光伏材料項目工程組織與管理方案

1、光伏材料工程工程組織與管理方案XX投資管理公司 鍵工作，那么應(yīng)延長其持續(xù)時間，使之仍為關(guān)鍵工作。選擇應(yīng)縮短持續(xù) 時間的關(guān)鍵工作應(yīng)考慮以下因素；1）縮短持續(xù)時間對質(zhì)量和平安影響不大的工作；2）有充足備用資源的工作；3）縮短持續(xù)時間增加費用最少的工作。.假設(shè)計算工期仍超過要求工期，那么重復(fù)上述24,直到滿足工期 要求或工期已不能再縮短為止。.當(dāng)所有關(guān)鍵工作的持續(xù)時間都已到達(dá)其能縮短的極限而工期仍 不滿足要求時，應(yīng)對計劃的原技術(shù)、組織方案進行調(diào)整或?qū)σ蠊て?重新審定。（二）費用優(yōu)化費用優(yōu)化又叫工期本錢優(yōu)化，是尋求最低本錢的最短工期安排， 或按要求工期尋求最低本錢的計劃安排過程。費用和時間的關(guān)系在進

2、行費用優(yōu)化時，把工程費用分為兩局部，一為直接費，如人 工費、材料費、施工機械使用費等。假設(shè)要縮短工期，可能需夜班工作 或在擁擠的工作面上工作，引起工效降低和直接費的增加。二為間接 費，例如企業(yè)管理費。如果縮短工期間接費將減少，由于兩者對于工 期長短來說，具有相反的性質(zhì)。尋求最低費用和最優(yōu)工期的過程一般由計算機進行。簡單的網(wǎng)絡(luò) 計劃也可由手工完成，其基本思路是從網(wǎng)絡(luò)計劃的各工作持續(xù)時間和 費用的關(guān)系中，依次找出能使計劃工期縮短而又能使直接費用增加最 少的工作，不斷地縮短其持續(xù)時間，同時考慮其間接費用迭加，即可 求出工程總費用最低時的最優(yōu)工期和工期指定時相應(yīng)的最低費用。2.費用優(yōu)化的步驟按照上述基

3、本思路，費用優(yōu)化可按以下步驟進行。(1)按工作的正常持續(xù)時間確定計算工期和關(guān)鍵線路。(2)計算各項工作的直接費用率。直接費用率是指一項工作每縮短一個單位時間所需增加的直接費。 它等于最短時間直接費和正常時間直接費之差，再除以正常持續(xù)時間 與最短持續(xù)時間之差的商值。(3)確定間接費用率。間接費用率是指一項工作每縮短一個單位時間所減少的間接費。它一般都是由各單位根據(jù)工作的實際情況而加以確定的。(4)計算工程總費用。(5)確定縮短持續(xù)時間的關(guān)鍵工作。當(dāng)只有一條關(guān)鍵線路時，應(yīng)找出直接費用率最小的一項關(guān)鍵工作,作為縮短持續(xù)時間的對象；當(dāng)有多條關(guān)鍵線路時，應(yīng)找出組合直接費用率最小的一組關(guān)鍵工作，作為縮短持

4、續(xù)時間的對象，并壓縮相同的 時間。（6）確定持續(xù)時間的縮短值。確定持續(xù)時間縮短值的原那么是：縮短時間的工作不得變?yōu)榉顷P(guān)鍵 工作，其持續(xù)時間也不能小于其最短持續(xù)時間。（7）計算關(guān)鍵工作持續(xù)時間縮短后增加的總費用。工作持續(xù)時間壓縮后，工期會相應(yīng)縮短，工程的直接費會增加， 而間接費會減少。（8）重復(fù)上述（5）（6）步驟，直至計算工期滿足要求工期或 總費用不可降低為止。（9）計算優(yōu)化后的工程總費用。（三）資源優(yōu)化工程工程中的資源包括人力、材料、動力、設(shè)備、機具、資金等。 資源的供應(yīng)情況是影響工程進度的主要因素。因此在編制進度計劃時 一定要以現(xiàn)有的資源條件為基礎(chǔ)，通過改變工作的開始時間，使資源 按時間的

5、分布符合優(yōu)化目標(biāo)。資源優(yōu)化包括資源有限一工期最短的優(yōu) 化及工期固定一資源均衡的優(yōu)化。.資源有限一工期最短的優(yōu)化資源有限一工期最短的優(yōu)化是通過調(diào)整計劃安排以滿足資源限制 條件并使工期延長最少。其調(diào)整步驟如下：(1)計算網(wǎng)絡(luò)計劃每天資源需用量。(2)從計劃開始日期起，逐日檢查每天資源需用量是否超過資源 限量，如果在整個工期內(nèi)每天均能滿足資源限量的要求，優(yōu)化方案就 編制完成。否那么必須進行計劃調(diào)整。(3)調(diào)整網(wǎng)絡(luò)計劃。對資源沖突的諸項工作做新的順序安排。順 序安排的選擇標(biāo)準(zhǔn)是工期延長的時間最短。(4)重復(fù)以上步驟，直至出現(xiàn)優(yōu)化方案為止。.工期固定一資源均衡的優(yōu)化工期固定一資源均衡的優(yōu)化是通過調(diào)整計劃

6、安排，在工期保持不 變的條件下，使資源需用量盡可能均衡的過程。三、制定進度計劃的方法制定進度計劃的方法很多，最常用的方法有：關(guān)鍵線路法(CPM), 計劃評審技術(shù)(PERT),圖示評審技術(shù)(GERT)等。關(guān)鍵線路法是計劃中工作與工作之間的邏輯關(guān)系肯定，且每項工 作只估算一個肯定的持續(xù)時間的網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)。它是沿著工程進度網(wǎng) 絡(luò)線路進行正向與反向分析，從而計算出所有計劃工作理論上的最早 開始與完成時間、最遲開始與完成時間，不考慮資源限制。由此計算 而得到的最早開始與完成時間、最遲開始與完成時間不一定是工程的 進度表，他們只不過說明計劃工作在給定的工作持續(xù)時間、邏輯關(guān)系、 時間提前與滯后量，以及其他制

7、約條件下，應(yīng)當(dāng)安排的時間段與 長短計劃評審技術(shù)是計劃中工作與工作之間的邏輯關(guān)系肯定，但每項 工作的持續(xù)時間不肯定，一般采用加權(quán)平均時間估算，并對按期完成 工程的可能性做出評價的網(wǎng)絡(luò)計劃方法。PERT與CPM的根本區(qū)別在于 它使用了加權(quán)平均時間估算，做出來的進度安排計劃要比CPM使用最 大可能估算做出的現(xiàn)實。圖示評審技術(shù)是工作和工作之間的邏輯關(guān)系和工作的持續(xù)時間都 具有不肯定性（即某些工作可能根本不進行，而另一些工作那么可能進 行屢次）而按概率處理的網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)。四、工程進度控制的工作成果（一）工作績效信息針對WBS組件，特別是工作包和控制賬戶，計算出進度偏差（SV） 與進度績效指數(shù)（SPD）,

