級、三級都市的14-25歲青青年為消費主力。綜上，李寧公司對目標市場的選擇能夠以下幾種：在以價格劃分的中端細分市場上“通吃”。立足中檔市場，逐漸向中