8、并記錄在案，傳達(dá)給工程干系人。（二）進度預(yù)測進度預(yù)測是根據(jù)已有的信息和知識，對工程未來的情況和事件進 行的估算或預(yù)計。隨著工程執(zhí)行，應(yīng)該基于工作績效信息，更新和重新發(fā)布預(yù)測。這些信息包括工程的過去績效和期望的未來績效，以及 可能影響工程未來績效的掙值績效指數(shù)。（三）變更請求通過分析進度偏差，審查進展報告、績效測量結(jié)果和工程范圍或 進度調(diào)整情況，可能會對進度基準(zhǔn)、范圍基準(zhǔn)和工程管理計劃的其他 組成局部提出變更請求。應(yīng)該把變更請求提交給實施整體變更控制過程審查和處理。預(yù)防 措施可包括推薦的變更，以消除或降低不利進度偏差的發(fā)生概率。（四）工程管理計劃更新工程管理計劃中需要更新的內(nèi)容包括進度基準(zhǔn)、進度

9、管理計劃以 及本錢基準(zhǔn)等。（五）工程文件更新需要更新的工程文件包括進度數(shù)據(jù)、工程進度計劃和風(fēng)險登記冊 等。（六）組織過程資產(chǎn)更新需要更新的組織過程資產(chǎn)包括偏差的原因、采取的糾正措施及其 理由以及從工程進度控制中得到的其他經(jīng)驗教訓(xùn)。五、工程進度控制方法（一）進度監(jiān)測的系統(tǒng)過程在工程工程實施過程中，咨詢工程師應(yīng)經(jīng)常地、定期地對進度計 劃的執(zhí)行情況進行跟蹤檢查，發(fā)現(xiàn)問題后，及時采取措施加以解決。進度計劃執(zhí)行中的跟蹤檢查對進度計劃的執(zhí)行情況進行跟蹤檢查是計劃執(zhí)行信息的主要來源, 是進度分析和調(diào)整的依據(jù)。跟蹤檢查的主要工作是定期收集反映工程 實際進度的有關(guān)數(shù)據(jù)，提供的數(shù)據(jù)應(yīng)當(dāng)全面、真實、可靠，不完整或

10、不正確的進度數(shù)據(jù)將導(dǎo)致判斷不準(zhǔn)確或決策失誤。為了全面、準(zhǔn)確地 掌握進度計劃的執(zhí)行情況，咨詢工程師應(yīng)認(rèn)真做好以下三方面的工作: （1）定期收集進度報表資料；（2）現(xiàn)場實地檢查工程進展情況；（3） 定期召開現(xiàn)場會議。實際進度數(shù)據(jù)的加工處理為了進行實際進度與計劃進度的比擬，必須對收集到的實際進度 數(shù)據(jù)進行加工處理，形成與計劃進度具有可比性的數(shù)據(jù)。例如，對檢 查時段實際完成工作量的進度數(shù)據(jù)進行整理、統(tǒng)計和分析，確定本期 累計完成的工作量，本期已完成的工作量占計劃總工作量的百分比等。實際進度與計劃進度的比照分析將實際進度數(shù)據(jù)與計劃進度數(shù)據(jù)進行比擬，可以確定工程實際執(zhí) 行狀況與計劃目標(biāo)之間的差距。常用的進

11、度比擬方法有趨勢分析、關(guān) 鍵路徑法和掙值管理。趨勢分析趨勢分析檢查工程績效隨時間的變化情況，以確定績效是在改善還是在惡化。圖形分析技術(shù)有助于理解當(dāng)前績效，并與計劃的完工日 期進行比照。橫道圖比擬法橫道圖比擬法是指將工程實施過程中檢查實際進度提供的數(shù)據(jù)， 經(jīng)加工整理后直接用橫道線平行繪于原計劃的橫道線下，進行實際進 度與計劃進度的比擬方法。其特點是形象、直觀。工程工程中各項工作的進展情況不一定是勻速的。根據(jù)工程工程 中各項工作的進展是否勻速，可分別采取以下兩種方法進行實際進度 與計劃進度的比擬：勻速進展橫道圖比擬法。指在工程工程中每項工作在單位時間內(nèi) 完成的任務(wù)量相等，此時，每項工作累計完成的任

12、務(wù)量與時間成線性 關(guān)系，完成的任務(wù)量可以用實物工程量、勞動消耗量或費用支出表示, 或用其物理量的百分比表示。非勻速進展橫道圖比擬法。指當(dāng)工作在不同單位時間里的進展速 度不相等時，在用涂黑粗線表示工作實際進度的同時，還要標(biāo)出其對 應(yīng)時刻完成任務(wù)量的累計百分比，并將該百分比與其同時刻計劃完成任務(wù)量的累計百分比相比擬，判斷工作實際進度與計劃進度之間的關(guān) 系。前鋒線比擬法前鋒線比擬法是通過繪制某檢查時刻工程工程實際進度前鋒線， 進行工程實際進度與計劃進度比擬的方法，它主要適用于時標(biāo)網(wǎng)絡(luò)計 劃。所謂前鋒線，是指在原時標(biāo)網(wǎng)絡(luò)計劃上，從檢查時刻的時標(biāo)點出 發(fā)，用點劃線依次將各項工作實際進展位置點連接而成的折

13、線。前鋒 線比擬法就是通過實際進度前鋒線與原進度計劃中各工作箭線交點的 位置來判斷工作實際進度與計劃進度的偏差，進而判定該偏差對后續(xù) 工作及總工期影響程度的一種方法。S形曲線比擬法s形曲線比擬法是將工程的各檢查時間實際完成的工作量在S形曲 線圖上進行實際進度與計劃進度相比擬的一種偏差分析方法。對大多數(shù)工程而言，在其開始實施階段和將要完成的階段，由于 準(zhǔn)備工作及其他配合事項等因素的影響，其進展程度一般都較慢一點, 而在工程實施的中間階段，一切趨于正常，進展程度也稍快一些。通過將工程進度基準(zhǔn)計劃的S形曲線和實際S形曲線繪制在同一 張圖上，可以得到工程實際進度比計劃進度超前或拖后的時間，工程實際進度

14、比計劃進度超額或拖欠的工作量完成情況。另外，還能進行 后續(xù)的進度預(yù)測。香蕉曲線比擬法香蕉曲線是由兩條S形曲線組合而成的閉合曲線。在一個坐標(biāo)上, 繪制一條各工作均按最早開始時間安排進度的S曲線（簡稱ES曲線）， 再繪制一條各工作均按最遲開始時間安排進度的S曲線（簡稱LS曲 線），兩條曲線形成香蕉狀。在工程進度實施過程中，實際進度曲線 應(yīng)當(dāng)落在ES曲線和LS曲線包含的區(qū)域內(nèi)。利用香蕉曲線進行比擬，所獲得的信息和S形曲線基本一致，但 是由于它存在按照最早開始時間的計劃曲線和最遲開始的計劃曲線構(gòu) 成的合理進度區(qū)域，從而使得判斷實際進度是否偏離計劃進度以及對 總工期是否會產(chǎn)生影響更為明確、直觀。列表比擬

15、法當(dāng)工程進度計劃用非時標(biāo)網(wǎng)絡(luò)圖表示時，可以采用列表比擬法進 行實際進度與計劃進度的比擬。這種方法是記錄檢查日期應(yīng)該進行的 工作名稱及其已經(jīng)作業(yè)的時間，然后列表計算有關(guān)時間參數(shù)，并根據(jù) 工作總時差進行實際進度與計劃進度比擬的方法。關(guān)鍵路徑法目錄 TOC o 1-5 h z 一、工程基本情況2 HYPERLINK l bookmark34 o Current Document 二、進度計劃優(yōu)化9 HYPERLINK l bookmark0 o Current Document 三、制定進度計劃的方法13 HYPERLINK l bookmark2 o Current Document 四、工程進度

16、控制的工作成果14 HYPERLINK l bookmark4 o Current Document 五、工程進度控制方法15 HYPERLINK l bookmark8 o Current Document 六、工作定義26 HYPERLINK l bookmark10 o Current Document 七、進度管理過程30 HYPERLINK l bookmark12 o Current Document 八、組織與組織計劃的含義32 HYPERLINK l bookmark14 o Current Document 九、人員吸納34 HYPERLINK l bookmark16 o

17、Current Document 十、工程團隊考核38 HYPERLINK l bookmark18 o Current Document 十一、工程團隊的開展過程43十二、公司簡介46 HYPERLINK l bookmark20 o Current Document 十三、經(jīng)濟收益分析48 HYPERLINK l bookmark22 o Current Document 營業(yè)收入、稅金及附加和增值稅估算表49 HYPERLINK l bookmark24 o Current Document 綜合總本錢費用估算表50 HYPERLINK l bookmark26 o Current Do

18、cument 利潤及利潤分配表52 HYPERLINK l bookmark28 o Current Document 工程投資現(xiàn)金流量表54 HYPERLINK l bookmark30 o Current Document 借款還本付息計劃表57 HYPERLINK l bookmark32 o Current Document 十四、進度計劃方案58工程實施進度計劃一覽表58、工程基本情況通過比擬關(guān)鍵線路的進展情況來確定進度狀態(tài)。關(guān)鍵線路上的差 異將對工程的結(jié)束日期產(chǎn)生直接影響。評估次關(guān)鍵路徑上的工作進展 情況，有助于識別進度風(fēng)險。掙值管理采用進度績效測量指標(biāo)，如進度偏差（SV）和進度績

19、效指數(shù)（SPI）,評價實際進度偏離初始進度基準(zhǔn)的程度。總時差和最早結(jié)束 時間偏差也是評價工程時間績效的基本指標(biāo)。進度控制的重要工作包 括：分析偏離進度基準(zhǔn)的原因與程度，評估這些偏差對未來工作的影 響，確定是否需要采取糾正或預(yù)防措施。例如，非關(guān)鍵線路上的某個 工作發(fā)生較長時間的延誤，可能不會對整體工程進度產(chǎn)生影響；而某 個關(guān)鍵或次關(guān)鍵工作的稍許延誤，卻可能需要立即采取行動。（二）進度調(diào)整的系統(tǒng)過程在工程進度監(jiān)測過程中，一旦發(fā)現(xiàn)實際進度偏離計劃進度，即出 現(xiàn)進度偏差時，必須認(rèn)真分析產(chǎn)生偏差的原因及其對后續(xù)工作及總工 期的影響，并采取合理的、有效的進度計劃調(diào)整措施，確保進度目標(biāo) 的實現(xiàn)。分析產(chǎn)生偏差

20、的主要原因進度拖延是工程工程建設(shè)過程中經(jīng)常發(fā)生的現(xiàn)象。對進度拖延原 因分析可采用因果關(guān)系分析圖、影響因素分析表，工程量、勞動效率比照分析等方法，詳細(xì)分析進度拖延的各種影響因素，及各因素影響量的大小。進度拖延的原因是多方面的，常見的有：工程工程各相關(guān)單位之間的協(xié)調(diào)配合工程工程是一個多專業(yè)、多方面協(xié)調(diào)合作的復(fù)雜過程，如果政府 部門、業(yè)主、咨詢單位、設(shè)計單位、施工單位、物資供應(yīng)單位、貸款 單位、監(jiān)理單位等各單位之間，以及土建、水電、通信、運輸?shù)雀鲗?業(yè)之間沒有形成良好的協(xié)作，必然會影響工程建設(shè)的順利實施。工程變更邊界條件的變化，如設(shè)計變更、設(shè)計錯誤、外界（如政府，上層 機構(gòu)）對工程提出新的要求或限制

21、。當(dāng)工程工程在已施工的局部發(fā)現(xiàn) 一些問題或者由于業(yè)主提出了新的要求而必須進行工程變更時，會影 響設(shè)計工作進度。例如，材料代用、設(shè)備選用的失誤將會導(dǎo)致原有工 程設(shè)計失效而重新進行設(shè)計。風(fēng)險因素風(fēng)險因素包括政治、經(jīng)濟、技術(shù)及自然等方面的各種預(yù)見或不可 預(yù)見因素。政治方面有戰(zhàn)爭、內(nèi)亂、罷工、拒付債務(wù)、制裁等；經(jīng)濟 方面有延遲付款、匯率浮動、換匯控制、通貨膨脹、分包單位違約等; 技術(shù)方面有工程事故、試驗失敗、標(biāo)準(zhǔn)變化等；自然方面有地震、洪 水等。工期及相關(guān)計劃的失誤和管理過程中的失誤計劃工期及進度計劃超出現(xiàn)實可能性；管理過程中的失誤，如計劃部門與實施者之間，總、分包商之間，業(yè)主和承包商之間缺少溝通、

22、工作脫節(jié)等等。分析進度偏差是否影響到其后續(xù)工作和總工期當(dāng)某項工作發(fā)生實際進度偏差時，要分析該進度偏差是否影響到 其后續(xù)工作的進展以及是否影響了總工期，這在實際工作中需要借助 網(wǎng)絡(luò)計劃進行判斷。根據(jù)該項工作是否處于關(guān)鍵線路、其進度偏差是 否超過該項工作的總時差和自由時差來判斷對后續(xù)工作和總工期的影 響。進度計劃調(diào)整進度計劃的調(diào)整措施包括調(diào)整工作的邏輯關(guān)系，增、減工作，調(diào) 整資源的投人，調(diào)整工作的持續(xù)時間等。調(diào)整邏輯關(guān)系當(dāng)工程工程實施中產(chǎn)生的進度偏差影響到總工期，且有關(guān)工作的 邏輯關(guān)系允許改變時，可以改變關(guān)鍵線路和超過計劃工期的非關(guān)鍵線 路上的有關(guān)工作之間的邏輯關(guān)系。在工作面及資源允許的情況下組織

23、 流水作業(yè)是其中的典型方法。增、減工作的調(diào)整方法增、減工作時應(yīng)符合以下規(guī)定：不打亂原網(wǎng)絡(luò)計劃總的邏輯關(guān)系，只對局部邏輯關(guān)系進行調(diào)整。在增減工作后應(yīng)重新計算時間參數(shù)，分析對原網(wǎng)絡(luò)計劃的影響； 當(dāng)對工期有影響時，應(yīng)采取調(diào)整措施，以保證計劃工期不變。調(diào)整資源的投入當(dāng)資源供應(yīng)發(fā)生異常時，應(yīng)采用資源優(yōu)化方法對計劃進行調(diào)整， 或采取應(yīng)急措施，使其對工期的影響最小。調(diào)整工作的持續(xù)時間這種方法通過采取增加資源投入、提高勞動效率等措施來縮短某 些工作的持續(xù)時間，使工程進度加快，以保證按計劃工期完成該工程。 這些被壓縮了持續(xù)時間的工作是位于關(guān)鍵線路和超過計劃工期的非關(guān) 鍵線路上的工作。如果某項工作進度拖延的時間超

24、過其總時差，那么 無論它是否處于關(guān)鍵線路，都將會對后續(xù)工作和總工期產(chǎn)生影響，在 這種情況下，為了減少對總工期的延誤，應(yīng)采取措施縮短關(guān)鍵線路上 后續(xù)工作的持續(xù)時間，并用工期優(yōu)化的方法對原網(wǎng)絡(luò)計劃進行調(diào)整。 其調(diào)整方法視限制條件及其對后續(xù)工作的影響程度的不同而有所區(qū)別, 一般分為以下三種情況：網(wǎng)絡(luò)計劃中某項工作進度拖延的時間已超過其自由時差但未超過其總時差當(dāng)一項工作拖延的時間未超過其自由時差時，這種拖延對后續(xù)工 作沒有任何影響，該項工作仍可正常進行，不需為此再作什么調(diào)整； 當(dāng)一項工作拖延的時間已超過其自由時差時，這種拖延對其后續(xù)工作 必有影響；然而，由于其拖延的時間尚未超過總時差，其后續(xù)工作還 有

25、相應(yīng)的自由時差來彌補這個拖延，所以，它對進度計劃總工期并無 影響，但延誤后續(xù)工作的開始時間會帶來一系列問題和損失，如設(shè)計 工作拖延造成施工延遲，從而產(chǎn)生人員、機具的窩工浪費并由此引起 索賠和合同紅紛。因此，尋求合理的調(diào)整方案，把進度拖延對后續(xù)工 作的影響減少到最低程度，是咨詢工程師的一項重要工作。網(wǎng)絡(luò)計劃中某項工作進度拖延的時間超過其總時差如果網(wǎng)絡(luò)計劃中某項工作進度拖延的時間超過其總時差，那么無論 該工作是否為關(guān)鍵工作，其實際進度都將對后續(xù)工作和總工期產(chǎn)生影 響。此時，進度計劃的調(diào)整方法又可分為以下三種情況：工程總工期不允許拖延如果工程工程必須按照原計劃工期完成，那么只能采取縮短關(guān)鍵線 路上后

26、續(xù)工作持續(xù)時間的方法來到達(dá)調(diào)整計劃的目的。這種方法實質(zhì) 上就是前面所述的工期優(yōu)化方法。工程總工期允許拖延如果工程總工期允許拖延，那么此時只需以實際數(shù)據(jù)取代原計劃數(shù) 據(jù)，并重新繪制實際進度檢查日期之后的簡化網(wǎng)絡(luò)計劃即可工程總工期允許拖延的時間有限如果工程總工期允許拖延，但允許拖延的時間有限。那么當(dāng)實際進 度拖延的時間超過此限制時，也需要對網(wǎng)絡(luò)計劃進行調(diào)整，以滿足要 求。具體的調(diào)整方法是以總工期的限制時間作為規(guī)定工期，對檢查日 期之后尚未實施的網(wǎng)絡(luò)計劃進行工期優(yōu)化，即通過縮短關(guān)鍵線路上后 續(xù)工作持續(xù)時間的方法來使總工期滿足規(guī)定工期的要求。網(wǎng)絡(luò)計劃中某項工作進度超前在建設(shè)工程設(shè)計階段所確定的工期目標(biāo)

27、，往往是綜合考慮了各方 面因素而確定的合理工期。因此，時間上的任何變化，無論是進度拖 延還是超前，都可能造成其他目標(biāo)的失控。如果這項工作超前完成對 后續(xù)工作的協(xié)調(diào)不會帶來什么影響，這時無須對其進行調(diào)整。但當(dāng)該 工作提前完成，會打亂對人、材、物等資源的合理安排，造成協(xié)調(diào)工 作的困難和工程實施費用的增加時，即應(yīng)通過減少資源投入量或改變 資源分配的方法對其進度進行調(diào)整，使其進度減慢，以使不利影響減 少到最低程度。（三）工程管理軟件工程管理軟件能夠跟蹤和比擬計劃日期和實際日期的完成程度，預(yù)測實際的或潛在的進度變更的后果，因此是進度計劃控制的有力工 具。六、工作定義工作定義，就是對工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）

28、中規(guī)定的可交付成果或半 成品的產(chǎn)生所必須進行的具體工作（活動或作業(yè)）進行定義，并形成 相應(yīng)的文件，包括：工作清單和工作分解結(jié)構(gòu)的更新。在工程工程中，工作具有層次性，且工作的范圍可大可小，需根 據(jù)具體情況和需要來確定。例如：挖土、墊層、磚基礎(chǔ)、回填土各是 一項工作，也可以把上述四項工作綜合為一項基礎(chǔ)工程。（一）工作定義的依據(jù)進度管理計劃進度管理計劃規(guī)定了管理工作所需的詳細(xì)程度。工程范圍說明書在工作定義過程中，應(yīng)明確考慮范圍說明書中的工程交付成果、 限制性條件和假設(shè)等。工程交付成果是各層次子產(chǎn)品的總和，當(dāng)交付 成果均達(dá)成后，標(biāo)志著工程的完成。限制性條件是指限制工程團隊進 行選擇的因素，比方因管理或

29、合同要求的里程碑事件的強制完成事件。假設(shè)是指在工程管理中被當(dāng)成真實的、現(xiàn)實的或確定的因素來使用的 條件，比方每周的工作時間或工程實施年限。工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）范圍管理中做出的WBS是工作定義的基本依據(jù)。WBS通過子單元來 表達(dá)主單元，每一工作的編碼都是唯一的，因此十清楚確。任何工作 工程都可通過計算其下層工作的本錢、進度得到該工作的本錢和進度。 由于WBS是從粗到細(xì)、分層劃分的樹狀結(jié)構(gòu)，因此根據(jù)WBS可以列出 不同粗細(xì)程度的工作清單。環(huán)境因素影響工作定義的環(huán)境因素包括組織文化和結(jié)構(gòu)、商業(yè)數(shù)據(jù)庫中發(fā) 布的商業(yè)信息以及工程管理信息系統(tǒng)等。過去開展類似工程的各種歷 史信息對于工作定義也具有重要的指

30、導(dǎo)和參考作用。組織過程資產(chǎn)影響工作定義的組織過程資產(chǎn)包括現(xiàn)有的、正式和非正式的、與 工作規(guī)劃相關(guān)的政策、程序和指南，經(jīng)驗教訓(xùn)知識庫，標(biāo)準(zhǔn)化流程以 及來自以往工程的、包含標(biāo)準(zhǔn)工作清單或局部工作清單的模板等。（二）工作定義的方法分解法分解技術(shù)是在工程工作分解結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，將工程工作按照一定 的層次結(jié)構(gòu)逐步分解為更小的、更具體的和更容易控制的許多具體的 工程工作，從而找出完成工程目標(biāo)所需的所有工作的技術(shù)。模板法所謂模板法是指借用歷史資料，參照過去的樣板。已完成的類似 工程的工作清單或其一局部往往可以作為一個新工程工作清單的模板。 模板中相關(guān)工作的屬性信息包括了資源技術(shù)清單、工作時間、風(fēng)險、 預(yù)期交付

31、成果以及其他描述信息。利用這些類似的清單作為樣板，可 以大大加快工作分解的進程。滾動式規(guī)劃隨著工作的不斷分解，工程范圍所包括的內(nèi)容更加詳細(xì)。滾動式 規(guī)劃是一種迭代式、漸進明細(xì)的規(guī)劃技術(shù)，即詳細(xì)規(guī)劃近期要完成的 工作，同時在較高層級上粗略規(guī)劃遠(yuǎn)期工作。因此，在工程生命周期 的不同階段，工作的詳細(xì)程度會有所不同。在早期的戰(zhàn)略規(guī)劃階段， 信息尚不明確，工作只能分解到的詳細(xì)水平，而隨著了解到更多 的信息，近期即將實施的工作就可以分解為更加具體的工作。專家判斷在制定詳細(xì)工程范圍說明書、工作分解結(jié)構(gòu)和工程進度計劃方面 具有經(jīng)驗和技能的工程團隊成員或其他專家，可以為工作定義提供專 業(yè)知識。（三）工作定義的成

32、果工作清單工作清單必須包括工程中將要進行的所有工作，以利于確保工作 清單的完整，但同時又不包括任何本工程范圍之外的不必要的工作。 與工作分解結(jié)構(gòu)類似，工作清單應(yīng)該包括對每項工作的說明，這樣才 能使工程團隊成員知道如何完成該項工作。工作屬性工作屬性是指每項工作所具有的多重屬性，用來擴充對工作的描 述。工作屬性隨時間演進。在工程初始階段，工作屬性包括工作標(biāo)識、 WBS標(biāo)識和工作標(biāo)簽或名稱；在工作屬性編制完成時，包括工作編碼、 工作描述、緊前工作、緊后工作、邏輯關(guān)系、提前量與滯后量、資源 需求、強制日期、制約因素和假設(shè)條件。工作屬性可用于分配工作的 負(fù)責(zé)人、確定開展工作的地區(qū)或地點、編制開展工作的工

33、程日歷以及 明確工作類型，如支持型工作、獨立型工作和依附型工作。工作屬性（一）工程承辦單位名稱XX投資管理公司（二）工程聯(lián)系人高XX（三）工程建設(shè)單位概況公司秉承“老實、信用、謹(jǐn)慎、有效”的信托理念，將“誠信為 本、合規(guī)經(jīng)營”作為企業(yè)的核心理念，不斷提升公司資產(chǎn)管理能力和 風(fēng)險控制能力。面對宏觀經(jīng)濟增速放緩、結(jié)構(gòu)調(diào)整的新常態(tài)，公司在企業(yè)法人治 理機構(gòu)、企業(yè)文化、質(zhì)量管理體系等方面著力探索，提升企業(yè)綜合實 力，配合產(chǎn)業(yè)供給側(cè)結(jié)構(gòu)改革。同時，公司注重履行社會責(zé)任所帶來 的開展機遇，積極踐行“責(zé)任、人本、和諧、感恩”的核心價值觀。 多年來，公司一直堅持堅持以誠信經(jīng)營來贏得信任。當(dāng)前，國內(nèi)外經(jīng)濟開展形

34、勢依然錯綜復(fù)雜。從國際看，世界經(jīng)濟 深度調(diào)整、復(fù)蘇乏力，外部環(huán)境的不穩(wěn)定不確定因素增加，中小企業(yè) 外貿(mào)形勢依然嚴(yán)峻，出口增長放緩。從國內(nèi)看，開展階段的轉(zhuǎn)變使經(jīng) 濟開展進入新常態(tài)，經(jīng)濟增速從高速增長轉(zhuǎn)向中高速增長，經(jīng)濟增長 方式從規(guī)模速度型粗放增長轉(zhuǎn)向質(zhì)量效率型集約增長，經(jīng)濟增長動力 從物質(zhì)要素投入為主轉(zhuǎn)向創(chuàng)新驅(qū)動為主。新常態(tài)對經(jīng)濟開展帶來新挑還可用于編制進度計劃，進行工作的選擇、排序和分類。應(yīng)用的領(lǐng)域 不同，屬性的數(shù)量也不同。里程碑清單里程碑是工程中的重要時點或事件。里程碑清單列出了所有工程 里程碑，并說明每個里程碑是強制性的（如合同要求的）還是選擇性 的（如根據(jù)歷史信息確定的）。里程碑與常規(guī)

35、的進度工作類似，有相 同的結(jié)構(gòu)和屬性，但是里程碑的持續(xù)時間為零，因為里程碑代表的是 一個時間點。修正的工作分解結(jié)構(gòu)利用工作分解結(jié)構(gòu)確定為產(chǎn)生工程可交付成果而必須進行的具體 工作時，工程團隊成員可能發(fā)現(xiàn)需要附加一些可交付成果或重新編寫 可交付成果說明，增加某一工作或?qū)δ骋还ぷ鬟M行細(xì)化，形成新的工 作分解結(jié)構(gòu)。七、進度管理過程進度管理包括為確保工程按期完成所必須的所有過程，包括規(guī)劃 進度管理、工作定義、工作順序安排、工作資源估算、工作時間估算、 進度計劃制定和進度控制等。（一）規(guī)劃進度管理規(guī)劃進度管理是為規(guī)劃、編制、執(zhí)行和控制工程進度而制定政策、 程序和文檔的過程。其主要目的是，為如何在整個工程過

36、程中管理項 目進度提供指南和方向。（二）工作定義確定為產(chǎn)生工程可交付成果而必須進行的具體工作。（三）工作順序安排確定各項工作之間的邏輯關(guān)系，并形成文件（圖、表、文字資料 等）。（四）工作資源估算估算執(zhí)行各項工作所需材料、人員和設(shè)備等資源的種類和數(shù)量。（五）工作時間估算估算完成各項工作所需要的工作時間。（六）進度計劃制定分析工作順序、工作時間、資源需求，以及進度制約因素，從而 制定工程進度計劃。（七）進度控制監(jiān)督工程工作狀態(tài)，將計劃執(zhí)行效果與計劃進行比擬，找出偏差, 分析偏差原因，采取相應(yīng)糾偏措施，控制進度計劃的變更，調(diào)整后續(xù) 工作計劃，保證進度計劃目標(biāo)的實現(xiàn)。雖然這些過程相互獨立，相互之間有明

37、確的界面，但是對于一些 小工程，工作順序安排、工作時間估算以及進度計劃制定，由于彼此 之間聯(lián)系緊密，常常被看成一個過程，但每一過程所使用的方法不同, 所以本書還是把它們當(dāng)作不同的過程來介紹。八、組織與組織計劃的含義（一）工程組織通常認(rèn)為工程管理組織具有兩個方面的含義：一是作為名詞概念 的工程工程的組織結(jié)構(gòu)形式，即按照一定的體制、部門設(shè)置、層次劃 分及職責(zé)分工而構(gòu)成的有機體；二是作為動詞概念的組織管理過程， 即為到達(dá)一定目標(biāo)，運用組織所賦予的權(quán)力，對所需的資源進行合理 配置，以有效地實現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。組織的關(guān)鍵不在于同一個建筑 內(nèi)辦公、或一套政策和程序，其核心是組織內(nèi)成員之間，成員與職責(zé)、 任

38、務(wù)，成員與資源之間的關(guān)系。工程工程管理組織可以是一個公司，也可以是一個專業(yè)工程部，還可能是為完成某一工程而成立起來的工程團隊。（二）工程組織計劃工程團隊組織計劃是指為保證工程工程的良好開展，對工程團隊有關(guān)人員職位與責(zé)任的設(shè)置構(gòu)架。對于大多數(shù)工程來說，工程團隊組 織計劃可能很早就開始了，甚至提前與業(yè)主進行了溝通。但為保證整 個工程的持續(xù)力，對工程團隊組織計劃應(yīng)進行定期審查，如果開始制 定的計劃不再適合工程的開展，就應(yīng)及時對其進行適當(dāng)?shù)男薷?。（三）工程組織的作用一個優(yōu)良的組織其基本作用是防止組織內(nèi)個體力量的相互抵消，尋求個體力量匯聚和放大的效應(yīng)。工程管理組織的作用從不同的角度分析可以有不同的認(rèn)識。

39、從組 織與工程目標(biāo)關(guān)系的角度看，工程管理組織的根本作用是通過組織活 動，匯聚和放大工程組織內(nèi)成員的力量，保證工程目標(biāo)的實現(xiàn)。主要 表達(dá)在以下幾個方面：合理的管理組織可以提高工程團隊的工作效率。管理組織的合理確定，有利于工程目標(biāo)的分解與完成。合理的工程組織可以優(yōu)化資源配置，防止資源浪費。良好的工程組織工作有利于平衡工程組織的穩(wěn)定與調(diào)整?？茖W(xué)合理的工程組織工作有利于工程內(nèi)外關(guān)系的協(xié)調(diào)。（四）影響工程組織的因素對工程工程組織的影響因素包括影響工程組織結(jié)構(gòu)形式的形成和 影響工程組織管理過程兩方面。其影響因素表現(xiàn)為社會因素和工程所 在組織內(nèi)部因素。（三）社會因素國際通行的工程管理方法與慣例。國家經(jīng)濟管理

40、環(huán)境和與工程相關(guān)的管理制度。工程規(guī)模與工程技術(shù)復(fù)雜性。工程的經(jīng)濟合同關(guān)系與形式。工程管理的范圍以及工程工作的種類、規(guī)模、性質(zhì)和影響力。（四）組織內(nèi)部的因素上級組織的管理模式與制度。公司與工程管理目標(biāo)。上級組織領(lǐng)導(dǎo)層及各部門之間的運作方式。組織領(lǐng)導(dǎo)及成員的素質(zhì)。九、人員吸納（一）人員吸納的依據(jù)人員吸納的依據(jù)主要有以下幾方面：（1）人員配備計劃。人員配備計劃在前文已做了介紹。（2）可吸納人力資源情況。主要包括:以前的經(jīng)驗一一這些個人或小組是否做過類似或相關(guān)的工程？如果做過，那么做得怎樣？個人興趣一一這些個人或小組對這一工程中的工作是否有興趣？個人特點一一這些個人或小組是否可能組成工程團隊并一起很好

41、 地工作？可得到的程度一一在必要的時間段內(nèi)，最希望得到的個人或小組 是否可以得到？（3）招聘慣例。任何一個組織，包括工程都可能有自己的獲取人 員的政策、規(guī)定和程序。這些存在的政策、規(guī)定與程序是人員獲取過 程中應(yīng)當(dāng)遵守和考慮的。比方對學(xué)歷的要求、對專業(yè)技術(shù)偏重程度等, 這些要求往往成為一種慣例，對人員獲取進程產(chǎn)生約束。（二）人員吸納的工作內(nèi)容人員吸納是指得到工程需要的人力資源（包括個人或小組），并 將其安排到工程工作中的過程。在大多數(shù)情況下，最好的資源可能往 往是不可得到的。因而，工程管理團隊在人員獲取方面的工作重點是 必須確?？傻玫降馁Y源能滿足工程的需要。人員來源分析。工程團隊的成員不一定是工

42、程所在公司的人員， 由于工程的不同特點及需要，工程成員完全來自本部門或公司往往很 難滿足工程要求。事實上，對于工程工程而言，相當(dāng)多的團隊成員可 能來自公司外部。因此在考慮工程團隊成員時，除特殊情況要求工程 團隊成員必須全部由公司或部門內(nèi)人員組成外，正常情況下，應(yīng)首先 以工程需求和工程進度與質(zhì)量來考慮工程團隊人員的組成。在工程工程的人力資源中，重要崗位的管理人員，特別是工程經(jīng) 理往往來自工程單位內(nèi)部。一局部成員由外部專家組成，這些專家來 自咨詢單位的專家?guī)熘?。使用現(xiàn)有的內(nèi)部人員與使用外部專家從工程本身的工作階段來看, 使用內(nèi)部人員可以減少公司總本錢費用的支出，因為內(nèi)部人員的本錢 費用對于工程來說

43、可能已經(jīng)是“漂浮本錢”，無論其是否參加工程的 工作，這局部費用都要投入，而外部聘請專家那么需另付報酬。如果項 目費用核算是完全獨立的，從工程的角度看，內(nèi)部人員參加工程團隊 那么不一定會降低本錢費用，需將兩者加以比擬才能確定。人員吸納的實施。在對工程團隊人員的需求與可能來源分析的基 礎(chǔ)上，工程經(jīng)理應(yīng)根據(jù)團隊成員具體不同來源情況，以不同的方式進 行人員獲取工作。對工程團隊所需的人員進行排隊比照，在質(zhì)量同等或相近的情況下，以費用低者為先；在費用相同或相近的情況下，以質(zhì)量為先。按排隊順序與候選人進行接觸，將其參加工程的工作內(nèi)容、時間、費用等情況與候選人商談，了解其參加工程工作的可能性，作出取舍。團隊成

44、員確實定。經(jīng)過前面的工作，工程人力資源的吸納階段主 要取得了兩個成果：1）工程人員的安排。當(dāng)人員已經(jīng)穩(wěn)妥地安排到項 目工作中時，工程的人員配備就算完成。根據(jù)工程的需要，工程人員 可以是全日工作，也可能是業(yè)余兼職，或兼而有之。2）工程團隊名錄。 工程團隊名錄要包括所有工程團隊成員和其他關(guān)鍵工程參與人。根據(jù) 工程的需要，這個名錄可以是正式的或非正式的，可以是簡明的或詳 細(xì)的。（三）人員吸納的基本方法預(yù)安排。在一些情況下，人員可能被預(yù)先安排好了。這種情形常 發(fā)生在下述情況中：1）工程是一個競爭性建議的結(jié)果，特別的人員已 作為建議書的一局部被確定了。2）工程是一個內(nèi)部服務(wù)工程，人員安 排在工程的有關(guān)批

45、準(zhǔn)文件中已被確定。3）工程委托方對工程人員有特 殊要求，工程團隊的一些特別人員必須按委托方要求來安排。商談。在大多數(shù)工程中，工程團隊的人員吸納必須通過商談來解 決。1）同公司內(nèi)職能部門的負(fù)責(zé)人商談，以確保工程能在必要的時間 段內(nèi)得到合適的熟練人員；2）對于稀缺專業(yè)或?qū)I(yè)性很強的人力資源, 在組成工程組織時有時需要同其他工程團隊商談。3）選拔作為一種特 殊的商談形式，在工程團隊人員安排時也可能會被采用。選拔可以是 部門內(nèi)部，也可以是公司內(nèi)部。選拔的優(yōu)點是本錢低、易控制、情況 好掌握；缺點是易受行政、人際關(guān)系等的干擾，來源范圍可能相對窄 一些。招聘。對于一個工程來說，招聘可用于取得特殊個人或組織提

46、供 的服務(wù)。工程組織為完成工程而臨時缺少某類人員時也會采用招聘的 方式。例如，工程決策時沒有雇用這類專業(yè)的全日制人員，或所有的 適宜人員都被安排滿足其他工程需要了，或由于其他一些情況。招聘可以是全社會招聘，也可以是內(nèi)部招聘，其好處在于資源來 源廣，可供選擇的余地大；缺點是本錢高，需解決的相關(guān)問題可能比 較多，特別是外部招聘。十、工程團隊考核（一）考核的作用對團隊成員進行考核是工程經(jīng)理加強團隊管理的重要方法之一。其主要作用有：.有利于加強成員的團隊意識。團隊作為集體必須有其自己的行 為準(zhǔn)那么與規(guī)章制度。在團隊成員考核的內(nèi)容中有一方面就是考核團隊 成員對團隊規(guī)定的執(zhí)行情況；通過這方面的考核提醒每一

47、個被考核人:“你是這個團隊的成員，你的行為要對團隊負(fù)責(zé)“，從命強化成員的 團隊意識。.時刻提醒團隊成員要完成的任務(wù)。通過整個團隊及每個團隊成 員任務(wù)完成情況的考核，提醒團隊成員任務(wù)在身，要抓緊工作，保證 工作進度與工作質(zhì)量的完成。調(diào)動成員積極性?？己说某尚е痪褪?會產(chǎn)生激勵效果，使團隊成員之間有競爭感和壓力感。同時，考核的 結(jié)果又是獎懲的重要依據(jù)，獎勵先進，鞭策后進，進一步提高團隊成 員奮進的積極性。.提高成員工作效率?？己藭偈箞F隊成員科學(xué)安排自己的工作, 克服工作中的困難，合理地解決工作中的問題，提高工作效率。.保證工程目標(biāo)的實現(xiàn)。對團隊成員的考核是保證工程按進度計 劃和工作質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)完成

48、工作任務(wù)的重要途徑，是保證工程目標(biāo)實現(xiàn)的 有效手段。（二）考核的內(nèi)容對工程團隊成員考核的內(nèi)容主要有工作效率、工作紀(jì)律、工作質(zhì) 量、工作本錢四個方面。工作效率。工作效率考核主要是考核成員在規(guī)定的時間內(nèi)完成工 作任務(wù)的情況，考核的主要目的是為了保證工程進度計劃的順利完成。戰(zhàn)，企業(yè)遇到的困難和問題尤為突出。面對國際國內(nèi)經(jīng)濟開展新環(huán)境, 公司依然面臨著較大的經(jīng)營壓力，資本、土地等要素本錢持續(xù)維持高 位。公司開展面臨挑戰(zhàn)的同時，也面臨著重大機遇。隨著改革的深化, 新型工業(yè)化、城鎮(zhèn)化、信息化、農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化的推進，以及“群眾創(chuàng)業(yè)、 萬眾創(chuàng)新”、中國制造2025、“互聯(lián)網(wǎng)+ ”、“一帶一路”等重大 戰(zhàn)略舉措的加

49、速實施，企業(yè)開展基本面向好的勢頭更加鞏固。公司將 把握國內(nèi)外開展形勢，利用好國際國內(nèi)兩個市場、兩種資源，抓住發(fā) 展機遇，轉(zhuǎn)變開展方式，提高開展質(zhì)量，依靠創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新開辟開展新路 徑，贏得開展主動權(quán)，實現(xiàn)開展新突破。經(jīng)過多年的開展，公司擁有雄厚的技術(shù)實力，豐富的生產(chǎn)經(jīng)營管 理經(jīng)驗和可靠的產(chǎn)品質(zhì)量保證體系，綜合實力進一步增強。公司將繼 續(xù)提升供應(yīng)鏈構(gòu)建與管理、新技術(shù)新工藝新材料應(yīng)用研發(fā)。集團成立 至今，始終堅持以人為本、質(zhì)量第一、自主創(chuàng)新、持續(xù)改進，以技術(shù) 領(lǐng)先求開展的方針。（四）工程實施的可行性1、符合我國相關(guān)產(chǎn)業(yè)政策和開展規(guī)劃近年來，我國為推進產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型升級，先后出臺了多項開展規(guī) 劃或產(chǎn)業(yè)政策支

50、持行業(yè)開展。政策的出臺鼓勵行業(yè)開展新材料、新工工作紀(jì)律。工作紀(jì)律考核主要是考核成員遵守團隊工作紀(jì)律的情況，其主要目的是為團隊工作任務(wù)的完成提供保障。同時，保證團隊 良好的精神面貌與工作熱情，促進團隊精神的形成。工作質(zhì)量。工作質(zhì)量考核主要是為保證工程工作質(zhì)量目標(biāo)的良好 完成。通過平時的質(zhì)量考核，消除和糾正工程工作質(zhì)量方面的問題， 防止由于平時工作質(zhì)量的疏忽而影響工程的整體質(zhì)量。工作本錢。工作本錢考核的主要目的是為了促使成員盡量降低費 用支出，保證工程盡可能在規(guī)定的費用預(yù)算計劃內(nèi)完成工程工作，以 保證工程預(yù)期經(jīng)濟效益的實現(xiàn)。在實際應(yīng)用中，以上考核內(nèi)容應(yīng)視工程情況，而各有側(cè)重，不可 千篇一律。（三）

51、考核方式對團隊成員考核的方式有很多，在實際工程工程管理中通常采用 以下方面：.任務(wù)跟蹤。每個工程都有自己的進度計劃，在某一時刻每個團 隊成員應(yīng)完成哪些任務(wù)、團隊工程進展應(yīng)到達(dá)哪一階段，工程經(jīng)理要 經(jīng)常進行進度跟蹤，以便掌握動態(tài)，發(fā)現(xiàn)問題及時調(diào)整。在進行進度 跟蹤的同時，還要進行質(zhì)量跟蹤與費用跟蹤，即對完成的每一項工作任務(wù)進行質(zhì)量與費用的了解與檢查，將其與工作要求和費用預(yù)算進行 比擬。具體方法可采用橫道圖、網(wǎng)絡(luò)圖等技術(shù)手段。.平時抽查。在每一工程階段，工程經(jīng)理還要注意對工程情況的 抽查，主要是進度、質(zhì)量及工作紀(jì)律等，以掌握第一手情況。抽查可 采取詢問、現(xiàn)場觀看等方式。如果工程的工作周期較長，工程

52、經(jīng)理的 平時抽查就格外重要。在實際工作中，進行抽查時要注意以下幾個問 題：與其他工作結(jié)合進行。如情況碰頭會，工作總結(jié)會等。尊重 被抽查人。頻率要適度，要因人而宜、因事而宜。.階段總結(jié)匯報。階段總結(jié)匯報是催促工程成員或子部門將工程 一段時期的工作成果全面認(rèn)真地進行總結(jié)分析的一種方法，既可使各 部門發(fā)現(xiàn)問題、總結(jié)經(jīng)驗，又可通過相互交流使大家取長補短、相互 促進。具體操作時，要注意防止形式主義，講究實效，事先要做好準(zhǔn) 備工作。.征求客戶意見。這是一種考核控制的有效方法。工程團隊的工 作目的就是為了完成好顧客的委托任務(wù)，工程團隊的工作質(zhì)量最后必 須經(jīng)受得起委托方的檢驗。因此，經(jīng)常與客戶進行有效的溝通，

53、可以 從另一個角度了解成員的工作情況，征求客戶對工程的意見是保證項 目根本目標(biāo)實現(xiàn)的重要手段。要注意不要只是形式上的征求意見，要有具體內(nèi)容和誠意；同時也要注意征求意見的時間性，不可過于頻繁, 以免產(chǎn)生副作用。.問題征詢。問題征詢是指征求第三方對工程團隊的意見，從中 發(fā)現(xiàn)問題。工程團隊的外部有許多工程相關(guān)人，如公司職能部門、公 司高層等。有些問題工程經(jīng)理在團隊內(nèi)部可能無法看到，或看不清楚, 但第三方從客觀的角度就會比擬清晰。經(jīng)常征詢他們對工程團隊的意 見對工程經(jīng)理更好地把握團隊、控制工程進展會有很大的益處。.成員互評。工程團隊成員之間相互評價是了解工程成員工作狀 況的一種方式。其優(yōu)點是可以從多方

54、面、多角度了解工程團隊成員的 情況，特別是平時不易了解到的情況。但這種方式也有許多缺乏，如 果處理不好，容易造成成員之間為個人利益而達(dá)成私下互相吹捧的默 契，或相互攻擊，影峋團隊精神，而且有時評價意見也不一定真實和 符合客觀實際。（四）考核的管理.考核結(jié)果的分析。對考核結(jié)果要進行客觀認(rèn)真的分析，考核結(jié) 果有的真實，但有的虛假，要注意鑒別。對發(fā)現(xiàn)的問題要及時找出產(chǎn) 生問題的原因，并采取適當(dāng)?shù)拇胧┻M行應(yīng)對。.考核分析結(jié)果的記錄?？己说慕Y(jié)果應(yīng)及時記錄在案，將分析結(jié)論與采取的措施進行記載，以便將來進行分析比照。.結(jié)果的反應(yīng)與工作調(diào)整?？己说慕Y(jié)果要通過恰當(dāng)?shù)姆绞脚c被考 核人見面，以利于其工作的改進和提高

55、。對考核結(jié)果證明確實不適合 原工作安排的團隊成員，要及時進行調(diào)整，以保證工程目標(biāo)的實現(xiàn)。.結(jié)果的使用。一個好的工程經(jīng)理應(yīng)注意積累自己負(fù)責(zé)的每個項 目的團隊成員的考核情況，發(fā)現(xiàn)總結(jié)其特點和長短之處，以便從中發(fā) 現(xiàn)與篩選出適合自己未來工作需要的團隊候選人。十一、工程團隊的開展過程工程團隊的形成開展需要經(jīng)歷一個過程，有一定生命周期，這個 周期對有的工程來說可能時間很長，有的工程那么可能很短。但總體來 說，都要經(jīng)過形成、磨合、規(guī)范、表現(xiàn)與休整幾個階段。（一）形成階段團隊的形成階段主要是組建團隊的過程。在這一過程中，主要是 依靠工程經(jīng)理來指導(dǎo)和構(gòu)建團隊。團隊形成的基礎(chǔ)有兩種：一是以整 個運行的組織為基礎(chǔ)

56、，即一個組織構(gòu)成一個團隊的基礎(chǔ)框架，團隊的 目標(biāo)為組織的目標(biāo)，團隊的成員為組織的全體成員；二是在組織內(nèi)的 一個有限范圍內(nèi)，為完成某一特定任務(wù)或為一個共同目標(biāo)組成的團隊。 在工程管理中，這兩種團隊的形式都會出現(xiàn)。構(gòu)建工程團隊一般的過程在工程經(jīng)理的工作程序中已做了介紹，這里需要強調(diào)的是除前面提到的內(nèi)容外，在構(gòu)建工程團隊時還要注意 建立起團隊與外部的聯(lián)系，包括團隊與其上一級或所在組織的聯(lián)系方 式和渠道、與客戶的聯(lián)系方式和渠道，同時明確團隊的權(quán)限等。(二)磨合階段磨合階段是團隊從組建到規(guī)范階段的過渡過程。在這一過程中， 團隊成員之間、成員與內(nèi)外環(huán)境之間、團隊與所在組織、上級、客戶 之間都要進行一段時間

57、的磨合。(1)成員與成員之間的磨合。由于成員之間文化、教育、家庭、專 業(yè)等各方面的背景和特點不同，使之觀念、立場、方法和行為等都會有各種 差異。在工作初期成員相互之間可能會出現(xiàn)不同程度和不同形式的沖 突。(2)成員與內(nèi)外環(huán)境之間的磨合。成員與環(huán)境之間的磨合包括成員 對具體任務(wù)的熟悉和專業(yè)技術(shù)的掌握與運用，成員對團隊管理與工作 制度的適應(yīng)與接受，成員與整個團隊的融合及與其他部門關(guān)系的重新 調(diào)整。(3)團隊與其所在組織、上級和客戶之間的磨合。一個新的團隊與 其所在組織會有一個觀察、評價與調(diào)整的過程。兩者之間的關(guān)系有一 個銜接、建立、調(diào)整、接受、確認(rèn)的過程，同樣對于其上級和其客戶 來說也有一個類似的

58、過程。在以上的磨合階段中，可能有的團隊成員因不適應(yīng)而退出團隊，為此，團隊要進行重新調(diào)整與補充。在實際工作中應(yīng)盡可能縮短磨合 時間，以便使團隊早日形成合力。(三)規(guī)范階段經(jīng)過磨合階段，團隊的工作開始進入有序化狀態(tài)，團隊的各項規(guī) 那么經(jīng)過建立、補充與完善，成員之間經(jīng)過認(rèn)識、了解與相互定位，形 成了自己的團隊文化、新的工作規(guī)范，培養(yǎng)了初步的團隊精神。這一階段的團隊建設(shè)要注意以下幾點：(1)團隊工作規(guī)那么的調(diào)整與完善。工作規(guī)那么要在使工作高效率完成、 工作規(guī)范合情合理、成員樂于接受之間尋找最正確的平衡點。(2)團隊價值取向的倡導(dǎo)，創(chuàng)立共同的價值觀。(3)團隊文化的培養(yǎng)。注意鼓勵團隊成員個性的發(fā)揮，為個

59、人成長 創(chuàng)造條件。(4)團隊精神的奠定。團隊成員相互信任、互相幫助、盡職盡責(zé)。(四)表現(xiàn)階段經(jīng)過上述三個階段，團隊進入了表現(xiàn)階段，這是團隊最好狀態(tài)的 時期。團隊成員彼此高度信任、相互默契，工作效率有大的提高，工 作效果明顯，這時團隊已比擬成熟。需要注意的問題有：（1）牢記團隊的目標(biāo)與工作任務(wù)。不能單純 為團隊的建設(shè)而忘記了團隊的組建目的。要時刻記住，團隊是為工程 服務(wù)的。（2）警惕出現(xiàn)一種情況，即有的團隊在經(jīng)過前三個階段后， 在第四階段很可能并沒有形成高效的團隊狀態(tài)，團隊成員之間迫于工 作規(guī)范的要求與管理者權(quán)威而出現(xiàn)一些成熟的假象，使團隊沒有到達(dá) 最正確狀態(tài)，無法完成預(yù)期的目標(biāo)。（五）休整階段

60、休整階段包括休止與整頓兩個方面的內(nèi)容。團隊休止是指團隊經(jīng)過一段時期的工作，任務(wù)即將結(jié)束，這時團 隊將面臨著總結(jié)、表彰等工作，所有這些暗示著團隊前一時期的工作 已經(jīng)基本結(jié)束。團隊可能面臨馬上解散的狀況，團隊成員要為自己的 下一步工作進行考慮。團隊整頓是指在團隊的原工作任務(wù)結(jié)束后，團隊也可能準(zhǔn)備接受 新的任務(wù)。為此，團隊要進行調(diào)整和整頓，包括工作作風(fēng)、工作規(guī)范、 人員結(jié)構(gòu)等各方面。如果這種調(diào)整比擬大，實際上是構(gòu)建一個新的團 隊。十二、公司簡介（一）公司基本信息1、公司名稱：XX投資管理公司2、法定代表人：高xx3、注冊資本：1020萬元4、統(tǒng)一社會信用 代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關(guān)